KPMG Dz-Iahef - Sminaire Cartographie Des Risques v0 PDF

Cartographie des risques
Mai 2014
SOMMAIRE
Introduction et
concepts
Communication et
mise jour
01
03
Mthodologie de
mise en place du
dispositif
Gouvernance
02
04
1
2014 KPMG Algrie S.P.A., socit par actions, membre du rseau KPMG constitu de cabinets indpendants adhrents de KPMG International Cooprative ( KPMG International ), une entit de droit suisse. Tous droits rservs.
Introduction et
concepts
Communication et
mise jour
01
03
Mthodologie de
mise en place du
dispositif
Gouvernance
02
04
2
01
Introduction et concepts
La mise en place dun processus de management des risques va de pair avec le
renforcement des pratiques de gouvernance actuelles initialises dans les annes 2000.
La cartographie des risques est devenue un outil rglementaire de premier plan suite
diverses rglementations bancaires (Bale II, 3ime Directive) ou assurances (Solvency
II).
Points cls
Principes fondamentaux des accords de Ble en matire de gestion
du risque oprationnel
Organisation de la fonction RO au sein des institutions bancaires
Dispositions de Solvency II
Outils danalyse perspective Base des incidents
3
1
Principes fondamentaux des accords de Ble en matire de RO
Intgration dans la
rglementation Ble II
Allocation de fonds
propres ddis
Des chiffres qui parlent et des

niveaux de pertes qui sacclrent
Les risques
oprationnels ont
toujours exist
En 2009 plus de 100 Mds $ de

pertes (Source First)
Les pertes imputables au risque
oprationnel subies par les
tablissements financiers entre
1980 et 2000 sont estimes
plus de 200 milliards deuros
4
1
Principes fondamentaux des accords de Ble en matire de RO
Ble II
Exigences en
fonds propres
Processus de
surveillance
Exigences
minimales en fonds
propres
Risque Crdit
Pilier I
Pilier II
Risque
Oprationnel
Risque March
Risque
Oprationnel
Approche de
base
Discipline de
march
Possibilit pour
les autorits
dexiger des
banques la
constitution de
fonds propres
excdant les
exigences du
Pilier 1 prenant
en compte des
risques non vus
dans le pilier I
comme le risque
stratgique, de
rputation, de
liquidit
Approche
Standard
Communication
financire:
Risque Crdit
Risque
Oprationnel
Pilier III
Risque March
Mthodes
dvaluation et de
gestion des
risques
Approche
avance
5
2
Organisation de la fonction RO au sein des Etablissement bancaires
2
1
Concevoir et mettre en uvre le
Mettre en place et
Piloter le dispositif
global de gestion des
risques
dispositif de gestion des risques

oprationnels
Piloter le dispositif des risques
oprationnels
Animer la filire Risques Oprationnels
3
Mettre en uvre la stratgie de
matrise des RO
Analyser lenvironnement en termes de
risque oprationnel et de contrles
associs, ainsi que ses consquences
sur le profil de risques
Promouvoir une culture des RO
Dvelopper les comptences
techniques et encourager les meilleures
pratiques
Direction des
risques
Dpartement Risque
Oprationnel
Equipes Risque Oprationnel et

Directions Centrales
6
2
Organisation de la fonction RO au sein des Etablissement bancaires
Vrifie la fiabilit et lexhaustivit du

dispositif
diffrence notable dapprciation
Dfinit et pilote le dispositif,

anime la filire et assure la
veille
Diffuse les principes et la culture de

matrise des RO
Instaure le suivi des RO et coordonne
leur pilotage
Assure la qualit des donnes et leur
traabilit
Dfinit les modalits de reporting et les
prpare
Alerte par mail et au fil de leau des
pertes >= seuil de dclaration
Dfinir clairement la responsabilit de
chacun
Audit et
inspection
Direction des
risques
oprationnels
Contrle
Permanent
(1er et 2me
Niveau)
Responsables RO
Instance de Pilotage : Comit des risques
Alerte le dpartement RO en cas de
Contrle
Priodique
(3me
niveau)
Correspondants RO et CP
7
3
Principes fondamentaux de la directive Solvency II en matire de RO
Solvency II
Exigences
quantitatives
Information du public
et de lautorit de
contrle
Exigences
qualitatives
Bilan en valeur de
march
Principe de
saine gestion
des risques :
Allocation et
ligibilit des
actifs
Pilier I
Rconciliation avec
les parties lies
Pilier II
Provisions
Techniques
Systme de
gouvernance
Efficait des
contrle
interne
Capital cible
Publication
Pilier III
Principe de
transparence
Exigence
dinformation
Evaluation
interne des
risques ORSA
Capital minimun
Risque
Oprationnel
Approche de
base
Approche
Standard
Approche
avance
8
3
Rappel des dispositions de la directive en matire de gestion

des risques (Pilier II)
Gestion des risques : Pilier II

Ce pilier implique la mise en place dun dispositif interne de
matrise de tous les risques (financiers, techniques,
oprationnels) auxquels peut tre confront un assureur; pour
qu tout moment il puisse avoir une vision prcise de ltat de sa
solvabilit.
9
3
Dispositif de
gouvernance

