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Universidad Nacional de Tres de Febrero
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Liderazgo, Estrategia y Poder

Unidad 5: La Poltica y el poder
Concepto. Definicin. Bases de sustento. El manejo del Poder en Organizaciones
Complejas y su entorno. Elementos bsicos y modelos de los juegos del Poder. Los
agentes de Influencia. Las visiones. Fuentes del Poder.
Tema 1. Concepto y Definicin
Toda investigacin y todo tratado de ciencias humanas y sociales sobre el poder deberan
concluir con un reconocimiento de la complejidad y la contingencia de los fenmenos
del poder en las organizaciones y, por tanto, de la dificultad de captar, por medio de una
e incluso de varias disciplinas, sus mltiples factores: psicolgicos, sociolgicos, psicosociolgicos, econmicos, polticos..., etc.
Esta es la conclusin que se impone a nuestra visin del concepto de poder, en una poca en que est
de moda emitir sobre el poder, en cualquier ocasin, opiniones definitivas; hemos preferido, confiar esta
conclusin a cada uno de Uds. As podrn apreciar de manera introductoria la complejidad y el alcance
necesariamente limitado del contenido de esta unidad.
A pesar de los preconceptos que rodean a la nocin de Poder, debido a los malos usos que de l se han
hecho a lo largo de la historia, el poder en s, no es bueno ni malo. Se trata de un aspecto ineludible
de la condicin y comunicacin humana, y deja sentir su influencia en todos los aspectos de
nuestras vidas, en las relaciones sexuales, en los puestos de trabajo, en los automviles que
conducimos, en los programas de televisin que vemos, en las esperanzas que perseguimos, en
definitiva influencia todas las actividades de las relaciones humanas y su entorno. Somos producto de
las relaciones de poder, en una medida mucho mayor de lo que realmente imaginamos.
La aparicin del nuevo sistema de relaciones denominado globalizacin , con sus nuevas formas de
creacin de riqueza y pobreza min todos y cada uno de los antiguos pilares del poder y, en ltimo
trmino transform la vida de cada uno de nosotros, la vida familiar, las empresas, la poltica, los
Estado Nacin, y esencialmente la estructura del poder mundial. Estamos probablemente ante uno
de los cambios ms profundos del poder en la historia de la humanidad.
Sin embargo el poder sigue siendo uno de los conceptos menos comprendidos desde la
teora por sus complejidades multidisciplinarias y su dinmica en el correr de los tiempos,
aunque algunas de sus variables permanezcan intactas, pero para el comn de la gente
| Liderazgo, Estrategia y Poder

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parece no haber problema en la interpretacin del concepto de poder dado que asumen sin
dudas el significado de tener poder y de identificar quin lo ostenta.
Definicin
Bsicamente, el poder es una consecuencia de un tipo de interrelacin personal entre
dos o ms personas en las que se afecta el comportamiento de los otros de acuerdo a
objetivos, medios y alcances.
Del amplio espectro del anlisis del poder, nos enfocaremos en el estudio del poder en el seno de
las organizaciones y su entorno, no para buscar definiciones exactas sino por el contrario para saber
quin lo ostenta; cuando, como y porque lo ejerce. Si queremos modificar o mejorar el
funcionamiento de nuestras organizaciones y por ende de nuestras instituciones debemos conseguir el
control sobre ellas tanto desde el interior como desde el exterior para garantizar de que acten de
acuerdo con nuestros intereses, y para ello debemos ejercer y comprender las complejas relaciones de
poder que las rodean y afectan su comportamiento.
Ms all de las abstracciones del estudio del significado de poder, y del anlisis del comportamiento
individual respecto del mismo, deberemos tambin enfocarnos en cuales son los elementos bsicos de
los juegos del poder en las organizaciones, quienes son sus jugadores, la identificacin de los
agentes de influencia internos o externos a la organizacin y sus sistemas de influencia y objetivos.
Por lo tanto, hay que advertir que, para aportar algunos elementos psicosociolgicos a la
comprensin de los fenmenos de poder en las organizaciones, invadiremos un poco el
campo de la psicologa y un mucho el de la sociologa. Ello demuestra, una vez ms la
ausencia de fronteras precisas entre la psicosociologa y las disciplinas mencionadas,
cuando se investiga un trozo de vida concreto como es funcionamiento dentro de una
organizacin.
La visin formal (marco conceptual)

Desde la Teora del Anlisis Organizacional define a las Organizaciones
esencialmente por su misin, objetivos y estructura de recursos.
(fotografa)
La visin real o catica
Desde la optica del Cristal del Poder define a las Organizaciones por lo
que efectivamente son. (pelcula)
Un mbito de actividad poltica, sin objetivos por ella misma, sino por la suma de los
intereses particulares y colectivos; cuya estructura de recursos son el resultado de
complejas negociaciones llevadas a cabo por los Agentes de Influencia en funcin de una
variedad de incentivos y persiguiendo una diversidad de objetivos, todos ellos subsumidos
por los conflictos internos o externos.
Redefinicin del marco conceptual - Premisa
El comportamiento de las Organizaciones es un Juego de Poder en el que varios jugadores, llamados
Agentes de Influencia, buscan el control de las decisiones y acciones de la Organizacin;
persiguiendo una visin comn. Pudiendo atraer a otros Agentes de Influencia como vehculos para la
satisfaccin de algunas necesidades.

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Control
El efectivo control de la Organizacin desde un determinado espacio de poder solo ser posible
identificando a los Agentes de Influencia, que necesidades quieren satisfacer cada uno de ellos y
como actan desde su espacio de poder para lograrlo; para as finalmente transformarse en el
articulador de los conflictos de intereses y direccionar (en el sentido de conduccin) a dichos Agentes
hacia la misin bsica de la Organizacin bajo una visin comn.
Abordaremos el poder en las organizaciones, desde tres ngulos.
El poder como atributo personal del individuo: perspectivas psicolgicas.
El poder como relacin interpersonal e intragrupal: perspectivas psicolgicas.
El poder como relacin en un contexto coactivo: perspectivas psicolgicas.

