Funciones, Diseo y Gestin de un Centro de

Distribucin de Clase Mundial

Almacenar menos, distribuir ms
Autor: Diego Luis Saldarriaga R.*

*MBA con honores de INCAE Business School. Especialista en Logstica Comercial Nacional e internacional
de la Universidad Jorge Tadeo Lozano e Ingeniero Administrador de la Facultad de Minas de la Universidad
Nacional de Colombia. Actualmente es profesor de la Maestra en logstica de la Universidad Autnoma de
Occidente y de la especializacin en logstica de la Universidad de Antioquia, autor de diferentes casos de
logstica y notas tcnicas, se desempea como Gerente de Operaciones y Logstica en Grupo familia.
Correo electrnico: diegosr@familia.com.co

5
Indicadores de Gestin en Centros de
Distribucin

1. Introduccin
Uno de los elementos ms importantes dentro de los procesos logsticos es la implementacin de un sistema
de indicadores que permita la evaluacin de cada uno de los nodos que conforman la cadena de suministros,
de esta manera se podr analizar el desempeo de la empresa en esta rea y emprender estrategias que la
hagan ms competitiva. Este captulo apoyar a los gerentes logsticos de cualquier compaa en la definicin
de indicadores de control claves.
Ser conscientes de la relevancia que tiene la adecuada medicin de las operaciones de la cadena de
suministros es una premisa que no pueden perder de vista las organizaciones y sus administradores.
Es posible que existan actualmente algunas empresas que no realizan una correcta medicin de sus
indicadores logsticos, es obvio que no puedan establecerse con claridad las razones por las cuales tienen una
posicin inferior a la de sus competidores en el mercado.
La medicin en la logstica es importante y necesaria por las razones que mencionamos a continuacin:
Los clientes demandan una gestin eficiente en lo que se refiere a la confiabilidad y al tiempo de
entrega, sin dejar de lado la alta calidad y una posicin fuerte en costos.

Una parte fundamental dentro de las estrategias de mejoramiento tienen que ver con la evaluacin
del avance de las tareas en comparacin con la medida estndar que debe tener la gestin logstica.

La medicin genera una cultura de mejoramiento permanente, pues una vez alcanzado un objetivo de
desempeo, una escala ms alta debe ser colocada.

El solo hecho de colocar las mediciones, estas lanzan a las personas a mejorar.

La medicin de los indicadores logsticos puede resultar una labor compleja debido a la interdependencia que
existe entre las labores de la cadena de suministros. Sin embargo un ndice individual de la gestin logstica
podra nacer en los objetivos generales de la compaa y evidenciara que la optimizacin de la cadena aporta
al cumplimiento de dichas metas.
Con respecto a la implementacin de un ptimo sistema eficiente de indicadores de gestin logstica debe
seguir las siguientes etapas:

Definir los objetivos logsticos.

Determinar la estructura de la cadena de suministros de la compaa.

Establecer los instrumentos para el seguimiento.

Fijar los criterios de seleccin de los indicadores de gestin con base en el conocimiento y la
experiencia que se tenga en la evaluacin logstica.

Establecer los lmites y las normas de control.

Definir los indicadores de gestin para cada uno de los niveles de la organizacin y de la cadena
logstica.

Determinar las herramientas de medicin.

Para poder seleccionar un grupo de indicadores de gestin de la cadena de suministros debe considerar
aspectos como:

El valor de los indicadores - comparados entre varias unidades operativas podra tener mltiples
significados segn el mtodo o nivel de anlisis.

Un indicador logstico es relevante y comparable slo si la informacin que se tiene en cuenta es

conforme a la definicin estricta y sus valores se obtienen de forma consistente.

Cuando las metas corporativas se traducen en indicadores logsticos (cumplimiento a los planes de
produccin, confiabilidad en los despachos, nivel de servicio, tiempos de entrega y nivel de stock) las
estrategias apuntaran al mejoramiento de estos ndices para alcanzar las metas planteadas.
Si hay una necesidad evidente en el mundo de la logstica, es la progresiva importancia de la medicin del
desempeo y del aporte que est haciendo esta rea a los resultados generales del negocio. Unos buenos
indicadores que muestren la realidad del negocio da un mensaje bastante claro: la razonable tentacin de saber
si se est extrayendo la mxima productividad de los activos y de la actividad logstica. Pero no todas las
empresas tienen del todo claro esto, tienen deficiencia de indicadores que les enseen como estn, o mejor
an, dnde debieran estar.
Muchas compaas distan mucho de tener un sistema de medicin de la gestin logstica adecuada,
transparente, comparable.

2. Definiciones
Es preciso que inicialmente se hagan algunas definiciones.
Indicador: Es un porcentaje, razn o equivalencia que evala e informa sobre el comportamiento de una
variable en un periodo especifico en el tiempo, que permite observar la situacin y las tendencias de cambio
generadas en el proceso evaluado, respecto de objetivos y metas previstos e influencias esperadas
Los indicadores son un medio no un fin

Gestin: Gestin es el logro de los resultados, gestin no es cantidad producida, ventas realizadas, ejecucin
de gastos; la gestin busca la mejora de la rentabilidad de la compaa, la participacin en el mercado,
la ampliacin de la cobertura de nuestros productos, llagar primero a los mercados, mejorar el desempeo de
la organizacin.

Indice: es una medida de crecimiento o decrecimiento de una variable, acumulada hasta un periodo dado y
tomando un dato definido como base.

3. Sistema de Medicin del Desempeo en Logstica, Indicadores de

Gestin en

Logstica
Generalmente, la actividad de una compaa o negocio se inicia cuando se genera una orden de un cliente, por
la cual el departamento de mercadeo y ventas ha estado trabajando incansablemente. Esta orden es el
detonador de la actividad empresarial y del ejercicio de la logstica; con ella se accionan todos los
componentes del quehacer logstico.
Repasemos entonces el ciclo completo de un pedido e identifiquemos cules procesos deben llevarse a cabo
para el cumplimiento de esa promesa de servicio que se hizo al cliente, ver figura 6.1, Ciclo de pedido.
Figura 6.1, ciclo del pedido

Si nos propusiramos evaluar una orden de compra, desde qu punto de vista lo haramos? Tendramos,
necesariamente, que establecer unas mtricas que nos permitan juzgar la ejecucin de la misma. Estas
mtricas las definiremos como el Sistema de medicin del desempeo en logstica.
Para definir un plan o sistema de medicin de desempeo en logstica toma relevancia definir o tener claro
como hemos decidido competir. Podemos competir con costos, o lo que es lo mismo con eficiencia en uso de
los recursos, con velocidad en la introduccin a los mercados o con calidad de productos, servicios o
procesos.
Machael Treacy y Fred Wierseman en la disciplina de los lderes del mercado, definen el valor como el
significado de tres cosas diferentes, el mejor producto, el mejor precio y la mejor solucin total, y establecen
como las compaas no pueden sobresalir en todas las tres dimensiones de valor, sino que tienen que definirse
por una dimensin de valor y crear una maquinaria o modelo operativo para desarrollar esa dimensin de
valor y sobresalir en ella, sin descuidar las otras dimensiones de valor. Entonces a esas tres proposiciones de
valor les asignaron tres nombres diferentes: Excelencia Operativa, Liderazgo en Producto e Intimidad con los
Clientes.

Las compaas debieran entonces definir que proposicin de valor quieren entregar a sus clientes. Si una
compaa define intimidar con los clientes eso significa que el costo pasa a un segundo plano, entonces los
indicadores prevalecientes sern los que apunten a los niveles de servicio, caso contrario si la estratega es ser
excelente operativamente entonces lo fundamental es el costo por encima del servicio.
Importancia de la Medicin
Medir cualquier proceso es importante por dos razones bsicas: La primera, porque debemos saber dnde
estamos, cul es nuestro score en el desempeo. Cmo sabemos a dnde dirigirnos si ignoramos dnde
estamos? Cmo elegir el camino si desconocemos dnde es mi ubicacin actual?. Segundo, porque nos
brinda control de la operacin que manejamos. No se puede controlar lo que no se mide.
Existen otros elementos importantes que nos recuerdan el por qu se debe tener unos indicadores claves de
desempeo que nos posibiliten mejorar da a da. stos son:
- No se gana un juego si no se tiene un marcador objetivo.
- Cuando se mide, todo mejora.
- Las mediciones condicionan el comportamiento de los individuos.
- Conocer los resultados actuales nos alienta a tener unas expectativas de desempeo ms altas.
- Un indicador de desempeo refleja inmediatamente cualquier accin positiva o negativa de nuestro
quehacer. Es un catalizador de cualquier actividad.
- El indicador es un resumen claro de nuestro rendimiento.
- Los indicadores ayudan a identificar ineficiencias y reducir costos.
- Son instrumentos de mejoramiento del servicio.
- Los indicadores pueden ayudar a decidir qu niveles de servicio ofrecer a cada tipo de cliente, al
hacer posible evaluar el impacto de los costos asociados a dichos niveles escogidos.
Por ltimo, los indicadores de gestin en logstica, una vez perfeccionados, nos permiten dar remuneraciones
por productividad, difcilmente alcanzables si no se tiene un sistema de medicin suficientemente probado.
Tal vez ste sea el objetivo final y su aporte a la productividad de las organizaciones.
Objetivos de los Indicadores de Desempeo en Logstica y Operaciones
Podemos mencionar algunos objetivos que se persiguen cuando se establecen los indicadores:
- Identificar problemas operativos o de bajo desempeo y tomar las acciones pertinentes.
- Catalizar el grado de competitividad de la empresa, en comparacin con sus competidores nacionales e
internacionales.
- Conocer en qu medida estamos satisfaciendo a nuestro cliente, en tiempo y costos.
- Mostrar la eficiencia en el uso de los recursos y activos asignados para aumentar la productividad y
efectividad de las operaciones.
- Propiciar oportunidades para reducir gastos y aumentar la eficiencia operativa.
- Comparar el aparato productivo propio con las principales empresas en el mbito local y mundial
(Benchmarking); as como con las compaas con mejores prcticas en logstica y operaciones de todo el
orbe.
Caractersticas de los Indicadores de Desempeo en Logstica
Los indicadores de gestin deben cumplir con las siguientes caractersticas:
Ser Cuantificables: El indicador de gestin debe ser cuantificable, esto significa que debe ser expresado en
nmeros o porcentajes y por tanto su resultado obedece a la utilizacin de cifras concretas sobre el estado de
cierta actividad o proceso.
Ser Consistentes: Esto se refiere a que el indicador siempre debe generarse utilizando la misma frmula y la
misma informacin, para que pueda ser comparable en el tiempo.
Ser Agregables: Un indicador parte de la medicin de una actividad o proceso, pero es posible que una
misma actividad o proceso se repita en distintas reas o regiones, como es el caso de las empresas que basan

su distribucin de productos soportndose con bodegas satlites en algunas ciudades principales, cada
bodega debera tener sus propios indicadores y estos deberan agregarse a un resultado total. Igualmente en el
caso de compaas multinacionales, es importante que existan los Indicadores agregados por compaa y
luego un gran resultado para la compaa matriz.
Ser Comparables: Los indicadores deben estar confeccionados tomando datos iguales, con el nimo de poder
compararse con similares indicadores de similares industrias, similares regiones y pases.