Un schma robuste, clair et bien document afin de favoriser une organisation efficace
Gestion des conflits dintrt, sparation des taches,
Fonction de
gestion des
risques
Des processus, procdures et politiques clairement documentes

Un primtre minimal de zones de risque couvrir : souscription, provisionnement, ALM, placements,
liquidit et concentration, risque oprationnel, rassurance et autres pratiques de rduction du risque
Responsabilits : (i) architecte et pilote du dispositif ERM, (ii) production de la vision agrge du profil de
risques, (iii) reporting sur les expositions risque et (iv) identification et valuation des risques mergents
Fonction de
conformit contrle
interne
Une rfrence aux dimensions COSO (environnement de contrle, activits de contrle, communication,)
Responsabilits : (i) conformit des oprations, (ii) matrise des activits oprationnelles et (iii) fiabilit
de linformation financire et non-financire mise
Fonction
daudit
interne
Un acteur indpendant, impartial et autonome, comptent sur la totalit des activits et processus
Exigence dmission dun rapport annuel sur son activit (plan daudit fond sur une approche par les
risques)
Fonction
actuarielle
Responsabilits : coordonner le calcul des provisions techniques, valuer la pertinence des mthodes et la
qualit des donnes, back-tester les best estimates et fournir au management des avis formels le degr de
fiabilit des modlisations (rapport formel).
Dispositif de
gestion de
lexternalisation
Obligation de sassurer que lexternalisation ne dgrade ni la qualit de service ni lexposition globale

au risque oprationnel
Existence de processus et politiques formaliss et complets sur toutes les dimensions dun projet
dexternalisation (slection, contractualisation, pilotage)
10
3

Risques couverts
Risques de
souscription
Risques de
march
Slection du
portefeuille
Tarification
Comportement
des assurs
Estimation des
provisions
techniques
Taux dintrts
Cotation des
actions
ALM
Risques de crdit
Contrepartie
Dfaut de
paiement
Notation
Change
Concentration
Risques de
liquidit
Ralisation des
actifs en cas
dvnement
majeur
Risques
oprationnels
Processus
SI
RH
11
Le Modle ORSA primtre considrer
Risques issus
du pilier 1
La mise en place
de cette
cartographie tous
risques ncessite
donc dexploiter
lensemble des
lments
disposition
Risques
additionnels
identifis par
les experts
internes
Rfrentiels
de place et
benchmark de
march
Cartographie
de tous
risques
Risques
majeurs
identifis par
une
mthodologie
top down
Risques
identifis par
un audit
externe
Cartographie
des risques
oprationnels
12
Catgories de risques oprationnels en Solvency II
De manire gnrale dans le mtier de lassurance et

rassurance les risques oprationnels se divisent en
neuf grandes catgories:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Fraude interne
Fraude externe
Dysfonctionnement de lactivit et des systmes
Dommages aux actifs corporels
Clients / Tiers et produits
Excution et gestion des processus
Pratiques en matire demploi et scurit sur le lieu de travail
Rglementation et conformit
Pilotage (cette catgorie est voque titre indicatif mais elle est
exclue dans la Directive)
13
Bale II et solvency II convergence en matire de RO
Dfinition du RO dans le cadre de

Solvency II
Les risques oprationnels rsultent dinadquation des
systmes
avec
les
moyens
allous,
des
dysfonctionnements techniques ou derreurs
humaines -politique en matire demploi, fraudes,
dfaillances diverses, litiges, pannes, etc.
Si Solvency II peut senrichir de la pratique de Ble

II, cest tout simplement parce que ces deux
rglementations sont comparables sur de nombreux
points, notamment dans leur approche du risque et
leur structure en trois piliers.
Pour le traitement des risques oprationnels :
On peut par exemple citer la survenance dun chec

dans les procdures de contrle des portefeuilles, un
ralentissement des procdures de gestion des contrats
ou dans les systmes internes.
Comme dans Bale II, il correspond au risque de

pertes directes et indirectes issues dune
inadquation ou dfaillance attribuables des
organisations, des procdures, des personnes, des
systmes internes ou des vnements extrieurs.
De mme, les vnements extrieurs tels que le risque

juridique-lgislation, jurisprudence ou les consquences
logistiques dune catastrophe naturelle font partie de
cette catgorie de risque.
En matire de gestion des riques la spcificit de