Finalmente, dirigiremos una mirada crtica referida a las nuevas investigaciones psicosociolgicas
sobre el poder. Debemos subrayar el carcter general de esta unidad de estudio, que nos lleva a
englobar el trmino poder todos los fenmenos que se refieren a la autoridad, al mando, a la
ascendencia, al liderazgo y, en una medida ms limitada, a la influencia social, siempre relacionndolo
al contexto vigente por su dimensin dinmica.
Cada uno de dichos fenmenos tiene una dimensin de accin potencial o efectiva sobre s mismo,
sobre los dems y las cosas, y por tanto, de poder.
La relatividad de los factores personales
Los factores personales que ms a menudo se asocian al ejercicio del poder no existen de
manera intrnseca, sino con relacin a una situacin social, definida por mltiples variables
exteriores al jefe.
Stogdill cita el nivel mental, el status, las aptitudes, las necesidades y los
intereses de aquellos sobre los que se ejerce el poder, los objetivos que
quieren alcanzar; pudiendo aadir las caractersticas de la tarea y sus
limitaciones, el momento de su realizacin, etc.
Aunque no se tenga que negar la importancia de los factores personales en la emergencia de
los fenmenos de poder, sin embargo hay que subrayar su relatividad.
En
efecto,
las
caractersticas
personales
del
jefe
slo adquieren
significacin, se ordenan y tienen influencia en y por la relacin

establecida con otros individuos, en el seno de una situacin particular.

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Observacin a propsito de la seleccin
Si los factores personales asociados al mando son siempre relativos a una situacin social
particular, los procedimientos de seleccin de jefes, segn unos criterios psicolgicos,
utilizados directa o indirectamente por numerosas organizaciones, son metodolgicamente
discutibles. Es verdad que es aparentemente fcil descubrir rasgos de personalidad o
aptitudes en los individuos, por la administracin de tests. Por el contrario, es ms
problemtico, ms largo y ms costoso analizar las situaciones especficas y en evolucin en
que los individuos seleccionados para jefes se vern sumergidos.
Pero la razn esencial que subyace a todas las dems, esta en la
naturaleza del poder: aunque los factores psicolgicos personales tienen
su importancia, los fenmenos de poder no pueden analizarse solamente en
trminos de capacidad individual, pues el poder existe por unas relaciones
entre individuos y en el interior de grupos, cualesquiera que sean sus
dimensiones.

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Tema 2. Bases de sustento
Perspectivas Psicosociolgicas
La dimensin psicoafectiva del poder en las organizaciones
Las relaciones del poder, tal como las vivimos en las organizaciones, tienen una dimensin
psicoafectiva ms o menos inconsciente (o ms o menos consciente) que sera intil negar. El
psicoanlisis y la sociometra pueden proporcionar, a este respecto, unas indicaciones que
tienen por lo menos valor de hiptesis que podrn confrontar con su experiencia personal.
Inconsciente y poder
Observaciones preliminares:
Alguien quiz se sorprender al ver que evocamos otra vez, aunque brevemente, el
psicoanlisis en unas perspectivas psicosociolgicas. Recordaremos el carcter de ciencia
bisagra de la psicosociologa, cuyo objeto de estudio es la interaccin social.
Pero toda interaccin social tiene una cara inconsciente en la que el psicoanlisis puede
ayudar a la psicosociologa a dar cuenta. Adems, el psicoanlisis tiene una dimensin
psicosociolgica en la medida en que el insconciente se desarrolla a travs de las
interacciones del individuo con los dems, madre, padre, hermanos, hermanas, compaeros
de trabajo, etc.
Qu pasa en nuestro inconsciente cuando un actor, en una organizacin,
ejerce
de
manera
comportamiento?
formal
Adems
informal
de
las
una
accin
razones
sobre nuestro
psicosociolgicas
sociolgicas, hay unos fundamentos inconscientes para las relaciones

de poder?
El
fenmeno
autoridad
saca
siempre
su
legitimidad
de
una
raiz de
transcendencia religiosa o laica que se encarna en una jerarqua nicamente

descendente.
Desde un punto de vista psicolgico, la autoridad es el medio para obtener

con una economa de coste una actitud de sumisin.
Finalmente, para salvaguardar su eficacia, la autoridad se rodea de un mnimo de

misterio y mantiene a distancia a los individuos que le estn sometidos.

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PODER.LAS
BASES
DE
SUSTENTO
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DEL
PODER
SON
LA
LEGITIMIDAD
Y LA
SEDUCCIN
La legitimidad
1. La legitimidad del pasado eterno, de la costumbre santificada por su permanente
validez. Es el dominio tradicional ejercido por los patriarcas o la f. (pensamiento
teolgico vs. Pensamiento jurdico-racional).
2. La legitimidad de la gracia, del carisma, corresponde a la adhesin personal y
excepcional que posee un individuo.
3. La legitimidad basada en la legalidad, en la validez de las normas legales y la idoneidad
objetiva basada en preceptos de origen racional.
La seduccin
1. La seduccin que el poder ejerce sobre los gobernantes suscitando el deseo de
perpetuarse en el mismo.
2. La seduccin que el poder ejerce sobre los gobernados, necesaria para el logro de la
adhesin, armona y cohesin necesarias para el funcionamiento de las sociedades
democrticas. Esta relacin no depende exclusivamente de la personalidad del
gobernante sino que depende en buena medida del imaginario social colectivo. Apunta
al deseo social de identificacin.
Fritz Redl , haba abordado el tema de los diversos modos con que un grupo puede formarse
alrededor de una persona central a la que define como:
persona central
aquella que suscita en los miembros potenciales de un grupo, por unas
relaciones emocionales desencadenar la formacin del grupo.
Redl no precis que esas reacciones emocionales son las manifestaciones psicoafectivas de
relaciones de poder. No dudamos en completarlo en ese punto, sobre todo porque utiliza el
trmino de leadership para distinguir los diez roles diferentes desempeados por esta
persona central en la formacin de grupo.
Los diez roles se agrupan en tres categoras
a) La persona central, objeto de identificacin, basada en el amor (1 y 2), y basada
en el temor: (3):
1) El supremo patriarca: los miembros del grupo en formacin buscan ser

aprobados por la persona central; para ello, incorporan en su conciencia la
conciencia de la persona central.