Es Realmente Difcil Compararse

Las comparaciones no siempre son tiles, en muchas circunstancias estas resultan inconvenientes, pues
existen gran cantidad de elementos que hacen que las mediciones no sean comparables.
Los siguientes elementos definen diferencias entre los indicadores
Tamao de la compaa, por sus ventas anuales
Tipo de producto manejado
El producto es manejado paletizado o no
Nmero de centros de almacenamiento
El producto es empacado en corrugados o en bolsas
Altura del pallet
En qu lugar es entregado el producto por parte de produccin a logstica

De qu procesos es duea el parea de logstica o cadena de suministro, por ejemplo se manejan all
los procesos de planeacin de produccin y servicio al cliente?
La empresas paga por reintegros logsticos y qu porcentajes se paga
La empresa atiende mayormente a supermercados o a canales tradicionales
El transporte se hace en pallets a granel
Topografa del pas
Tamao del pas
Distancias medias para hacer las entregas
Nivel de automatizacin de las operaciones
Nmero de clientes atendidos
Tamao mnimo del pedido
Frecuencia mnima de pedido
Los fletes son regulados por el estado o son el resultado de la libre oferta y demanda
Existen sindicatos
Usa la compaa estibas estandarizadas o no
Existe algn subsidio cruzado, por ejemplo una compaa que procese madera, puede obtener las
estibas por un valor mucho menor
Existen exenciones de impuestos importantes
Localizacin de las plantas de produccin en relacin a los centros de consumo y de exportacin
Las operaciones de comercio exterior hacen parte de la estructura de logstica
Se usa transporte que cumpla con todos los requerimientos legales, por ejemplo, los conductores
estn inscritos al sistema de seguridad social.
Los productos son pesados o livianos
Los productos tiene un alto o bajo precio por unidad
Qu nivel de ofertacin promedio se majea en el mercado permanentemente, niveles altos de
ofertacin exigen niveles ms elevados de inventarios y generan obsoletos con regularidad.

Indicadores Crticos de Desempeo

Los indicadores crticos de desempeo en logstica son:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.

Porcentaje del costo de logstica sobre las ventas.

Porcentaje de pedidos perfectos.
Productividad de la fuerza de trabajo en logstica.
Rotacin de inventarios.
Densidad de almacenamiento.
Exactitud del pronstico.
Ciclo total de la orden del cliente.
Fill Rate, nivel de servicio o disponibilidad del producto.
Porcentaje de utilizacin de la capacidad en el transporte.
Exactitud del inventario.
Costo de logstica por unidad (caja, pallet, tonelada, metro cbico).

4. Principales Indicadores de Desempeo en Logstica y Operaciones

Los indicadores de desempeo en Logstica suelen agruparse en cuatro grupos, Indicadores de Costos o
financieros, Indicadores de Tiempo, Indicadores de Productividad e Indicadores de Calidad, a continuacin
detallaremos cada grupo y los indicadores que lo componen. Ver figura 6.2
Figura 6.2, clasificacin de indicadores de gestin

Indicadores de Costos o Financieros

En esta categora se miden las actividades que consumen recursos econmicos en cada uno de los procesos
logsticos. Estos indicadores pueden presentarse de manera unitaria y agregada, para informar el consumo de
recursos de una actividad o proceso en forma de valor total; y de manera relativa para resear qu porcin o
porcentaje representa de otro valor. Es importante definir cules actividades se tienen en cuenta o se costean y
cules no, especialmente, si queremos compararnos luego con alguna otra medicin de la industria. Ms
adelante detallaremos los indicadores comnmente utilizados en este grupo y veremos la formulacin para su
clculo.

Indicadores de Tiempo
Este grupo de indicadores mide el tiempo que se invierte en una actividad o proceso en logstica u
operaciones; considerando los tiempos desde el inicio hasta el fin del proceso o actividad seleccionado.
Normalmente, este tipo de indicadores son complicados de generar, por cuanto para su efectiva elaboracin se
deben tener dos asuntos claros: Primero, definir los responsables del ingreso de los datos si el sistema de
medicin no es automatizado (captura de datos mediante lectores de cdigos de barras); y segundo, establecer
claramente el tiempo de inicio y fin de cada actividad. Para la obtencin de indicadores de tiempo ms
confiables es conveniente el uso de programas integrados a los WMS 1 o TMS2, que elaboren los informes
correspondientes automticamente. Indicadores de tiempo son el ciclo de la orden, el tiempo de transporte y el
de preparacin de la misma, entre otros.

Indicadores de Productividad
Estos indicadores miden la eficiencia del uso de los recursos en la operacin y son representados en unidades
movidas por unidad de tiempo o por operario, unidades cargadas, unidades recogidas. En la elaboracin de
este grupo son importantes tres premisas: Primera, definir claramente qu porcin de los recursos consume
una actividad o proceso. Es decir, si estamos midiendo el nmero de cajas que mueve un turno de despachos
para una zona x, se debe tener en cuenta slo el personal asignado a recogidas de esa zona y ese turno, no
los de otra. Segunda, determinar qu procesos o actividades se quieren medir; y tercera, cmo se medirn.
Productividad = Valor Real de Produccin / Valor Esperado de Produccin * 100

1
2

WMS, Sistema de administracin de bodegas

TMS, Sistema de administracin del transporte

10

Indicadores de Calidad
Miden la efectividad en la elaboracin de las actividades o los procesos, entregando resultados referentes al
nmero de errores cometidos, nmero de entregas perfectas y sin errores.
Otras Agrupaciones de los Indicadores de Gestin
Los indicadores de pueden agrupar tambin en indicadores estratgicos tcticos y operativos

Empresa
Niveles de gestin

Gestin
estratgica
Gestin tctica
Gestin operativa

A continuacin hablaremos de cada indicador y su frmula matemtica para el clculo.

Indicadores de Costos
Costos Logsticos como Porcentaje de las Ventas
Este es uno de los indicadores universales de la actividad logstica y, normalmente, es empleado por todo tipo
de compaas.
Muestra los valores por perodos de los costos agrupados y luego divididos por el total de las ventas. Los
costos que se tienen en cuenta son los relacionados con: Mantener el inventario; administrar la operacin;
gestin y manipulacin de stocks; transporte de distribucin (directo o principal); y transporte de
redistribucin (secundario). Este indicador visualiza el porcentaje de los costos como parte de las ventas; y
mide el impacto de los costos logsticos en la operacin total de la empresa. Le dice a las directivas cuanto de
lo que se vende se gasta en todo el proceso de logstica. Ver figura 6.3

11

Figura 6.3, costos de logstica como porcentaje de las ventas

Costo Total de Logstica

Son cinco los costos que conforman el valor total del quehacer logstico: Mantenimiento del inventario;
administracin de la operacin; manejo, almacenamiento y manipulacin de stocks; transporte de distribucin
(directo o principal); y transporte de redistribucin (secundario). Generalmente, estos valores son analizados
por perodos mensuales. En la figura 6.4 se puede ver un ejemplo de este indicador.
Figura 6.2, agrupacin de costos de logstica

Participacin de cada Tipo de Costo Logstico en el Total de los Costos

Los costos en Logstica como se dijo anteriormente son normalmente divididos en cinco tipos de costos que
son, costo de mantener los inventarios, costo de manejo, costos de almacenamiento, costos de transporte
directo y costos de transporte de redistribucin.

12

La frmula para el clculo de la participacin de cada tipo de costo es:

(Tipo de Costo / Total Costos ) * 100
sta revela lo que representa un tipo de costo (por ejemplo el costo de personal) en el total de costos de
logstica. Para controlar cada tipo de costos es importante identificar un indicador para cada uno de ellos.

Costo de Logstica por Pedido

Es el costo total de logstica dividido por el nmero de pedidos manejados en un perodo de tiempo, por lo
general, de un mes.
Costo de Logstica por Unidad (Caja, pallet, bulto, contenedor - metros cbicos, metros cuadrados,
kilo, tonelada)
Es la divisin del costo total de logstica entre el nmero de unidades manejadas en el perodo de tiempo
seleccionado para el anlisis. Nos muestra el costo de movilizar una unidad de producto desde la planta de
fabricacin, pasando por los lugares de almacenamiento hasta el lugar indicado por el cliente. Es conveniente
que este costo se elabore por ruta de distribucin para tomar mejores decisiones, es diferente el costo para la
ruta a la Costa Atlntica que para la ruta a Bogot.
Costo de Transporte por Kilmetro por Unidad
Es el costo de transporte dividido entre el nmero de kilmetros recorridos en un mes y las unidades
transportadas. Este indicador puede desagregarse por rutas para saber cules de las operadas son ms costosas.
Tambin es til para elaboracin de presupuestos, negociaciones con proveedores de transporte y aplicaciones
de costeo ABC.
Costo de Almacenamiento por Unidad (Caja, pallet, bulto, contenedor - metros cbicos, metros
cuadrados, kilo, tonelada).
Es el resultado de dividir el costo total de almacenamiento entre el nmero promedio de unidades
almacenadas o despachadas en el lapso de tiempo analizado. Es til cuando, a causa de excesos de inventario,
debemos hacer negociaciones temporales de espacios con terceros. Este costo se constituye en una referencia
importante para este tipo de transacciones.
Exactitud de Inventarios en Unidades o en Valor
(Unidades con diferencia en el inventario fsico / Unidades tericas en el inventario de las referencias
inventariadas) * 100
Revela el grado de exactitud que posee el inventario cuando se compara con el terico. Adems, se puede
hacer a nivel de referencias. Las unidades tericas son los datos de inventarios que tiene el sistema de
informacin que se use para el manejo y control de existencias, comnmente llamado kardex. En la figura 6.5
se ve grficamente este indicador

13

Figura 6.5, indicador de exactitud de inventarios

Exactitud del Inventario

100,00%
89,0%

90,00%
81,1%

84,1%

68,7%

67,8%

70,00%

81,3% 82,2%

76,5% 77,5% 78,4%

80,00%

60,00%
48,4%

50,00%

43,9%
37,4%

40,00%
30,00%
20,00%

15,1%

10,00%

Prom 2002

Dic-02

Ago-02

Mar-02

Dic-01

Nov-01

Sep-01

Ago-01

Jul-01

May-01

Abr-01

Prom 2001

Prom 2000

Dic-99

0,00%

Prueba cida de la Exactitud de los Inventarios.

(Nmero de artculos con, al menos, una unidad de diferencia en el inventario fsico / Nmero de referencias
contadas en el inventario fsico) * 100
Este indicador da cuenta del porcentaje de referencias que fueron perfectas en el conteo, es decir, que no
tienen ninguna diferencia entre el stock terico y fsico, en la figura 6.6 est grficamente la evolucin en el
tiempo de esta prueba acida.
Figura 6.6 prueba cida de exactitud de inventarios

Mximo Sobrante Vs Mximo Faltante.

