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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAI GELCIMAR THEOBALDO Trabalho de Conclusão de Estágio Plano de Marketing

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAI GELCIMAR THEOBALDO

Trabalho de Conclusão de Estágio

Plano de Marketing para a empresa Martelinho de Ouro

ITAJAI - SC 2011

GELCIMAR THEOBALDO

GELCIMAR THEOBALDO TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO PLANO DE MARKETING PARA A EMPRESA MARTELINHO DE OURO

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO

PLANO DE MARKETING PARA A EMPRESA MARTELINHO DE OURO

Trabalho de Estágio desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas Gestão da Universidade do Vale do Itajaí.

Orientador: Regis Heitor Ferroli

ITAJAI - SC 2011

Agradeço a todos que me acompanharam ate a conclusão deste trabalho, colegas, amigos, professores e

Agradeço a todos que me acompanharam ate a conclusão deste trabalho, colegas, amigos, professores e ao meu orientador professor Regis, aos meus familiares que me incentivaram, e acima de tudo a Deus.

O mundo conquistá-lo e não para quem pensa que pode conquistá-lo. para quem pode é

O mundo

conquistá-lo e não para quem pensa

que pode conquistá-lo.

para quem pode

é

Fernando Pessoa.

Resumo

Resumo Este trabalho apresenta o objetivo geral que consiste em elaborar o plano de marketing para

Este trabalho apresenta o objetivo geral que consiste em elaborar o plano de marketing para empresa Martelinho de ouro localizada na cidade de Itapema, tem os seguintes objetivos específicos, diagnosticar a atual situação mercadológica da empresa martelinho de Ouro. identificar oportunidades e ameaças no ambiente de marketing; estabelecer objetivos mercadológicos; definir estratégias de marketing. elaborar um programa de ações. definir ferramentas de controle e monitoramento. Respondendo a questão problema que esta citada no trabalho, segundo a metodologia de Kotler (1998) e Las casas (2006 e 2007), apresentando os resultados mercadológicos; anuncio em radio, jornais e colocação de placas de indicação, usando mecanismos de controle Bsc de Kaplan e Norton (1997)

Palavras-chave: Administração; Administração mercadológica; Plano de Marketing.

SUMÁRIO

SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO 10 1.1 Problema de Pesquisa/Justificativa 11 1.2 Objetivo Geral e Objetivos

1

INTRODUÇÃO

10

1.1 Problema de Pesquisa/Justificativa

11

1.2 Objetivo Geral e Objetivos Específicos

12

1.3 Aspectos metodológicos

13

1.3.1 Caracterização do trabalho de estágio

13

1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa

14

1.3.3 Instrumentos e Procedimento de coleta de dados

14

1.3.4 Tratamento e análise dos dados

15

2.

REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

16

2.1

Conceitos de Administração

16

2.2

Administração Mercadológica

18

2.3

Marketing

18

2.3.1 Produto

 

19

2.3.2 Preço

19

2.3.3 Praça

20

2.3.4 Promoção

21

2.3.5 Análise

21

2.3.6 Adaptação

22

2.3.7 Ativação

22

2.3.8 Avaliação

22

2.4

Plano de marketing

23

2.4.1 Sumário Executivo

24

2.4.2 Situação atual de Marketing

25

2.4.2.1 Análise

BCG

26

2.4.2.2 Análise de Custo e Beneficio

27

2.4.2.3. Análise de Oportunidades e Ameaças

29

2.4.2.4.Análise das cinco forças de

31

2.4.2.5

Análise

SWOT

34

2.4.3

Objetivos

36

2.4.3.1. Objetivos de Marketing

37

2.4.3.2

Estratégias de Marketing

37

2.4.4. Marketing de Serviços

38

2.4.4.1 Características dos serviços

38

2.4.4.2 Composto de Marketing de Serviços

39

2.4.4.3 Programas de Ação

40

2.4.4.4 5w2h

 

40

3.

CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

44

3.1 A empresa

 

44

3.2 Portfólio de serviços

45

3.3 Infraestrutura da empresa

45

3.4 Estrutura Organizacional

46

4

RESULTADOS DA PESQUISA

47

4.1.1

Análise ambiental

 

47

4.1.1.1 Ambiente Econômico e Social

47

4.1.1.2 Aspectos

demográficos

49

4.1.1.3 Aspectos

culturais

51

4.2

Análise do Microambiente

51

7

 

4.2.1

Entrantes Potenciais

52

4.2.3

Fornecedores

52

4.2.4

Compradores

53

4.3

Concorrentes

53

4.3.1

Concorrentes diretos

53

4.3.1.1 Sadicar

53

4.3.1.2 Cadore peças e serviços

54

4.3.1.3 Mecânica do Alemão

54

4.3.1.4 Mecânica

Quatro Rodas

55

 

4.3.2

Concorrentes indiretos

55

4.4

Clientela

58

4.5

Situação atual de marketing

64

4.6

Matriz SWOT

72

4.7

Objetivos

73

4.8

Plano de Ação

74

4.9.

Mecanismo de Controle

78

5.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

81

6-

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

83

Assinatura dos Responsáveis

86

7 Apêndice A

87

DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA a)Razão social: Martelinho de Ouro Ltda. b) Endereço: Marginal BR

DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA

a)Razão social:

Martelinho de Ouro Ltda.

b) Endereço:

Marginal BR 101 Quilometro 150

c) Setor de desenvolvimento do estagio:

Comercial

d) Duração do estagio:

240 horas

e) Nome e Cargo do Supervisor de Campo:

Marco Antônio Benkovie

f) Carimbo e visto da empresa:

a)Nome do Estagiário:

Gelcimar Theobaldo

b) Área de Estágio.

Marketing

c) Supervisor de Campo:

Sr. Marco Antônio Benkovie.

d) Orientador de estagio:

Prof. Regis Heitor Ferroli.

EQUIPE TECNICA

e) Responsável pelos Estágios em Administração

Prof. Eduardo Krieger da Silva

Regis Heitor Ferroli. EQUIPE TECNICA e) Responsável pelos Estágios em Administração Prof. Eduardo Krieger da Silva

10

1 INTRODUÇÃO

O mercado competitivo em que se encontram as atuais empresas que

trabalham com serviços direcionados a manutenção de veículos automotores apresenta ameaças e também oportunidades, principalmente relacionadas ao crescimento do número de veículos que tem aumentado consideravelmente. Um exemplo dessa progressão é o número de veículos registrados no Departamento de

Trânsito do Estado de Santa Catarina, que alcançou em Junho/2011 a marca de 2.060.533 registros. Só a Cidade de Itapema possui uma frota de 13.191 veículos. (DETRAN-SC JUNHO, 2011). Soma-se a esse fator o fato que pequenas avarias, como amassados que acontecem em estacionamentos de supermercados, shopping, ou pequenos arranhões, e ainda concessionárias de veículos que precisam de seus carros em perfeita ordem, contribuem para o desenvolvimento do setor. Tendo em vista um contexto tão abrangente, evidencia-se a importância da utilização de um plano de marketing como ferramenta de apoio a um gerenciamento mais eficiente, uma vez que tal plano consiste em ações mercadológicas que a empresa tomará atitudes para melhorar sua atuação no mercado em que está inserida.

A empresa onde foi desenvolvido o trabalho de pesquisa foi Oficina e

Prestadora de Serviços automotivos Martelinho de Ouro, localizada as margens da BR 101, entrada do bairro de Meia Praia – Itapema. Suas atividades estão voltadas ao conserto de automóveis, usando a técnica de martelinho de ouro, que consiste

em desamassar o carro sem a necessidade de pintura, porém caso seja necessário também funciona a parte de funilaria para pequenos reparos e correções.

O acadêmico por ocasião desse estudo pretende apresentar um plano de

marketing que venha ajudar a empresa a planejar suas ações como conhecer seu público-alvo, definir estratégias, a fim de melhor servir os clientes da organização.

11

1.1 Problema de Pesquisa/Justificativa

Um problema pode ser definido tanto a partir da observação, como da teoria, ou ainda de um método que se queira testar. No contexto de um estudo de prática profissional, um problema é uma situação não resolvida, mas também pode ser a identificação de oportunidades até então não percebidas pela organização. De qualquer modo, o ponto essencial é que os alunos dependem obrigatoriamente do acesso à organização. (ROESCH; 2007, p.90). Ao visualizar a definição da autora supracitada percebe se que o problema de pesquisa tem como propósito identificar situações que evidenciam a necessidade de mudanças na organização. Dessa forma, define-se como questão-problema para este estudo: Que adaptações mercadológicas são necessárias à empresa Martelinho de Ouro para que a mesma possa satisfazer as necessidades de seus clientes? Este trabalho foi importante para a empresa no sentido de mostrar caminhos para o gestor poder chegar ao número de clientes desejados, não somente pela manutenção dos clientes atuais, mas também pela captação de novos. Cabe ressaltar que nunca foi feito na empresa um trabalho de tal importância, sendo inédito este tipo de trabalho, caracterizando a originalidade do tema em questão a organização Martelinho de Ouro.

O presente trabalho foi importante também para o acadêmico, no sentido de

oportunizar a colocação em prática de conhecimentos teóricos adquiridos ao longo

do curso; por meio do plano de marketing desenvolvido. Por fim, destaca se a importância do trabalho para a universidade para

agregar valores e conhecimentos, ampliando as pesquisas e como banco de dados para futuros acadêmicos.

É oportuno afirmar que esse estudo foi viável, pois a empresa teve interesse

em disponibilizar as informações necessárias para a realização do trabalho, e que o

mesmo não teve nenhum custo adicional para a empresa em questão.

12

1.2 Objetivo Geral e Objetivos Específicos

Esse item apresenta os objetivos deste estudo, enfatizando as intenções do acadêmico ao realizar esta pesquisa.

Um objetivo é definido como alvo ou desígnio que se pretende atingir ao formular objetivos do autor do projeto está fixando padrões pelos quais seu trabalho será avaliado e os objetivos orientam a revisão da literatura e metodologia do projeto. (ROESCH; 2007, p.94).

Diante deste contexto o objetivo geral do trabalho é elaborar um plano de marketing para empresa Martelinho de Ouro. Tendo em vista o objetivo geral apresentado, o mesmo foi transformado em objetivos específicos.

“Os objetivos específicos operacionalizam especificam o modo como se pretende atingir um objetivo geral. Assim, no caso da formulação de um plano ou sistema, os objetivos específicos passam a ser claramente associada às etapas do plano e normalmente a literatura aponta indicações de fases ou etapas a cumprir. Estas passam a constituir objetivos específicos”. (ROESCH, 2007, p.97).

São apresentados a seguir os objetivos específicos do presente Trabalho de Conclusão de Estágio.

Diagnosticar a atual situação mercadológica da empresa martelinho de

ouro.

Identificar oportunidades e ameaças no ambiente de marketing;

Estabelecer objetivos mercadológicos;

Definir estratégias de marketing.

Elaborar um programa de ações.

Definir ferramentas de controle e monitoramento.

13

1.3 Aspectos metodológicos

Neste item, apresentam-se os métodos que foram utilizados para alcançar os objetivos deste estudo. Segundo Roesch (2007, p. 118), ”Observa-se que a maioria dos trabalhos de conclusão dos alunos termina por consistir em uma análise muito superficial da situação problemática estudada nas organizações”. Dessa forma, é de fundamental importância estabelecer a metodologia de forma consistente para atingir resultados mais expressivos.

1.3.1 Caracterização do trabalho de estágio

Este estudo caracteriza-se como uma pesquisa diagnóstica, (ROESCH, 2005), este tipo de pesquisa apresenta um conjunto de técnicas e instrumentos de análise, permitindo um diagnóstico como a racionalização dos sistemas. Quanto a sua tipologia esta pesquisa pode ser classificada como Proposição de planos ou sistemas, sendo uma pesquisa descritiva; pois se trata de uma proposição para melhoramentos ou implantação de um sistema. Cabe ressaltar que Roesch (2007), em que proposito é apresentar propostas de plano ou sistemas para solucionar problemas organizacionais, sendo que alguns visam burocratizar e controlar sistemas; outros buscam maior flexibilidade. “Acrescenta-se que o estudo foi predominantemente qualitativo, mas necessitou de um suporte quantitativo. A pesquisa qualitativa é uma alternativa metodológica de pesquisa que pode ser apropriada para qualquer dos tipos de projetos”. (ROESCH, 2007, p, 155). Já a finalidade de uma pesquisa quantitativa, conforme (Roesch, 2007) serve para obtenção de informações sobre determinada população e pode ser através da população total ou uma amostra, buscando medir objetivamente alguma coisa. Neste sentido entende se por meio da aplicação dos questionários, o acadêmico pôde medir o grau de satisfação dos clientes e consequentemente fazer uso dos dados quantitativos.

14

1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa.

Para a realização deste estudo, foi necessário o envolvimento do proprietário e consumidores. Com relação a estes últimos, foram pesquisados todos os clientes que passaram pela empresa no período de janeiro a abril de 2011, o que caracterizou uma amostra de 50 clientes, sendo que o tipo de amostragem foi aleatório. “A amostragem aleatória simples tem a seguinte propriedade qualquer subconjunto da população, com o mesmo número de elementos, tem a mesma probabilidade de fazer parte da amostra”. (BARBETTA, 2007, p 45). Cabe ressaltar que este critério atende aos requisitos de uma amostra mínima, conforme Dolabela (1999) e vai ao encontro das características de uma pesquisa quantitativa, foi aplicada aos clientes pelo próprio acadêmico.

1.3.3 Instrumentos e Procedimento de coleta de dados

Os dados foram coletados em fontes primárias e secundárias, buscando as informações necessárias para a elaboração de um plano de marketing. Nesse sentido, a fonte de entrevista torna-se uma das técnicas de coleta de dados mais importantes, pela interação que estabelece entre o entrevistado e o entrevistador, permitindo colher uma gama de informações, aprofundar os dados fornecidos e realizar correções sobre dados levantados. Destaca-se, portanto que este instrumento de coleta foi utilizado em uma abordagem com o gestor da empresa. Por outro lado os dados primários também foram coletados de clientes por meio de questionários com perguntas fechadas para favorecer o desenvolvimento do plano de marketing e possibilitar o uso de técnicas estatísticas para apuração de frequências e elaboração de gráficos e análises, conforme descritos no apêndice A.