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2) El lder: los miembros del grupo intentan parecerse a la persona central; se

trata de una incorporacin de la personalidad de la persona central al ideal del yo
de los miembros del grupo.
3) El tirano: los miembros del grupo en formacin se identifican con la persona

central, por incorporacin de su super yo.
b) La persona central, objeto de pulsiones:
4) Objeto de pulsiones amorosas : el grupo aparece porque sus miembros

potenciales profesan un mismo amor a una persona, la persona central, sin que
por ello haya identificacin.
5) Objeto de pulsiones agresivas: el grupo libera una misma agresividad sobre

la persona central que sirve de chivo expiatorio.
c) La persona central, sostn del yo:
6) El supremo patriarca: los miembros del grupo en formacin buscan ser

aprobados por la persona central; para ello, incorporan en su conciencia la
conciencia de la persona central.
7) El lder: los miembros del grupo intentan parecerse a la persona central; se

trata de una incorporacin de la personalidad de la persona central al ideal del yo
de los miembros del grupo.
8) El tirano: los miembros del grupo en formacin se identifican con la persona

central, por incorporacin de su super yo.
9) La mala influencia : la sola presencia de la persona central lleva a los

miembros potenciales del grupo a liberar sus pulsiones indeseables.
10) El buen ejemplo: la sola presencia de la persona central conduce a los

miembros potenciales del grupo a reprimir sus pulsiones indeseables conforme a
las experiencias del super yo.

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A propsito de la dimensin psicoafectiva del poder en las organizaciones,

conviene evitar la confusin entre el individuo popular, aquel que es buscado
como compaero en razn de su personalidad agradable, y el lder, aquel que se
deseara ver ejerciendo una responsabilidad representativa.
En la formulacin de las preguntas del test sociomtrico, los criterios de eleccin tienen
que ser explicitos; la utilizacin del test lo debe tener en cuenta para evitar toda
extrapolacin abusiva. La prctica sociomtrica muestra que no existe un vnculo unvoco
entre la popularidad y el poder: el socimetra belga Georges Bastin advierte que si un lder
es siempre popular, un popular no es necesariamente lder, es decir, un conductor de grupo.
En un estudio realizado por French y Raven hacia fines de los aos cincuenta, se
preguntaron las razones por las cuales una persona se somete a un poder o dicho de otro
modo la relacin de poder entre una persona O que ejerce una influencia de poder sobre otra
persona P, definiendo a esta relacin como una resultante de dos fuerzas:
Una fuerza que va en el sentido del cambio de P querido por O
Una fuerza de resistencia desencadenada en el campo psicolgico de P,

por la accin de O sobre P
En funcin de esto, French y Raven definen al poder como la mxima influencia que O
puede ejercer sobre P, aunque tan solo utilice una parte de su poder total. No tenemos
oportunidad de desarrollar ampliamente ambas definiciones; advirtamos, sin embargo, que la
influencia y el poder as definidos por French y Raven tienen el carcter de una
relacin y esa dimensin de accin sobre efectiva o potencial, que es la que nos ha
parecido esencial en la introduccin.
French y Raven distinguen cinco bases de poder, cinco tipos de relacin entre O y P.
El poder de recompensa
Para que haya poder de recompensa, es preciso que P pueda percibir claramente que O
puede
recompensarle,
despus
de
haber
observado
la
conformidad
de su
comportamiento o de sus actos. Ello significa que O tiene que ser creble en cuanto agente
gratificador: preferir las recompensas inmediatas a las personas y procurar pedir a P slo
actos realizables.
El poder de coaccin
O
detenta
la
posibilidad
de
sancionar

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por
la
no-conformidad
de su
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comportamiento. Para que dicho poder pueda actuar, es necesario que O pueda observar el
comportamiento de P de impedirle salir del campo en que se ejerce.
El poder legtimo
Hay poder legtimo cuando P reconoce a O el derecho de ejercer una accin sobre l,
de acuerdo con unos valores interiorizados. En todo caso, la nocin de legitimidad
implica cierto cdigo o modelo, aceptado por el individuo, en virtud del cual el agente exterior
puede afirmar su poder.
Este cdigo puede basarse:
a. En los valores culturales propios de una civilizacin y que estn vigentes
en las organizaciones. Ejemplo: En los pases en que se valoran la
experiencia adquirida a lo largo de los aos y la antigedad, los miembros
ms viejos de la organizacin se beneficiarn de un poder sobre los
miembros ms jvenes y ms competentes, en razn de la actualidad de
sus conocimientos; de ah los posibles conflictos si se rechaza la tutela de
los veteranos.
b. En la aceptacin de la estructura jerrquica de autoridad. Si P acepta la

estructura jerrquica y si sta coloca a O en una funcin de autoridad en
relacin con l, aceptar el poder legtimo de O. French y Raven son
particularmente claros en este punto: el poder legtimo en una organizacin
formal es en gran parte una relacin entre funciones ms que entre
individuos. La aceptacin de una funcin como un derecho es una de las
bases del poder legtimo: un juez tiene el derecho de imponer multas, un
capataz el derecho de dar trabajo, un sacerdote el derecho de prescribir
creencias en materia de religin, y es una prerrogativa de la direccin de
una empresa tomar ciertas decisiones. Sin embargo, el poder legtimo
implica tambin que se reconozca a la persona afectada el derecho de
ocupar esta funcin.
c. En
una
delegacin
organizaciones,
la
por
designacin
delegacin
por
por
designacin
es
eleccin.
un
En
las
procedimiento
frecuente. Un jefe de seccin, por ejemplo, aceptar la autoridad del

director de un rea porque ha sido delegado por la direccin general. La
delegacin por eleccin, mucho ms rara que la anterior, se encuentra
tambin, fuera del terreno poltico, en las organizaciones: es el caso de los
consejos de administracin cuando eligen a un presidente o a un director.
La eleccin confiere al elegido una legitimidad que le permite ejercer un