500

447

400
269

300

265

203
200
128
100

66

58

26

34

55
19

19

0
Oct-00

Nov-00

Dic-00

Abr-01 May-01

-200
-300
-400

Jul-01

-63

-100

-234
-295

-300

-291

-291

Ago-01 Sep-01 Nov-01

-70

-64

-55

Dic-01 Mar-02 Ago-02

-53

-18

-34

Dic-02

-23

14

Inventario Obsoleto
(Valor inventario obsoleto / Valor promedio del inventario) * 100
Para la elaboracin de este indicador es importante definir con el rea de mercadeo cundo una referencia se
convierte en obsoleta. Para el caso de las promociones, por ejemplo, puede ser tres meses despus de estas
hayan concluido.
Asimismo, es clave tener un indicador de la vejez de cada referencia obsoleta, tal como se muestra en la
siguiente grfica. Ver figura 6.7
Figura 6.7, mercanca obsoleta

Mercancia de Baja Rotacion CD - Cajas

20.000

15.000

Octubre

Noviembre

5.546

3.096

3.302

11%

Total

516

425

425

Ibague

166

812

473

Pereira

1.707

Barranquilla

578

152

451

Cali

503

Medelln

Bogot

5.000

1.323

4.412

10.000

Diciembre

Tasa de Disponibilidad del Inventario o Nivel de Servicio del Stock

(Nmero de unidades pedidas / Nmero de referencias disponibles en el inventario) * 100
Sirve para saber qu cantidad de pedidos es capaz de servir el inventario.
Indicadores de Servicio
Documentacin sin Problemas
(Nmero de facturas generadas sin problemas / Total facturas generadas) * 100
Este indicador mide el porcentaje de facturas diligenciadas sin errores durante un perodo. Las fallas ms
frecuentes en la facturacin obedecen a diferencias en los precios y descuentos negociados, a causa de la
inexistencia de alineacin entre las bases de datos de clientes y proveedores. Otra fuente de errores se generan
en los centros de distribucin por errores en la facturacin, despachos de cantidades erradas o faltantes en las
rdenes.

15

Pedidos Entregados a Tiempo

(Nmero de pedidos entregados a tiempo en un perodo x / Total de pedidos solicitados durante el perodo
x) * 100
Establece el nivel de cumplimiento en la entrega del pedido, segn el perodo de tiempo pactado. Para un
cliente, un pedido es entregado a tiempo cuando cumple la fecha y hora de entrega convenida o de otra
manera cuando se cumple el lead time previamente acordado entre cliente y proveedor.

Fill Rate
Es uno de los indicadores de servicio ms usados por las empresas, es el porcentaje de llenado de la orden, si
un cliente nos ordena 1.000 unidades y se le entregan 960, el fill rate es del 96%; es un indicador incompleto
para medir el nivel de servicio prestado a los clientes; qu pasa si el pedido en la primera vez es llenado en
un 50% pero una semana despus es llenado en un 48% ms?, el fill rate al final es del 98% y aparentemente
se est prestando un buen servicio, pero no cumplimos satisfactoriamente al cliente desde la primera vez,
adems deja sueltos otros aspectos importantes que los clientes valoran como servicio, por ejemplo la calidad
de los productos entregados, el tiempo de entrega y errores en la facturacin.
Su frmula para el clculo es:
(Nmero de unidades entregados del pedido / Total de unidades ordenadas) * 100
Pedidos Entregados Completos
(Nmero de pedidos entregados completos / Total pedidos solicitados) * 100
Revela el nivel de cumplimiento en la entrega de pedidos completos al cliente. Si un cliente pide 1.000
unidades y se le entregan 999, el porcentaje de pedidos completos es 0%, aunque el nivel de servicio o fill
rate es 99%.
Pedidos Entregados Perfectos
Delante de los ojos del cliente un pedido slo tiene dos estatus, es perfecto o no, para ellos, los clientes no
existen trminos medios, por ello resulta conveniente la utilizacin del trmino pedido perfecto, para medir la
calidad total del proceso de logstica.
(Nmero de pedidos entregados perfectos / Total de pedidos solicitados) * 100, en el perodo x.
Evala completamente la funcin de entrega de pedidos. Un pedido es perfecto siempre y cuando:

El pedido es recibido a tiempo por el cliente.

El pedido es recibido completo por el cliente, es decir, la cantidad exacta de los productos requeridos
(fill rate del 100%).

Las facturas no tienen errores. Precios y descuentos estn correctos.

La calidad es excelente. El bien no tiene imperfectos ni averas.

El pedido llega a la direccin correcta.

Supongamos que Industrias Labor tiene los siguientes resultados de servicio para su mix de clientes en un
ao.

Criterio Empleado
Resultado
El pedido es recibido a tiempo por el cliente
95%
El pedido es recibido completo por el cliente,
la cantidad exacta de los productos requeridos
85%
Las facturas no tienen errores
91%
Calidad excelente. Bienes sin imperfectos ni averas
100%
Los artculos llegan a la direccin correcta
97%
Observando los datos por separado parece que la empresa brinda un servicio adecuado a sus clientes debido a
que cada elemento tiene cumplimientos por encima del 90%.
Como medir los pedidos perfectos?
Existen tres maneras para su clculo, el mtodo de la multiplicacin, el mtodo de la ponderacin y el
mtodo
cido.
Mtodo de la Multiplicacin de los factores de servicio
Si no utilizamos ponderacin, el resultado de pedidos perfectos se obtiene de multiplicar cada uno de los
resultados obtenidos en cada criterio, tal como se muestra a continuacin.
Criterio Empleado
El pedido es recibido a tiempo por el cliente

Resultado
95%

El pedido es recibido completo por el cliente,

la cantidad exacta de los productos requeridos
85%
Las facturas no tienen errores
91%
Calidad excelente. Bienes sin imperfectos ni averas
100%
Los artculos llegan a la direccin correcta
97%
Total de rdenes o pedidos perfectos
(95%x85%x91%x100%x97%) = 71.2%
Mtodo de la Ponderacin de los factores de servicio
En este mtodo se establecen pesos de acuerdo de la importancia dada por la compaa a cada criterio, luego
se multiplica el resultado del criterio por su ponderacin para obtener un valor ponderado del servicio, la
suma de estas ponderaciones de cada criterio nos arroja los pedidos perfectos.
En el siguiente cuadro aparecen los clculos de este mtodo.
Criterio Empleado
Resultado
El pedido es recibido a tiempo por el cliente
95%
El pedido es recibido completo por el cliente,
la cantidad exacta de los productos requeridos
85%
Las facturas no tienen errores
91%
Calidad excelente. Bienes sin imperfectos ni averas
100%
Los artculos llegan a la direccin correcta
97%
Total de rdenes o pedidos perfectos

Peso
20%

Ponderacin
19%

20%
20%
20%
20%

17%
18.2%
20%
19.4%
93.6%

17

Mtodo de la Prueba Acida

Es el ms cido de los mtodos de medicin del indicador de pedidos perfectos, cada criterio se califica con
un 1 o un 0, por ejemplo si tenemos el pedido No 1 con 1.000 cajas pedidas y la compaa logr entregar 999
cajas, la calificacin para este pedido en este criterio es 0, de otro lado si el cliente solicitaba el pedido para
entrega el da 23 de octubre a las 10:00 a:m y efectivamente le entregamos el pedido en esa fecha y hora, ese
criterio tiene una calificacin de 1. La tabla 6.1 muestra los resultados de este mtodo.
Tabla 6.1, clculo de pedidos perfectos

Un Mtodo Intermedio es el OTIF (On Time In Full)

Es la multiplicacin del porcentaje de pedidos entregados a tiempo y el nmero de pedidos entregados
completos.
Si una compaa tiene un fill rate del 95% y unas entregas completas desde la primera vez del 85%, el OTIF
es 80,75% (95% x 85%).

18

Cmo obtengo unos pocos indicadores que realmente me controlen la operacin?

Es ms importante controlar el costo de logstica o el servicio dado a los clientes?, o ser preponderante sobre
los dos anteriores el control de las existencias, cmo identificar que indicador me mueve hacia otro?, o cul
afecta qu?, como no involucrarme en mediciones estriles que no conducen a ninguna parte, son aspectos
que el gerente de logstica debe enfrentar a fin de hacer ms expedita su gestin y la de su equipo de trabajo.
Cmo no caer en la prdida de tiempo midiendo y controlando demasiados indicadores a la vez?, cmo
saber cules son los tres o cuatro indicadores verdaderamente claves en mi gestin?, Cmo presentar los
indicadores de gestin?, Qu valor tiene presentar los indicadores de gestin a modo de tablas vs
grficamente? , estas respuestas sern dilucidadas a continuacin en la siguiente seccin
Para Industrias del pollo, es muy importante saber que piensa y siente el cliente con relacin al servicio que
le prestamos, deca su presidente en una conferencia del gremio que los agrupa, con esas palabras en mente
Jos Rivera gerente de logstica reuni a su grupo con el nimo de establecer el estatus actual de unos pocos
indicadores que reflejaran los deseos de su presidente, el equipo de Jos lo componan cinco ejecutivos, cada
uno de ellos con responsabilidad sobre un proceso especifico de logstica, es decir haba un jefe de planeacin
de manufactura, un jefe de servicio al cliente, un jefe de bodegas, un jefe de comercio exterior y un jefe de
transporte.
En una reunin sostenida a solas con su equipo en un hotel de la ciudad Jos les present la siguiente lista de
indicadores, no sin antes hacer una ilustracin detallada del objetivo y de presentar la metodologa de trabajo
de los cuatro pasos que ley en la edicin No 45 de la revista zonalogistica, para definir unos pocos
indicadores y sus estatus actuales que reflejaran los verdaderos resultados de su divisin, pues despus de
mucho reflexionar sobre la productividad de su equipo de trabajo y sobre la efectividad de su grupo de 32
indicadores de gestin que se manejaban en su divisin concluy que era una prdida de tiempo hacer
mediciones sobre tantas cosas a la vez, record como a veces ni siquiera estudiaba ni hacia seguimiento a los
indicadores presentados por sus subalternos pues el tiempo no le era suficiente. Especficamente record el
indicador de costos de logstica como porcentaje de las ventas, sobre el cual concluy, para que evaluar un
indicador sobre el cual mi rea no tiene control total , pues este indicador es la resultante de dividir los costos
totales de logstica entre las ventas, pero las ventas son una consecuencia de las unidades vendidas por el
precio de venta, dos factores sobre los cuales Jos no tiene incidencia, de tal manera que si el precio baja el
indicador se ve afectado positivamente, pero si sucede lo contrario, desmejora, igual razonamiento debe
aplicarse para el caso en el que el volumen vendido suba o baje.
La lista preliminar de posibles indicadores fue la siguiente.
1.
Cobertura de Inventarios en das
2.

Exactitud del inventario en unidades

3.

Balanceo de los inventarios

4.

Obsolescencia de productos

5.

Ciclo de la orden

6.

Mermas operativas

7.

Nmero de cajas despachadas por operario

8.

Costos de logstica como porcentaje de las ventas

9.

Ordenes perfectas (facturacin correcta, entregas completas, entregas a tiempo, entregas en buenas

condiciones de calidad)
10.

Cumplimiento o adherencia al programa de produccin

11.

Exactitud del pronstico

12.

Ventas perdidas

19

13.