Solvency II rside dans lORSA (Own Risk and
Solvency Assessment)
14
La collecte des incidents au fil de leau des oprations
La finalit du dispositif de gestion des risques et des contrles est de rduire les pertes au
titre du risque oprationnel.
Tout lenjeu de la collecte des incidents est donc de qualifier et de mesurer lensemble
incidents et pertes oprationnelles afin de :
Dfinir les actions damlioration ncessaires ;
Prioriser les actions ;
Evaluer leur efficacit ;
Mettre jour la cartographie des risques de lentreprise.
Risques
Incidents
(Risques
survenus)
Ce nest pas
lensemble des
risques potentiels
qui se matrialisent
Tous les incidents

ne
provoquent pas des
pertes
La collecte des
pertes doit tre
exhaustive
Incident
+ Pertes
=
Risques
avrs
La collecte des incidents est laffaire de tous. Les impacts organisationnels doivent tre clairement identifis,
et, couverts par un plan de formation et de sensibilisation adquat.
15
La base incident possde des avantages multiples
Elle permet didentifier et comprendre les incidents qui arrivent le plus souvent la
banque dans le but damliorer sa capacit valuer, grer ou viter le risque.
Elle peut servir de support au processus dvaluation des risques et du dispositif de

maitrise des risques.
Elle permet de satisfaire les exigences dinformation communiquer au rgulateur mais

aussi la Direction
16
Rappels pratiques autour de la collecte dincidents :

Qui dclare?
Units
Causes
Units
dtectrices
Units
impactes
17
Humaines
Processus
Systmes
Externes
Financires
Manque gagner
Pertes comptables
Cot dopportunit
Non financires
Rputation
Conditions emploi
Environnement
Fraude interne/
Externe
Excution et
livraison
Dommages
physiques
RH et emploi
Dfaillances
systmes
Pratiques
commerciales
18
Dploiement de la base incidents
Finalisation du programme didentification et dvaluation des risques oprationnels
Dploiement de loutil de gestion des risques oprationnels (prsentations,

formations des utilisateurs, paramtrage)
Dsignation dun RRO au niveau de ltablissement et des CRO au niveau des units
oprationnelles
19
Dploiement de la base incidents

Le dploiement de loutil base incidents a pour objectifs de :
Doter ltablissement doutils de pilotage au quotidien de ses risques oprationnels en complment des
travaux dvaluation
Accompagner les responsables dactivits et les oprationnels dans la gestion des incidents
Caractriser les incidents en valuant notamment les impacts financiers

Collecter et historiser les donnes permettant de quantifier les risques oprationnels, dallouer le cas
chant les fonds propres ncessaires
Gnrer tout moment des reportings danalyse et de synthse destination du Directoire, des
Directeurs, des responsables dactivits et des oprationnels.
La mise en place de cette organisation et lutilisation effective de loutil de gestion des risques
oprationnels doivent permettre de renforcer lefficacit des dispositifs de matrise des risques
(potentiels) et/ou de gestion des incidents (avrs) pour :
Eviter leur survenance ;
Et/ou en contenir les consquences.
20
Responsabilits en matire de dclaration:
Oprationnel
Responsable
mtier
Identification
des pertes
Correspondant
Risque
Oprationnel
Validation
Suivi des
plans
dactions
RRO
Analyse de
cohrence /
Contrle de
2me niveau
Elaboration des
actions
correctrices
immdiates et
des plans
dactions
21
Introduction et
concepts
Communication et
mise jour
01
03
Mthodologie de
mise en place du
dispositif
Gouvernance
02
04
22
02
Mthodologie de mise en place du dispositif

La cartographie des risques, de la
Rationalisation du Futur, lApprentissage du
Risque.
Points abords
Dfinition de la cartographie des risques
Objectifs de la cartographie des risques

Dmarche dlaboration de la cartographie des
risques
Retour sur exprience
23
La cartographie des risques se dfinit comme tant le positionnement des

risques majeurs selon diffrents axes, tels que limpact financier potentiel, la
probabilit doccurrence ou le niveau actuel de matrise des risques.
Lenjeu central est de disposer dindicateurs pertinents de suivi et de mesure
de lvolution du risque oprationnel encouru, dans un sens permettant une
meilleure connaissance et une plus grande scurisation des processus et
des systmes.
La matrise du risque oprationnel, par sa connaissance et la mise en place
de dispositif de contrles adapts, constitue un enjeu majeur. Elle implique
tous les collaborateurs et est intgre aux diffrents processus de dcision.
La cartographie des risques: de loutil Rglementaire loutil de Management
24
Questions pour viter les

cueils dune dmarche?
Quel primtre couvrir ?
Quelle mthodologie retenir ?