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poder en una zona, sin embargo, delimitada.
A propsito de esta referencia al poder legtimo, conviene subrayar que French y Raven
insisten mucho en la aceptacin de un cdigo, de unos valores, de la estructura jerrquica,
etc. Aunque debemos precisar la naturaleza de dicha aceptacin:
1. La aceptacin es un resultado, que puede ser inconsciente, de la socializacin;
2. Se trata raras veces de una eleccin deliberada;
3. Finalmente, la aceptacin puede ser recriminadora.
Qu significa, por ejemplo, aceptar la estructura jerrquica piramidal de
las organizaciones? La estructura jerrquica piramidal pirmide ms o menos
estrecha de la que tenemos experiencia, desde nuestra infancia, a travs de la
escuela, la religin, el Estado, la empresa, etc., est inscrita en nuestro campo
cognoscitivo, casi sin que lo sepamos, como la nica estructura organizativa
posible. Adems, la manera ms corriente de hallar nuestro sitio en la sociedad
consistir en integrarnos en estructuras jerrquicas piramidales, trabajando en
una organizacin por una remuneracin o por la esperanza de un diploma,
participando en organizaciones culturales, deportivas o recreativas, adhirindonos
a un sindicato o a un partido poltico, etc.
Estas integraciones en niveles distintos de varias estructuras jerrquicas raras veces son
felices, en su totalidad; las disfunciones halladas pueden suscitar una toma de conciencia: la
de la alienacin del individuo en la organizacin. Entonces surgen recriminaciones respecto de
las estructuras jerrquicas piramidales que, para la inmensa mayora de los individuos, se
detendrn en el umbral de la ruptura con la organizacin.
El proceso que hemos descrito puede ser designado como una aceptacin recriminadora de la
estructura jerrquica piramidal: expresa la ambivalencia del individuo respecto de la
organizacin. Esa aceptacin recriminadora, se inspira en la predominancia del principio de
realidad: es preciso vivir? En el miedo del cambio? En una alienacin tal que es imposible
imaginar otro modelo de organizacin? En el hecho de que toda organizacin segrega
fatalmente una estructura jerrquica piramidal? No pretendemos tener la clave de las
respuestas a tales preguntas.
El poder de referencia
P se identifica o desea identificarse con O. Cualesquiera que sean las reacciones de
O, P se esforzar por actuar en el sentido querido por O. La identificacin es un
fenmeno muy conocido por los psicosocilogos: Se han estudiado ya tipos de poder
semejantes, bajo nombres distintos. Festinger observa que, en una situacin ambigua, el
individuo busca una especie de realidad social y puede adoptar la estructura cognoscitiva
del individuo o del grupo con el que se identifica. En este caso, la ausencia de estructura clara

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puede experimentarse como amenazadora para el individuo y la conformidad de sus creencias

con las de un grupo de referencia satisfar su necesidad de estructura y le dar una
seguridad creciente gracias a una mayor identificacin con su grupo.
El poder de competencia
O ejerce un poder en funcin de sus conocimientos efectivos o supuestos
reconocidos por P. Ejemplos clsicos: el poder del mdico sobre el enfermo o el del
mecnico sobre el automovilista. Aqu tambin la credibilidad de O a los ojos de P tiene
importancia; pero, esta vez, se basa en las capacidades tcnicas en sentido amplio de O para
resolver los problemas de P. El poder de competencia est, en general, limitado a una zona
precisa, aunque se puede producir un efecto de halo. Es el caso, por ejemplo, cuando unos
padres piden consejos de orden psicolgico o psicopedaggico a especialistas cuya formacin
en estos campos les es reconocida.
Condiciones bsicas y necesarias para el ejercicio del poder por parte
del agente de influencia
1. Poseer alguna fuente o base de poder.
2. Poseer una enrgica dedicacin a la construccin de su espacio de poder.
3. Poseer habilidosos comportamientos polticos para dirigir las voluntades a travs de
una profunda habilidad negociadora.
Es mil veces preferible atreverse a acometer grandes empresas e intentar
triunfos gloriosos, aunque matizados con fracasos; que formar parte en las filas
de aquellos pobres de espritu que ni gozan mucho ni sufren, porque viven en el
gris crepsculo de no conocer ni la victoria ni la derrota.
Teodoro Roosevelt
Fuentes Generales del Poder

1. Por el control de un recurso significativo
2. Por disponer del dominio de una habilidad tcnica especfica o conocimiento necesario
para la Organizacin.
3. Por el ejercicio de un derecho exclusivo o prerrogativas legales (nombramiento o
eleccin).
4. Por tener acceso a algn Agente de Influencia (indirecto)
5. Por el ejercicio de la capacidad de liderazgo o carisma (lealtad)
6. Por confluir desde la ideologa con la misin de la Organizacin.
El error de la juventud es creer que la inteligencia suple a la experiencia; y el
error de la edad madura es el de pensar que la experiencia sustituye a la
inteligencia
Mahatma Gandhi
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Conclusin prctica y propuestas
La investigacin aplicada en psicosociologa se ha mostrado incapaz de describir un estilo

ideal de mando. Pero, al hacerlo, ha demostrado la inutilidad de todo discurso normativo en
este terreno. Cuando se quiere mejorar, una relacin de mando, es necesario hacer un
esfuerzo
de
diagnstico
para
descubrir
las
variables
psicosociolgicas, sociolgicas,
organizativas y, si es necesario, econmicas y polticas de la situacin especfica. Por otra

parte, podemos preguntarnos si un diagnstico de este tipo no conducira ms a mejorar las
condiciones de trabajo que a preconizar un estilo determinado de mando.