Costos de Logstica por kilo

Con la lista presentada por Jos su grupo de trabajo deba identificar cinco Indicadores que consideran
crticos para el desempeo de la gestin logstica en su organizacin, para ello pidi que cada integrante de su
equipo calificara cada indicador, les pidi primero que eligieran cada uno los cinco indicadores, luego sum
los votos obtenidos por cada indicador y por mayor nmero de votos fueron seleccionados los siguientes
indicadores.
Balanceo de Inventarios
Mermas operativas
Ordenes perfectas
Costo de logstica por kilo
Exactitud del pronostico
Paso seguido cada miembro deba evaluar los cinco indicadores identificados de acuerdo a los criterios de
nivel de incidencia en la productividad de cada indicador y mejora del servicio y de urgencia de ser
implementado y mejorado.
Las calificaciones se presentaron como se ve en la siguiente tabla 6.1.
Tabla 6.1, calificacin de incidencia y urgencia
Nivel de Incidencia
Nivel de urgencia
Grado de importancia para la consecucin de los Grado de urgencia de que mejore: 10, urgencia
objetivos de las empresas; 10 aspectos fundamentales mxima, 1 urgencia mnima
para la empresa 1, aspecto poco importante.

1
2
3
4
5

Balanceo de Inventarios
Mermas Operativas
Ordenes perfectas
Costos de logstica por kilo
Exactitud del pronstico

INCIDENCIA
3
4
10
10
8

URGENCIA SUMA
4
7
7
11
7
17
10
20
8
16

Si se priorizan estos resultados observamos como el indicador que tiene ms incidencia en la productividad de
industrias del pollo y ms urgencia en la implementacin es el costo de logstica por kilo, an por encima de
las ordenes perfectas que est en el segundo lugar.
Graficando los resultados obtenemos una parrilla como la que se indica en la figura 6.8, en donde el tamao
del circulo nos indica la importancia del indicador.

20

Figura 6.8, urgencia vs incidencia

Ordenes
Perfectas

In
ci
de
nc
ia
+

Costo de
Logstica
por Kilo

Exactitud
del
Pronstico

Mermas
Operativa
Balanceo
de
Inventari
os

Urgencia

Lo valioso del procedimiento utilizado por Jos es que todas las reas responsables de los procesos
participaron en su bsqueda, esto le garantizar mayor compromiso en la bsqueda de buenos estndares.
Resultados de costos
Algunos resultados, que no constituyen un indicador por si solos pero que deben ser analizados periodo a
periodo, son los siguientes.
Participacin de cada Costo en su Tipo de Agrupacin o Tipo de Costo
Indica la participacin del costo en el total de su agrupacin; recordemos que la agrupacin por tipos son
Administracin, Inventario, Manejo, Transporte Distribucin o Transporte Redistribucin.
(Costo / Total Agrupacin Costo) * 100
Por ejemplo
(Costo de personal / Total costos de manejo) * 100, me indica el peso que est teniendo el costo del personal
en su agrupacin.

21

Valores de cada Costo

Es importante conocer el comportamiento de cada costo, por ejemplo los costos de cargue y descargue,
tambin es til hacer clculos acumulativos y anlisis por periodos, ver figura 6.9.
Figura 6.9, costos como porcentaje de las ventas

Porcentaje de Rechazos
(Valor Rechazos / Valor Despachos) * 100
Indica el porcentaje de devoluciones totales en un periodo, respecto al valor de los despachos, tambin puede
medirse en unidades. Para un mejor control de las devoluciones, que en algunos negocios se puede llegar a
manejar cifras altas, se recomienda sacar este indicador por lnea o categora, por distrito o zona de ventas y
por vendedor y el periodo debe ser mensual, adems debemos asegurarnos que se compartan con la fuerza de
ventas y el rea de mercadeo, solo as se podra lograr niveles adecuados de devoluciones; un nivel adecuado
es entre el 0,25% y el 0.5% de las ventas, aunque puede variar segn el tipo de industria y negocio.
Porcentaje de Retiros
(Valor Retiros / Valor promedio del inventario) * 100
Indica el porcentaje de productos retirados del inventario por diferentes conceptos (donaciones, desperdicios,
daos en el centro de distribucin, entre otros).
Exactitud del Pronstico
Para medir la exactitud del pronstico de una referencia:

22

1-ABS (Valor Pronosticado-Valor real) / Valor pronosticado) * 100

Mide nuestra capacidad para predecir el inventario que se necesitar para cubrir las ventas futuras. A su vez
tendr un efecto en las necesidades de almacenamiento en los centros de distribucin.
Para medir la exactitud del pronstico de un conjunto de referencias:
Con la informacin suministrada en la tabla 6.2, se muestra la forma de ponderar la participacin en las
ventas y la exactitud del pronstico de cada referencia para obtener un indicador general.
Tabla 6.2, informacin para clculo de exactitud del inventario

Ref Pronstico
1
148.523,99
2
33.248,56
3
29.569,16
4
56.051,28
5
13.953,21
6
14.915,78
7
18.790,90
8
9.169,26
9
13.710,70
10
11.877,95
11
9.779,36
12
27.271,55
13
10.469,92
14
6.583,04
15
8.343,67
16
5.999,23
17
5.072,46
18
6.601,02
19
6.069,03
20
4.930,14
21
4.982,73
22
3.294,95
23
4.083,10
24
5.794,20
25
4.886,72
26
3.448,98
27
3.316,95
28
2.001,27
29
8.304,97
30
17.008,69
31
11.444,03
32
10.981,94
33
13.688,70
TOTAL

Exactitud del
Pronstico
% Participacin
Real
Pronstico
Ponderado
172.824,00
83,64%
28,98%
24,24%
33.350,00
99,69%
5,59%
5,58%
39.126,00
67,68%
6,56%
4,44%
70.397,00
74,41%
11,80%
8,78%
16.421,00
82,31%
2,75%
2,27%
20.609,00
61,83%
3,46%
2,14%
19.473,00
96,37%
3,27%
3,15%
9.396,00
97,53%
1,58%
1,54%
15.075,00
90,05%
2,53%
2,28%
8.264,00
69,57%
1,39%
0,96%
12.357,00
73,64%
2,07%
1,53%
32.856,00
79,52%
5,51%
4,38%
12.968,00
76,14%
2,17%
1,66%
6.835,00
96,17%
1,15%
1,10%
7.546,00
90,44%
1,27%
1,14%
5.424,00
90,41%
0,91%
0,82%
4.526,00
89,23%
0,76%
0,68%
5.510,00
83,47%
0,92%
0,77%
5.848,00
96,36%
0,98%
0,94%
3.787,00
76,81%
0,64%
0,49%
4.245,00
85,19%
0,71%
0,61%
3.132,00
95,05%
0,53%
0,50%
3.526,00
86,36%
0,59%
0,51%
5.627,00
97,11%
0,94%
0,92%
5.529,00
86,86%
0,93%
0,81%
2.486,00
72,08%
0,42%
0,30%
3.871,00
83,30%
0,65%
0,54%
1.577,00
78,80%
0,26%
0,21%
4.973,00
59,88%
0,83%
0,50%
16.507,00
97,05%
2,77%
2,69%
12.532,00
90,49%
2,10%
1,90%
14.353,00
69,30%
2,41%
1,67%
15.416,00
87,38%
2,58%
2,26%
596.366,00
TOTAL
82,28%

23

Es importante notar que la referencia #1 tiene un 28.98% de participacin en las ventas y un 24.24% en la
participacin de la exactitud del pronstico, por lo cual las referencias tipo A (Por volumen de ventas) deben
tener una exactitud de su forecast alta, de lo contrario influenciara negativamente la exactitud del mix de
referencias.

Utilizacin de la Capacidad de Almacenamiento

Utilizacin = Capacidad Utilizada / Capacidad Disponible

Esquema de Implantacin de un Sistema de Indicadores de Gestin

Slo se deben desarrollar indicadores de desempeo en logstica para aquellas actividades o procesos
relevantes al objetivo logstico de la empresa. Para la implementacin de los indicadores de desempeo se
deben tener en cuenta los siguientes pasos:
1- Identificar el proceso logstico a medir.
2- Capacitar los equipos de trabajo sobre los indicadores de desempeo y su utilidad.
3- Definir la frmula matemtica que se utilizar para la elaboracin del indicador.
4- Definir quin tiene intereses en los resultados.
5- Identificar la fuente de datos que le permitan construir el indicador.
6- Asegurarse que los datos sean registrados permanentemente.
7- Se debe establecer la periodicidad con que el indicador se va a generar (diario, semanal, mensual, anual).
8- Definir el responsable de recoger la informacin, procesar y elaborar el indicador.
9- Reunir el equipo de trabajo y evaluar los resultados. No tiene objeto establecer indicadores que no se
monitorean permanentemente con el grupo de trabajo.
10- Definir el objetivo del indicador y cada variable a medir.
11- Recolectar informacin inherente al proceso.
12- Cuantificar y medir las variables.
13- Comparar con el indicador global y el de la competencia, si esto es posible.
14- Seguir y retroalimentar las mediciones.
15- Mejorar continuamente el indicador.
Los Sistemas de Informacin para la Obtencin de los Indicadores de Desempeo en Logstica.
Los ERP (Enterprises Reosurces Planning) nos brindan informacin transaccional, que de poco nos sirve
para la toma de decisiones, algunos softwares ms especializado para ciertas operaciones como los WMS
(Warehouse Management System) o los TMS (Transport Management System), nos brindan la posibilidad de
obtener algunos indicadores por periodos.

24

Realmente lo que se necesita en logstica es un sistema que nos permita revisar datos, cuantificar variables,
comparar resultados, presentar informes acerca de una gestin, para posteriormente evaluar y soportar la toma
de decisiones, estas son actividades que demandan recursos, por lo cual debemos procurarnos de sistemas
integrados a los ERP que nos satisfagan con estas necesidades.
En la tabla 6.3, se muestran, a modo de resumen, los indicadores crticos de desempeo en logstica, su
frmula y su descripcin.

Tabla 6.3 algunos indicadores de gestin

Indicador

Fill Rate, nivel

de servicio o
disponibilidad
del Producto

Entregas
perfectas

Productividad de
la fuerza de
trabajo en
logstica

Descripcin

Son los valores

entregados con relacin a
los valores pedidos por el
cliente.

Porcentaje de rdenes que

cumplen con los cinco
criterios que debe tener
una orden perfecta.

Son los recursos de mano

de obra consumidos en el
proceso divido por el
nmero de unidades
movidas en el periodo
analizado.

Frmula

Comentario

Este es uno de los indicadores ms

tiles para medir el nivel de servicio
del inventario y del proceso de
distribucin. Generalmente un pedido
no es entregado en cantidades
completas, porque no existe inventario
suficiente, o porque no existe
capacidad en el vehculo o porque
existen errores en la recoleccin del
pedido.

Valor entregado x 100

Total de valor pedidos

Nmero de ordenes perfectas

x 100

Total de rdenes Compra Recibidas

Total pedidos entregados

x 100

Total horas hombre del periodo

Algunos autores incluyen el criterio de

cumplimiento en las fechas de pago
para que una orden sea perfecta, es
necesaria la ayuda de la tecnologa
para tener una adecuada medicin de
esta indicador.

Nos proporciona informacin referente

a la cantidad de movimientos con un
determinado nmero de recursos.