15

Os dados primários são dados que ainda não foram coletados e cabe ao

pesquisador identifica-los no decorrer o presente estudo.

O uso de dados secundários foi fundamental para a realização deste estudo

ao utilizar-se de dados obtidos em documentos da empresa, sites e artigos entre

outros.

É possível trabalhar com dados existentes na forma de arquivos, bancos de

dados, índices ou relatórios; não sendo criados pelo pesquisador e são normalmente denominados dados secundários. (Roesch, 2007).

1.3.4 Tratamento e análise dos dados

O acadêmico descreveu por meio da análise da entrevista as opiniões

coletadas com o proprietário. Para chegar à proposição de plano estabelecido, juntamente com o proprietário, buscou-se um consenso das atitudes a serem tomadas quanto às informações coletadas.

Foi feito uma análise estatística dos dados, usando tabelas, gráficos para

ilustrar os resultados através do programa Excel.

A análise de textos em pesquisa científica tem sido conduzida

principalmente mediante um método denominado de Análise de Conteúdo. Este, segundo Roesch (2007, p.170) usa uma série de procedimentos para levantar dados através de um texto, buscando classificar palavras, frases ou parágrafos em categorias de conteúdo. Os procedimentos de análise de conteúdo criam indicadores quantitativos e cabe ao pesquisador interpretar e explicar esses resultados, utilizando teorias relevantes. Cabe ressaltar que as informações foram organizadas de acordo com a metodologia sugerida por Kotler (1998) para o desenvolvimento de um Plano de Marketing.

O mesmo foi ao encontro das pretensões do gestor da empresa citada nesse

trabalho.

16

2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

Este capítulo apresenta os conceitos sobre Administração e seus fundamentos, assim como aspectos relacionados a área específica de execução deste trabalho de conclusão de curso, qual seja, a administração mercadológica, conceitos de plano de marketing e suas implicações

2.1 Conceitos de Administração

Segundo Drucker (2006), pode-se definir administração como o que é preciso para colocar em prática os atributos para controlar, dirigir, coordenar e planejar o que será feito na organização ou até mesmo na vida pessoal, não confundindo o administrador com a administração. “O termo administração pode se referir às pessoas que lideram e dirigem empresas ou uma carreira dedicada à tarefa de liderar e dirigir empresa” (CERTO, 2003, p.3). Trata-se, portanto de uma ciência para gerenciar recursos tangíveis e intangíveis. Nota-se, portanto que o administrador é fundamental para o sucesso das empresas, pois controla e planeja as ações de pessoas ou um grupo de pessoas em uma determinada organização. Alguém será um bom administrador à medida que planejar cuidadosamente seus passos, que organizar e coordenar racionalmente as atividades de seus subordinados e que souber comandar e comandar tais atividades. (MOTTA, 1992). “A definição tradicional de administrador como alguém responsável pelo trabalho de terceiros destaca uma característica secundária, e não uma característica fundamental da questão”. (DRUCKER, 2006, p.8). Ainda segundo o autor, o trabalho do administrador tem como objetivos planejar, organizar, ajustar, medir e formar pessoas.

17

A administração é fundamental para qualquer organização e através dela as

empresas poderão aprimorar sua competitividade e consequentemente sobrevirão no mercado, levando em conta as ações dos concorrentes, controlando e dirigindo seus colaboradores para alcançar determinados objetivos.

Os primeiros a escrever sobre administração foram os economistas Adam Smith (1723-1790) e Karl Marx (1818-1883). Segundo eles, “a economia era impessoal e governada por forças econômicas objetivas” (DRUCKER, 2006, p.12), o que influenciou autores e conceitos na formatação da administração como ciência posteriormente. Chiavenato (2000) enfatiza que a primeira escola da administração foi a Escola da Administração Científica, com ênfase nas tarefas e onde Taylor estabeleceu os principais métodos científicos aplicáveis aos problemas da administração: a observação e a mensuração.

A escola da administração científica foi iniciada no começo do século XX

pelo engenheiro americano Frederick W Taylor. “Sua preocupação básica foi eliminar o desperdício e elevar os níveis de produtividade através da aplicação de métodos e técnicas da engenharia industrial” (CHIAVENATO, 2000, p. 32). Já a teoria clássica que surgia paralelamente à científica, só que na França, tinha seu foco na estrutura organizacional e buscava definir os recursos que a empresa deveria possuir para ser eficiente. Na teoria Clássica partia-se de um todo organizacional e da sua estrutura para garantir eficiência a todas as partes envolvidas fossem elas órgãos ou pessoas. (CHIAVENATO, 2000). Esta abordagem deve-se ao engenheiro francês Fayol, fundador da Teoria Clássica da Administração, que partiu de uma abordagem sintética, global e universal da empresa, inaugurando uma abordagem anatômica e estrutural, ultrapassando a teoria de Taylor, segundo Chiavenato (2000). Tais escolas iniciaram as raízes da administração, o que posteriormente foi aprofundado por outros autores e outras escolas que enfatizaram aspectos não abordados nas teorias de Taylor e Fayol, apresentando uma perspectiva onde as

pessoas, a tecnologia e o ambiente onde as empresas estão inseridas são fundamentais para o processo administrativo.

18

2.2 Administração Mercadológica

Em princípio, a atividade de um administrador de Marketing é buscar

informações em seu ambiente e adaptar o programa do composto de marketing para

a satisfação de desejos e necessidades dos consumidores visados pela

organização. (LAS CASAS, 2006). Tendo em vista este contexto, pode-se destacar que a administração mercadológica é uma ferramenta usada nas empresas para obter resultados satisfatórios, através dos estudos dos componentes de marketing, que mais se adaptam ao ambiente de uma determinada organização.

A administração da função de marketing começa com uma análise completa

da

empresa e segundo Kotler e Armstrong (2007) enfatiza as decisões relacionadas

ao

posicionamento da organização no mercado, bem como as formas de manter e

captar clientes. Para tanto é fundamental que as práticas de marketing sejam desenvolvidas com conhecimento dos fatores que efetivamente cabem a área e que poderão proporcionar um diferencial significativo e gerar vantagens competitivas para as empresas que o praticam corretamente.

2.3 Marketing

Varias pessoas acreditam que marketing é uma forma de empurrar um produto e conseguir obter o máximo de vantagens possíveis sobre o consumidor. Entretanto, marketing é uma área que procura satisfazer o cliente e diferenciar a empresa, proporcionando relações de troca vantajosas para ambas as partes. Para Kotler e Armstrong (2007, p.4), “Marketing é o processo pelo qual as empresas criam valor para seus clientes e constroem fortes relacionamentos com eles para capturar seu valor em troca”.

19

Las Casas (2006) complementa que este processo envolve planejamento e execução da concepção de produto, preço, promoção e distribuição. Proporciona a elaboração de ideias, bens e serviços, eventos para criar trocas que venham a satisfazer objetivos individuais e organizacionais. Dessa forma pode-se perceber que o marketing auxilia nas vendas das organizações e torna-se parte importante para alcançar os objetivos estratégicos. Como é extremamente abrangente, é necessário um planejamento específico para esta área, segundo metodologias específicas para sua estruturação.

2.3.1 Produto

Segundo Kotler (1998), produto é algo que pode ser oferecido a um mercado para satisfazer a um desejo ou uma necessidade. Dessa forma, assume-se que os consumidores favorecerão aqueles produtos que oferecerem mais qualidade, desempenho ou características inovadoras. Os gerentes das empresas focados nos produtos focam sua energia em fazer produtos superiores, melhorando-os ao longo do tempo. Cobra (1991) complementa que para satisfazer às necessidades dos consumidores, é preciso que os produtos ou serviços a ser ofertados tenham boa qualidade, que atendam aos gostos dos consumidores, com boas opções de modelos e estilos, com nome atraente de marca, em embalagens sedutoras, tamanhos variada, que tragam retornos financeiros à organização.

2.3.2 Preço

Os preços servem para trazer os retornos financeiros para as organizações e também para agregar valor ao produto e a marca, através do preço é possível avaliar a qualidade do produto a ser adquirido.

20

Cobra (1991) argumenta que os preços divulgados aos consumidores, devem ser justos e proporcionar descontos estimulantes à compra de produtos ofertados, com subsídios adequados, períodos de pagamentos e termos de créditos efetivamente atrativos. Segundo Kotler (1998), apesar do papel crescente de fatores não relacionados a preço no processo de marketing moderno, o preço continua sendo um elemento crítico do composto de marketing. O preço é o único que produz receita, enquanto os outros 3 Ps produzem apenas custos. Peter e Churchill (2005) complementam que é de fundamental importância estabelecer estratégias adequadas de precificação, e neste sentido, destacam-se as estratégias de penetração de mercado (preço mais baixo) e a de desmatamentos (preço mais alto).

2.3.3 Praça

A praça envolve o local onde será oferecido o produto aos clientes, bem como as formas de distribuição dos mesmos. Neste sentido, Cobra (1996) enfatiza que a distribuição precisa levar o produto certo ao lugar certo através dos canais de distribuição adequados, com uma cobertura que não deixe faltar produto em nenhum mercado importante. Nestes termos as organizações devem observar e planejar fatores relacionados à localização das fábricas, depósitos, distribuidores e dispondo ainda de um inventário de estoques para suprir as necessidades de consumo através de recursos de transporte convenientes. Segundo Cobra (1996) o produto ou serviço só tem utilidade se posicionado junto ao mercado consumidor. A escolha do ponto para o produto ou serviço relaciona se com a escolha do canal de distribuição. Peter e Churchill (2005) complementam que a estratégia do profissional de marketing para tornar um produto disponível pode influenciar se e quando os consumidores encontrarão tal produto, quando o mesmo é fácil se encontrar ou de comprar entrara no conjunto considerado de mais consumidores.

21

2.3.4 Promoção

Este item do composto de marketing é usado para chamar atenção dos clientes quanto aos produtos ofertados de uma determinada empresa, e pode ser compreendido como as formas de comunicação das organizações com seus mercados. “Seu papel é ajudar a realizar trocas mutuamente satisfatórias com os mercados-alvo, informando, educando, persuadindo e lembrando-os dos benefícios de uma organização ou de um produto”. (LAMB, 2004, p ,18). Desta forma Cobra (1996) destaca que é preciso utilizar com efetiva criatividade as ferramentas promocionais, como propaganda, força de vendas, promoção de vendas, relações públicas e o merchandising. Assim, segundo o autor supracitado (1996) propaganda: é toda forma paga de divulgação para chamar atenção para uma determinada empresa para seus produtos ou serviços, enquanto publicidade é tudo que se faz para chamar a atenção para um produto ou serviço, mas que não usa necessariamente dinheiro, ou seja, pode ser gratuito. Na administração mercadológica e importante que o gestor conheça além dos 4 P.s , também conheça os 4 A.s. que são definidos como Analise, Ativação, Avaliação, Adaptação, Segundo Cobra 2009.

2.3.5 Análise

A análise visa identificar as forças vigentes no mercado, como economia, politica, sociedade, concorrência, legislação e tecnologia e suas interações com a empresa. Os meios utilizados para identificar e quantificar as forças existentes são a pesquisa de mercado e o sistema de informações de marketing.

22

2.3.6 Adaptação

Adaptação e o processo de adequação das linhas de produtos ou serviços da empresa ás necessidades de consumo identificadas por meio da analise. Pode ser também a interpretação do estagio do ciclo de vida da cada produto e do portfólio dos produtos ou serviços prestados pela empresa em relação à

2.3.7 Ativação

Ativação também e chamado de composto promocional que forma, com o composto de produtos ou serviços, o composto de marketing. Os elementos-chave da ativação são: distribuição, força de vendas, esforço promocional-propaganda, promoção de vendas, merchandising, e relações publicas.

2.3.8 Avaliação

Avaliação e o controle da gestão de marketing que procura avaliar as principais forças e fraquezas organizacionais, as oportunidades e os problemas, analisando os resultados operacionais de cada esforço de marketing isoladamente ou em conjunto.

23

2.4 Plano de marketing

Segundo Las Casas (2007), o plano de marketing consiste em um conjunto de ações mercadológicas que visam trazer benefícios para uma determinada empresa. Dessa forma, esse tipo de planejamento implica decidir quais estratégias de marketing ajudarão a empresa a atingir seus objetivos estratégicos gerais. (KOTLER, ARMSTRONG, 2007). Nesse sentido, o planejamento pode ser de duas formas: formal e informal. Em primeiro lugar, ele pode ser informal, no qual o administrador tem um planejamento, mas não há uma metodologia nem um plano escrito. Ou informal quando esta só nos planos, mas não em papel. (LAS CASAS, 2007). Conforme, (LAS CASAS, 2007), o planejamento formal deve ser realizado de forma explícita e escrito, sendo por isso uma forma de controle por sua fixação de metas e normas. Cabe ressaltar que independentemente da forma que ele seja desenvolvido, é fundamental que o mesmo possa estar estruturado em uma sequência de etapas que nortearão o desenvolvimento de estratégias adequado às pretensões de gestores e acionistas, contribuindo assim para o alcance de objetivos e metas organizacionais. Existem diversas metodologias para a elaboração desse tipo de plano, onde Kotler (1998) sugere os passos apresentados no Quadro 1 para a sua elaboração.

24

Conteúdo do plano de marketing

Características

1-Sumário executivo e índice de conteúdo

Apresenta uma breve visão do plano proposto

2-Situação atual de Marketing

Apresentam dados históricos relevantes sobre o mercado, produto, concorrência, distribuição e macro ambiente.

3-Análise de oportunidades e assuntos

Identifica as principais ameaças, oportunidades, forças, fraquezas e assuntos relativos ao produto.

4-Objetivos

Define as metas financeiras e de marketing do plano em termos de volume de vendas participação no mercado e lucro.

5-Estratégia de marketing

Apresenta abordagem ampla de marketing, que será usada para atingir os objetivos do plano.

6-Programas de ação

Apresenta programas de marketing especiais para atingir os objetivos do negocio.

7-Demonstração de resultados*

Prevê o resultado financeiro esperado do plano

8- Controles.

Indica como o plano será monitorado

Quadro 1:Etapas na Elaboração de um Plano de Marketing Fonte: Adaptado de Kotler (1998, p. 100).

Na sequência estas fases são explicadas detalhadamente, contribuindo para

o desenvolvimento e elaboração deste trabalho de conclusão de curso.