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Tema 3. El manejo del poder en organizaciones

complejas y su entorno
Status, rol y poder

Antes de examinar el poder en una perspectiva ms sociolgica, en el contexto coactivo de la
organizacin, quisiramos evocar, a modo de transicin, el poder a la luz de las nociones
a la vez psicosociolgicas y sociolgicas de status y de rol.
La estructura jerrquica distribuye posiciones relativas, en relacin unas con otras, y
revestidas de una dosis de poder legtimo variable (de nulo a fuerte). En psicosociologa, las
posiciones se designan a menudo con el trmino status, denominacin particularmente feliz
en el caso de las organizaciones, pues pone el acento en el carcter formalizado de las
posiciones: los derechos y deberes asociados a una posicin organizativa, la mayora de las
veces, estn definidos en reglamentos, definiciones de puestos y cargos, e incluso en textos
legales, decretos u rdenes, sobre todo cuando se trata de organizaciones pblicas.
Podemos citar como ejemplo de status, el de capataz en una empresa; este
status slo adquiere su sentido en relacin con otras posiciones, obreros y
jefes de equipo, por abajo; ingeniero, director de la fabricacin, director del
personal, etc., por arriba; es decir, en referencia al conjunto de la jerarqua
del poder oficial. Hay que advertir que todos estos status existen,
prescindiendo de los individuos que los ocupen.
Una vez ocupado un status, el modo como un individuo se comporta en l puede analizarse
de modo no exclusivo en trminos de rol. Entre las numerosas definiciones de la nocin de
rol, nos fijaremos en la de Henri Mendras que tiene el mrito de la concisin y claridad;
segn dicho autor, el rol es
el haz de las expectativas que regulan el comportamiento de un individuo
en una posicin determinada
Los roles se desarrollan en relacin unos con otros, al igual que los status, que de hecho
aqullos actualizan. cmo se vive un rol investido de poder?.
Tenemos el ejemplo particularmente significativo de capataz. En el interior
del sistema organizativo, el status del capataz es delicado. En efecto, se
halla acorralado en la interseccin de dos subsistemas con intereses y
criterios de divergentes:
(a) El subsistema de la planificacin, de las oficinas, del

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mando superior;
(b) El subsistema de la ejecucin, del taller, de los operarios.
El rol del seor X, capataz, est determinado por las prescripciones

normativas que la organizacin otorga a su status. Estas prescripciones son
recordadas al seor X de modo concreto, pero tambin matizadas por las
expectativas de sus superiores que pueden ser diferentes segn se trate del
ingeniero o del director de personal de turno.
En todo caso, el seor X tiene que hacer aplicar la ley de la organizacin, pero sin hacer
olas. Por su lado, los subordinados esperan del seor X que sea justo (podr serlo si la ley
de la organizacin no lo es?, que tome en consideracin algunas reivindicaciones para
presentarlas al mando superior, que defienda a su personal en caso de revisin de las normas
de produccin, que lo cubra en caso de conflictos, que regule las diferencias entre obreros y
jefes de equipo...
Finalmente, los colegas capataces ms antiguos esperan del seor X que se
comporte d modo que no ponga en peligro su estilo tradicional de mando y las
ventajas que les procura.
Sin embargo, el seor X no es una marioneta tirada por cordeles para hacerle desempear el
rol esperado; no carece de voluntad. Tiene una imagen ideal del rol de jefe que se ha
construido por medio de su experiencia de hijo, de alumno, de soldado, de padre, de obrero,
de militante sindical, de socio de un club deportivo, de teleespectador ( roles de jefe en
pelculas del oeste, policiales y de guerra), etc., imagen a la que intenta conformarse.
Si las expectativas a las que el seor X est sometido son demasiado numerosas o si el seor
X, capataz recin promovido, no se ha podido preparar para esta situacin, tiene sobrecarga
de rol. Si las expectativas son demasiado contradictorias e igualmente valoradas por el seor
X, puede haber conflicto de rol. La sobrecarga y/o el conflicto del rol pueden implicar
perturbaciones psicolgicas si la tensin creada es demasiado fuerte para su personalidad.
Esto debera llevar a tener en cuenta los factores profesionales en el diagnstico psiquitrico.
De este breve anlisis resulta que el poder formal no es un flujo que
discurrira naturalmente, por el juego de delegaciones sucesivas, desde la
cspide hasta la base de la jerarqua. El poder formal, accin sobre
alguien, querida por la organizacin, est regulado en parte y slo en
parte por el juego del status y roles. Cada actor, dotado de poder por la
organizacin, toma decisiones y ejecuta comportamientos que provienen de
un
ajuste
complejo
entre
las
prescripciones
de
la
organizacin, las
expectativas de los superiores, los subordinados y los mismos compaeros,

y su imagen ideal del rol de jefe.

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La teora del manejo del Poder en las Organizaciones desarrollada por

Henry Mintzberg establece como premisa que el comportamiento de las
organizaciones es un juego de poder en el que varios jugadores, llamados
agentes con influencia, buscan el control de las decisiones y acciones de
la organizacin persiguiendo un sinnmero de intereses individuales y
colectivos.

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Tema 4. Elementos bsicos y modelos de los juegos de

poder
Los juegos del Poder
Juegos para resistirse a la autoridad:
- Juego de rebelda
Juegos para contrarrestar la resistencia a la autoridad:
- Juego anti-rebelda
Juegos para conseguir una base de poder:
- Juego de patronazgo (con superiores)
- Juego de construcciones de alianzas (entre pares)
- Juego de construccin de imperios (con subordinados)
- Juego presupuestario (con recursos)
- Juego de habilidad (con conocimiento y habilidades)
- Juego de mando (con la autoridad)
Juegos para vencer a los rivales:
- Juego de los directivos intermedios vs. personal especializado
- Juego entre grupos rivales
Juegos para influenciar los cambios en la Organizacin:
- Juego de los proyectos estratgicos
- Juego del delator
- Juego de los jvenes rebeldes
Finalmente, slo una palabra para advertir que las relaciones de poder no previstas por
la organizacin, que vamos a evocar en la parte ms sociolgica de este captulo, crean
unas posiciones y unos roles que podemos calificar de informales.
La legitimidad y autoridad segn Max Weber.
En
la
perspectiva
weberiana, la
legitimidad corresponde a los valores admitidos por un grupo humano (pas, organizacin,
taller, equipo de trabajo o de deporte, etc.) y en los que se basa el poder concebido como
capacidad de actuar sobre los dems. El poder legtimo se llama autoridad. Max Weber
distingue tres tipos de autoridad, que se basan en tres legitmidades:
1. La autoridad carismtica. El carisma es definido por Weber como una
cualidad extraordinaria de un hombre, sea real, supuesta o pretendida. La
autoridad carismtica es legitimada por la confianza de los subordinados en esa