25

Indicador

ndice de
Rotacin de
Inventarios

Descripcin

Proporcin entre las

ventas y las existencias
promedio. Indica el
nmero de veces que el
capital invertido se
recupera a travs de las
ventas.

Frmula

Costo de mercanca vendida x Periodo

Comentario

Las polticas de inventario, en general,

deben mantener un elevado ndice de
rotacin.

Costo promedio del inventario

ndice
de duracin
o cobertura del
Inventario

Proporcin entre el
inventario final y las
ventas promedio del
ltimo perodo. Indica
cuntos das dura el
inventario que se tiene.

Exactitud
del Inventario

Se determina midiendo el
costo de las referencias
que en promedio
presentan faltantes con
Valor Diferencia ($)
respecto al inventario del
sistema valorizado cuando Valor Total de Inventarios($)
se realiza el inventario
fsico

Costo promedio inventario x 21das

Costo de mercanca vendida
Ventas Promedio

Altos niveles en ese indicador

muestran demasiados recursos
empleados en inventarios que pueden
no tener una venta inmediata y que se
est corriendo con el riesgo de ser
perdido o sufrir obsolescencia.

Se toma la diferencia en costos del

inventario terico versus el fsico
inventariado, para determinar el nivel
de confiabilidad en un determinado
centro de distribucin. Se puede hacer
tambin la exactitud con el nmero de
referencias y unidades almacenadas.

26

Indicador

Descripcin

Consiste en relacionar la
capacidad de
Densidad de
almacenamiento y el
Almacenamiento nmero de unidades
almacenadas en un
perodo determinado.
Mide el costo de la
operacin logstica,
Costo Logstica compuesto por el costo de
por
manejo, el costo de
Unidad
administracin, el costo
del inventario y el costo
del transporte.
Es el tiempo que una
orden toma en llegar al
Ciclo total de la cliente desde el momento
orden del cliente en que el cliente coloca el
pedido hasta que es
recibida por l.

Exactitud del
pronstico

Costos
Logsticos

Ventas Perdidas

Mide el grado de
exactitud con el que
estamos prediciendo el
futuro de las ventas
Est pensado para
controlar los gastos
logsticos en la empresa y
medir el nivel de
contribucin en la
rentabilidad de la misma.
Es el porcentaje del costo
de las ventas perdidas
dentro del total de las
ventas de la empresa.

Frmula

Comentario

Nmero de Unidades Almacenadas

Nos muestra que grado de utilizacin

estamos teniendo en los lugares de
almacenamiento.

Capacidad de Almacenamiento

Costo Total de Logstica

Unidades Despachadas

Sirve para establecer el importe

logstico pagado por unidad.

Tiempo de toma de la orden + tiempo de

Muchas veces en el tiempo de ciclo de
procesamiento de la orden + tiempo de
la orden se toma tambin en cuenta el
preparacin en la bodega + tiempo de
tiempo de cobro de la factura.
transporte

1-ABS(Valor pronosticado-Valor Real

de venta )
X 100
Valores Pronosticados

Costos Totales Logsticos x 100

Ventas Totales de la Compaa

Valor Pedidos no Entregados

Total Ventas Compaa

Un buen pronstico de la demanda

sirve para tener mejor planeacin en la
manufactura, en los niveles de espacio
en las bodegas, reducir agotados por
produccin y aumentar el servicio al
cliente.
Los costos logsticos representan un
porcentaje significativo de las ventas
totales, por ello deben controlarse
Las dos cosas ms costosas para
cualquier tipo de compaa son tener
venta perdida y tener excesos de
inventarios.

5. El Tablero de Mando en Logstica (Administracin en una Pgina)

El ejecutivo de logstica debe tener el control de la operacin, esto se lora de una manera ms fcil contando
con un set de indicadores de gestin, este debe ser un informe de fcil consulta, por esto se propone un
informe nico donde se pueda tener un resumen de la situacin de al menos, los indicadores crticos con sus
respectivos objetivos. Ver tabla 6.4 y tabla 6.5

27

Tabla 6.4, resumen de indicadores de gestin

Miles de pesos
Categoras de
Costos
$ Administracin
$ Inventario
$ Manejo

1000
Bogot
Acumulad
o

Mes

Cali
Acumulad
o

Mes

Medelln
%

Mes

Total

Acumulado

Mes

Acumulado

0,00%

--

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

--

0,00%

0,00%

0,00%

22,55%

0,00%

5.207 48.101

9,81%1.289

117.890

9.952

209.537

9,25%

$ Transporte de
Distribucin

11.242 84.333

17,20%38.526 299.959

57,38% 47.888

381.637 89,04% 183.019

1.407.850 62,14%

$ Transporte de
Redistribucin

72.366 357.798

72,99%21.751 104.935

20,07% 11.861

46.966 10,96% 136.283

648.325 28,61%

$ Costo Total de
Logstica
% Administracin
% Inventario
% Manejo

88.815
490.232
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,06%
0,07%

100%

61.566 522.784 100%

0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,03%
0,36%

59.749
0,00%
0,00%
0,00%

428.603
100%
0,00%
0,00%
0,00%

329.254 2.265.712 100%

0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,04%
0,10%

% Transporte de
Distribucin

0,13%

0,12%

0,93%

0,91%

1,04%

0,90%

0,74%

0,65%

% Transporte de
Redistribucin

0,82%

0,51%

0,52%

0,32%

0,26%

0,11%

0,55%

0,30%

1,01%
0,0
0,0
111,0

0,70%
0,0
0,0
166,4

0,00% 1,48%
0,0
0,0
13,5

1,59% 0,00%
0,0
0,0
151,0

1,30%
0,0
0,0
0,0

1,01% 0,00%
0,0
0,0
0,0

1,33%
0,0
0,0
45,2

1,05% 0,00%
0,0
0,0
100,7

239,6

291,8

404,9

1.542,2
1.892,7

1.237,8
1.696,0

% Costo Total de
Logstica / Ventas
Administracin/ caja
Inventario/caja
Manejo/caja
Transporte de
Distribucin /caja
Transporte de
Redistribucin/caja
Costo / Caja
Ventas
Cajas
Ventas directas
% directos
Costo fijo
Costo Variable
Costo / Pedido
Costo / Referencia

8.836.73370.339.373
165.669 1.208.592
118.745 919.543
72%
76%
5,39%
9,73%
94,61% 90,27%

0,0

384,1

228,6
134,4
647,1
669,4
4.158.8
0832.814.114
123.693 1.138.411
28.551 357.433
23%
31%
2,09% 22,55%
97,91% 77,45%

0,0

685,5

314,6

169,8
855,3

38,7
353,3

4.607.058
120.319
50.464
42%
0,00%
100,00%

42.615.511
1.658.663
445.439
27%
0,00%
100,00%

0,0

830,4

676,8

618,3
1.493,8

311,6
1.089,1

24.759.859 215.592.529
646.260
5.916.317
425.852
3.836.015
66%
65%
2,90%
9,23%
97,10%
90,77%

0,0

29
Tabla

6.5,

control

de

indicadores

en

una

pgina

NIVELES DE SERVICIO
Factor Clave Evalaudo
Linea 1
Nivel de Servicio ( fill rate )
Backorder en pesos
Cancelados en pesos

Status

87,7%
6,0%
6,0%

Lmite Mnimo

Lmite Satisfactorio

89,0%
6,0%
5,0%

91,0%
5,0%
4,0%

Status
Lmite Mnimo
3,02
3,22
1,2
0,86
1,03
1,85
0,79
0,5

Lmite Satisfactorio
2,31
0,61
1,28
0,42

Sobresaliente

Tendencia

93,0%
4,5%
2,5%

BUENA
BUENA
BUENA

Responsable

Fecha de Logro

Logstica
Logstica
Logstica

Estrategia

dic-03
dic-03
dic-03

TIEMPOS DE ENTREGA
Factor Clave Evalaudo
T. Entrega a los Clientes Ca.
Gestin Facturacin
Gestin Bodega
Gestin Transporte

Sobresaliente
2
0,5
0,5
1

Tendencia
BUENA
BUENA
BUENA
BUENA

Responsable
Logstica
Logstica
Logstica
Logstica

Fecha de Logro
dic-03
dic-03
dic-03
dic-03

Estrategia

Presentacin de Indicadores de Gestin

Los indicadores de gestin pueden presentarse bsicamente de dos formas, a modo de tabla o grficamente, la
presentacin en tablas tiene la ventaja que se pueden agrupar varios indicadores de una misma tabla,
pudiendo resumir el negocio en un sol informe de indicadores.

Productividad Produccin

2,5

Productividad

Real

2,0
Mximo

1,5

Sobresaliente

1,0

Satisfactorio

0,5

Aceptable
Mnimo

0,0
1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
Ao

6. Indicadores de Gestin bajo la Perspectiva del BSC (Balanced ScoreCard)

El Balanced Scorecard es un modelo sistmico (Kaplan & Norton 1996), que muestra a la organizacin en
cuatro perspectivas, relacionadas alrededor de la estrategia de la compaa y que comparten una visin
comn.
Este apartado pretende abordar un proceso para elaborar un sistema de indicadores de gestin desde la
metodologa del Balanced Scorecard y orientado a la gestin de la cadena de suministro en todo tipo de
organizaciones, la interdependencia de los indicadores planteados aqu, genera un mapa de indicadores que
ayuda al propsito estratgico y a traducir la estrategia en ejecucin, es decir en resultados concretos.
El modelo propuesto hace aos por Kaplan y Norton (Kaplan & Norton 1996), ayuda a traducir la visin y
estrategia de una organizacin en objetivos estratgicos especficos, que son controlados a travs de un
conjunto coherente de indicadores de gestin. Es muy utilizado en organizaciones de diversas ndoles, desde
entes gubernamentales hasta empresas industriales y comerciales, logrando excelentes resultados en los

30
propsitos estratgicos y de gestin. Este modelo permite dar al cualquier proceso de la compaa un carcter
estratgico, es por esto que pretendemos utilizarlo para establecer la alineacin de los indicadores de gestin
logsticos y las palancas estratgicas con la estrategia de la compaa. Su estructura est determinada por la
relacin recproca entre las cuatro perspectivas principales, perspectiva financiera, perspectiva de clientes,
perspectiva de procesos Internos y, la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, con la visin y estrategia de la
organizacin.
(Kaplan & Norton 1996), como muestra la figura 6.10.

Fuente: (Kaplan & Norton 1996).