Comment valuer les
risques ?
25
Objectifs de la cartographie des risques
Les objectifs de ltablissement dune cartographie des risques peuvent tre de

diffrentes natures aussi importantes les unes que les autres :
Orienter le plan daudit interne en mettant en lumire les

processus au niveau desquels se concentrent les risques majeurs.
Aider le management dans llaboration de son plan stratgique

et de sa prise de dcision .
Veiller la bonne image de lorganisation.
26
Dmarche dlaboration de la cartographie des risques

Dfinir et cerner lactivit de lorganisation via la cartographie
des processus
Dmarche de mise en uvre du dispositif
4
Modlisation de lactivit et description des processus
Activit 1
Activit 2
Activit 3
Identification des risques associs ces processus
Tche 1
Tche 2
Servic
Tche 3
Servic
e
A
e
B
Service
C
Probabilit
Fo
Forte
Scnario de fraude aisment ralisable
pour cause dabsence de contrle
Eleve
E
Apprciation des risques et

du dispositif de contrle interne de 1er niveau existant
Fa
Scnario de fraude aisment ralisable

pour cause dinefficacit de contrles
Moyenne
Scnario de fraude difficilement ralisable
pour cause de contrle efficaces
Faible
Scnario de fraude difficilement ralisable
pour cause de contrles continus
4
Impact/Perte
1.
Rfrentiel des risques et contrles
Guichetier
Guichetier
Guichetier
Procdures
Analyse de la demande du client

Intervenant
Guichetier
Dfinition des
contrles de 2me
niveau
Ac
Guichetier
Guichetier
Description des tches

1.1. Recueillir la demande du client.
1.2. S'assurer de l'existence d'une demande
d'mission de chques correctement
renseigne par le client sur:
la date, le nom et le prnom du donneur
d'ordre, et le numro de compte,
le nom, prnom du bnficiaire ou la
raison sociale,
l'adresse,
l'identification de l'agence bnficiaire,
le montant,
la signature du donneur d'ordre,
1.3. Vrifier la signature du client et la position
du compte.
1.4. S'assurer que le compte n'est pas frapp
d'opposition,
1.5. Si les taches 1.3 et 1.4 ne sont pas
satisfaisantes, refuser la demande client,
sinon passer la tche 1.6.
1.6. Formaliser ces vrification par lapposition
du visa sur la demande du client.
Type de
tche
Documents
entrants
Demande
du client
Documents
sortants
Demande
du client
27

des processus
Le pr-requis essentiel la mise en place de la cartographie des risques est

la dfinition dune cartographie des processus pour lensemble des mtiers de
lorganisation.
Ce document dcline de manire exhaustive les activits de Lorganisation.
Cette cartographie doit tre pralablement arrte, actualise et valide

avec les responsables des structures mtiers concernes.
28

des processus
Dcoupage des flux en processus, activits et tches
Un processus
Il permet llaboration dun produit /
service livr un client interne ou

externe. Il comprend une ou plusieurs
activits
Activation du processus
Ex: Souscription dun bon de caisse.
Des activits
Activit 1
Elles sont un ensemble de tches
Activit 2
lmentaires ayant un mme objectif et
Activit 3
Fin du processus
excutes dans un mme dpartement.
Tche 1
Ex : Accord dun financement
Tche 2
Des tches
Tche 3
Action lmentaire au niveau dune

activit, excute par une seule fonction
Service
A
Service
B
Service
C
(Directeur, comptable, etc.) dans le

dpartement concern
Ex : Saisie de garanties
29

Dfinir la nomenclature des risques
Le risque oprationnel est dfini selon le Comit de Ble comme tant :

B
Le risque de pertes rsultant. de carences ou de dfaillances

attribuables des procdures, des personnels et des systmes
internes ou des vnements extrieurs
La typologie de risques retenue est structure en trois niveaux:
07 catgories de risque de niveau 1 ;
21 catgories de risque de niveau 2 ;
Les vnements de risque (ER) correspondent des manifestations de risques

gnriques adapts aux lignes de mtiers et aux processus de lorganisation.
Plusieurs vnements de risques peuvent tre identifis.
30

Dfinir la nomenclature des risques
Exemple - Risques Solvency II
31

Cartographier les risques et valuer les risques bruts
Phase 1: Cartographier les risques
Cette phase consiste dfinir les vnements de risques lis aux activits recenses
B
dans le cadre de la cartographie des processus.

