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REVISIÓN
RELACIONES LABORALES DE
EMPRESA Y EL DESARROLLO
ECONÓMICO
PLAN METODOLÓGICO
ZIRRIBORROA 19-07-2016
BORRADOR SUJETO A
REVISIÓN
Contenido
PLAN METODOLÓGICO ............................................................................................................. 1
1. INTRODUCCIÓN..................................................................................................................... 3
2. ESTRUCTURA DE LAS RELACIONES LABORALES ...................................................................... 3
3. ÁMBITOS DE NEGOCIACIÓN .............................................................................................. 5
3. MARCO DE ACTUACIÓN A NIVEL DE EMPRESA....................................................................... 7
4. MARCO METODOLÓGICO ...................................................................................................... 9
4.1 DEFINICIÓN DE OBJETIVOS ............................................................................................ 10
4.1.1 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ...................................................................................... 12
4.1.2. RECONOCIMIENTO INSTITUCIONAL Y JURÍDICO ..................................................... 12
4.2 CAPTACIÓN DE INFORMACIÓN ...................................................................................... 14
4.3 DEFINICIÓN Y SEGUIMIENTO DE VARIABLES CLAVE........................................................ 16
4.4 FORMACIÓN INTERNA ................................................................................................... 18
4.5 ESTRATEGIA SINDICAL ................................................................................................... 20
BORRADOR SUJETO A
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1. INTRODUCCIÓN
Las relaciones laborales se articulan en cuatro dimensiones, que van desde lo más
general a lo más concreto:
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5. Contrato laboral
En los últimos años se han producido cambios notables en esos cuatro niveles,
como consecuencia tanto de las derivas de la economía neoliberal como de
modificaciones normativas en la legislación laboral. Además, la dura recesión
económica y la posterior restructuración de la economía han acelerado algunos de
dichos cambios.
En los primeros meses de 2016 de acuerdo con datos del Consejo de Relaciones
Laborales, en la CAPV se han firmado 15 convenios de empresa que dan cobertura
a 598 trabajadores mientras que en el mismo periodo sólo se ha firmado un
convenio sectorial, el de Piedra y mármol de Bizkaia, que cubre a 151 trabajadores.
La negociación colectiva a nivel territorial sigue siendo imprescindible, porque
establece unos parámetros mínimos para el máximo número de trabajadores de un
sector en un ámbito territorial provincial y, en la práctica, las negociaciones de
empresa a empresa no alcanzan la cobertura que puede llegar a alcanzar los
convenios sectoriales. Son ámbitos complementarios, pero no sustituibles.
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3. ÁMBITOS DE NEGOCIACIÓN
Como sabemos, las razones de ello son diversas pero, fundamentalmente, afectan
al grado y al tipo de información de la que se dispone con respecto a la evolución
de las empresas. A partir de la información disponible, es también evidente que la
posibilidad de análisis, debate, elaboración de propuestas y negociaciones
relacionadas con estas variables tiene una gran relación con el hecho de que se
disponga o no de información suficiente al respecto. Ya hemos indicado que, de
hecho, es en las relaciones laborales a nivel de empresa donde con mayor claridad
se cumplen estos requisitos de disposición de información y, por lo tanto, de
capacidad de análisis, debate, propuesta y negociación.
Esto significa que, si bien es cierto que la negociación a nivel de empresa que
sustituye a la sectorial o territorial en lugar de complementarla tiene riesgos
significativos para los trabajadores, las relaciones laborales a nivel de empresa
presentan oportunidades significativas para abordar objetivos de medio y largo
plazo a través de la inclusión de referencias y objetivos relacionados con la
evolución de la empresa.
De una forma u otra, parece evidente que asumir este reto implica un importante
cambio estratégico para las organizaciones sindicales. Un cambio estratégico que
requiere, en primer lugar, una apuesta organizativa y —fundamentalmente— una
apuesta formativa, destinada a aportar a afiliados y secciones sindicales las bases y
los instrumentos necesarios para abordar activamente y posicionarse
estratégicamente en el ámbito de la negociación laboral a nivel de empresa y, en
concreto, en el ámbito de la inclusión en las relaciones laborales de empresa de
perspectivas de medio y largo plazo y de conceptos y objetivos distintos del salario
y las condiciones laborales.
Todo ello requiere, como primer paso, que las direcciones de las organizaciones
sindicales superen la fase meramente defensiva ante el nuevo contexto creado por
la reforma laboral en el conjunto del Estado y analicen y definan una estrategia
para la actuación sindical a nivel de empresa. Lamentablemente, aunque también
lógicamente, las primeras reacciones de los sindicatos ante el contexto creado por
la reforma laboral han sido estrictamente defensivas. Los sindicatos lamentan la
indefensión de los trabajadores de muchas empresas ante la pérdida de vigencia de
convenios sectoriales y territoriales y trasladan una gran preocupación ante las
dificultades que están experimentando para reforzar su posicionamiento a nivel de
empresa.