Como ya se dijo, el uso de este modelo se ha extendido a la gestin de cualquier proceso dentro de la
organizacin, por esto se propone un ejercicio para el proceso de la cadena de suministro, en la figura 6.11,
se presenta un modelo BSC genrico para la cadena de suministro.
Figura. 6.11, modelo genrico de BSC para la cadena de suministro

Desde la perspectiva financiera, el objetivo bsico para cualquier proceso logstico debe ser obtener el menor
costo logstico, desde la perspectiva de clientes, debe ser la agregacin de valor y las ordenes perfectas, estas
como ya se estudi, presentan la relacin que existe entre el fill rate, la calidad en la entrega y las entregas a
tiempo, desde la perspectiva de los procesos, deben existir objetivos relacionados con los cinco procesos
bsico, que son el abastecimiento, la gestin de los inventarios, el servicio al cliente, la gestin del transporte
y la gestin del almacenamiento, por ltimo desde la perspectiva del aprendizaje, es necesario mantener
enfocada a las personas y permanentemente capacitadas. Cada empresa puede destellar este proceso de BSC
genrico en el detalle que lo requiera, segn sus problemtica y orientacin estratgica.
Cada perspectiva est respaldada por objetivos que interactan entre s, por ejemplo incrementar la exactitud
del pronstico es un objetivo desde la perspectiva de procesos que repercute en el logro del objetivo de
entregas perfectas, que a su vez apunta a los objetivos reducir ventas perdidas y optimizar el capital de trabajo
quienes a su vez afectaran el objetivo de logar el menor costo logstico.
Para cumplir el objetivo en estudio, mejorar la exactitud del pronstico, es necesario emprender acciones
encaminadas a su materializacin, estas acciones tambin se conocen como palancas estratgicas, son

31
actividades, proyectos, acciones o tareas que buscan servir de palanca para que el objetivo se logre, si
observamos la tabla 6.6, nos muestra una matriz, en donde las filas son los objetivos estratgicos y las
columnas representan las acciones o palancas.

isa
r
tra , m e
jo
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Tabla, 6.6, matriz de palancas estratgicas.

Re
v

Portafolio de
Iniciativas Estrategcas

OBJETIVOS ESTRATGICOS
Optimizar los niveles de inventario
Promover una cultura de servicio al
cliente

Perspectivas

Perspectiva Financiera

20
4

10

11

12

13

14

15

16

13

23

Perspectiva de Clientes

Ordenes perfectas

10

Garantizar un sistema de transporte

confiable y econmico

20

Incrementar la productividad de las

bodegas

10

Identificar oportunidades de mejora en

la cadena de suministro
Asesorar y acompaar a los clientes en
temas logsticos

4
4

3
5

1
3

5
1

15

3
3

29

22

16

22

Perspectiva de Procesos

Optimizar los ciclos de

aprovisionamiento

Incrementar la exactitud del pronstico

Garantizar la exactitud de los inventarios

Garantizar ordenes de calidad

Consolidar el RH como factor

estratgico en la generacin de valor

Promover una cultura de ejecucin

25

5
3

8
5

25
228

21
194

23
178

27
218

18
120

11
5

1
5

21
132

27
156

11

24

Perspectiva de Aprendizaje
Tomar decisiones con informacn
relavante, oportuna y confiable

36

Cultura de Referenciacin

100

8
32

18
182

15
140

20
86

11
62

5
20

11
60

Un grupo de expertos, o los responsables de elaborar el plan, deben calificar ahora cada palanca en relacin
con el efecto que tiene sobre cada objetivo, una evaluacin de 1, significa que la palanca tiene poco impacto
en el logro del objetivo, una calificacin de 3 representa un impacto medio, en cambio una calificacin de 5
obedece a que esa palanca tiene gran influencia en el logro de un objetivo especfico; de esta manera cada
palanca debe ser calificada con relacin a cada objetivo, al finalizar se suman las filas para obtener el puntaje
mayor; para nuestro ejemplo, las palancas revisin completa del proceso de planeacin de manufactura con
una calificacin de 3 y la palanca medicin de la exactitud de los pronsticos de las promociones con una
calificacin de 5, son las palancas que afectan al objetivo de mejorar la exactitud del pronstico, este objetivo
suma 8 puntos (3+5), que al multiplicarse por el peso especfico de este objetivo en el conjunto de objetivos
del 4%, da un puntaje ponderado, de esta manera la fila de color rojo, recoge la ponderacin de cada palanca
con los objetivos a los que afecta; al final las palancas ms importantes sern las de mayor puntaje; queda
definido de esta manera una metodologa para establecer en que palancas estratgicas debemos concentrarnos
con mayor prontitud y dedicacin.
El grupo de primera lnea del rea de cadena de suministro debe en compaa de un experto facilitador,
emprender la definicin del cuadro de mando integral, el concurso y las ideas de todos enriquecern las
definiciones de los objetivos y las palancas, nadie ms que el equipo de trabajo conoce las debilidades as
como las fortalezas y la capacidad de la organizacin para emprender acciones tendientes a hacer que las
palancas se ejecuten adecuadamente.
Una vez cada palanca se va cumpliendo, esta afectar positivamente el o los objetivos con la que ella
interacta, produciendo un efecto positivo encascada hacia el logro del objetivo supremo.

7
114

5
20

32
Por ltimo es necesario que el logro de los objetivos est atado un plan de capacitacin y desarrollo de
personas y a un plan de compensacin variable que anime a todos a tener un compromiso decidido con el
cumplimiento de los objetivos.

7. Estudio de Benchmarking Indicadores de Gestin Logstica en Colombia

Con el fin de conocer las mejores prcticas que las compaas ms importantes estn implementado para
optimizar su gestin logstica, LOGyCA y GS1 Colombia adelantaron el estudio Benchmarking Indicadores
de Gestin Logstica en Colombia, el cual abordaremos a continuacin.
Entre el 1 de enero de 2007 y el 30 de junio del mismo ao (ltimo estudio serio realizado en Colombia)
LOGyCA y GS1 realizaron la medicin de los indicadores de gestin logstica en compaas colombianas
vinculadas a sectores como Alimentos y Bebidas (26%), Aseo Personal y del Hogar (39%), Congelados y
Refrigerados (16%), Mercanca General (6%) y Laboratorios Farmacuticos (13%).
Dentro del contenido de este anlisis se evaluaron diferentes indicadores, dentro de los cuales podemos
mencionar los siguientes:
Indicadores de Servicios: Entregas a Tiempo, Entregas a Tiempo Clientes con Cita, Entregas a
Tiempo Clientes Sin Cita, Entregas Completas en Pedido, Entregas Completas en Unidades
Monetarias, Entregas Completas en Unidades, Facturacin Sin Problemas, Entregas Perfectas, Ciclo
de la Orden de Compra Local y Ciclo de la Orden de Compra Nacional.

Indicadores de Servicio: Das de Inventario Productos Importados, Das de Inventario Productos No

Importados, Rechazos en Unidades Monetarias, Rechazos en Unidades, Devoluciones en Unidades
Monetarias y Devoluciones en Unidades.

Costos Logsticos: Gestin del Suministro, Gestin de Almacenamiento de Producto Terminado,

Procesamiento de Pedidos y Servicio al Cliente, Transporte y Distribucin, Planeacin y
Mantenimiento de los Inventarios y Costos Generales de la Operacin Logstica.

Indicadores de Planeacin: MAPE (Mean Absolute Percentage Error).

Indicadores Financieros: Das Promedio de Cartera y Cartera Vencida.

Con respecto a los costos logsticos, en el 2005 equivalan al 6,0% y en el 2007 present una reduccin al
presentar un 5,4%. En la figura 6.10 se presenta un anlisis ms detallado de los costos logsticos reportados
en el estudio realizado por LOGyCA y GS1 en las empresas que participaron en el estudio.
Figura 6.10

En el grupo de Indicadores Financieros, estas entidades encontraron que los das de cartera vencida, en el
periodo evaluado, se calculaban en 52,7 das y el porcentaje de cartera vencida fue del 7,9%.

33

Para acceder a los resultados completos de este estudio favor remitirse a www.gs1.com

8. Resumen del GMA 2010 Logistics Benchmark Report

Este reporte examina y resalta las nuevas prcticas, tendencias y benchmarks operativos en las reas ms
importantes de las operaciones de las cadenas de suministros de los fabricantes CPG (Consumer Products
Goods). Las encuestas para este estudio fueron conducidas por IBM Global Business Services en unin con
GMA (Grocery Manufacturers Association).
El GMA 2010 Logistics Benchmark Report tuvo en cuenta un grupo de ejecutivos logsticos de 26 compaas
pertenecientes a GMA; el anlisis incluy 21 encuestados que tambin participaron en el reporte de 2008.
Las compaas que respondieron al estudio del 2010 oscilaron entre quienes tienen unos ingresos anuales de
menos de 500 millones de dlares hasta aquellas que generan una factura de ms de 14 billones de dlares por
ao.
En este estudio se asevera que los indicadores ms importantes de desempeo han alcanzado un nivel nunca
antes visto pero es importante saber qu deparar esta dcada. GMA seala que optimizar el desempeo de la
cadena de suministros, la productividad y la responsabilidad son estrategias fundamentales para alcanzar el
control de los costos y la consecucin de los objetivos del nivel de servicio.
A medida que comienza una nueva dcada dicen los expertos - Hacia dnde debe dirigirse la atencin de
los lderes logsticos? Este reporte revela cuatro reas en las que estos profesionales deben enfocarse:
Red de Abastecimiento Basada en la Demanda. Predecir exactamente la demanda y estar en
capacidad de reaccionar a la variabilidad de sta a travs de dinmicas de aprovisionamiento y
distribucin de todos los recursos necesarios.

Mejorar la Visibilidad. Moverse mediante comunicacin en tiempo real para abrir el acceso a la
colaboracin de las personas a travs de la red de abastecimiento para conectarse y comunicarse con
mayor velocidad, compartir las decisiones tomadas y trabajar transparentemente en un ambiente
virtual, seguro y globalmente integrado que optimice la visibilidad para los eventos, abastecedores,
proveedores de servicios, clientes y otras conexiones importantes.

Sostenibilidad. Los mejores resultados en trminos de costo y eficiencia pueden obtenerse

balanceando globalmente el mix de costos y servicios, mientras se mantiene la salud de la compaa
y del ecosistema.

Manejo del Riesgo. Las polticas y programas para manejar el riesgo deben ser completos y estar
ajustado a situaciones en las que es probable que suceda una eventualidad; las estrategias de
mitigacin deben estar preparadas y ser conocidas por todos para ayudar a asegurar una respuesta
inmediata.

En la medida en la que las compaas desarrollan una transformacin de las agendas de sus respectivas
cadenas de abastecimiento para las prximas dcadas, los hallazgos del reporte de GMA pueden proveer
nuevas miradas, confirmaciones de creencias ampliamente conocidas y una lnea base de valor de las
industrias contra la cual las compaas pueden medir su desempeo futuro.
Reducir los costos logsticos, incrementar la responsabilidad de los clientes y el crecimiento de la rentabilidad
siguen apareciendo en el top tres de los objetivos para los ejecutivos de la cadena de suministros, tal como
sucedi en los reportes de 2005 y 2008, ver figura 6.11.

34

Figura 6.11, Objetivos de los Ejecutivos de la Cadena Logstica

Los ejecutivos de la cadena de suministros que fueron encuestados por GMA han conseguido un grand slam,
puesto que presentan mejoras en:
Costos logsticos.

Tamao de las rdenes y de los embarques.

Prediccin de errores.

Ratios y efectividad del outsourcing.

Das y turnos de aprovisionamiento de inventario.

Niveles de servicio para entregas a tiempo.

Ciclo cash to cash y das de ventas pendientes.