2.4.1 Sumário Executivo

O plano de marketing deve começar com um breve sumário de poucas

páginas, contendo suas principais metas e recomendações, como pode ser

visualizado no Quadro 1 descrito anteriormente.

O sumário executivo é a principal seção do plano de marketing e deve

expressar uma síntese do que será apresentado na sequência, preparando o leitor e

atraindo o mesmo para a leitura com mais atenção e interesse. (DORNELAS, 2001,

p. 121).

25

Nesse sentido, o sumário executivo deve ser a primeira parte apresentada em um plano de marketing, mas na prática é a ultima a ser feita, complementa Dornelas (2006). Finalizando pode-se destacar que, segundo Kotler (1998), o sumário executivo permite que a alta administração examine rapidamente os tópicos mais importantes do plano, acompanhando de forma objetiva a estrutura do mesmo.

2.4.2 Situação atual de Marketing

Segundo Kotler (1998) alguns dados históricos relevantes sobre mercado, produto, concorrência, distribuição e macro ambiente, são fundamentais para

identificar a situação atual de marketing. Os dados normalmente são extraídos do registro de produtos, mas também podem ser coletados em outras fontes. Alguns tópicos são pertinentes para entender melhor a questão, sendo a situação de mercado, são dados apresentados sobre mercado alvo, como tamanho e o crescimento do mercado em vários anos anteriores, por mercados e segmentos geográficos. (KOTLER, 1998).

A Situação de produtos é mostrada pelas vendas, preços, margem de

contribuição e lucro líquido dos últimos anos para cada produto importante para a

empresa. Outro fator importante segundo Kotler (1998) é a situação competitiva, onde

se encontra os principais concorrentes identificados e descritos em termos de tamanho, metas, participação de mercado, qualidade de produto, estratégias de marketing para entender suas intenções e comportamento.

A situação do macro ambiente descreve as tendências macro ambientais

amplas (demográficas, econômicas, tecnológicas, políticas e legais e sócio culturais) que afetam uma determinada linha de produtos. Segundo Palmer (2006) ele abrange tendências e forças gerais que podem não afetar de imediato as relações que uma empresa tem com seus clientes, fornecedores e intermediários; porém, cedo ou tarde alterará a natureza de tais relações de nível micro.

26

2.4.2.1 Análise BCG

A análise do Group Consulting Boston procura identificar a situação de

crescimento e participação de mercado, comparando a empresa analisada com seus principais concorrentes. (LAS CASAS, 2007). A aplicação desta técnica permite elaborar um diagrama onde a participação relativa de mercado e a taxa de crescimento de mercado serão as variáveis necessárias para identificar a situação atual do portfólio da empresa. Como se pode observar na Figura 1, um gráfico de escala deve ser constituído, mostrando os geradores de caixa e abacaxis e em outro nível as estrelas e oportunidades, levando-se em consideração a participação relativa de

mercado e a taxa de crescimento do mercado.

relativa de mercado e a taxa de crescimento do mercado. Figura 1 Análise de Portfólio BCG

Figura 1 Análise de Portfólio BCG

Fonte: Kotler (1998, p. 79).

“O diagrama apresenta, no eixo horizontal, a relação da fatia do mercado da

empresa com o principal concorrente em escala logarítmica. No eixo vertical, é

considerado o crescimento do mercado”. (LAS CASAS, 2007, p, 108). No diagrama, o crescimento é um percentual estabelecido de acordo com o mercado que está sendo considerado. O percentual, nesse caso é variável. Conforme o mercado poderá ser considerado um crescimento alto, se o mercado

27

crescer acima de 10%, e um crescimento lento, se estiverem abaixo desse percentual. (LAS CASAS, 2007, p, 108).

O diagrama considera também o tamanho das bolhas, que representa a

receita gerada por cada produto. Dessa forma, Certo (2003) apresenta a seguinte

classificação para esta metodologia:

Produtos Estrelas – eles estão inseridos no primeiro quadrante, tem condições de crescimento, e a empresa está em situação de liderança.

Oportunidades – este produto tem baixa participação de mercado, mas sua expansão é uma interrogação. Com o mercado em crescimento pode haver investimento, porém pode ser considerado como “menino prodígio” pelo seu potencial de crescimento.

Geradores de Caixa – também conhecidos como vacas leiteiras são os maiores geradores de caixa entre os produtos. Isto ocorre, pois atua em um mercado estabilizado, não atrai novos entrantes, onde a empresa possui uma grande fatia do mercado ficando em posição confortável, geralmente necessitando gastar menos do que os outros que buscam ganhar posições.

Abacaxis – está localizado na parte inferior do gráfico e o mesmo ocupa uma

posição que não trás muita participação de mercado, considerado um produto que não interessa muito a empresa, pois o investimento aplicado não trás o retorno esperado. Esse tipo de análise pode contribuir de forma significativa na identificação da situação atual de marketing, mas deve ser realizada com frequência, pois as participações de mercado e crescimento do mesmo poderão mudar expressivamente de um ano para o outro.

2.4.2.2 Análise de Custo e Beneficio

A aplicação da ferramenta custo benefício considera quanto beneficio se

pode gerar para o consumidor de determinado produto, em consequência do seu custo e dessa forma, buscam-se índices melhores que da concorrência.

28

Desta forma, sugere-se que produtos que oferecem muitos benefícios ao

consumidor, mas com elevado custo, representam elevados riscos e só deveriam ser

assumidos se a saúde financeira da empresa permitir. Portanto, produtos que

oferecem poucos benefícios ao consumidor, associados a custos elevados, devem

ser sempre evitados. (BAXTER, 1998).

A definição do preço-teto é indispensável nesta etapa, já que este é o

máximo que o mercado está disposto a pagar. Ele é fixado a partir da análise do

mercado e da política de cada empresa.

Para isso, é fundamental que as empresas consigam ofertar ao mercado

consumidor mais e melhores benefícios a um custo compatível, procurando

posicionar-se à frente da concorrência, fortalecendo a imagem empresarial.

O Quadro 2 apresenta a estrutura desta ferramenta de análise de valor, que

proporciona um comparativo entre as empresas que operam em um mesmo

segmento.

Empresa

Benefícios (1-5)

Somatório

Preço

Custo

Classificação

médio

benefício

A

*

*

*

*

*

       

B

                 

C

                 

D

                 

Quadro 2: Estrutura da Ferramenta de custo beneficio. Fonte: Losekan, (1999).

O quadro anterior descreve que nos espaços marcados com asteriscos

devem listados os benefícios utilizados como parâmetros entre as empresas, e que

vão ser avaliados com peso de importância de 1 a 5. Nas colunas de relacionamento

entre benefícios e empresas, deve ser multiplicado o valor obtido do peso aferido e a

nota obtida pela empresa naquele beneficio. Os valores são todos somados e, então

é realizada a divisão entre o preço médio encontrado no comércio e a soma dos

benefícios do produto.

Neste sentido a empresa que obtiver maior índice de custo benefício, terá

uma melhor classificação perante seus concorrentes, evidenciando aspectos

internos favoráveis a organização.

29

2.4.2.3. Análise de Oportunidades e Ameaças

Segundo Las casas, (2007), o primeiro passo para se realizar um plano de marketing é fazer uma análise ambiental, estabelecendo tendências atuais e futuras, e usando fontes atuais. As fontes para esta etapa são notícias de jornais, revistas boletins, palestras, tudo que pode ser citado como informação, e neste sentido analisá-las, é o primeiro passo para qualquer planejamento. (LAS CASAS, 2007). Desta forma segundo Las casas (2007), e importante analisar tendências quanto as principais variáveis de marketing que afetam os negócios quais sejam, economia, politica, concorrência, tecnologia, demografia e legislação. No ambiente econômico, segundo Kotler, (1998), os mercados exigem poder de compra, além de pessoas. O poder de compra existente em uma economia depende da renda atual, preços, poupanças, empréstimos e disponibilidade de crédito. As empresas devem prestar muita atenção as principais tendências nos padrões de renda e de gastos em bens de consumo, onde um determinante importante é a estrutura industrial do país. Já a distribuição de renda está relacionada com a estrutura industrial de uma nação, mas é também afetada pelo sistema político. (KOTLER, 1998). Especialistas de marketing distinguem países em cinco padrões diferentes de distribuição de renda: renda muito baixa, a maior parte de renda muito baixa, renda dividida em muito alta e muito baixa, renda equilibrada entre baixa media e alta, a maioria da população com renda média. (KOTLER, 1998, p. 150). No ambiente político e legal, destaca se que as decisões de marketing são fortemente afetadas por leis, órgãos governamentais e grupos de pressão que influenciam e limitam várias organizações e indivíduos em sociedade. A legislação comercial segundo Kotler (1998) tem três propósitos: proteger as empresas de concorrência desleal, proteger os consumidores de práticas comerciais injustas e proteger os interesses da sociedade contra o comportamento desenfreado das empresas. Um importante propósito desta legislação e ou obrigação é cobrar das empresas os custos sociais gerados por seus produtos ou processos de produção.

30

É responsabilidade de a empresa conhecer as principais leis que protegem a concorrência, os consumidores e a sociedade. As empresas normalmente estabelecem procedimentos de análise da legislação e divulgam padrões éticos para orientar seus administradores de marketing. Quanto ao ambiente demográfico: segundo (Kotler, 1998), a primeira força macro ambiental que os profissionais de marketing monitoram é a população, porque as pessoas representam os mercados. As empresas estão muitas interessadas no tamanho da taxa de crescimento da população em diferentes cidades, regiões e nações, distribuição etária e composto étnico, níveis educacionais, padrões de moradia. No ambiente tecnológico: Cobra (2009) complementa que umas das forças mais intensas que molda a vida das pessoas é a tecnologia. Assim, todas as novas tecnologias são forças de destruição criativa. As novas tecnologias geram importantes mudanças e consequências em longo prazo, nem sempre previsíveis, onde os cientistas de hoje estão desenvolvendo um número substancial de novas tecnologias que revolucionarão produtos e serviços. Dessa forma percebe se a complexidade de variáveis que devem ser analisadas pelo profissional de marketing. O quadro 3 apresenta detalhadamente tal estrutura.

Variáveis geográficas

 

Região

Regiões de um estado, país ou bloco.

População da cidade

Pequena, media ou grande.

Concentração

Urbana, suburbana, rural.

Clima

Tropical, subtropical

Variáveis demográficas

 

Faixa etária

Abaixo de 6 anos de idade; 6- 11; 12-19; 20-34; 35-49; 50-64; 65 ou mais.

Tamanho da família

1 a 2 pessoas; 3 a 4; 5 ou mais.

Ciclo de vida da família

Jovem solteiro (a); casal jovem sem filhos; casal jovem com filhos; casal de meia idade sem filhos menores; solteiro de meia idade; outros.

Sexo

Masculino e feminino

Renda

Em salários.

Ocupação

Profissionais liberais e técnicos, gerentes; funcionários públicos e proprietários; funcionários de escritórios e vendedores; entre outros.

Formação educacional

Básico completo; básico incompleto; médio completo; médio incompleto;

31

 

superior completo; superior incompleto; pós-graduado.

Religião

Católica, protestante, judaica, muçulmana, hindu, e outras

Raça

Branca, negra, asiática.

Geração

Pós-guerra, geração X.

Nacionalidade

Norte americano, sul americana, britânica, francesa, alemã, italiana, japonesa, brasileira, entre outros.

Classe social

Miseráveis, pobres, classe operária, classe média, classe média-alta, classe alta.

Variáveis psicológicas

 

Estilo de vida

Objetivos, extravagantes, intelectuais.

Personalidade

Compulsiva, gregária, autoritária, ambiciosa.

Variáveis comportamentais

 

Ocasiões

Normais, especiais.

Benefícios

Qualidade, serviço, economia, rapidez.

Status de usuários

Pequeno, médio, grande.

Status de lealdade

Nenhum, médio, forte, completo.

Estagio de aptidão de compra

Inconsciente, consciente, informado, interessado, desejoso, disposto a comprar.

Atitude relativa ao produto

Entusiástica, positiva, indiferente, negativa, hostil.

Quadro 3 : Variáveis do macro ambiente de marketing Fonte: Adaptado de Kotler, (1998, p. 232). Nem sempre todas as variáveis apresentarão informações relevantes ao

plano de marketing, sendo necessário, portanto, uma investigação dos agentes que

interagem com a empresa de uma forma mais próxima.

2.4.2.4.Análise das cinco forças de Porter.

De acordo com Porter (1991) as cinco forças competitivas são: entrantes

potenciais: ameaça de substituição, poder de negociação dos compradores, poder

de negociação dos fornecedores e rivalidade entre os atuais concorrentes.

Refletem o fato de que a concorrência em uma indústria não está limitada

aos participantes estabelecidos. Clientes, fornecedores, substitutos e os entrantes

potenciais são todos concorrentes para as empresas na indústria, podendo ter maior

ou menor importância.

32

“Todas as cinco forças competitivas em conjunto determinam à intensidade

da concorrência na indústria, bem como a rentabilidade, sendo que a força ou as

forças mais acentuadas predominam e tornam-se cruciais do ponto de vista de

formação de estratégias”. (PORTER, 1991, p, 24).

A figura 2 apresenta o modelo em que as cinco forças são destacadas como

pertencentes à concorrência na indústria. A intensidade de rivalidade entre os

concorrentes do setor não dependerá exclusivamente de suas características, mas

também da intensidade de atuação das demais forças.