Ainsi, chaque processus de la cartographie sera associ un ou plusieurs risque(s)
inhrent(s), auquel (auxquels) .
32
Phase 2: Evaluer les risques bruts
Chaque vnement de risque identifi est soumis une premire valuation fonde sur
lapprciation de :
Sa frquence (probabilit) doccurrence ;
Son impact financier ;
Son impact image.

33

Echelles de cotation :
Les ateliers de cotation des risques sont des runions participatives, auxquelles sont convis tous
les principaux responsables des structures mtiers (matres des processus) : ils sont invits
sexprimer sur la terminologie, affiner lanalyse pralablement effectue, la dfinition des
processus et de leurs cotations, puis exprimer les risques induits. Ainsi, partir des situations
pouvant survenir et nuire lorganisation, les risques sont lists et discuts.
34

Echelles de cotation :
Aprs valuation du risque brut associ un risque particulier, il convient dvaluer limpact au
niveau de limage en cas de survenance du risque en question. Le risque image est fonction
de plusieurs paramtres, qualitatifs pour la plupart. Nous avons synthtis ces paramtres dans
le tableau ci-dessous:
C
Impact Image
4. Critique
D
3. Fort
2. Moyen
E
1. Faible
Apprciation
Couverture mdiatique trs ngative dans la presse et les journaux tlviss au niveau national et
international. Perte de confiance des dposants.
Couverture mdiatique ngative dans la presse crite nationale. L'image et la rputation sont affects
court terme.
Information relaye sur Internet, rseaux sociaux Impact potentiel sur l'image et la notorit de la
Banque.
Rumeur au niveau interne uniquement. Impact non significatif sur la notorit, l'image et la rputation
de la Banque.
** Comme pour le risque brut, limpact image est galement apprci en atelier avec les responsables des structures.
35
Lvaluation du risque brut repose sur une double cotation (Probabilit doccurrence du risque
-hors dispositif de contrle mis en place- adjoint lImpact financier en cas de survenance du
risque en question).
Lassociation de ces deux paramtres permet de dgager lvaluation brute du risque, tel quil
est mis en exergue sur la matrice suivante :

Impact
D
4.
3.
2.
1.
Critique
Fort
Moyen
Faible
3.
2.
1.
1.
1.
Hirarchisation des vnement de risques

Cotation du risque brut
Fort
3. Fort
4. Critique
4. Critique
Moyen
3. Fort
3. Fort
4. Critique
Faible
2. Moyen
2. Moyen
3. Fort
Faible
1. Faible
2. Moyen
3. Fort
Trs rare 2. Assez rare 3. Assez Frquent 4. Trs frquent
Frquence
36
Phase 1: Evaluer lefficacit du DMR

Pour chaque risque identifi et valu, nous identifions le dispositif de matrise existant, en
loccurrence le contrle mis en place pour parer lventualit de survenance du risque.
Les DMR peuvent tre de trois natures :

Identifier et valuer les DMR
Procdure / Organisation ;
Contrles manuels / Visuels ;
Contrles automatiques / Outils.
37

Identifier et valuer les DMR
Lefficacit du DMR rduit dune part le risque brut de survenance du risque, et dautre part limpact
image induit par ce dernier.
Efficacit du DMR
Le contrle existe-il ?
Couvre t-il totalement ou

partiellement le risque ?
E
Pour dterminer lefficacit du DMR, il y a lieu de
sinterroger, lors des ateliers de cotation, sur les
points ci-contre:
Fait-il lobjet dapplication

rgulire ?
38
Phase 2: Evaluer les risques nets

Le risque net mesure limpact que lorganisation pourrait effectivement subir en termes financiers et
dimpact image, en intgrant les dispositifs de prvention et de dtection existants.