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cualidad extraordinaria de la personalidad del jefe.
2. La autoridad tradicional . Se basa en una norma: lo que ha existido o lo que

existe es legtimo. As basta que la autoridad tradicional se enrace en una
costumbre o una rutina para ser reconocida.
3. La autoridad racional legal . La legitmidad de esta autoridad se basa en el

respeto por parte del jefe y de los subordinados de reglas establecidas segn unos
procedimientos racionales y formales.
El mismo Weber indica que la autoridad racional legal implica unas relaciones impersonales
de trabajo. Esta tipologa no tiene slo un inters terico. En Lidentit au travail, Renaud
Sainsaulieu observa que las encuestas que dirigi en empresas francesas muy distintas, de
los sectores pblico y privado, le permitieron descubrir la huella de las formas de legitimidad
y autoridad descriptas y analizadas por Weber.
Es verdad que nunca se halla una sola forma en estado puro; en tal organizacin, en un
momento determinado de su historia, puede dominar un tipo de legitimidad y autoridad; pero
siempre se combina, en grados variables, con los dos restantes.
Como era de suponer, la autoridad racional legal es manifiesta en todas las organizaciones de
mediana y gran importancia. Son las organizaciones en que florecen los reglamentos.
Engendran unas relaciones impersonales que son, tanto para el jefe como para sus
subordinados, un modo de protegerse. A propsito de los reglamentos, conviene sealar que
estn lejos de ser todos impuestos por la direccin de la organizacin, aunque sea ella la que
los promulgue. A veces son arrancados por luchas sindicales, y negociados; es el caso, por
ejemplo, de los convenios colectivos.
Pero los reglamentos, por ms adecuados que sean, no bastan para asegurar, por un lado, el
mnimo de interdependencia entre los elementos de la organizacin, indispensable para la
produccin del bien o del servicio, y para responder, por otro lado, a las necesidades de los
individuos.
Es
en
este
momento
preciso
cuando
interviene
la
autoridad
carismtica; Renaud
Sainsaulieu, a la luz de sus encuestas, propone una interpretacin de la misma que tiene el
mrito de abarcar una triple perspectiva psicolgica, psicosociolgica y sociolgica:
Al lado del mundo de la regla, vemos surgir otro universo, el de la atencin
hacia los individuos, sus problemas personales, sus deseos de evolucin y
perfeccionamiento. Para un gran nmero de individuos, la autoridad
personal del jefe es aceptada e incluso deseada.
Esta relacin implica el reconocimiento de una especie de don, de carisma psicolgico en el

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jefe, sin el que no puede realizarse una eleccin afectiva mutua. Para permitir que el
carisma psicolgico se desarrolle, la organizacin estar particularmente atenta a la formacin
de los jefes, a la toma de decisin en grupo y a la comunicacin, en general; ello no dejar de
repercutir en el sistema organizativo.
Como indica el autor con una punta de irona,
las estructuras de empresas se llenarn as de servicios de personal y de
relaciones humanas cuya misin fundamental ser encender y conservar con
mucho cuidado la misteriosa llama de las relaciones carismticas.
Finalmente, combinada con los dos tipos precedentes, las organizaciones conocen tambin la
autoridad tradicional que caracteriza, segn Renaud Sainsaulieu, a los expertos, es decir, a
los miembros de una organizacin que tienen un oficio y no slo un empleo. Se trata, por
ejemplo, de obreros profesionales, de ingenieros, de antiguos empleados que conocen a fondo
su propio trabajo y las instrucciones de la organizacin, de los mdicos en los hospitales,
etc.
Todos son capaces de aportar soluciones all donde la reglamentacin y la racionalizacin,
incluso adaptadas por el carisma, se han mostrado impotentes. Sin remontarnos a la
camaradera gremial, podemos observar, por ejemplo, que unas reglas tradicionales rigen las
relaciones entre obreros profesionales y aprendices, el acceso de stos al rango de experto y
las relaciones entre expertos.
En las organizaciones, la autoridad tradicional en los expertos tiene como objetivo mantener
la unidad del clan con el fin de que sea fuerte para afrontar a otros clanes de expertos en la
lucha que entablan por el poder y el mantenimiento de sus privilegios. Bajo formas a menudo
educadas, sigilosas y respetables, la autoridad tradicional oculta una lgica implacable ante la
que Renaud Sainsaulieu nos abre los ojos:
La autoridad basada en la tradicin de hecho nunca est lejos de la violencia,
pues las reglas de la tradicin que establecen grandes diferencias y desigualdades
slo se sostienen, a fin de cuentas, por la fuerza y la organizacin social represiva
de los que la aplican en provecho propio.
Por lo tanto, la tipologa de Weber todava es de actualidad para analizar, desde un ngulo
sociolgico, las organizaciones; pero, como toda tipologa, tiene dos lmites:
a. La realidad, de la que dicha tipologa quiere dar cuenta, es por fuerza ms compleja;
b. Est hecha para ser integrada y superada, en una perspectiva ms dinmica.

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Tema 5. Los agentes de influencia
La naturaleza de las relaciones estratgicas de poder

Segn Michel Croizier y Erhard Friedberg, los miembros de una organizacin son unos
agentes activos que no se contentan con responder de manera mecnica a los estmulos
tcnicos, financieros, relacionales de su entorno de trabajo. Son unos actores dotados de una
inteligencia y de un margen de libertad mayor o menor, pero nunca nulo.
Aplicando su inteligencia a los mrgenes de libertad dejados por la organizacin que no lo
puede reglamentar todo, los actores llevan a cabo unas estrategias de racionalidad limitada.
As la organizacin se direcciona y moviliza cuando un grupo de agentes con influencia se
juntan para perseguir una misin comn. As otros agentes con influencia externa son
subsiguientemente atrados por la organizacin para ver satisfechas algunas de sus
necesidades y as se establecen los juegos de poder o medios de influencia para controlar las
decisiones y acciones de la organizacin.
El grado de xito de cada uno de ellos determinar la configuracin final
del poder en la organizacin.
Elementos
bsicos
para
la
comprensin
del
juego
del
poder
en la
organizacin
1.
Identificacin
de
quienes
son
los
Jugadores
Agentes de
Influencia (internos o externos a la Organizacin).