Poder de Negociação dos Fornecedores

FORNECEDORES

Poder de Negociação dos Fornecedores FORNECEDORES ENTRANTES POTENCIAIS Ameaça de Novos Entrantes CONCORRENTES DO

ENTRANTES

POTENCIAIS

Ameaça de Novos Entrantesdos Fornecedores FORNECEDORES ENTRANTES POTENCIAIS CONCORRENTES DO SETOR INTENSIDADE DE RIVALIDADE Poder

CONCORRENTES

DO SETOR

CONCORRENTES DO SETOR INTENSIDADE DE RIVALIDADE

INTENSIDADE

DE RIVALIDADE

Poder de Negociação de Compradores

COMPRADORES

DO SETOR INTENSIDADE DE RIVALIDADE Poder de Negociação de Compradores COMPRADORES Ameaça de Substitutos SUBSTITUTOS

Ameaça de

Substitutos DO SETOR INTENSIDADE DE RIVALIDADE Poder de Negociação de Compradores COMPRADORES Ameaça de SUBSTITUTOS

SUBSTITUTOS

Figura 2: Forças que dirigem a concorrência na indústria. Fonte: Porter (1991, p. 23). Dessa forma, entende-se que para a elaboração de um plano de marketing,

é necessário compreender este conjunto de forças, onde Porter (1991) as explica da

seguinte forma:

Entrantes Potenciais: novas empresas que entram para a indústria trazem

nova capacidade, o desejo de ganhar parcela do mercado e frequentemente

recursos substanciais. A ameaça de entrada em uma indústria depende das

33

barreiras de entrada existentes, em conjunto com a reação que o novo concorrente pode esperar da parte dos concorrentes já existentes. Assim sendo destacam-se algumas barreiras de entradas: Economia de escala, Diferenciação de produtos, necessidade de capital, Custos de mudanças, Acesso aos canais de distribuição, Desvantagens de custo independentes de escala.

Intensidade de rivalidade entre os concorrentes existentes: a rivalidade entre concorrentes existentes assume a forma corriqueira de disputa por posição, com uso de táticas como concorrências de preços, batalhas de publicidade, introdução de produtos e aumento dos serviços ou das garantias ao cliente. A rivalidade é consequência da interação de vários fatores estruturais:

Concorrentes numerosos ou bem equilibrados, Crescimento lento da indústria, Custos fixos ou de armazenamento altos, Ausência de diferenciação ou custos de mudança, capacidade aumentada em grandes incrementos, concorrentes divergentes, grandes interesses estratégicos e barreiras de saídas elevadas.

Poder de negociação dos compradores: os compradores competem com a indústria forçando os preços para baixo, barganhando por melhor qualidade ou serviços e jogando um contra os outros. Um comprador é poderoso se as seguintes circunstanciam forem verdadeiras: Ele está concentrado ou adquire grande volume em relação às vendas do vendedor; os produtos que adquire da indústria representa uma fração significativa de seus próprios custos ou compras; os produtos que ele compra das indústrias são padronizados ou não diferenciados; ele enfrenta poucos custos de mudanças; consegue lucros baixos; compradores que são uma ameaça concreta de integração param trás, estando em posição de negociar concessões; o produto da indústria não é importante para a qualidade dos produtos ou serviços do comprador; o comprador tem total informação; o poder de compra de atacadistas e varejistas é determinado pelas mesmas regras, com um importante acréscimo.

O poder de negociação dos fornecedores: os fornecedores podem exercer poder de negociação sobre os participantes de uma determinada indústria ameaçando elevar preços ou reduzir a qualidade dos bens e serviços

34

fornecidos. As condições que tornam os fornecedores poderosos tendem a refletir aquelas que tornam os compradores poderosos. Um grupo fornecedor

é poderoso se o que segue se aplica: É dominado por poucas companhias e

é mais concentrado do que a indústria para qual vende.

Pressão dos produtos substitutos: todas as empresas em uma indústria estão competindo, em termos amplos, com indústrias que fabricam produtos substitutos. Os substitutos reduzem os retornos potenciais de uma indústria, colocando um teto nos preços que as empresas podem fixar com lucro. A identificação de produtos substitutos é conquistada através de pesquisas na busca de outros produtos que possam desempenhar a mesma função que aquele da indústria.

2.4.2.5 Análise SWOT

Segundo Kotler e Keller (2006) a avaliação global das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças são denominadas análise SWOT (dos termos em inglês strenghts, weaknesses, opportunities, threats) e envolve o monitoramento dos

ambientes externo e interno.

A análise SWOT tem como objetivo mapear o mercado, o ambiente interno e externo de uma determinada empresa. De forma geral busca organizar as informações dos ambientes para melhor planejar as ações ou correções necessárias para a empresa atingir suas metas. Cabe ressaltar que a interpretação da SWOT pode gerar posturas estratégicas e ações específicas, como pode ser observado na Figura 3.

35

35 Figura 3: Posturas estratégicas da empresa Fonte: Oliveira. (2007, p. 130). Segundo OLIVEIRA 2007, para

Figura 3: Posturas estratégicas da empresa Fonte: Oliveira. (2007, p. 130).

Segundo OLIVEIRA 2007, para fazer frente à situação apresentada a empresa pode escolher umas das posturas estratégicas:

Sobrevivência;

Manutenção;

Crescimento; e

Desenvolvimento.

A sobrevivência acontece quando há predominância de pontos fracos no ambiente interno e ameaças no ambiente externo, o gera uma situação de alto risco para a empresa.

Já a manutenção ocorre quando há predominância de pontos fortes no

ambiente interno e de ameaças no externo; ocasionando uma situação em que as ações devem ser mais conservadoras.

O crescimento ocorre quando há predominância de pontos fracos no

ambiente interno e oportunidades no ambiente externo; possibilitando uma perspectiva mais ousada para a empresa. O desenvolvimento acontece quando há predominância de oportunidades no ambiente externo a predominância de forças no ambiente interno, gerando um extremamente otimista ao futuro da organização.

36

2.4.3 Objetivos

Após fazer um diagnóstico da situação ambiental relacionado as oportunidades e ameaças e da análise dos pontos fortes e fracos de uma organização, o planejador deve estabelecer os objetivos. (LAS CASAS, 2007). Las Casas, (2007) argumenta que os objetivos devem ser determinados depois de um diagnóstico, pois com esse procedimento se realiza uma estratégia mais realista, em sintonia com o ambiente de atuação da empresa. Neste sentido Oliveira (2007) acrescenta que objetivo é o alvo ou ponto quantificado, com prazo de realização e responsável estabelecidos, que se pretende alcançar através de esforço extra. “Para alcançar os objetivos, uma empresa necessita da cooperação dos indivíduos; e estes, por sua vez admitidos na empresa, trazem consigo necessidades, aspirações e expectativas que esperam sejam satisfeitas em troca de seu trabalho”. (OLIVEIRA, 2007, p, 143). “Os objetivos podem ser expressos tanto por números ou percentuais como por procedimentos. Por isso e importante dividir os objetivos em quantitativos ou qualitativos”. (LAS CASAS, 2007, p, 90). Objetivos quantitativos são todos que expressam uma quantidade. Pode ser um valor em vendas, uma parcela de mercado, um aumento no ponto de distribuição. Há possibilidade também de determinar os objetivos de forma bem ampla, como aumentar as vendas de determinado produto e posteriormente estabelecer as quantidades em forma de metas. Essa forma é encontrada em muitos planos de marketing. (LAS CASAS, 2007). Já os objetivos qualitativos são determinados para a qualidade específica como melhorar a imagem da empresa, treinar vendedores, capacitar recepcionistas, explicando o que melhorará em cada questão. (LAS CASAS, 2007). Pode-se concluir que os objetivos sejam eles quantitativos ou qualitativos são importantes para o bom desempenho do plano de marketing, pois explicam como vão ser elaboradas as ações e como serão implantadas.

37

2.4.3.1. Objetivos de Marketing

Ao se fazer um plano de marketing o profissional da área deve estar atento aos objetivos de marketing que estão relacionados, principalmente, às estratégias do composto mercadológico. Os principais objetivos de marketing referem-se a crescimento de vendas, participação de mercado e lucro bruto de vendas. Nesse sentido é comum que muitos executivos acreditam que puxar as vendas ao máximo possível pode ser um estimulante para os vendedores trabalharem. (LAS CASAS, 2007). “Entende se que marketing não cria hábitos de consumo mas estimula a compra de produtos ou serviços que satisfaçam a alguma necessidade latente”. (COBRA, p, 32,1996). Entretanto os objetivos ou metas devem ser passíveis de ser alcançado caso contrário poderá ter efeito contrario na equipe, ou seja, desmotivar ao invés des motivar. Desta forma segundo Las Casas, (2007), um objetivo de marketing estará sempre relacionado com o produto e seus mercados e também com o aspecto tático do composto mercadológico. Estará relacionado a aspectos como preço, distribuição e propaganda.

2.4.3.2 Estratégias de Marketing.

As estratégias de marketing devem enfatizar principalmente o composto mercadológico qual seja produto preço, praça e promoção.

O

mix de marketing e o conjunto de ferramentas de marketing táticas

e

controláveis que a empresa combina para produzir a resposta que

deseja no mercado alvo. Consiste em tudo o que a empresa pode fazer para influenciar a demanda de seu produto. As diversas possibilidades podem ser agrupadas em quatro grupos de variáveis conhecidas como os quatro P.s produto, preço, praça e promoção.

(KOTLER; ARMSTRONG, 2007, p.42).

Cobra (2009) concorda que a estratégia de marketing consiste de quatro elementos denominados composto de marketing (marketing mix) Que devem ser desenvolvidos sustentados por um diagnóstico prévio.

38

2.4.4. Marketing de Serviços

Na maioria dos países o setor de serviços já ultrapassou os de bens de consumo, principalmente em países desenvolvidos. Las Casas (2006) complementa que o setor de serviços e um dos mais prósperos da economia e representa a maior parcela do PIB de quase todas as nações. Segundo Cobra (2009) na próxima década será o item de maior crescimento em quase todo o mundo e neste sentido o profissional de marketing deve conhecer plenamente suas características. Desta forma os serviços podem ser classificados para se diferenciarem dos produtos como podemos descrever na próxima seção.

2.4.4.1 Características dos serviços

Neste item desse estudo está descrito as características dos serviços para melhor compreender a diferença entre um plano de marketing de serviços e um plano de marketing de produtos. Segundo Las casas (2006) no marketing de serviços a relação de uma empresa com seus consumidores recebem as mesmas influências das variáveis incontroláveis, como no caso de bens. As empresas devem usar o marketing de serviços conforme o tipo de cliente atendido e conforme sua área de atuação e ramo a ser destinado.

Há um consenso geral de que existem diferenças inerentes entre bens e serviços e de que as mesmas resultam em desafios exclusivos, ou menos diferentes, para administradores de serviços e para fabricantes que fazem parte importante de sua oferta central. (ZHEITHAML; BITNER, 2003, p.36).

Tendo em vista este contexto no quadro características dos serviços, na visão de Cobra, (2009).

4

descrevem-se

algumas

39

Características dos serviços

Os serviços são intangíveis

Os serviços são inseparáveis do provedor

Há dificuldade de padronização

O

comprador frequentemente é envolvido no desenvolvimento e na

distribuição do serviço

A

qualidade do serviço e altamente variável

Quadro 4 : Características dos serviços Fonte: Cobra, (2009).

Tais características enfatizam a necessidade de se trabalhar um composto

de marketing específico para os serviços.

2.4.4.2 Composto de Marketing de Serviços

Segundo Las Casas (2006) “No marketing de serviços, a relação de uma

empresa com seus consumidores recebe as mesmas influencias das variáveis

incontroláveis, como no caso de bens”.

As empresas devem usar o marketing de serviços conforme o tipo de cliente

atendido e conforme sua área de atuação e ramo a ser destinado.

Há um consenso geral de que existem diferenças inerentes entre bens e serviços e de que as mesmas resultam em desafios exclusivos, ou menos diferentes, para administradores de serviços e para fabricantes que fazem parte importante de sua oferta central. (ZHEITHAML; BITNER, 2003, p.36).

Além do composto normal de marketing de bens este composto apresenta

mais três elementos e em casos mais recentes mais quatro variáveis.

Variáveis comunicacionais adicionais levaram os profissionais de marketing

de serviços a adotar o conceito de um composto de marketing além dos 4ps

tradicionais, o composto de marketing de serviços inclui pessoas, evidencia física e

processo. (ZHEITHAML; BITNER, 2003).

Mais recentemente Las casas (2006) acrescentou além dos fatores

anteriores o perfil, onde é fundamental que a empresa prestadora do serviço

entenda as necessidades específicas.

Ao compreender a estrutura do composto mercadológico tanto para bens

como para serviços, o profissional da área poderá avançar nas etapas do plano de

marketing, abordando o programa ou plano de ação.

40

2.4.4.3 Programas de Ação

Plano de ação, segundo Oliveira (2007) é um conjunto das partes comuns

dos diversos projetos, quanto ao assunto que está sendo tratado (recursos

humanos, tecnologia etc.).

Desta forma entende-se que um programa de ação consiste em descrever o

que será feito para a aplicação de uma pesquisa, e como será feito para se chegar a

resultados esperados em uma determinada empresa.

Para estruturar um programa de ação existem diferentes técnicas que

podem ser utilizadas entre elas destaca-se 5W2H, e a demonstração de resultados.

2.4.4.4 5w2h

O 5W2H consiste numa ferramenta de forma fácil de organizar o que deve

ser feito numa determinada organização, descrevendo para o gestor o que fazer,

porque isso deve ser feito, quem fará, em quanto tempo será feito, onde, de maneira

e quanto custara para a organização, servirá de apoio para o plano de marketing de

que forma organizar as informações a serem seguidas. O 5W2H, quando aplicado

para planos de ação assume a ordenação mostrada no quadro descrito a seguir.

What

Why

Who

When

Where

How

How much

Quadro 5: Ferramenta 5W2H Fonte: Losekan (1999.p, 83).

Losekan (1999) complementa que para cada problema ou proposta são

identificados os itens what (o que fazer para resolver o problema), Why (por que isso

deve ser feito), Who (quem fará), When, (em quanto tempo será feito) Where (onde),

How (de que maneira) e How much (qual verba disponível para resolução do

problema).

41

Trata-se de uma técnica simples, mas de fundamental importância no

desenvolvimento de um plano de marketing.

2.4.5. Demonstração de resultado.

Segundo

Oliveira,

(2007),

apresentada através de formulários

alocadas como:

a

resultados deve ser

de auxílio, onde algumas finalidades são

demonstração

de

Indicar os responsáveis e as áreas coordenadas por sua

operacionalização.

Indicar as datas previstas e reais de início e de término.

Indicar os recursos necessários e suas principais fontes.

Indicar o resultado final esperado.

Indicar a taxa de retorno.

Ainda em folha suplementar será indicado:

As atividades que o projeto será subdividido para facilitar sua

operacionalização, controle e avaliação.

Indicar as áreas responsáveis por cada atividade

Indicar as datas previstas e reais de inicio e de termino de cada

atividade do projeto considerado.

O Quadro 6 apresenta um modelo de formulário para a demonstração de

resultados

favorecendo

funções

essenciais

ao

profissional de marketing no

desenvolvimento de suas funções.