Los autores de este reporte aseguran que desde el 2008 los costos logsticos como porcentaje de ventas
han decado significativamente a un 6,75%; en el 2005 y el 2008 estos montos se posicionaron en el 6,9% de
las ventas. Esta variacin puede verse en la figura 6.12.
Figura 6.12

35

Al mismo tiempo en el GMA 2010 Logistics Benchmark Report se muestra que tambin ha habido un
mejoramiento notable en el manejo de los costos; el caso de los costos ha disminuido sus niveles en
comparacin con los datos del 2005 y sucede los mismo con los costos por quintal. Este comportamiento
aplica en todas las categoras: transporte para clientes externos, transporte al interior de la compaa y
actividades de los centros de distribucin.
El costo por caso de promedi en 47 centavos en el 2005 y 69 centavos durante el 2008, posteriormente baj
a 44 centavos en el 2010; asimismo los costos por quintal fueron de 2,52 dlares, 7,40 dlares y 3,98 dlares
respectivamente. La nica categora de costos de productos que fue mayor en el 2008 fue el empaque
personalizado, esto fue el resultado de los requerimientos principales de los clientes en lo que se refiere al
embalaje especializado.
En la figura 6.13 se muestra los costos logsticos por funcin.
Figura 6.13, Costos Logsticos por Funcin

Existen importantes mejoramientos en los ratios de entregas a tiempo, de hecho supera los objetivos del
2010. Los despachos a tiempo hacia las bodegas han crecido en ms de un 2% con respecto al 2008
(superando la meta del 95,2%); los elementos ms importantes (aquellos que estn en el top 20 percentil)
consiguieron un 98,6% en las entregas a tiempo en correspondencia con el cronograma acordado de atencin
en 30 minutos.
El ciclo del tiempo de las rdenes a entregar ha mejorado consistentemente ao tras ao desde el 2005. El
porcentaje de encuestados de GMA - en el rango de seis a diez das se ha mantenido en un 48%; sin
embargo un 7,3% ms estn despachando en cuatro o cinco das.
A pesar de los mejoramientos antes mencionados los niveles de servicio al cliente demuestran que los
consumidores an no estn satisfechos; la satisfaccin de los usuarios es derivada principalmente por el
despacho a tiempo de los productos, los cuales deben ser enviados completos y sin averas. Esto tambin
puede medirse mediante estadsticas y encuestas.
De acuerdo con las estadsticas de satisfaccin de los clientes, este indicador ha bajado ms del 13% pasando
del 92% en el 2008 a 88,7% en la actualidad. En este punto GMA plantea una pregunta: Las empresas
diferencian los servicios de acuerdo con los segmentos de clientes? Realmente no; el estudio revela que la
mayora de las compaas no tratan diferente a los consumidores o segmentos cuando se trata de proveerles un
servicio logstico y cuando lo hacen se basa en los volmenes de ventas y en el crecimiento potencial.
Entonces con rdenes perfectas, entregas a tiempo y fill rates crecientes surge otra duda: Qu se necesitar
para satisfacer a los clientes? Los niveles de este indicador no estn cumpliendo con las expectativas, prueba
de ello es que en el 2010 se promedi en 88,7% mientras que en el 2008 obtuvo un 92%.
Sin embargo no todo ha sido en vano puesto que los lderes han pavimentado la va con un desempeo de
rdenes perfectas del 89,5% y un 98,6%, lo cual est por encima de los promedios del 2008; sin lugar a dudas
sus clientes estn felices.

36
Por otro lado el GMA 2010 Logistics Benchmark Report demuestra que se han presentado grandes mejoras
en los das de abastecimiento del inventario desde el 2008; los das de aprovisionamiento de promedian en
36,4 y pueden llegar hasta 45 das.
Make to Stock sigue siendo la estrategia predominante en el manejo del inventario; existen algunos
aumentos en el VMI (Vendor Managed Inventory) y un leve incremento en los programas de reabastecimiento
continuo que estn ligados al consumo real o a los datos POS (Point of Sale).
La tendencia en el manejo de demanda e inventario que se observa en algunas industrias es el uso de mtodos
avanzados de planeacin y coordinacin y herramientas de modelacin para proveer inteligencia relevante
para los procesos de planificacin.
Los siguientes son los objetivos que se buscan con un proceso integrado de planeacin:
Estabilidad financiera (100%).

Eficiencia del capital de trabajo (94%).

Utilizacin de la capacidad (100%).

Disminucin de los costos totales de despacho (85%).

Crecimiento rentable (95%).

Conseguir un alto desempeo en medio de las dificultades econmicas es una historia totalmente convincente;
sin embargo existen mejores noticias para contar: los ciclos de recoleccin se han reducido en un nivel
superior a la meta planteada y por encima de los datos del 2008. El inventario de los das de ventas (DSI
Days Sales Inventory) estn bajando y los das pendientes de ventas (DSO Days Sales Oustanding) estn
reduciendo al igual que los ciclos de tiempo cash to cash.
En la figura 6.14 aparecen los puntos de referencia de desempeo ms importantes de la cadena de
suministros.
Figura 6.14, Puntos de Referencia de la Cadena de Suministros

El mejoramiento continuo nunca est por fuera del foco entre los lderes encuestados por GMA; los
participantes de este reporte aseguraron que las iniciativas siguen en el horizonte bien sea que estn planeadas
o que ya se estn ejecutando.

37
Las reas en las que ms se concentran estos esfuerzos son: redes de aprovisionamiento dirigidas por la
demanda, aumento de la visibilidad, sostenibilidad y manejo del riesgo; estos focos fueron mencionados al
inicio de este apartado y sern ahondados a continuacin:

Red de Distribucin Dirigida por la Demanda. Intrincada sincronizacin del aprovisionamiento y

la demanda necesita la colaboracin a travs de todas las funciones de la cadena logstica, lo cual se
requiere para traer productos novedosos al mercado mientras se cubren ms requerimientos de los
clientes.

Mejoramiento de la visibilidad. La visibilidad de la cadena de suministros es el reto principal de

los ejecutivos del sector; este anlisis encontr que la visibilidad dentro y fuera de dicha cadena
es un factor fundamental. Es importante tener en la mira a proveedores, clientes y abastecedores de
transporte y logstica.

Sostenibilidad. Los demandantes requerimientos ecolgicos de la economa hacen que las empresas
tengan una mayor eficiencia, compitan con ms efectividad y sean proactivas en lo que se refiere a la
conservacin de la energa, sostenibilidad operativa y cuidado del medio ambiente.

Manejo del Riesgo. El estudio de GMA muestra que el manejo del riesgo hasta la fecha se
concentra en la FDA (Food and Drug Administration), el C-TPAT (Customs Trade Partnership
Against Terrorism) y el FAST (Free and Secure Trade), que son iniciativas que tienen una inversin
anual promedio de 70 mil dlares.

Finalmente el GMA 2010 Logistics Benchmark Report plantea una conclusin en la que asevera que la
nueva y normal economa global ha ejercido presin en la mayora de las industrias durante los ltimos dos
aos de obtener indicadores negativos en produccin y consumo; debido a esto muchas empresas se han
ajustado el cinturn y se han concentrado en iniciativas de reduccin de costos.
En la medida en la que avanzamos en una nueva dcada, los retos tienden a cambiar; la atencin de las
directivas debe enfocarse en: sostenibilidad para el cumplimiento y satisfaccin de los clientes, manejar el
riesgo en todas las categoras y adoptar un punto de vista de una red de aprovisionamiento dirigida por la
demanda.
Indicadores de Logstica para una Compaa de Consumo Masivo
A continuacin en las tablas 6.6 y 6.7 se presenta una serie de indicadores de gestin que usa una empresa de
consumo masivo, los valores resaltados en letra clara no estn cumpliendo con los objetivos trazados.
Tabla 6.6, seguimiento a indicadores claves

38
DE SERVICIO
% Volumen surtido
% Volumen a tiempo
% Pedidos atendidos
% Pedidos enviados a tiempo
% Pedidos completos
% Pedidos enviados perfectos
% Pedidos entregados a tiempo
% Pedidos entregados perfectos
% Partidas surtidas
% Partidas a tiempo
% Partidas completas
% Partidas perfectas
EVIDENCIAS
% Retorno a tiempo mes anterior
Sin retornar con atrazo> 20 das

OBJETIVO

ENE

FEB

MAR

ABR

98%
85%
98%
85%
85%
80%
85%
80%
95%
85%
95%
80%

100%
85%
100%
84%
74%
62%
84%
50%
89%
73%
87%
70%

99%
78%
100%
76%
61%
40%
34%
18%
100%
73%
95%
73%

100%
86%
100%
95%
85%
79%
34%
25%
100%
86%
97%
84%

90%
66%
99%
93%
82%
58%
31%
28%
100%
95%
94%
72%

95%
0

100%

COSTOS
Gasto real
Presupuesto
% cumplimiento

100%

CONTROL
# de robos
variacin neta de inventarios
% de precisin
% de variacin absoluta
% de devolucin atrib. A logstica
Dias promedio de descarga
Corrugados merma

0
0
80%
0,1%
0,5%
1,5
0

PRODUCTIVIDAD
* Caja movida por hora hombre

272

Tabla 6.7

100%

93%

MAY JUN

JUL AGO SEP OCT NOV DIC

Acumulado
96%
77%
100%
89%
78%
63%
46%
31%
97%
84%
93%
75%

92%

96%

76.172,00
0%

65.831,00
0%

64.030,00
0%

94.000,00
0%

300.033,00
0%

1
225

2,0
68

1
255.846
32%
0,0%
0,4%
2,5
-

3
255.913
183%
1,4%
0,3%
4,5
187

290

317

295

100%
0,0%
0,6%
283

1
(158)
22%
0,9%
0,1%
119
291

29%
0,4%
0,0%

39

INDICADORES MENSUALES

ENE

FEB

MAR

ABR

ACUMULADO

Total

Total

Total

Total

Total

FLUJOS DE ENTRADAS Y SALIDAS

Produccin

* Cajas Recibidas

557.288

526.468

533.745

597.660

Transferencias

2.869

1.772

1.588

2.320

8.549

Otras (importacin)

1.776

4.424

7.320

5.291

18.811

Total Cajas Recibidas

561.933

532.664

542.653

605.271

2.242.521

Facturacin Nacional

230.511

183.179

242.378

280.074

936.142

92.322

122.707

100.311

90.546

405.886

241.369

197.153

217.988

220.260

876.770

564.202

503.039

560.677

590.880

2.218.798

Facturacin Exportacin

* Cajas EmbarcadasTransferencias
Total Cajas Embarcadas
Produccin

* Unidades de Transporte
Transferencias
Descargadas

2.215.161

Otros (importaciones)

Total Unidades de Transp. Desc.