Evaluer les risques nets
39
Lvaluation du risque net repose sur un principe de double cotation (Risque brut x
Efficacit du DMR mis en place) selon lchelle suivante :

Evaluer les risques nets
40

Reprsentation graphique
Les reprsentations graphiques doivent permettre didentifier les zones traiter prioritairement par
rapport lapptence aux risques des entits.
41

Reprsentation graphique
Exemples de reporting :
42

4
1re phase :
dcomposition
Exemple : Processus octroi de crdit immobilier
1. Montage du
dossier de crdit
Collecte des pices
2. Interrogation,
Scoring Dcision
sur le dossier
3. Montage et
signature du contrat
4. Prise des
garanties et
ralisation
du processus
1.1 - Le client ne
mentionne pas tous ses
2me phase :
Identification des
risques associs
crdits (surendettement)
1.2 Certaines pices sont
des faux
1.3 - Perte de certaines
pices...
2.1 Erreurs dans la saisie
3.1 - Le client conteste les
des lments de scoring

2.2 - Bug dans l'outil de
caractristiques du crdit
sont pas prises
et poursuit la banque pour
correctement parce que
dfaut de conseil
le notaire a commis une
scoring
3.2 - Le plan
2.3 Falsification de
d'amortissement est
signature lors de la
erron
dcision d'octroi...
4.1 Les garanties ne
3.3 - La banque perd le

dossier
erreur
4.2 - Le chque de
banque ne parvient pas
au notaire pour la
signature
Risque suivre
Aprs dtermination des
cotation des
risques
et cartographie
chelles de cotation
frquence / perte,
positionnement des risques
dans la matrice de risque
1.1
Frquence moyenne
3me phase :
1.1
3.2
2.2
4.1
3.3
Cartographie des
Risques
Oprationnels par
processus
Nomenclature pour la
collecte des incidents
Prjudice moyen
43

4
Exemple : Souscription et mission dun contrat dassurance
Le Modle ORSA primtre considrer

Cet exemple montre la parfaite convergence entre Bale II et Solvency II
44
Acceptation
Le couple
Risque/rentabilit
justifie la prise de
risque, lesprance
de gain est
largement
suprieure aux
risques encourus

Dtermination des plans daction
Rduction
Prvention:
Attnuer loccurrence en
renforant le DMR
mettre en place contrle
niv 1 ou 2
Protection:
Financement
Rtention:
Provision , franchise
de lassurance
Lvitement
Refus de lintgralit
du risque : abandon de
lactivit
Transfert:
Assurances
Limiter limpact en
agissant sur les
consquences Mise
en place dun PCA
Transfert:
Transfrer
contractuellement une
partie de lactivit et
donc la matrise du
risque un tiers (
externalisation,
dlgation de gestion).
45
Retour sur Exprience

Ateliers
Droulement des ateliers de validation :

Les ateliers de validation se droulent sur cinq tapes:
a) Lintroduction:
Prsentation de lapproche ;
Objectifs dvaluations des risques majeurs en Risque Intrinsque, Qualit de Contrles et
Risques Rsiduels.
b) Description de lactivit:
Processus, Produits, Staff ;
Clientle ;
Procdures/modes opratoires.
c) Risques majeurs identifis:
Quels sont les grands risques de lactivit (y compris risques Filires) ?
Description: vrifier avec linterlocuteur le classement en Sous- catgorie, non en citant la
catgorie mais en vrifiant les caractristiques ;
O se trouve le risque ? (dans le processus, vis--vis de qui, localisation);
Quels contrles sont en place aujourdhui ? Qui en a la charge? Quelle qualit ? demander
les docs justificatifs;
Estimation des pertes max/attendues et des frquences;
Quels Plans dActions sont-ils ncessaires ?
46

Ateliers
d) Comparaison avec le Guide dEntretien et les

lments quantitatifs :
Vrifier si toutes les catgories identifies ont t
discutes ;
Comparer les points de contrles avec les
dispositifs en place.
e) Conclusion :
Quels changements dans lenvironnement
interne et/ou externe pourraient modifier a court,
moyen, long terme les risques de lactivit ? :
Rglementation;
March,
Concurrence,
Organisation, Modification ou revue des processus
(industrialisation, dploiement outil), Nouveaux
Produits ;
Demander linterlocuteur de classer les risques
en Top 5.
47

Ateliers
Alas des ateliers de validation :

Ici on na pas de risques .
A vrifier dans les pertes historiques. Mme si les risques sont trs bien grs il y a, au minimum,
des risques intrinsques.
Cest la Conformit, lIT, le PCA qui sen occupe .
Mais en cas de dfaillance le business paie la perte ;
Est-ce que linterlocuteur peut identifier les sujets problmatiques ? : contraintes
commerciales, systmes critiques pour lactivit, risques rglementaires; turnover du
personnel, etc.
Quelle est son opinion du contrle en place ? Y-a t-il eu des pertes ? Les test PCA ont-ils t
satisfaisants ?
Une fois le plan daction fini il y a plus aucun risque, donc pas besoin de remonter le point .
En attendant la fin du plan daction, une perte ventuelle pourrait slever combien ?
Mais sur ce point nous avons le contrle X , donc ce nest pas pertinent de le mentionner .
Se faire confirmer la fiabilit des contrles. En cas dimpact potentiel important, le point est
remonter en RI.
48