 

Planos

Projeto

Data de inicio

Data de

termino

Nº de

Área envolvida

Prevista/ real

Prevista/ real

Observações

atividade

Comentários

       

Quadro 6: Formulário de estabelecimento de projeto Fonte: (Oliveira 2007, p. 247).

42

2.4.5.1 Controle

Controle é a fase do projeto que avaliará como a empresa esta indo para se alcançar os resultados esperados. Segundo oliveira (2007), toda empresa implícita ou explicitamente possui, missão, propósitos, objetivos desafios, metas estratégias, políticas, projetos, e para alcançar os resultados desejados. Nesse sentido, a função controle e avaliação são destinadas a assegurar que o desempenho real possibilite o alcance dos padrões que foram anteriormente estabelecidos. Oliveira, (2007). Segundo Oliveira, (2007), a função controle e avaliação têm algumas finalidades:

identificar problemas, falhas e erros que se transformam em desvios do planejado, com a finalidade de corrigi-los e de evitar sua reincidência.

fazer com que os resultados obtidos com a realização das operações estejam, tanto quanto possível, próximos dos resultados esperados e possibilitem o alcance dos desafios e consecução dos objetivos.

verificar se as estratégias e políticas estão proporcionando os resultados esperados, dentro das situações existentes e previstas; e.

proporcionar informações gerenciais periódicas, para que seja rápida

a intervenção no desempenho do processo. Para favorecer a etapa do controle é indicada uma ferramenta gerencial, chamada de Balanced Scorecard. O Balanced Scorecard preenche a lacuna existente na maioria dos sistemas gerenciais – a falta de um processo sistemático para implementação e obter feedback sobre a estratégia. (KAPLAN, NORTON, 1997) Os processos gerenciais construídos a partir do scorecard asseguram que a organização fique alinhada e focalizada na implementação da estratégia de longo prazo. O Balanced Scorecard preserva os indicadores financeiros como a síntese final do desempenho gerencial e organizacional, mas incorpora um conjunto de mediadas que vinculam o desempenho sob a ótica dos clientes, processos internos, e aprendizado e conhecimento. (KAPLAN, NORTON 1997).

43

“As quatro perspectivas do scorecard equilibram os objetivos de curto e longo prazo, os resultados desejados e os vetores do desempenho, as medidas objetivas concretas e as medidas subjetivas mais imprecisas por meio de 4 perspectivas”. (KAPLAN, NORTON, 1997, p. 26). Perspectiva financeira: as medidas financeiras de desempenho indicam se a estratégia de uma empresa, sua implementação e execução estão contribuindo para melhoria dos resultados financeiros. Perspectiva dos processos internos: a abordagem scorecard costuma resultar na identificação de processos nos quais uma empresa deve atingir a excelência para alcançar os objetivos financeiros e dos clientes. Perspectiva do aprendizado e crescimento: identifica a infraestrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria em longo prazo. Perspectiva do cliente: permite que os executivos identifiquem os segmentos de clientes e mercado nos quais a unidade de negócios competira e as medidas do desempenho da unidade de segmento-alvo. “O indicador de captação de clientes acompanha, em termos absolutos ou relativos, a velocidade com que uma unidade de negócios atrai ou conquista novos clientes ou negócios”. (KAPLAN, NORTON, 1997.p. 74). Indicadores de satisfação dos clientes fornecem feedback sobre o desempenho da empresa.

44

3. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

Esse capítulo procura organizar as informações relacionadas a pesquisa, enfatizando aspectos relacionadas a empresa que serve como referencial prático para a realização deste estudo, desde seu histórico até a elaboração do plano de marketing propriamente dito.

3.1 A empresa

A empresa Martelinho de Ouro foi criada em outubro de 2009, constituída

por dois sócios, Sr. Miguel Luiz Moreira e Sr. Marcos, ambos responsáveis por duas

áreas distintas: uma de funilaria, pintura e compra de materiais, sendo responsável o Sr. Marco Antônio Benkovie, e outra de serviços de martelinho de ouro, sendo responsável o Sr. Miguel.

A empresa está localizada as margens da BR 101, entrada do bairro

Morretes ao lado do antigo Hotel Savóia, em Itapema. No ano de 2010, mais precisamente no mês de dezembro, um dos sócios saiu da sociedade, permanecendo apenas o Sr. Marco Antônio Benkovie. Atualmente o próprio proprietário é quem realiza os serviços cuidando das compras de matéria prima e elaboração dos serviços prestados Como foi criada há pouco tempo, a empresa ainda não possui Missão e nem Visão formalizados, mas existe a intenção de crescimento segundo seu proprietário.

45

3.2 Portfólio de serviços

A empresa Martelinho de Ouro trabalha com serviços de funilaria e pintura,

porém seu proprietário não faz serviços de grande porte, apenas reparos menores.

Outro ponto importante é que o mesmo terceirizou os serviços de martelinho de

ouro, devido à baixa procura pelos mesmos.

Cabe ressaltar que realiza os serviços de martelinho caso sua demanda por

serviços de funilaria e pintura esteja abaixo do esperado, não necessitando a

chamada do profissional terceirizado de outra empresa.

3.3 Infraestrutura da empresa

A empresa usa um galpão alugado de 200 metros quadrados, como pode

ser observado na figura 4 e conta com uma sala de 120 metros quadrados no

mesmo terreno. Possui um pátio com calçamento de 80 metros quadrados com

espaço para em torno de 10 veículos, onde fica os veículos a espera por reparos.

10 veículos, onde fica os veículos a espera por reparos. Figura 4: Fachada do Martelinho de

Figura 4: Fachada do Martelinho de Ouro. Fonte: Acervo da empresa.

Quanto aos materiais de trabalho a empresa possui pistolas de pintura,

soldador e compressor de ar como pode ser observado na figura 5.

46

46 Figura 5: Equipamentos do Martelinho de Ouro. Fonte: Acervo da empresa. 3.4 Estrutura Organizacional Os

Figura 5: Equipamentos do Martelinho de Ouro. Fonte: Acervo da empresa.

3.4 Estrutura Organizacional

Os cargos são bem definidos, pois atualmente só trabalha o próprio

proprietário e um ajudante geral. O proprietário é responsável pela abordagem dos

clientes e prestação dos serviços da empresa e o ajudante fica responsável por

lixamento dos carros e serviços de limpeza das instalações.

47

4 RESULTADOS DA PESQUISA

4.1 Plano de marketing

O presente plano de marketing foi desenvolvido utilizando-se a metodologia sugerida por Kotler (2006) e que foi apresentada no capítulo referente a fundamentação teórica deste trabalho.

4.1.1 Análise ambiental

Para o desenvolvimento da análise ambiental procurou-se descrever o ambiente em perspectivas distintas, quais sejam econômico e social, demográfico e cultural.

4.1.1.1 Ambiente Econômico e Social

Este item apresenta uma visão geral dos aspectos sociais do município de Itapema, a partir de um relatório apresentado pelo SEBRAE, no ano de 2010 apresentando indicadores nas áreas de educação, e condição de domicílios. Segundo o site do SEBRAE no ano de 2010, o índice de desenvolvimento humano o IDH, de Itapema alcançou 0,835, alcançando o 25º posição no ranking estadual. Observando o período de 1970 a 2000, o IDH-M do município acumulou uma evolução de 133,9%.Um dos maiores avanços foi determinado pela dimensão renda, que no mesmo período evoluíram 410,1%.

48

Segundo dados do IBGE, contidos no relatório do SEBRAE de 2010, relacionados ao Mapa de Pobreza e Desigualdade dos Municípios Brasileiros em

2003, a incidência de pobreza em Itapema atingiu 33,1% da população do município.

A pobreza absoluta é medida a partir de critérios definidos por especialistas

que analisam a capacidade de consumo das pessoas, sendo considerada pobre aquela pessoa que não consegue ter acesso a uma cesta alimentar e a bens mínimos necessários a sua sobrevivência. Com relação aos domicílios, segundo o site do SEBRAE em 2010 em Santa Catarina o município possuía 7.533 domicílios, deste total 67,2% eram próprios, 20,4% alugados, 12,3% eram cedidos e 0,2% tinham outra forma de ocupação.

A seguir apresenta-se segundo o site do SEBRAE 2010 Santa Catarina às

condições dos aspectos econômicos do município de Itapema nos últimos anos, descrevendo aspectos como o produto interno bruto, balança comercial, valor adicionado fiscal, volume de empresas e empregos, renda da população, finanças públicas e movimentações realizadas pelo setor primário. Segundo dados do IBGE e da Secretaria de Estado do Planejamento de Santa Catarina, em 2006 o PIB catarinense atingiu o montante de R$ 93,2 bilhões, assegurando ao Estado a manutenção da 7ª posição relativa no ranking nacional. No mesmo ano, Itapema aparece na 47ª posição do ranking estadual, respondendo por 0,35% da composição do PIB catarinense. No comparativo da evolução deste indicador ao longo do período 2002-2006, o município apresentou um crescimento acumulado de 87,8%, contra um aumento estadual de 67,2%. Esta informação evidencia uma oportunidade para as empresas de uma forma geral, já que expressa um crescimento econômico significativo no município. Com relação a avaliação dos setores produtivos de Itapema, a agropecuária contribuiu com 0,9%, a indústria com 18,2% e os serviços com 80,9% do PIB municipal, expressando um resultado significativo no setor em que a empresa foco deste estudo está inserida

Cabe ressaltar que em 2006, Itapema possuía um PIB per capita da ordem de R$ 9.068,09, colocando o município na 193ª posição do ranking estadual. No período de 2002 a 2006, o PIB per capita do município acumulou um crescimento de 41,8% contra 56,9% da média catarinense.

49

4.1.1.2 Aspectos demográficos

Este item apresenta uma visão geral sobre os aspectos demográficos no

município de Itapema segundo dados do relatório do SEBRAE, que relatam recortes

para a evolução populacional, a taxa média de crescimento, e sua distribuição

segundo gênero, localização e faixa etária.

A população de Itapema apresentou um crescimento de 41,6% desde o

último censo demográfico realizado pelo IBGE em 2000, sendo que já no ano de

2009 a cidade possuía cerca de 40.000 habitantes, equivalendo a 0,6% da

população do estado.

No gráfico a seguir segue uma ilustração do crescimento segundo o relatório

do SEBRAE de 2010.

do crescimento segundo o relatório do SEBRAE de 2010. Gráfico 1: Crescimento Populacional de Itapema entre

Gráfico 1: Crescimento Populacional de Itapema entre 1980 a 2009. Fonte: IBGE, Diretoria de estatística, geografia e Cartografia.

Cabe ressaltar que este crescimento foi significativo se comparado ao

Estado e ao País, como pode ser observado no Gráfico 2.

50

50 Gráfico 2: Comparativo de crescimento demográfico. Fonte: IBGE, Diretoria de Estatística, geografia e Cartografia. A
50 Gráfico 2: Comparativo de crescimento demográfico. Fonte: IBGE, Diretoria de Estatística, geografia e Cartografia. A

Gráfico 2: Comparativo de crescimento demográfico. Fonte: IBGE, Diretoria de Estatística, geografia e Cartografia.

A taxa de crescimento anual do município evidencia outra oportunidade, já que

no período de 2000 a 2009 foi significativamente superior ao crescimento

populacional de Santa Catarina e do Brasil.

Já com relação a distribuição populacional por gênero segundo dados do

IBGE contidos na contagem populacional de 2007, aponta que no município os

homens representam 48,9% da população e as mulheres 51,1%, como demostrado

no gráfico a seguir.

e as mulheres 51,1%, como demostrado no gráfico a seguir. Gráfico 3 : densidade demográfica do
e as mulheres 51,1%, como demostrado no gráfico a seguir. Gráfico 3 : densidade demográfica do
e as mulheres 51,1%, como demostrado no gráfico a seguir. Gráfico 3 : densidade demográfica do

Gráfico 3 : densidade demográfica do município. Fonte: resultados elaborados pelo SEBRAE com base em dados do IBGE, estimativa populacional de 2009.

Ainda segundo o site do SEBRAE (2010) a composição de fases da

população divide três faixas etárias: o jovem até 19 anos, adulto dos 20 até os 59

anos e os idosos após 60 anos em diante. Cabe ressaltar que segundo dados do

IBGE o município possuía em 2007, 33,7% de jovens na população, os adultos

53,7%%, e os idosos 9% da população.

51

4.1.1.3 Aspectos culturais

Segundo dados apresentados pelo site do SEBRAE em 2010, o município apresenta estilos da cultura açoriana, constituída por pescadores, entretanto com o crescimento do turismo os aspectos culturais tornam-se mais abrangentes. Dessa forma, ainda se destacam algumas vilas de pescadores que mantém algumas tradições açorianas, e preservam as belezas naturais do município como cachoeiras e riachos. Segundo o site guia de Santa Catarina Itapema ainda preserva construções açorianas, com peças amplas paredes de pedra, pé direito alto e portas de madeira maciça e janelas retangulares e ovuladas no andar superior. No bairro canto da praia ainda se utiliza de pesca de arrastão como no modo de vida dos açorianos, ainda pescando muito peixes. Entretanto pode-se perceber que o município vem se modernizando de forma acelerada, contribuindo para que as mudanças ocorram de forma significativa em toda a extensão da cidade.

4.2 Análise do Microambiente

Para realizar a análise do microambiente de marketing foi utilizada como referência a metodologia de Porter (1991), onde o acadêmico procurou estabelecer dois tipos de avaliação. A primeira explora dados secundários obtidos de pesquisas em sites e artigos, enquanto a segunda enfatiza a avaliação do gestor da empresa quanto à existência de tais forças. Cabe ressaltar que nesta segunda abordagem foi utilizada uma série de perguntas que são apresentadas por Las Casas (2007)

52

4.2.1 Entrantes Potenciais

Através de uma pesquisa de campo pode-se concluir que recentemente não há o surgimento de outros negócios na área, houve apenas o surgimento de um concorrente direto no bairro Meia Praia, uma nova empresa que trabalha com martelinho de ouro juntamente com instalação de som para veículos. Dessa forma percebe-se que existem poucas barreiras de entrada no setor, o que pode favorecer o surgimento de entrantes potenciais no futuro, principalmente atraídos pelo crescimento do município e da frota de veículos em Itapema. Há vários sites que oferecem curso de martelinho de ouro, seja on line, ou presencial, isto pode ser considerada uma ameaça e também pode gerar um novo entrante em potencial.