Hasta ahora los hombres han tratado de diversos modos de interpretar el
mundo... Pero de lo que se trata, es de transformarlo.
Carlos Marx
2- Cuales son los objetivos y valores que movilizan a los Agentes de Influencia.
Entendiendo a los objetivos como las intenciones ocultas detrs de sus decisiones y
a los valores como la esencia y significado de sus creencias que dan firmeza a sus
actos.
Cuando el Gobernante obra rectamente, ejerce influencias sin dar rdenes;
cuando no obra rectamente, todas sus obras son intiles
Confucio
3- Cuales son los medios, recursos o sistemas de influencias que utilizan esos

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Agentes.
El tiempo es quizs ms importante que el mismo dinero. Si se pierde dinero,
habr tal vez otra oportunidad de recuperarlo; pero el tiempo perdido es
imposible recobrarlo.
Albert Einstein
4- Cul es la misin o funcin bsica y primordial de la Organizacin de la que se

participa o dirige; y si esta visin es compartida o no por los diferentes Agentes de
Influencia de la Organizacin.
La verdadera piedra fundacional de una sociedad desarrollada, no es su forma
de organizacin, ni el tamao de sus ciudades, ni el producto de sus
cosechas...Sino la clase de hombres que ese pas produce.
Emerson
Tenemos que explicar estos dos conceptos:
Estrategia. Decir de un actor o agente de influencia tiene un comportamiento estratgico
significa que es capaz de utilizar los recursos de una situacin y las ocasiones que se
le ofrecen para lograr unos objetivos personales. Por otra parte, stos no son siempre
claros y coherentes; no emergen necesariamente en la conciencia. Para el observador, as
como para el compaero o el adversario, la estrategia del actor expresa sus actos no
previsibles en su totalidad, puesto que dependen del ajuste del actor a los recursos
fluctuantes de la situacin organizativa, segn sus objetivos personales.
Racionalidad limitada . Este concepto introducido por March y Simon significa:
Que el actor no puede aplicar una solucin ptima, la mejor posible conforme a la
racionalidad, para lograr sus objetivos, en razn de las exigencias que pesan sobre l;
Que, en consecuencia, adoptar la primera solucin que responda a unos
criterios mnimos de satisfaccin, en funcin de los objetivos que persigue. El
concepto de racionalidad limitada remite a la vez a las exigencias de la organizacin, a
la posicin del actor y a su personalidad: tres variables o conjunto de variables que se
combinan en la eleccin de los criterios de satisfaccin.
En su obra Salida, voz y lealtad, Hirschman (1970), seala provocativamente que los
participantes de cualquier sistema tienen bsicamente tres opciones:
Quedarse en el sistema y contribuir a este en la forma esperada; que denomina
lealtad.
Alejarse del sistema para evitar contribuir con el mismo, que denomina salida.
Quedarse y tratar de modificar el sistema, que denomina voz.
Visin complementaria al punto que desarrollramos en detalle sobre el rol de los

actores de las organizaciones.

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Los agentes de influencia y las fuentes generales del

poder
Las aptitudes necesarias y opciones de los Agentes de Influencia para el ejercicio
del poder
Opciones de los Agentes de Influencia:
1. Lealtad
Implica quedarse en el sistema y contribuir con este de la forma esperada (popularmente
aceptado como callar y obedecer).
Si dos individuos estn siempre de acuerdo en todo, puede Ud. asegurar que
uno de los dos piensa por ambos
Sigmund Freud
2. Salida
Excluirse del sistema o asumir una actitud pasiva del tipo laissez faire - laissez passer
Si transitas un camino sin obstculos seguramente no te lleve a ninguna parte
Constancio Vigil
3. Voz
Significa quedarse en el sistema, pero tratar de modificarlo (tanto desde la cooperacin
como desde la confrontacin).
La frase: Debo hacer algo, resuelve mas problemas que la frase... Hay que
hacer algo
Thomas Edison
Nosotros no somos una persona sino tres... la que creemos ser, la que los
dems creen que somos, y la que somos en realidad
OURSIER
Las estrategias de racionalidad limitada desplegadas por los actores ponen en juego el
poder y slo se pueden comprender con relacin al mismo. Crozier y Friedberg consideran
que
el poder al nivel ms general implica siempre la posibilidad para ciertos individuos
o grupos de actuar sobre otros individuos o grupos.

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Para dichos autores el poder tambin es una relacin; este aspecto ha sido muy
desarrollado por la psicosociolgia. Sin embargo, el anlisis que proponen de esta relacin
sigue por otros derroteros; por ello, merece ser resumido brevemente:
El poder es una relacin de intercambio y de negociacin entre dos actores
interdependientes, es decir, que tienen necesidad unos de otros para realizar el
objetivo de la organizacin producir un bien o un servicio y alcanzar sus objetivos
personales. Pero, aunque se trata de una relacin recproca en que cada actor tiene
algo para intercambiar, es tambin una relacin desequilibrada. Crozier y Friedberg
caracterizan as el poder: Es una relacin de fuerza, de la que uno puede sacar ms
ventaja que el otro, pero en la que ninguno queda nunca totalmente desarmado frente
al otro.
En esta perspectiva, el poder se basa en la posibilidad que tiene el actor de rechazar
o, por lo menos, de regatear lo que el otro quiere obtener de l. El poder
reside, por lo tanto, en el margen de libertad de que dispone cada uno de los
interlocutores comprometidos en una relacin de poder...
El juego estratgico de dos actores que se han hecho interdependientes por una
relacin de poder consistir para cada uno:
a. En salvaguardar su margen de libertad manteniendo su comportamiento
imprevisible,
b. Procurando encerrar al otro por ej. Por medio de reglamentos en un marco en
que sus comportamientos sean previsibles y su margen de libertad reducido.
En tales condiciones, el control de una zona adecuada de incerteza que permite a un actor
convertir su comportamiento en imprevisible constituir una carta decisiva para orientar la
relacin de poder en provecho propio.
A este respecto, el ejemplo de los obreros de mantenimiento, en el caso del
monopolio industrial analizado por Crozier es particularmente significativo.
En un universo organizativo en el que ha habido un esfuerzo por hacer los
comportamientos previsibles, por medio de mltiples reglamentos, los
obreros de mantenimiento controlan una zona especialmente adecuada de
incerteza, respecto de los objetivos de la organizacin: las averas de
mquinas. Son los nicos que pueden diagnosticar la avera, decidir el
tiempo de inmovilizacin de la mquina y efectuar la reparacin. Para hacer
su comportamiento todava ms imprevisible, algunos obreros llegan incluso
a hacer desaparecer las instrucciones de las mquinas. Los obreros de
produccin y los jefes de taller, que no tienen una formacin tcnica, estn
en
una
situacin
de
dependencia
en
relacin
con
los
obreros de
mantenimiento. Podemos ampliar el ejemplo subrayando que al controlar