24

302

196

302

340

1.140

24

31

27

24

106

Facturacin Nacional

* Unidades de Transporte
Facturacin Exportacin
Cargadas
Facturacin Jumbos

17

Transferencias

139

117

135

123

514

Tot. Unidades de Tpte. Cargadas

465

344

464

487

1.760
1.041.589

SERVICIO
Corrugados Pedidos
* VOLUMEN

150.662

183.914

204.808

502.205

Depurados (retransm., ventas)

2.924

5.306

598

110

8.938

Programados, comprometidos

4.726

5.629

12.498

218.810

241.663

Total

143.012

172.979

191.712

283.285

790.988

Corrugados surtidos

142.699

171.758

191.266

255.372

761.095

Corrugados surtidos a Tiempo

121.875

134.218

164.975

187.730

608.798

* % Volumen (Cajas surtidas / Pedidas)

99,78%

99,29%

99,77%

90,15%

96,22%

* % Volumen surtido a tiempo

85,22%

77,59%

86,05%

66,27%

76,97%

Pedidos capturados

604

243

Depurados (retransm., ventas)

103

Programados, comprometidos

13

135

156

498

238

531

689

1.956

Total

* PEDIDOS
Facturados completos

105

144

450

563

1.528

31

39

109

200

Parcialmente depurados

105

62

41

13

221

497

237

530

685

1.949

Pedidos enviados a Tiempo

418

181

507

638

1.744

Pedidos enviados Perfectos

310

96

421

403

1.230

Pedidos entregados a Tiempo

418

82

180

216

896

Pedidos entregados Perfectos

247

44

132

190

613

332

332

99,80%

99,58%

99,81%

99,42%

99,64%

* % Pedidos enviados a Tiempo

83,94%

76,05%

95,48%

92,60%

89,16%

* % Pedidos Completos

74,50%

60,50%

84,75%

81,71%

78,12%

* % Pedidos enviados perfectos

62,25%

40,34%

79,28%

58,49%

62,88%

* % Pedidos sin Evaluar

66,67%

0,00%

0,00%

0,00%

16,97%

* % Pedidos entregados a Tiempo

83,94%

34,45%

33,90%

31,35%

45,81%

* % Pedidos entregados perfectos

49,60%

18,49%

24,86%

27,58%

31,34%

3.197

1.782

3.021

5.060

13.060

60

87

43

837

1.027

3.137

1.695

2.978

4.223

12.033

Total de partidas surtidas

2.805

1.695

2.978

4.210

11.688

Partidas a Tiempo

2.275

1.245

2.564

4.008

10.092

Partidas Completas

2.730

1.609

2.885

3.959

11.183

Partidas Perfectas

2.207

1.245

2.501

3.029

8.982

Partidas solicitadas
Programadas, comprometidas
Total
*PARTIDAS

* % Partidas surtidas

89,42%

100,00%

100,00%

99,69%

97,13%

* % Partidas a tiempo

72,52%

73,45%

86,10%

94,91%

83,87%

* % Partidas completas

87,03%

94,93%

96,88%

93,75%

92,94%

* % Partidas perfectas

70,35%

73,45%

83,98%

71,73%

74,64%

100,00%

100,00%

93,00%

92,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

100,00%

100,00%

100,00%

92,00%

% Retorno a tiempo mes anterior

Sin retornar con atrazo> 20 das
Ultimo mes cerrado
* # Cajas Depuradas atribuibles a logstica por mes
* % Cajas Depuradas atribuibles a logistica VS facturacin

2.762
0,86%

Cupo
Falta de producto

35
31

Cancelacin automatica

Cancelacion Ventas

156
6

326
0,10%

110
0,03%

46

3.244
0,24%

2.696

Falta de transporte

Cancel. Complemento retransmitido

46
0,02%

No se consolido ruta

Tabla

2.217

21

* % Pedidos (Pedidos atendidos / Capturados)

Otros

371

Pedidos sin evaluar

Logstica

824

Parcialmente facturados
Total

*EVIDENCIAS

546

35
-

326

110

272

476

48
-

3.178
31

6.7

40
CONTROL

ENE

FEB

MAR

ABR

ACUMULADO

* # Robos

* Cantidad de Corrugados Robados

2.045

800

682

3.527

* Monto en $ de lo Robado

475.649

128.063

97.032

700.744

* Inventario terico

217.356

252.186

257.004

726.546

* Diferencia de Inventario Neta VS mes anterior

225

255.846

255.913

* Diferencia de Inventario Absoluta VS mes anterior

1.125

23

3.186

* % de Precision
* % de Variacin absoluta

(158)
2.038

100,00%

22,00%

29,00%

32,00%

0,00%

0,94%

0,45%

0,01%

* Corrugados en trnsitos sin saldar

12.629

* Corrugados Merma

10.539

23.168

11

2,0

2,5

* Cantidad de trnsitos sin saldar

* Das promedio de descarga

119

68

187

DEVOLUCIONES
* % de Facturas con devolucin
Facturas Totales

8,01%

9,55%

1,78%

1,90%

4,25%

462

314

673

737

37

30

12

14

Facturas Con devolucin

2.186
93

* % de Cajas Devueltas totales

1,15%

1,28%

0,34%

0,66%

0,84%

* % de Cajas Devueltas atribuibles a Logstica

0,62%

0,12%

0,04%

0,44%

0,31%

Cajas embarcadas (facturadas-virtuales)

Total de cajas devueltas (sin virtuales)

322.542

305.886

342.580

370.420

1.341.428

3.696

3.905

1.174

2.431

11.206

Backorder no aceptado por el cliente

Logstica

Pedido fuera de tiempo

19
1.107

Error de embarque

778

Devolucin virtual

291

Siniestro de transportista

Producto en mal estado fsico

Trfico

30

219
77
7

82

Rechazado por falta de documentos

48
15

49

1.070

2.398
1.232

36

341

109

200

600

800

682

1.489

17

114

56

62

157

13

Producto faltante

Ventas

24

48

Transporte no lleg a destino

135

135

Producto no solicitado

114

114

Error de captura

Error de precio en factura

Pedido centralizado mal coordinado

Cliente en inventario

3.188

3.188

Exceso de inventario de cliente

Pedido mal elaborado

100

100

Error en cdigo de barras

Rechazado por el cliente

1.581

10

10

329

138

124

2.172

Devolucin de piso

Cliente no cumpli polticas de recibo

Mala calidad del producto

PERSONAL
* No de personas

18

18

18

18

18

328

180

143

225

876

* Hrs normales trabajadas

3.660

3.392

3.660

3.560

14.272

* Hrs totales trabajadas

3.988

3.572

3.803

3.785

* Hrs extras trabajadas

* % de Horas Extras

8,22%

* Cajas Movidas / Hr hombre Trabajada

5,04%

3,76%

5,94%

15.148
5,78%

283

291

290

317

295

701.525,00

602.724,00

773.185,00

798.514,00

2.875.948,00

COSTOS
Costo Transp. Fact. Nacional
Costo Transp.Fact. Exportacin PT

Costo Transp.Fact. Jumbos

Costo Transporte Transferencias

814.100,00

741.787,00

869.858,00

754.816,00

Costo de Trasporte Propio

Costo de Trasporte x Porteo

Otros Costos de Transporte

6.750,00

Costo Total de Transporte

1.522.375,00

Costo Almacenaje

3.180.561,00
6.750,00

1.344.511,00

1.643.043,00

1.553.330,00

6.063.259,00
229.458,00

Costo M.O.

59.447,00

53.431,00

48.780,00

67.800,00

Gastos Generales

16.725,00

12.400,00

15.250,00

26.200,00

70.575,00

Costo Total Operacin CEDIS

76.172,00

65.831,00

64.030,00

94.000,00

300.033,00

Presupuesto
% de cumplimiento
* Costo Transporte / Caja Vendida ( Nacional )

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

3,04

3,29

3,19

2,85

3,07

* Costo Transporte / Caja Vendida ( Exportacin )

* Costo Transporte / Tonelada Vendida

* Costo Transporte / Caja Transferida ( Nacional )

3,37

3,76

3,99

3,43

3,63

* Costo Transporte / Caja Embarcada ( Sin Jumbos )

2,70

2,67

2,93

2,63

2,73

* Costo Transporte / Caja Porteada

* Costo Distribucin / Caja Embarcada ( Sin Jumbos )

2,83

2,80

3,04

2,79

2,87

41
Preguntas y Ejercicios
1.
2.
3.
4.
5.

Describa cinco conceptos que sirvan para buscar productividad en un centro de distribucin, que
informacin relevante medira antes de su implantacin.
Especifique cinco comentarios referentes al manejo de la informacin va indicadores de gestin.
Qu indicadores deben soportar la decisin de tercerizar una operacin de un centro de distribucin.
Que significa valor para el cliente, logstica como puede ayudar a generar valor.
Para el siguiente informe de resultados, calcule los niveles de servicio, los backorder, cancelados, los
pedidos entregados completos, y las referencias entregadas completas, el promedio de unidades por
pedido, promedio de referencias por pedido, analice la situacin. El objetivo de nivel de servicio es el
98%. Los indicadores clave de esta rea son:
Nivel de servicio
89%
Ordenes entregadas a tiempo 57%
Rotacin de Inventarios
1.07 por mes.
Agregue tres indicadores ms.

6. Determine los factores crticos de xito y los indicadores vitales de gestin logstica para:
Una empresa de aviacin
Empresa proveedora de materias primas ( qumicos )
Empresa distribuidora de productos de consumo masivo
Hipermercado ( retail )
Empresa de manufactura ( confeccin de ropa )
Una empresa de telfonos
Un Banco.
Qu indicadores corresponden a la parte operativa, tctica, estratgica y gerencial de la empresa.
7. Suponga que usted es el responsable de la negociacin del reintegro por logstica que un retail le est
solicitando, que informacin e indicadores de gestin cree que le ayudaran a soportar la negociacin,
elabore un cuadro de preparacin y control de la negociacin.
8. Uno de sus clientes importantes lo ha estado llamando para que se renan porque l se encuentra
interesado en cambiar las condiciones comerciales del manejo de los inventarios, ellos se encuentran
implementando con sus proveedores una poltica dictada por la casa matriz de tener todos sus inventarios
en consignacin, usted siempre ha controlado la operacin con su cliente va un cuadro de indicadores y
objetivos, que contemplan, volumen de ventas, exactitud de inventarios, rotacin de cartera y plazos de
pago. Cmo cree que se comportaran esos indicadores despus de la implementacin del manejo de los
inventarios en consignacin?.
9. La compaa de libros Xbook, entrega 234.589 de los 245.000 libros que le solicitan y los promedios de
entrega son de 7,2 das en el 98% de los caso, pero su promesa de servicio es de 6 das, la cual cumple en
el 88% de las ordenes, calcule el OTIF para esta compaa.

Bibliografa
Kaplan, R. y Norton D. Cuadro de Mando Integral. The Balanced Scorecard, Gestin 2000, 1996.
Kaplan, R. y Norton D. The Strategy-Focused Organization, Harvard Business School Press, 2000.

Council Of Logistics Management, Annual Conference Proceedings 1999, Toronto, Ontario, Canada,
October 17-20, 1999
Council Of Logistics Management, Annual Conference Proceedings 2000, New Orleans, LA. September 2427, 2000

42
Council Of Logistics Management, Annual Conference Proceedings 2001, Kansas City, Mo. September 30 Oct. 3, 2001
Keeping Score:
Tennessee, 1999

Measuring the Business Value Of Logistics in the Supply Chain, the university of

Cuadro Integral de mando, Kaplan Noron, Legis S. A. 1998

The Banlance Score Card, Kaplan Norton HPB. 1997
Revista Zona Logstica. Medelln. http://www.zonalogistica.com.
Revista Logistics Management, EE UU <http://www.logisticmgmt.com.
Revista Log & Man. Brasil. Brasil <http://www.imam.com.br.