4.2.2 Produtos Substitutos.

Não foram identificados produtos substitutos até o presente momento, acrescentando a possibilidade de aproveitar as oportunidades de ser uma das únicas empresas no ramo específico.

4.2.3 Fornecedores

Tem vários fornecedores a disposição, pois os produtos usados como matéria prima para realização dos serviços são encontrados em casas de tintas automotivas, por isso caso o gestor decida trocar de fornecedor não trará muito danos aos seus custos operacionais. Esta situação evidencia uma oportunidade para a empresa Martelinho de Ouro, visto que poderá buscar por melhores preços, aprimorando sua competitividade no mercado da região.

53

4.2.4 Compradores

Os clientes da empresa não apresentam poder de barganha, pois o preço apresentado pelo gestor é considerado competitivo se comparado ao que é praticado no mercado. Cabe ressaltar que o gestor disponibiliza diversas formas de pagamento, entretanto o recebimento é predominantemente em dinheiro.

4.3 Concorrentes

Os concorrentes estão classificados em concorrentes diretos, que atuam num ramo de atuação parecido com que atua a empresa, e concorrentes indiretos que trabalham no setor, mas não no mesmo ramo atuante.

4.3.1 Concorrentes diretos

Concorrentes diretos são aqueles que prestam o mesmo tipo de serviço que a empresa pesquisada neste trabalho de conclusão. Neste sentido foram identificados: Sadicar, Cadore Peças e Serviços, Mecânica do Alemão e Mecânica Quatro Rodas.

4.3.1.1 Sadicar

Esta empresa está localizada no mesmo bairro da empresa, localizada na rua: 418 nº 12 bairro: Morretes, Itapema, sendo que seu ramo de atividade de

54

funilaria e pintura. Realiza todos os tipos de serviço em geral, e os proprietários mantém um vínculo de quando a demanda ou o serviço não é seu foco indicar a empresa Martelinho de Ouro e vice-versa. Esta mesma oficina ainda presta outros serviços automotivos como mecânica em geral, elétrica de automóveis.

4.3.1.2 Cadore peças e serviços

É considerada a mais antiga oficina de funilaria e pintura, porém seu preço é um pouco acima das outras oficinas. É mais procurada por serviços de mecânica e auto elétrica e possui um setor de venda de peças para automóveis. Pode ser considerada uma ameaça, pois não tem que buscar peças fora de suas dependências, mas não apresenta serviços de martelinho de ouro, concorre somente na área de funilaria e pintura. A empresa está localizada as margens da BR 101, nº 890, bairro: Tabuleiro Oliveira, Itapema, mais precisamente no quilômetro 141, a dez quilômetros da empresa foco de estudo deste trabalho.

4.3.1.3 Mecânica do Alemão

Esta empresa também trabalha com mecânica em geral, mas trabalha com latoaria e pintura, reforma carros em geral, reformas gerais e trabalha a parte de mecânica e auto elétrica, quando a demanda é muito grande costuma indicar outras oficinas, tem bom relacionamento com outras oficinas. A empresa se localiza na rua: 410 nº 111, Bairro: Morretes, próxima ao martelinho de ouro a distância de duas quadras.

55

4.3.1.4 Mecânica Quatro Rodas

Esta empresa trabalha com mecânica em geral, fazendo serviços de funilaria e pintura, também reforma carros em geral, trabalha com a mesma politica de boa vizinhança, quando a demanda é grande indica outros parceiros. Localizada em Itapema, bem na entrada de acesso ao Bairro: Meia Praia, na rua: 418 nº 42 do bairro Morretes, está localizada a cinco quadras da empresa em questão.

4.3.2 Concorrentes indiretos

São aqueles concorrentes que não prestam o mesmo tipo de serviço, mas atuam no ramo de manutenção de automóveis, porém não é considerada uma ameaça contundente ao negócio. Podem-se citar alguns concorrentes indiretos como: Brother auto Center, localizado na Avenida Marginal Leste, nº 279 em Itapema, presta serviços, na parte de mecânica de automóveis, trocas de peças, e possui setor de peças e serviços. Hélio Bastos, esta oficina é especializada em parte elétrica, trocas de baterias, não presta serviços em parte de mecânica, localizada na Avenida Joao Francisco Pio, nº 117, em Itapema. Após a avaliação das Cinco Forças utilizando-se de dados secundários, procurou-se a opinião do gestor da empresa Martelinho de Ouro com relação a esta mesma técnica/ferramenta. Os resultados obtidos na entrevista com o gestor, avaliando o mercado que atua é apresentado na tabela que segue, onde foi utilizada uma escala de pontuação de 1 a 5 pontos em cada pergunta, sendo que quanto maior for o grau de concordância com a questão, maior será o valor numérico utilizado.

56

 

FORÇA 1: DIFICULDADE A ENTRADA DE CONCORRENTES.

E

necessário prestar serviços em alta escala para entrar no negocio?

5

Empresas concorrentes têm marcas conhecidas e clientes fieis?

4

Alto investimento em infraestrutura, crédito a clientes e produtos.

3

Os clientes terão custos para trocarem seus atuais fornecedores?

5

Dificuldade em conseguir canais de distribuição para produtos

5

Tecnologia dos concorrentes e patenteadas exige custos para

3

pesquisa

Empresas estabelecidas controlam fontes de matérias primas?

1

O

ponto, compatível com a concorrência exigira grande investimento?

1

As empresas estabelecidas gozam de incentivos fiscais?

1

Empresas estabelecidas têm experiências no negocio e baixos

3

 

custos?

Exigências feitas pelo governo limitam e entrada de novas empresas

5

E

previsível uma guerra com os novos concorrentes?

1

 

TOTAL

37

 

FORÇA 2: RIVALIDADE ENTRE EMPRESAS DO RAMO

Existe grande numero de concorrentes, com relativo equilíbrio em termos de tamanho e recursos.

1

O

setor onde se situa o negócio mostra lento crescimento. Uns

5

prosperam em detrimento de outros?

Custos fixos altos e pressão no sentido do aproveitamento de toda capacidade de produção

5

São altos os custos de estocagem de produtos

1

Acirrada disputa de preços entre os concorrentes

5

Não há diferenciação entre serviços comercializados pelos

1

concorrentes

Concorrentes tem formas diferentes de conduzir os negócios e há constantes choques entre eles

1

E

muito dispendioso para as empresas já estabelecidas saírem do

 

negocio

 

TOTAL

20

 

FORÇA 3: PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS COMPRADOR.

Clientes usam serviços em grande quantidade e sempre fazem forte pressão por preços menores?

2

Produtos e serviços vendidos pela empresa representa muito custo dos clientes ou de suas compras

2

Serviços que os clientes compraram são padronizados?

5

Cliente não tem custos adicionais significativos se mudarem de fornecedores.

1

Há sempre uma ameaça de os clientes a prestar serviços adquiridos no setor.

1

Produto vendido pela empresa não e essencial para melhorar serviços do comprador?

5

Clientes são muito bem informados sobre preços, custos de produção

5

e

de matérias primas etc

 

TOTAL

21

 

FORÇA 4: PODER DE NEGOCIAÇÃO DO FORNECEDOR

O

fornecimento de produtos e insumos necessários é concentrado

3

em poucas empresas fornecedoras?

Serviços adquiridos pelas empresas existentes não são facilmente substituídos por outros?

2

Empresas existentes no negocio não são clientes importantes para

2

57

fornecedores?

 

Materiais adquiridos dos fornecedores são importantes para o sucesso dos negócios no setor?

5

Os produtos comprados dos fornecedores são diferenciados?

2

Existem custos significativos para se mudar de fornecedor?

1

Ameaças permanente de os fornecedores produzirem eles próprios que o setor fabrica?

1

TOTAL

16

FORÇA 5: AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS.

Verifica se uma enorme quantidade de produtos substitutos

1

Serviço substituto tem custos mais baixos que os vendidos pelas empresas existentes no negocio?

3

Empresas existentes não costumam utilizar publicidade para promover sua imagem e a dos serviços.

1

Setores de atuação dos produtos substitutos estão em expansão aumentando a concorrência?

1

TOTAL

06

TOTAL GERAL

100 pontos

Quadro 2 : Tabela das Cinco forças Fonte: Entrevista com o gestor.

Após a identificação da pontuação de cada força estabelecida pelo gestor,

procurou-se relacionar os resultados com o modelo proposto por Las Casas (2007),

como pode ser observado na tabela 1:

FORÇAS

PONTOS

PONTOS

DIFERENÇAS

MINIMOS

OBTIDOS

1

12

37

25

2

8

20

12

3

7

21

14

4

7

16

09

5

4

06

02

TOTAL

38

100

62

Tabela 1: Comparativo entre pontos mínimos e pontos obtidos. Fonte: Pesquisa de campo.

Ao seguir as orientações da metodologia proposta por Las Casas (2007), os

pontos obtidos foram somados e posteriormente comparados com os pontos

mínimos possíveis de se obter no teste. Cabe ressaltar que quanto menor a

diferença, menor risco apresenta o negócio, onde os critérios de classificação

seguem a seguinte escala:

58

De 38 a 88 pontos: Baixo Risco.

De 89 a 140 pontos: Médio Risco.

De 141 a 190 pontos: Alto Risco.

Dessa forma, segundo a somatória da tabela aplicada na empresa através

da entrevista com o gestor, observou-se que a empresa se encontra na posição de

médio risco.

4.4 Clientela

A análise da clientela utilizando os resultados do questionário enviado aos

clientes também contribuiu para a descrição do microambiente. Neste sentido,

buscou-se identificar o perfil do consumidor, seu comportamento de compra e

também seu nível de satisfação quanto aos serviços prestados pela empresa em

questão.

Os gráficos que seguem apresentam os resultados dos questionários que

foram aplicados com 50 clientes, evidenciando informações extremamente

relevantes ao desenvolvimento do plano. 35 30 25 20 15 10 5 0 feminino masculino
relevantes ao desenvolvimento do plano.
35
30
25
20
15
10
5
0
feminino
masculino
Total
17
33

Gráfico 1: Distribuição dos clientes quanto ao gênero. Fonte: Pesquisa de campo.

59

O gráfico 1 mostra claramente uma predominância quanto ao gênero,

representando 33 pessoas do sexo masculino e 17 pessoas do sexo feminino, ou

seja, 66¨% da amostra é representada por homens.

Com relação a faixa etária os resultados são apresentados no gráfico 2. 16 14 12
Com relação a faixa etária os resultados são apresentados no gráfico 2.
16
14
12
10
8
6
4
2
0
20 a 25
anos
26 a 30
anos
31 a 35
anos
36 a 40
anos
41 a 45
anos
45 a 50
anos
acima de
51 anos
Total
7
14
7
7
5
8
2

Grafico2: Distribuição quanto a idade dos clientes Fonte: Pesquisa de campo.

O gráfico 2 corresponde a faixa etária dos clientes, onde a maioria tem idade

entre 26 a 30 anos, representando 28% da amostra. Cabe ressaltar que os demais

grupos são distribuídos de forma semelhante a não ser pelos clientes acima de 51

anos que representam apenas 4% da amostra.

Com relação a escolaridade dois grupos se destacaram como pode ser

observado no gráfico 3.

60

60 Gráfico 3: Distribuição quanto a escolaridade. Fonte: Pesquisa de campo. O gráfico 3 mostra a

Gráfico 3: Distribuição quanto a escolaridade. Fonte: Pesquisa de campo.

O gráfico 3 mostra a escolaridade dos clientes em questão, sendo que 62%

dos entrevistados indicaram as opções relacionadas a ensino médio ou superior

incompleto.

Com relação ao bairro onde os clientes residem, os resultados podem ser

visualizados no gráfico a seguir.

os resultados podem ser visualizados no gráfico a seguir. Gráfico 4: Distribuição dos clientes quanto ao

Gráfico 4: Distribuição dos clientes quanto ao bairro que residem Fonte: Pesquisa de campo

O gráfico 4 mostra que 16 pessoas residem no Centro, que corresponde a

32% da amostra, outras 13 pessoas residem no bairro Meia praia, correspondendo a

61

26% da amostra e no mesmo bairro onde está localizada a empresa, ou seja,

Morretes, apenas 8 pessoas, que corresponde a 16% da amostra.

Quanto à renda familiar nota-se um poder aquisitivo moderado, onde os

resultados podem ser visualizados no gráfico 5.

onde os resultados podem ser visualizados no gráfico 5. Gráfico 5: Distribuição dos clientes quanto a

Gráfico 5: Distribuição dos clientes quanto a renda familiar Fonte: Pesquisa de campo

O gráfico 5 mostra a que 13 pessoas possuem renda de 3 a 4 salários

mínimos, correspondendo a 26% da amostra, enquanto os outros valores estão

distribuídos de forma mais homogênea na amostra.

Após identificar o perfil dos clientes, procurou-se verificar padrões de

comportamento para favorecer a formulação posterior de estratégias a serem

utilizadas no plano, enfatizando aspectos relacionados as principais mídias utilizadas

pelos clientes, bem como formas de pagamento utilizadas ou preferidas.

62

Estação de rádio

62 Estação de rádio Gráfico 6: Rádio Fonte: Pesquisa de campo. O gráfico anterior mostra que

Gráfico 6: Rádio Fonte: Pesquisa de campo.

O gráfico anterior mostra que 16 pessoas escutam a radio Cidade FM, sendo

a mais citada pelos pesquisados e em segundo lugar a radio Transamérica com a

indicação de 10 pessoas.

Jornal mais lido

com a indicação de 10 pessoas. Jornal mais lido Gráfico 7: Jornal Fonte: Pesquisa de Campo

Gráfico 7: Jornal Fonte: Pesquisa de Campo

O gráfico mostra que 17 pessoas relataram que leem o Diário Catarinense,

enquanto que 11 pessoas relataram que leem o Diarinho, porém o Diário

Catarinense tem abrangência estadual e o Diarinho tem abrangência regional. Cabe

63

ressaltar que o jornal com circulação no município é o jornal Atlântico que também

foi indicado por uma parcela da amostra.