una zona de incerteza, el actor puede mercadear su buena voluntad, sin la
cual ninguna organizacin, por racionalizada que sea, puede funcionar; la
huelga lo demuestra claramente.

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Introduccin a una reflexin crtica permanente sobre

el poder
A lo largo de la presente unidad, hemos intentado presentar diferentes

perspectivas sobre el poder, del que habamos dado una definicin general de
accin sobre alguien, potencial o efectiva, para englobar sus dimensiones a la
vez formales e informales.
Esta variedad demuestra hasta la saciedad que es intil intentar forjar una teora
psicosociolgica unitaria del poder en las organizaciones, que sera necesariamente reductora
en relacin con la amplitud y complejidad del fenmeno.
Sin embargo, habrn podido darse cuenta de que ciertas perspectivas se sostienen unas a
otras e incluso se completan en una relacin de inclusin: es evidente, por ejemplo, que la
personalidad de los actores es una variable de la relacin de poder que tambin sufre las
exigencias de la organizacin.
El modelo dinmico de French y Raven y la tipologa de Weber pueden corroborar el
anlisis estratgico de las relaciones de poder, etc. La lista de interferencias y comunicaciones
posibles no ser cerrada. Por el contrario, de dicho estudio se desprende que el anlisis
estratgico se acomoda mal (es un eufemismo) a las teoras deterministas, ya sean
psicolgicas, psicoanalticas, marxistas o institucionalistas.
Hay que ignorarlas o descartarlas, por ello? Sera artificial y de poco
inters, en todo caso, intentar una mezcla de lgicas contradictorias. El anlisis
estratgico es un modelo que tiene una lgica propia y cuya utilidad operativa
para el tcnico de las organizaciones no se tiene que demostrar.
Las teoras deterministas tambin una lgica; una lgica que contradice el anlisis
estratgico. Nos parece que sto tiene que estar abierto a dicha contradiccin, so pena de
caer a su vez en una especie de determinismo, el de las zonas de incerteza, si es vlido este
enfoque.
Es verdad que el anlisis estratgico no quiere explicar el poder por unos determinismos
unvocos del tipo siguiente: el poder en la organizacin se basa en la personalidad del jefe, en
la imagen subyacente de la madre o del padre, en el dinero, en el capital, en la propiedad, en
el Estado, etc. Pero, las teoras deterministas deberan por lo menos incitar el anlisis
estratgico a estudiar de manera ms profunda las exigencias de los actores de la
organizacin.
Dichas exigencias son mltiples:
1. Psicolgicas. Los actores estn dotados de una inteligencia, hecho demasiado

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a menudo olvidado por la corriente de las relaciones humanas. Pero tienen

tambin sentimientos, atracciones y repulsiones conscientes o inconscientes que
forman parte de las relaciones de poder. El anlisis estratgico no piensa bastante
en ello.
2. Econmicas. Los actores tienen, en el interior y en el exterior de las

organizaciones, una relacin ms o menos conflictiva con el dinero, el capital y la
propiedad.
3. Sociolgicas y culturales. Los actores tienen, en el interior y el exterior de las

organizaciones, una relacin con las ideologas, las instituciones, el Estado, etc.
4. Psicosociolgicas. Los actores estn en situacin de interaccin dinmica,

tanto dentro como fuera de las organizaciones.
Estas exigencias, aunque no determinen de modo absoluto las relaciones de

poder, influyen, sin embargo, en la percepcin que el actor tiene de su
situacin en la organizacin, de las zonas de incerteza que puede controlar
y, por tanto, en su estrategia.
El anlisis estratgico puede profundizarse, si sabe tomar en consideracin
ciertos elementos de las crticas que le hacen las teoras deterministas.
Ninguna teora ni ninguna prctica en ciencias sociales, ni siquiera las que
gozan de nuestra simpata, podran prescindir del tamiz del anlisis crtico.
Incluso incitaremos, a los actores de las organizaciones que somos todos a
una reflexin crtica permanente sobre el poder, sus teoras y sus prcticas.
Tal reflexin debe permitirnos huir de la comodidad intelectual y, en
definitiva, de la esclerosis que acecha a toda teora acabada.
Tambin debe permitirnos asumir las ambivalencias del poder que nos
implican a todos, cada da: poder que fascina y que oprime; poder que
protege y que aliena; poder que denunciamos en las instituciones y
en los dems, y poder que nosotros mismos ejercemos o querramos
ejercer,
sin
confesrnoslo
nunca;
poder,
finalmente,
que
intelectualizamos en sabios discursos y poder frente al cual

mantenemos a menudo comportamientos mgicos o religiosos.

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5) Objeto de pulsiones agresivas: el grupo libera una misma agresividad sobre

c) La persona central, sostn del yo:

6) El supremo patriarca: los miembros del grupo en formacin buscan ser

7) El lder: los miembros del grupo intentan parecerse a la persona central; se

8) El tirano: los miembros del grupo en formacin se identifican con la persona

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