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Sin embargo, los temas que tienen que ver con la organización del trabajo y de la
producción, (tales como las políticas de inversión, de I+D, de formación, etc.) que
tradicionalmente han formado parte de la esfera de responsabilidad y actuación de
los gestores de la empresa, se presentan comúnmente, de forma mucho más
desestructurada.
Por eso mismo, por esa falta de estructuración y delimitación de ese espacio de
interlocución y negociación, las relaciones sociales de trabajo adquieren mayor
relevancia. Por ejemplo, la cultura de empresa, como conjunto de pautas implícitas
en el desarrollo cotidiano del conjunto de la actividad de la empresa; y, los
acuerdos de empresa, como conjunto de pautas explícitas entre la Dirección y
Gestión de la empresa y los trabajadores. Dentro de la primera, también se
incluyen el clima laboral de la empresa, el grado de confianza/desconfianza entre
la Dirección y los representantes de los trabajadores, los canales de comunicación
existentes, el nivel de conflictividad, etc.
· Las demandas, por su propia naturaleza, no tienen una base tan estable
como en las cuestiones distributivas y su planteamiento puede ser más
complejo.
Todo lo anterior pone de manifiesto el cambio de coordenadas que implica para las
organizaciones sindicales el abordaje de objetivos relacionados con la eficiencia
empresarial. Estos nuevos parámetros plantean, por un lado, la necesidad de
sistematizar los cambios en el marco de actuación, de manera que se puedan
identificar con claridad las implicaciones que tiene en la acción sindical. Es decir,
no se trata sólo de ampliar los contenidos de las agendas sindicales, sino también
de tomar en consideración el propio marco de actuación a través del cual se
vehiculizaran estos intereses.
Por otro lado, también se pone de manifiesto la enorme importancia que tiene la
dimensión metodológica, por cuanto que no estamos hablando de una realidad
dada sino de una realidad a construir. En ese sentido, muchos de estos elementos
se tienen que plasmar en el plano metodológico.
4. MARCO METODOLÓGICO
En primer lugar, asumir este reto implica un importante cambio estratégico para
las organizaciones sindicales. Un cambio estratégico que requiere, en primer lugar,
una apuesta organizativa y formativa, destinada a aportar a afiliados y secciones
sindicales las bases y los instrumentos necesarios para abordar activamente y
posicionarse estratégicamente en el ámbito de la negociación laboral a nivel de
empresa y inclusión en las relaciones laborales de empresa de conceptos y
objetivos distintos del salario y las condiciones laborales.
Todo ello requiere que los sindicatos superen la fase defensiva ante el nuevo
contexto creado por la reforma laboral y tomen la iniciativa, tras analizar y definir
una estrategia para la actuación sindical a nivel de empresa.
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En el corto y medio plazo, habría que valorar hasta qué punto es un objetivo
prioritario pretender que los compromisos empresariales vinculados a la “esfera
de la producción” se incorporen a la negociación colectiva o se formalicen en
términos jurídicamente vinculantes. En estadios iniciales, tal vez, se puede avanzar
más desde la voluntariedad que desde la obligatoriedad o pretensión de
obligatoriedad. Cabe pensar que en algunas situaciones la empresa no esté
dispuesta a adoptar ninguna medida más que la que estrictamente le obligue la ley.
Igualmente, en otras situaciones la empresa puede mostrar una actitud más
abierta a adoptar ciertas medidas como resultado de compromisos adquiridos
colectivamente, y más reacia si percibe que no le dan elección. Es decir, algunas
empresas pueden mejorar y ampliar lo pactado en el convenio, pero pueden
rechazar incorporarlo en el mismo.
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De una u otra forma, los trabajadores tienen un cierto grado de información sobre
la situación y políticas de la empresa y, en cualquier caso, tienen una gran
sensibilidad sobre las perspectivas de la empresa a medio y largo plazo y el
impacto que en estas perspectivas pueden tener las distintas decisiones
empresariales. Desde otra perspectiva, podría también decirse que los
trabajadores —y, con ellos, los sindicatos— pueden o deben estar interesados en
todo tipo de decisiones empresariales que, de una u otra forma, incidan en la
evolución a medio y largo plazo de los salarios y de las condiciones laborales.
El punto de partida lógico para este análisis debería ser, por supuesto, tener en
cuenta qué variables pueden incidir a medio y largo plazo en la estabilidad y
calidad de los puestos de trabajo. El primer aspecto a tener en cuenta en este
sentido es que prácticamente todas las variables de la evolución empresarial
inciden o pueden incidir en el futuro de los trabajadores de una u otra forma.