Rede social que mais acessa

por uma parcela da amostra. Rede social que mais acessa Gráfico 8: Rede Social Fonte: Pesquisa

Gráfico 8: Rede Social Fonte: Pesquisa de campo

O gráfico demostra que 17 pessoas usam o Msn, enquanto 15 pessoas

descrevem que usam a rede social Orkut , porém vale ressaltar que 9 pessoas não

utilizam nenhuma rede social.

Forma de pagamento que mais utiliza

utilizam nenhuma rede social. Forma de pagamento que mais utiliza Gráfico 9: Forma de pagamento Fonte

Gráfico 9: Forma de pagamento Fonte : Pesquisa de campo

64

O gráfico anterior mostra que 19 pessoas utilizam o dinheiro como forma de

pagamento, porém 14 pessoas utilizam cartão de crédito e 13 pessoas utilizam

cheques, mostrando serem bem distribuídas às formas de pagamentos.

Como conheceu a loja

distribuídas às formas de pagamentos. Como conheceu a loja Gráfico 10: Conhecimento da loja Fonte: Pesquisa

Gráfico 10: Conhecimento da loja Fonte: Pesquisa de campo

O gráfico 10 mostra que 29 pessoas conheceram a loja através da indicação

de conhecidos e 14 pessoas ressaltaram que foi através de da Placa de indicação

que localizaram empresa. Outros fatores também foram mencionados porém com

menor representatividade.

4.5 Situação atual de marketing

Para identificar a situação atual de marketing foram utilizadas perguntas do

questionário relacionadas ao nível de satisfação dos clientes quanto a fatores

críticos de sucesso para esse tipo de empreendimento.

Nesse sentido, procurou-se classificar tais fatores como pontos fortes, fracos

ou neutros, onde o critério para realizar esta classificação foi definido pelo próprio

gestor da empresa e é apresentado no quadro que segue.

65

Classificação

Critérios

Ponto forte

Se o percentual de respostas “ótimo” for

60% da amostra

Ponto neutro

Se o percentual de respostas “bom” for >

30%

Ponto fraco

Se o percentual de respostas “regular e

ruim” for > 10%.

Quadro 7: Critérios para classificação de pontos fortes, neutros e fracos. Fonte: Entrevista com proprietário da empresa

Tendo em vista os critérios estabelecidos, o primeiro fator analisado foi à

localização da empresa. Neste sentido, o gráfico 11 apresenta os resultados obtidos.

sentido, o gráfico 11 apresenta os resultados obtidos. Gráfico 11: Localização Fonte: Pesquisa de campo O

Gráfico 11: Localização Fonte: Pesquisa de campo

O gráfico mostra que 28 pessoas apontaram a loja como tendo ótima

localização (56% da amostra) e 16 pessoas apontaram como boa, (correspondendo

a 32% da amostra). Ao observar os resultados, conclui-se que a localização

representa um ponto fraco da empresa.

O segundo fator analisado foi a qualidade dos serviços de funilaria da

empresa. Neste sentido, o gráfico 12 apresenta os resultados obtidos:

66

66 Gráfico 12: Qualidade dos serviços de funilaria Fonte: Pesquisa de campo O gráfico 12 mostra

Gráfico 12: Qualidade dos serviços de funilaria Fonte: Pesquisa de campo

O gráfico 12 mostra que 32 pessoas optaram pela alternativa ótimo para os

serviços descritos, o que equivale a 64% da amostra, enquanto 15 pessoas

relataram ser bom, responsável por 30% da amostra. Neste sentido o item qualidade

de serviços de funilaria, foi classificado como ponto forte.

O terceiro fator analisado foi à qualidade dos serviços em pintura da empresa.

Neste sentido, o gráfico 13 apresenta os resultados obtidos:

Neste sentido, o gráfico 13 apresenta os resultados obtidos: Gráfico 13: Serviços de pintura Fonte: Pesquisa

Gráfico 13: Serviços de pintura Fonte: Pesquisa de campo

67

O gráfico 13 descreve que 30 pessoas opinaram ser ótimo, que corresponde

a

60% da amostra e 16 pessoas relataram ser bom, que equivale a 32% da amostra

e

apenas 3 pessoas acusaram ser regular, responsável por 6% da amostra e 1

pessoa destacou ser Ruim.

Neste sentido analisando o gráfico quanto a qualidade dos serviços de

pintura, apontando 60% da amostra como ótimo classificando este item como ponto

neutro da empresa.

O quarto fator analisado foi a qualidade dos serviços em martelinho de ouro

da empresa. Neste sentido, o gráfico 14 apresenta os resultados obtidos:

sentido, o gráfico 14 apresenta os resultados obtidos: Gráfico 14: Serviços de martelinho de ouro Fonte:

Gráfico 14: Serviços de martelinho de ouro Fonte: Pesquisa de campo.

O gráfico 14 mostra que 31 pessoas indicaram ser ótimo o serviço prestado,

que corresponde a 62% da amostra e 18 pessoas relataram ser bom, que equivale a

36% da amostra. Neste sentido este quesito apresentou como ótimo 62% da

amostra que classifica os serviços de martelinho de ouro como ponto forte da

empresa.

O quinto fator analisado foi à rapidez na entrega dos veículos da empresa.

Neste sentido, o gráfico 15 apresenta os resultados obtidos:

68

68 Gráfico 15: Rapidez de entrega dos veículos Fonte: Pesquisa de campo O gráfico mostra que

Gráfico 15: Rapidez de entrega dos veículos Fonte: Pesquisa de campo

O gráfico mostra que 37 pessoas acham ótimo o serviço prestado, que

corresponde a 74% da amostra enquanto 9 pessoas relataram ser bom, que

corresponde a 18% da amostra e 4 pessoas relataram ser regular, que corresponde

a 8% da amostra.

Observando o gráfico anterior o item rapidez na entrega dos veículos

apresentou um percentual de 74% da amostra como ótimo classificando o fator

como ponto forte.O sexto fator analisado foi o atendimento da empresa. Neste

sentido, o gráfico 11 apresenta os resultados obtidos:

empresa. Neste sentido, o gráfico 11 apresenta os resultados obtidos: Gráfico 16: Atendimento Fonte: Pesquisa de

Gráfico 16: Atendimento Fonte: Pesquisa de campo

69

O gráfico 16 mostra que 32 pessoas acham ótimos os serviços prestados, que

equivale a 64% da amostra, sendo que 16 pessoas relataram ser bom, que

corresponde a 32% da amostra enquanto duas pessoas acham regular, que

corresponde a 4% da amostra.

Este percentual alcançado de 64% da amostra indicarem ser ótimo, no item

atendimento classifica o fator como ponto forte da empresa.

O sétimo fator analisado foi à flexibilidade de horários da empresa. Neste

sentido, o gráfico 17 apresenta os resultados obtidos:

sentido, o gráfico 17 apresenta os resultados obtidos: Gráfico 17: Flexibilidade dos horários Fonte: Pesquisa de

Gráfico 17: Flexibilidade dos horários Fonte: Pesquisa de campo

O gráfico 17 mostra que 32 pessoas acham que a flexibilidade de horário é

ótima, que equivale, a 64% da amostra, sendo que 14 pessoas relataram que

consideram bom, que correspondem a 28% da amostra e 4 pessoas consideram

regular que corresponde a 8% da amostra.

Analisando o gráfico flexibilidade de horários com um percentual de 64% da

amostra considerado ótimo, este fator é classificado como ponto forte da empresa.

O oitavo fator analisado foi a diversidade dos serviços da empresa. Neste

sentido, o gráfico 18 apresenta os resultados obtidos:

70

70 Gráfico 18: Diversidade dos serviços Fonte: Pesquisa de campo O gráfico descrito anteriormente mostra que

Gráfico 18: Diversidade dos serviços Fonte: Pesquisa de campo

O gráfico descrito anteriormente mostra que 32 pessoas consideram ótimos

os serviços prestados, correspondendo a 64% da amostra e 18 pessoas descrevem

como bons, que equivale a 36% da amostra. Nenhuma das pessoas pesquisadas

apresentou qualquer índice negativo com relação a este tópico

Neste sentido analisando o item diversidade de serviços oferecidos pela

empresa, com um percentual de 64% da amostra considerado ótimo, trata-se de um

ponto forte da empresa.

Cabe ressaltar que este item obteve o maior índice de aprovação, já que

somando as duas opções de respostas alcançaram 100% de aprovação,

destacando-se como dentre os pontos fortes, o mais elevado índice.

O nono fator analisado foi os preços praticados pela empresa. Neste sentido,

o gráfico 19 apresenta os resultados obtidos:

71

71 Gráfico 19: Preço Fonte: Pesquisa de campo O gráfico mostra que 32 pessoas indicaram o

Gráfico 19: Preço Fonte: Pesquisa de campo

O gráfico mostra que 32 pessoas indicaram o preço como ótimo,

correspondendo a 64% da amostra, enquanto 15 pessoas acharam bom, que

equivale a 30% da amostra. É importante observar que 3 pessoas apresentaram

este fator como regular, que corresponde a 6% da amostra.

Observando o gráfico anterior e utilizando os critérios estabelecidos

identifica-se outro ponto forte da empresa.

O décimo fator analisado foi quanto à promoção na empresa. Neste sentido,

o gráfico 20 apresenta os resultados obtidos:

empresa. Neste sentido, o gráfico 20 apresenta os resultados obtidos: Gráfico 20: Promoções Fonte: Pesquisa de

Gráfico 20: Promoções Fonte: Pesquisa de campo

72

O gráfico 20 mostra que 35 pessoas acharam ótimas as promoções, o que

equivale a 70% da amostra, 9 pessoas opinaram como boa ,que corresponde a 18% da amostra, mais 5 pessoas destacaram ser regular, correspondendo a 10% da amostra e 1 pessoa relacionou como ruim, destacando não haver promoção. Analisando o gráfico pode-se concluir que 70% da amostra apontam como ótimas as promoções utilizadas pela empresa, caracterizando este item como ponto forte.

4.6 Matriz SWOT

A matriz SWOT destaca as oportunidades e ameaças no ambiente externo

da empresa, enquanto no ambiente interno são apontadas as forças e fraquezas. Dessa forma, após a tabulação e análise das informações coletadas foi possível

aplicar essa técnica, sendo que o quadro 8 evidencia esses dados

Oportunidades

Ameaças

Aumento expressivo do índice IDH_M no munícipio.

Surgimento

de

novos

concorrentes diretos.

Crescimento acentuado no PIB do município, sendo que o setor de serviços contribui 80,9% do PIB do município.

Elevado número de cursos de martelinho de ouro oferecidos. Os concorrentes próximos a empresa como Sadicar e Quatro rodas.

A taxa de crescimento da população é bem acentuada se comparado com Santa Catarina e em relação ao Brasil.

Concorrentes indiretos, devido ao grande conhecimento, a empresa em questão é indicada por outros que

 

73

não praticam o serviço.

 

Forças

Fraquezas

Qualidade dos serviços de

Localização

funilaria

 

Qualidade dos serviços de pintura

Qualidade dos serviços em

martelinho de ouro

Rapidez na entrega dos veículos

Atendimento

Flexibilidade de horários

Diversidade de serviços

oferecidos

Preços

Promoções

Quadro 8 : Matriz SWOT Fonte: Pesquisa de campo.

Após analisar a matriz SWOT, pode-se observar que a empresa tem

predominância de oportunidades sobre ameaças no ambiente externo e tem maior

incidência de forças sobre fraquezas no ambiente interno, colocando a empresa em

uma postura de desenvolvimento.

Tal tipo de postura permite o desenvolvimento de plano de marketing mais

audacioso, visto que a empresa possui atualmente uma situação vantajosa a ser

explorada.

4.7 Objetivos

Tendo em vista a sequência de etapas propostas na metodologia do plano

de marketing de Kotler (2006), após finalizar a fase de diagnóstico devem-se definir

os objetivos de marketing.

74

Desta

forma,

Martelinho de Ouro:

evidenciam-se

os

seguintes

objetivos

Captar clientes

Manter os clientes atuais

Melhorar o nível de satisfação

Aumentar a participação de mercado

Explorar as oportunidades encontradas

para

a

empresa

A mensuração e os prazos são definidos nos tópicos que seguem no

decorrer do plano de ação.

4.8 Plano de Ação

Para melhor organizar as ações a serem praticadas no plano de marketing desenvolvido, optou-se pela ferramenta 5W2H que enfatiza os seguintes fatores: o que vai ser feito (what), por que vai ser feito (why), onde será feito (where), quem vai fazer (who), quando será feito (when), como será feito (how) e quanto custará (how much). Cabe ressaltar que para cada objetivo mencionado anteriormente é apresentado um quadro utilizando a ferramenta 5W2H.

Captar clientes atuais

Através do resultado da pesquisa de campo aplicada pode-se observar que a rádio mais citada pode ser usada como mídia para captação de clientes, bem como o jornal mais lido e a rede social mais acessada.

O quadro a seguir apresenta o detalhamento dos fatores relacionados a

captação de clientes.

75

What

Why

Who

When

Where

How

How

much

Colocar

Captar

Gestor

01/01/12 a

Rádio

Divulgação

Das 07:00

anúncio na

novos

01/06/2012.

cidade

em três

as 9:00,

rádio

clientes

horários

R$ 25,00.

diferentes

Das 9:00

com duração

as 12:00.

de 30

R$ 18,00.

segundos

Das 12:00

cada

as 24:00

comercial 3

R$ 14,00

vezes por

o valor

semana.

unitário.

Colocar

Captar

Gestor

Em seis

Diarinho

Anuncio

R$ 40,00

anúncio em

novos

meses

Jornal

4x5 preto e

por uma

jornal

clientes

atlântico

branco

edição,

mais

25,00 por

mais

edições.

Anuncio em

Captar

Gestor

Inicio do

Msn.

Anuncio

Indefinido.

rede social

novos

próximo

clientes

ano

Propaganda em local de grande circulação de pessoas

Captar

Gestor

Inicio do

Empresa

Colocar

. R$

próximo

de

novos

divulgação

anuncio, em

120,00

clientes

ano

entradas de

mensais

mercados

com

 

(cds em

duração

televisores

de 40

com

segundo

propaganda).

Quadro 9: Plano de ação para objetivo captar clientes. Fonte: elaborado pelo acadêmico

76

Cabe ressaltar que apesar da pesquisa apontar o Jornal Diário Catarinense

e Diarinho como os mais lidos, optou-se pela divulgação no Jornal Atlântico, uma

vez que os primeiros tem circulação regional e o terceiro uma atuação na região da

Costa Esmeralda, onde está situada a empresa. Acredita-se que dessa forma o

alcance sobre clientes atuais e potenciais será favorecido e mais econômico.