Gestion en mode projet
Quelques lments pour la russite de ce type de chantiers :

La dmarche est avant tout pdagogique (sensibilisation des oprationnels la notion du
risque brut) ;
Pralablement la tenue des ateliers, prsenter la dmarche aux Directeurs des
diffrents mtiers qui relaieront aux quipes limportance de la dmarche ;
Pour prenniser la dmarche de cartographie des risques oprationnels :
Dfinir une charte de gestion des risques oprationnels ;
Disposer rapidement dune solution informatique ddie permettant notamment une
gestion dcentralise des risques, la collecte des incidents oprationnels, etc.
49

Gestion en mode projet
Rgles mettre en place :

Organiser la campagne de dploiement en mode projet ;
Impliquer ds le dbut la Direction Gnrale ;
Documenter la phase de prparation ;
Prparation pour dterminer les rles et responsabilits des acteurs; les tapes, le planning;
Kick off pour le lancement officiel et implication des quipes ;
Dterminer le niveau de granularit requis ;
Disposer rapidement dune solution informatique ddie permettant notamment une gestion
dcentralise des risques, la collecte des incidents oprationnels, etc.
50
03
Communication et mise jour
La cartographie des risques est un outil qui nest pas

fig dans le temps. Aprs sa validation, elle doit faire
lobjet de diffusion aux acteurs impliqus mais aussi
de mise jour rgulire selon les modalits dfinies
par lEtablissement
Points cls
Validation de la cartographie des risques ;

Diffusion de la cartographie des risques ;
Mise jour de la cartographie des risques ;
Acteurs et leurs responsabilits ;
Bnfices dun projet de cartographie des risques.
51
Validation de la cartographie des risques
Avant
de
procder
au
dploiement de la cartographie
des risques, celle-ci doit tre
approuve et valide, notamment
par
le
management
de
lorganisation.
La cartographie des risques fait
lobjet de plusieurs niveaux de
validations.
Direction Gnrale
Direction des risques
centraux
Management oprationnel
Direction des risques
Correspondants risques et
experts mtiers
52
Diffusion de la cartographie des risques
Connaissance de lexposition de la structure

aux Risques Oprationnels majeurs ;
Pilotage et dcisions stratgiques, suivi des
plans dactions majeurs ;
Dcisions dinvestissements.
Analyse des risques oprationnels et

valuation des contrles ;
Mise en uvre et suivi de plans
dactions et mesures correctrices y
compris les dcisions dinvestissement.
Direction
Gnrale
valuation du degr de
conformit
avec
les
exigences rglementaires ;
Vrification de la fiabilit et de
la qualit des valuations et
des analyses de profils des
risques ;
Planification des missions
daudit sur les entits les plus
exposes.
Organes
de
contrles
oprationnels
Diffusion
Actionnaires
Information sur le profil de

risque de lorganisation.
Agences de
notation
Prise en compte de la qualit de gestion

des risques oprationnels exerce par le
Groupe
53
Mise jour de la cartographie des risques
La date de mise jour est dcider entre la direction des risques et les managers oprationnels
Bonnes pratiques constates Frquence annuelle
Entits les moins

risques
Entits les plus risques
Tous les trois (03) ans
Annuellement
Le RCSA doit tre remis jour chaque

changement majeur
tel que rorganisation, nouvelles activits,
volution rglementaire, automatisation dun
processus, pertes oprationnelles importantes
54
Mise jour de la cartographie des risques

Opter pour une dmarche damlioration continue
55
Acteurs et leurs responsabilits
Pilotage et lanimation du dispositif de

RCSA Direction des risques
Dfinit les principes normatifs du RCSA et
sassure de leur mise en uvre
Assure la cohrence, lintgrit et la conformit
du dispositif RCSA
Assure un accompagnement et Promeut les
changes de bonnes pratiques
Pilote lvolution du Systme dInformation
Dtermine le format de restitution de synthse
56
Ralisation des RCSA Oprational risk