Corresponde a los sindicatos analizar en cada caso cuáles son estas variables clave
y establecer su propio cuadro de mando al respecto. Es importante tener en cuenta
que las variables utilizadas por la Dirección de la empresa no siempre son las
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Los accionistas titulares de empresas familiares tienden a ser más prudentes, los
accionistas "financieros" tienden a priorizar excesivamente la rentabilidad, etc. Por
otro lado, aunque —con carácter general— los intereses del conjunto de
trabajadores se aproximan sustancialmente a los de la "empresa" entendidos en
sentido abstracto, esto no sucede en todos los casos.
Por todo ello, es esencial que trabajadores y sindicatos eviten aceptar sin más de
forma mecánica los objetivos y ratios empresariales utilizados por la dirección y
los accionistas. Los objetivos no siempre son coincidentes, como no lo son las
variables y ratios a seleccionar ni tampoco los criterios a utilizar para su
seguimiento y valoración. En resumen, se trata de definir un panel de mando o
equivalente que sintetice las variables y los indicadores más relevantes para el
análisis de la evolución de cada empresa.
- ¿Qué posibilidades existen de que esta formación interna sea cubierta con
fondos públicos de los programas de formación profesional para el empleo?
- en nuevos objetivos
MODELO KSA
El impulso de las relaciones laborales a nivel de empresa requiere por parte de los
sindicatos de:
Por supuesto, en qué medida pueden los sindicatos desarrollar esta función
depende de distintos factores, relacionados con la mayor o menor implicación de
los sindicatos en el seguimiento de la gestión de la empresa. La participación activa
de trabajadores y sindicatos en la función de supervisión y control no es algo en
absoluto inaudito. Consideremos, por un lado, los supuestos en los que los
trabajadores asumen formalmente esta función, como sucede en las cooperativas
de trabajo o en el sistema de cogestión alemán. Este último es una constatación
clara de que sindicatos y trabajadores pueden desarrollar esta función de
supervisión y control como una competencia propia de forma responsable y
eficiente en empresas de distinta dimensión y en distintos sectores de actividad.
Los sindicatos pueden, por supuesto, hacer uso de sus relaciones y su capacidad de
negociación con agentes públicos y empresariales a efectos de conseguir avances
en dos ámbitos clave para los objetivos definidos en este proyecto: la disposición
de información suficiente sobre la evolución y las expectativas de empresas,
sectores y economía en general por un lado y, por el otro, la formación de
trabajadores y secciones sindicales.
Para ello puede ser esencial la repercusión que esta actividad de los sindicatos
pueda tener en la afiliación y en las elecciones sindicales. En principio, un sindicato
que asume posiciones con respecto a la evolución de la empresa y actúa en
consecuencia demuestra una mayor capacidad de defender los intereses de los
trabajadores a medio y largo plazo. Aparentemente, ello mejorará su prestigio
entre los trabajadores y ello parece evidente que debe tener una repercusión
positiva a efectos de las elecciones sindicales.
Sin embargo, la percepción que los trabajadores tengan de esta actividad de las
secciones sindicales depende en gran medida del nivel de conocimiento y
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Ello supone que la actuación de los sindicatos a nivel de empresa en este ámbito de
la evolución empresarial -tanto en los ámbitos de formación como de información-
debe incidir a la vez y en paralelo tanto en los delegados sindicales como en los
afiliados y en el conjunto de los trabajadores. Trabajadores con una mayor
información y formación con respecto a la evolución de la empresa apreciarán
sensiblemente más la actividad del sindicato en este ámbito.
Este contexto nos revela que las actuaciones a realizar por los sindicatos pueden
ser sensiblemente distintas en cada empresa. Esto requiere dotar a las secciones
sindicales de suficiente autonomía y, probablemente, también de recursos
financieros propios para hacer frente a sus retos específicos. La percepción de los
trabajadores de que una parte significativa de su cuota sindical se destina
directamente a defender sus intereses individuales y del colectivo de trabajadores
de su empresa puede ser, en sí misma, un importante instrumento para impulsar la
afiliación.
Dotar a las secciones sindicales de esta autonomía financiera es, de todas formas,
una decisión delicada. Por supuesto, es importante no debilitar innecesariamente
las estructuras centrales de los sindicatos. Esta autonomía financiera puede
establecerse para secciones sindicales de empresas medianas o grandes, al menos
en una primera fase.
El contexto actual de las relaciones laborales puede ser decisivo en este sentido. La
desestructuración de la negociación colectiva sectorial y territorial parece haber
dejado un amplio espacio para el desarrollo de las relaciones laborales a nivel de
empresa que, sin embargo, no es fácil que se desarrollen si los propios sindicatos
no adaptan sus estructuras y sus estrategias para hacer frente a esta realidad. Es
muy posible que disponer de recursos y servicios específicos para atender a las
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