Manter os Clientes. Atuais.

Melhorar o nível de satisfação dos clientes.

 
  Formatado: Recuo: Primeira linha:

Formatado: Recuo: Primeira linha:

 

1,25 cm

What

Why

Who

When

Where

How

How much

Melhorar o

Eliminar

Gesto

01/01/1

Empresa

Placas de

Placas no tamanho de 1,00 x 0,60

para

 

nível de

pontos

r

2

Lumiart –

indicação

satisfação

fracos

Itapema

.

dos

encontrados

identificação

.

clientes

.

com

Tamanho 1x0,6

relação ao

Quantidade:

Valor Unitário:

fator

R$ 75,00

localização

.

.

Manter os

Garantir a

Gesto

A partir

Departament

Pós-

Plano OI conta

clientes

rentabilidad

r

de

o comercial

venda

integrada para

atuais

e da

Janeiro

(contato

telefone e

empresa.

de

telefônico

internet.

2012.

e/ou e

R$ 130,00 /

mail).

mês.

Quadro 10: Plano de ação para os objetivos melhorar satisfação e manter clientes. Fonte: Elaborado pelo acadêmico.

Neste sentido é importante esclarecer que as placas de sinalização não

poderão ser colocadas ao longo da rodovia em função da proibição estabelecida

77

pela empresa Litoral Sul. Entretanto, vias de acesso controlado pelo Município

poderão ser exploradas para favorecer a localização da empresa.

Aumentar a participação de mercado

Explorar as oportunidades encontradas.

What

Why

Who

When

Where

How

How

much

Divulgar a

Aumentar a

Gestor

01/01/12

Empresa

Adesivando

Troca de

empresa em

participaçã

Gato

o

carro da

favores

veículos

o

de

preto

empresa

comunicaçã

mercado

o

alternativa

Fazer

Explorar

Gestor

01/01/12

Em

Práticas de

Indefinido

parcerias

oportunida

Itapema,

marketing de

com

des

com os

relacioname

concorrente

encontrada

concorren

nto

s

indiretos

s

tes.

Aprimorar

Explorar

Gestor

Imediato

Em

Investir em

R$

constantem

oportunida

Itapema

um novo

2,800,00

ente os

des

compressor

as pistolas

serviços.

encontrada

e

pistolas de

já foram

s

e

tintas.

adquiridas

aumentar a

participaçã

o

de

mercado

Quadro 11: Plano de ação para aumentar a participação de mercado, e explorar oportunidades encontradas. Fonte: Elaborado pelo acadêmico.

As oportunidades encontradas mais evidentes aparecem principalmente nas

parcerias com concorrentes indiretos que não prestam os mesmos serviços

localizam-se próximos a empresa Martelinho de Ouro, o que contribuirá também

para um maior nível de satisfação dos clientes.

78

4.9. Mecanismo de Controle

Após estruturar o plano de ação, procurou-se apresentar um mecanismo de

controle que auxilie o gestor da empresa Martelinho de Ouro a acompanhar os

resultados deste plano de marketing. Neste sentido, as aplicações de indicadores

evidenciados na ferramenta BSC poderão contribuir de forma significativa, como

pode ser observado a seguir.

4.9.1 Perspectiva Financeira

Tema Estratégico

 

Indicadores sugeridos

 

Aumento e mix de Receita

 

Aumento

da

taxa

de

vendas

por

 

segmento.

Percentual

de

receita

gerado

por

novos produtos serviços e clientes.

Redução

de

Custo

/

Receita/Funcionário.

 

Aumento de Produtividade.

 

Utilização de ativos

 

Investimento (Percentual de

 

vendas).P&D (Percentual de vendas).

Quadro 12: Indicadores para perceptiva financeira Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton. (1997).

79

4.9.2 Perspectiva dos clientes.

Tema Estratégico

dores sugeridos

Participação de mercado

Market Share

Retenção de clientes

Percentual de crescimento dos

negócios realizados com clientes.

Captação de clientes

Custo por captação por clientes

Satisfação de clientes

Percentual de clientes satisfeitos

Lucratividade

Lucratividade dos clientes

Quadro 13: indicadores para perspectiva dos clientes. Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997)

4.9.3 Perspectiva dos processos internos da empresa.

Tema Estratégico

Indicadores sugeridos

Inovação

%l de vendas gerado por novos produtos.

Lançamento de novos produtos versus

novos lançamentos dos concorrentes;

também lançamentos de novos produtos

em comparação com o planejamento.

Capacidades técnicas do processo de

produção (Densidade de chips que

poderiam ser produzidos numa lamina de

silício).

Pós vendas

Tempos de ciclos, % de solicitação dos

clientes atendidos com uma única visita.

Quadro 13: indicadores para perspectiva dos processos internos da empresa Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997).

80

4.9.4 Perspectiva de Aprendizado e crescimento

Temas Estratégicos

 

Indicadores sugeridos

Capacidade

e

motivação

dos

Satisfação dos funcionários.

funcionários

Retenção de funcionários.

Produtividade dos funcionários

Quadro 14: indicadores para perspectiva de aprendizado e crescimento Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton.(1997).

Através destes indicadores o gestor poderá melhorar seu processo de

gestão e consequentemente avaliar os resultados deste plano de marketing.

81

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Com o acirramento da concorrência as empresas têm encontrado na área de marketing possibilidades para diferenciação no mercado. Neste sentido, o desenvolvimento de um plano de marketing pode contribuir de forma significativa ao sucesso de uma organização, pois permite identificar oportunidades e estabelecer estratégias para explorar tais situações. Dessa forma pode-se afirmar que o objetivo geral deste estudo foi alcançado através da criação do plano de marketing na empresa Martelinho de Ouro, onde o mesmo foi transformado em seis objetivos específicos para melhorar e compreender o desenvolvimento das ações do plano de marketing. Os objetivos específicos alcançados deram suporte para o desenvolvimento do plano de marketing, a partir do momento em que foi possível descrever a atual situação mercadológica da empresa martelinho de ouro. A descrição da situação atual de marketing da empresa foi apresentada através do estudo do ambiente, trazendo fatores que influenciam a empresa, seja no Macro ambiente ou no Micro ambiente. No macro ambiente foram levantados fatores demográficos, econômicos, tecnológicos, políticos, legal e sócio cultural. Já no Microambiente buscou-se apresentar os concorrentes diretos e indiretos da empresa, analisando o mercado através das cinco forças de Porter, onde classificou-se a empresa em médio risco. Foram identificadas também no ambiente de marketing as principais oportunidades que se apresentaram através do crescimento da população, o aumento do índice de desenvolvimento humano, além do perfil dos clientes da empresa. Já as ameaças foram alocadas como surgimento de novos concorrentes diretos, devido à difusão dos serviços prestados, o grande número de cursos de Martelinho de Ouro oferecidos na internet e ainda os concorrentes mais próximos da empresa. Posteriormente foram definidos objetivos mercadológicos, baseados nos resultados da pesquisa. Desta forma foram sugeridos alguns pontos a serem seguidos para a empresa Martelinho de Ouro como captar novos clientes; manter os

82

clientes atuais; melhorar o nível de satisfação dos clientes; aumentar o a participação de mercado; explorar as oportunidades encontradas e crescer no ramo onde atua. O desenvolvimento das estratégias foi favorecido pela aplicação da ferramenta 5W2H. Através do resultado da pesquisa de campo aplicada pode-se observar que a rádio mais citada pode ser usada como uma ferramenta de captação de clientes, bem como o jornal mais lido. Além disso, foram sugeridas estratégias de marketing de relacionamento e de marketing virtual para que a empresa acompanhe as tendências e práticas mercadológicas mais atualizadas. Cabe ressaltar que estratégias tradicionais de marketing também foram indicadas, como utilização de placas de indicação para divulgar o local de forma mais eficiente, assim como parcerias com concorrentes indiretos. Os custos envolvidos foram debatidos com o gestor, sendo considerados viáveis para a realidade da empresa, envolvendo um montante de R$ 3. 111,00 para o ano de 2012. É fundamental que o gestor procure acompanhar o aumento das vendas durante este período para decidir pela manutenção de tais valores nos anos seguintes. Este acompanhamento poderá ser realizado por meio dos indicadores que foram sugeridos, enfatizando a ferramenta do BSC (Balanced Scorecard), que proporcionarão um processo de gestão mais adequado às necessidades do negócio. Após a elaboração deste estudo algumas limitações foram identificadas, como o baixo número de clientes que participaram da pesquisa e a dificuldade de acesso a dados secundários da organização que inviabilizaram a aplicação de determinadas técnicas. Dessa forma pode-se apresentar como sugestões para trabalhos futuros que ferramentas como análise de portfólio BCG seja exploradas neste tipo de trabalho, uma vez que proporciona uma visualização criteriosa a respeito dos produtos ou serviços de uma organização. Portanto, em função dos fatos mencionados pode-se concluir que a questão problema deste estudo foi respondida, uma vez que apontou adaptações mercadológicas necessárias à empresa Martelinho de Ouro para que a mesma possa satisfazer as necessidades de seus clientes.

83

6- REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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http://www.sebrae-sc.com.br/scemnumero/arquivo/Itapema.pdf

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85

DECLARAÇÃO DO TRABALHO NA ORGANIZAÇÃO

ITAPEMA, 11 de Novembro de 2011.

A empresa “Martelinho de Ouro” declara, para devidos fins, que concorda com o

projeto de estágio apresentado pelo estagiário GELCIMAR THEOBALDO, aluno do

curso de Administração do Centro de Educação Superior de Ciências Sociais

Aplicadas da Universidade do Vale do Itajaí, Univali, cumpriu a carga horária de

estágio prevista para o período de 03/03/10 a 29/11/11, seguiu o cronograma de

trabalho estipulado no Projeto de Estágio e respeitou nossas normas internas.

(Marcos)

Proprietário

86

Assinatura dos Responsáveis

Gelcimar Theobaldo Estagiário

Marco Antônio Benkovie Supervisor de campo

Regis Heitor Ferroli Orientador de estágio

Prof. Eduardo Krieger da Silva, Msc. Responsável pelos Estágios em Administração

87

7 Apêndice A

Entrevista com o Empreendedor

Força 1

dificuldade a entrada de concorrentes

A) È necessário prestar serviços em larga escala para entrar no negocio?

5 4 3 2 1

B) empresas concorrentes tem marcas conhecidas e clientes fieis?

5 4 3 2 1

C ) alto investimento em infraestrutura, credito a clientes e produtos

5 4 3 2 1

D) os clientes terão altos custos para trocarem seus atuais fornecedores

5 4 3 2 1

E) dificuldade em conseguir canais de distribuição para produtos

5

4 3 2 1

F)

tecnologia dos concorrentes è patenteada exige custos para pesquisa

5

4 3 2 1

G) empresas estabelecidas controlam fontes de matérias primas

5 4 3 2 1

H) o ponto, compatível com a concorrência exigira grande investimento

5

4 3 2 1

I)

as empresas estabelecidas gozam de incentivos governamentais

5

4 3 2 1

J)

Empresas estabelecidas tem experiências no negocio e custos baixos

5

4 3 2 1

K) exigências feitas pelo governo limitam a entrada de novos empresas

5

4 3 2 1

L)

è previsível uma guerra com os novos concorrentes

5

4 3 2 1

88

FORÇA 2 RIVALIDADE ENTRE EMPRESAS DO RAMO

A) existe grande numero de concorrentes, com relativo equilíbrio em termos de

tamanho e recursos

5 4 3 2 1

B) O setor onde se situa o negocio mostra lento crescimento. Uns prosperem em

detrimento de outros

5 4 3 2 1

C) Custos fixos altos e pressão no sentido do aproveitamento de toda capacidade de

produção

5 4 3 2 1

D) São altos os custos de estocagem de produtos?

5 4 3 2 1

E) Acirrada disputa de preços entre os concorrentes

5 4 3 2 1

F) Não há diferenciação entre serviços comercializados pelos concorrentes

5 4 3 2 1

G) concorrentes tem formas diferentes de conduzir os negócios e hà constantes

choques entre eles

5 4 3 2 1

H) É muito dispendioso para as empresas já estabelecidas saírem do negocio?

5 4 3 2 1

FORÇA 3 PODER DE NEGOCIAÇÃO DO FORNECEDOR

A)clientes usam os serviços em grande quantidade e sempre fazem forte pressão por preços menores

5 4 3 2 1

B) B) Produto/serviços vendido pela empresa representa muito nos custos dos

clientes ou de suas compras

5 4 3 2 1

C) Serviços que os clientes compram são padronizados

89

5 4 3 2 1

D) clientes não tem custos adicionais significativos se mudarem de fornecedor

5 4 3 2 1

E) Há sempre uma ameaça de os clientes a prestar serviços adquiridos no setor

5 4 3 2 1

F) produto vendido pela empresa existente não e essencial para melhorar serviços

do comprador

5 4 3 2 1

G) Clientes são muito bem informados sobre preços, custos de produção e de

matérias primas etc.

5 4 3 2 1

FORÇA 4 PODER DE NEGOCIAÇÃO DO FORNECEDOR

A)O fornecimento de produtos e insumos necessários è concentrado em poucas empresas fornecedoras

5 4 3 2 1

B) serviços adquiridos pelas empresas existentes não são facilmente substituídos

por outros

5 4 3 2 1

C) empresas existentes no negocio não são clientes importantes para fornecedores

5 4 3 2 1

D) materiais adquiridos dos fornecedores são importantes para o sucesso dos

negócios no setor

5 4 3 2 1

E) os produtos comprados dos fornecedores são diferenciados

5 4 3 2 1

F)existem custos significativos para se mudar de fornecedor

5 4 3 2 1

G)ameaça permanente de os fornecedores produzirem eles próprios o que o setor fabrica

5 4 3 2 1

90

FORÇA 5 AMEAÇA DE PRODUTO SUBSTITUTO

A) Verifica se uma enorme quantidade de produtos substitutos

5 4 3 2 1

B) serviços substitutos tem custos mais baixos que os vendidos pelas empresas existentes no negocio

5 4 3 2 1

C)empresas existentes não costumam utilizar publicidade para promover sua imagem e a d