Managers
Participent llaboration et lvolution du
rfrentiel
Sont responsables de la formalisation des
guides dentretien
Identifient les experts mtiers
Mnent les entretiens avec les Managers
Oprationnels
Elaborent les cartographies de risques
majeurs identifis
Sassurent de la cohrence et de la pertinence
des rsultats des valuations
57
Ralisation des RCSA Correspondants risques

oprationnels
Identifient les risques sur leurs domaines de
comptence et les hirarchisent
Communiquent ces risques aux responsables
des risques oprationnels
Validation des RCSA Correspondants risques
oprationnels
Evaluent et valident les cartographies de
risques
Valident les cartographies de risques majeurs
identifis
Engagent les plans dactions
58
Bnfices dun projet de cartographie des risques
1 Rduire les impacts financiers et non financiers (notamment limage) lis aux risques, en
dterminant des actions correctrices pour les risques menaant lorganisation et amliorer
ses capacits anticiper et les grer en amliorant le dispositif de contrle interne. Ainsi,
les risques de dfaillance sont attnus ainsi que les cots financiers lis leur survenance.
2 Renforcer la culture du risque dans lorganisation. En effet, lanalyse historique des

incidents majeurs au sein des organisations montre que la dfaillance humaine est lune des
causes majeures de risques. En ralisant une cartographie des risques en mode projet et
en impliquant des managers et des oprationnels dans la dmarche, vous favorisez
lmergence dune culture partage des risques et la cration dun langage commun. La
sensibilisation et la responsabilisation des oprationnels la matrise de leurs risques
demeure lune des mesures les plus efficaces de prvention des risques.
59
Bnfices dun projet de cartographie des risques
Disposer dun outil indispensable pour les diffrents acteurs de lorganisation pour
amliorer la gestion globale des risques. En effet, la cartographie des risques est un outil
indispensable pour les garants de la bonne matrise des risques de lorganisation (Direction
gnrale, Risk Management, Organes de contrle priodique et permanent, Direction
financire, Oprationnels, etc.)
Rconcilier performance et matrise: la cartographie est une phase cl du processus de

gestion des risques. Elle permet de dresser un inventaire formalis de ceux-ci et favorise une
mise en cohrence des dispositifs de matrise des risques (DMR) et de contrle interne de
lentreprise. Elle constitue un tableau de bord pour la Direction Gnrale et servira dfinir
des indicateurs pertinents de suivi permanent du niveau de risque.
60
04
Gouvernance
La mise en place dun processus de management des

risques va de pair avec le renforcement des pratiques
de gouvernance actuelles initialises dans les annes
2000.
Points cls
Culture risques
Relations avec les services qualit, audit et

contrle permanent
Sensibilisation des collaborateurs
61
Gouvernance
Un lien dynamique entre les risques et le dispositif de contrle
Evolutions
rglementaires
Rsultats de contrle
Reporting
Audits interne/externe
Indicateurs de risques
Nouveaux
produits/activits
Incidents
Actualisation
Plan de
contrle
permanent
Actualisation
Gestion des
risques
6
Actualisation
Taux de ralisation
des contrles
7
Actualisation
Organes de
management
Cartographie
des risques
1
Bonnes
pratiques
Audit
Contrles issus
de la
rglementation
Contrles
spcifiques
62
Gouvernance
Culture Risques Comit des risques
Permettre dchanger sur les analyses, les incidents, les indicateurs et lexposition aux risques
Emettre des orientations sur la politique de gestion des risques
Prendre des dcisions sur les actions mener
Reporting : actions menes et rsultats des contrles
63
1
2
Gouvernance
Sensibilisation des collaborateurs
Destine tous les collaborateurs
Informe sur la politique de gestion des risques de la banque
3
4
Permet les changes sur lexposition aux risques
Fournit des illustrations et des cas rels
Explique le cadre gnral en place
64
Conclusion : ce quil faut retenir ?
La cartographie des risques est un outil de pilotage en volution permanente,

tant sur la mthodologie dploye que sur les usages ou sur le spectre de
couverture fonctionnelle.
Il sagit ds lors davoir une vision prcise de lutilisation de la cartographie afin
dadapter en consquence le dispositif de structuration et de gestion des
donnes.
Lefficacit du dispositif est galement fonction des moyens techniques mis en
uvre.
Jusquo aller ?le plus loin possible

A votre rythme!
65
Questions ?
Mathieu BEAUCOURT
Partner, CEO
KPMG Algrie
Saoussen SAYOUD
Manager
KPMG Algrie
mbeaucourt@kpmg.dz
ssayoud@kpmg.dz
+213 770 929 281
+213 770 537 901
Aissa Redouane KOUIDER

Directeur
IAHEF
kouider@iahef.com
Reda Siahi
Manager
KPMG Algrie
rsiahi@kpmg.dz
+213 770 526 355

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