1.

JUST IN TIME

O Just in Time (JIT) surgiu no Japo, nos meados da dcada de 70,

sendo sua idia bsica e seu desenvolvimento creditados Toyota Motor
Company, a qual buscava um sistema de administrao que pudesse
coordenar a produo com a demanda especfica de diferentes modelos e
cores de veculos com o mnimo atraso.
O sistema de "puxar" a produo a partir da demanda, produzindo em
cada somente os itens necessrios, nas quantidades necessrias e no
momento necessrio, ficou conhecido no Ocidente como sistema Kanban.
Este nome dado aos cartes utilizados para autorizar a produo e a
movimentao de itens, ao longo do processo produtivo. Contudo, o JIT
muito mais do que uma tcnica ou um conjunto de tcnicas de
administrao da produo, sendo considerado como uma completa
"filosofia, a qual inclui aspectos de administrao de materiais, gesto da
qualidade, arranjo fsico, projeto do produto, organizao do trabalho e
gesto de recursos humanos.
Embora haja quem diga que o sucesso do sistema de administrao JIT
esteja calcado nas caractersticas culturais do povo japons, mais e mais
gerentes e acadmicos tm-se convencido de que esta filosofia composta
de prticas gerncias que podem ser aplicadas em qualquer parte do
mundo. Algumas expresses so geralmente usadas para traduzir aspectos
da filosofia Just in Time:
Eliminao de estoques
Eliminao de desperdcios
Manufatura de fluxo contnuo
Esforo contnuo na resoluo de problemas
Melhoria contnua dos processos
1.2 OBJETIVOS
O sistema JIT tem como objetivo fundamental a melhoria contnua do
processo produtivo. A perseguio destes objetivos d-se, atravs de um
mecanismo de reduo dos estoques, os quais tendem a camuflar
problemas.

Os estoques t6em sido utilizado para evitar descontinuidades do processo

produtivo, diante de problemas de produo que podem ser classificados
principalmente em trs grandes grupos:
Problemas de qualidade: Quando alguns estgios do processo de
produo apresentam problemas de qualidade, gerando refugo de
forma incerta, o estoque, colocado entre estgios e os posteriores,
permite que estes ltimos possam trabalhar continuamente, sem
sofrer com as interrupes que ocorrem em estgios anteriores.
Dessa forma, o estoque gera independncia entre os estgios do
processo produtivo.
Problemas de quebra de mquina: Quando uma mquina pra por
problemas de manuteno, os estgios posteriores do processo que
so "alimentados" por esta mquina teriam que parar, caso no
houvesse estoque suficiente para que o fluxo de produo
continuasse, at que a mquina fosse reparada e entrasse em
produo normal novamente. Nesta situao o estoque tambm gera
independncia entre os estgios do processo produtivo.
Problemas de preparao de mquina: Quando uma mquina
processa operaes em mais de um componente ou item,
necessrio preparar a mquina a cada mudana de componente a ser
processado. Esta preparao representa custos referentes ao perodo
inoperante do equipamento , mo de obra requerida na operao,
entre outros. Quanto maiores estes custos, maior tender a ser o lote
executado, para que estes custos sejam rateados por uma
quantidade maior de peas, reduzindo por conseqncia , o custo por
unidade produzida. Lotes grandes de produo geram estoques, pois
a produo executada antecipadamente demanda, sendo
consumida por esta em perodos subsequentes.
1.3

ASPECTOS DE DIFERENCIAO ENTRE JIT E A ABORDAGEM

TRADICIONAL DE ADMINISTRAR

O sistema JIT mais do que um conjunto de tcnicas, sendo considerado

uma filosofia de trabalho. Seus objetivos fundamentais so qualidade e
flexibilidade do processo. Esta filosofia diferencia-se da abordagem
tradicional de administrar a produo nos seguintes aspectos:
Os estoques so considerados nocivos por ocuparem espao e
representarem altos investimentos de capital mas tambm e
principalmente por esconderem ineficincias do processo produtivo,
com problemas de qualidade, altos tempos de preparao de

1.4

mquina para troca de produtos e falta de confiabilidade de

equipamentos;
Coloca nfase na reduo dos lotes de fabricao atravs da reduo
dos tempos de preparao de equipamentos;
Assume a meta de eliminao de erros; no considerando como
inevitveis;
Coloca nfase no fluxo de materiais e no na maximizao da
utilizao da capacidade;
Transfere a responsabilidade de funes como balanceamento das
linhas, o controle da qualidade e a manuteno preventiva mo de
obra direta, deixando mo de obra indireta as funes de apoio e
auditoria;
Coloca nfase na ordem e limpeza da fbrica como pr requisitos
fundamentais para o atingimento dos objetivos pretendidos.
FIM AOS DISPERDCIOS E MELHORA CONTNUA

O sistema JIT pode ser definido como um sistema de manufatura cujo

objetivo otimizar os processos e procedimentos atravs da reduo
contnua de desperdcios. Os desperdcios atacados podem ser de vrias
formas:
desperdcio de transporte
desperdcio de superproduo
desperdcio de material esperando no processo
desperdcio de processamento
desperdcio de movimento nas operaes
desperdcio de produzir produtos defeituosos
desperdcio de estoques
As metas colocadas pelo JIT em relao aos vrios problemas de
produo so:
zero defeitos;
tempo zero de preparao(SETUP);
estoque zero;
movimentao zero;
quebra zero;
LEAD TIME zero;
Lote unitrio (uma pea).

1.5

CARACTERISTICAS DO JIT

O sistema de produo que adota a filosofia JIT deve Ter determinada

caractersticas, as quais formam um corpo coerente com os princpios do
JIT. Entre vrias caractersticas esto:
O sistema JIT no se adapta perfeitamente produo de muitos
produtos diferentes, pois, em geral, isto requer extrema flexibilidade
de faixa do sistema produtivo em dimenses que no so
conseguidas com filosofia JIT. Consequentemente, deve ser dada
nfase ao projeto adequado de manufatura e ao projeto adequado
montagem, de modo a permitir que os setores produtivos tenham um
foco definido, sem, entretanto restringir demais variedade de produtos
oferecidos ao mercado.
O layout do processo de produo deve se celular, dividindo-se os
componentes produzidos em famlias com determinado roteiro de
produo e formas similares; dessa forma, podem-se montar
pequenas linhas de produo ( clulas), de modo a tornar o processo
mais eficiente, reduzir a movimentao e o tempo gasto com a
preparao da mquina.
A gerncia da linha de produo coloca nfase na autonomia dos
encarregados no balanceamento da linha, na no aceitao de erros,
paralisando-se a linha at que os erros sejam eliminados, se for
necessrio, e na produo de modelos mesclados.
A responsabilidade pela qualidade transferida produo e dada
nfase ao controle da qualidade na fonte, adotando os princpios do
controle de qualidade total. A reduo de estoque e a resoluo dos
problemas de qualidade forma um ciclo positivo de aprimoramento
contnuo.
dada nfase na reduo dos tempos do processo, como forma de
conseguir flexibilidade. Os tempos gastos com atividades que no
agregam valor ao produto, devem ser eliminados, enquanto os
tempos gastos com atividades que agregam valor devem ser
utilizados de forma a maximizar a qualidade dos produtos produzidos.
O fornecimento de materiais no sistema JIT deve ser uma extenso
dos princpios aplicados dentro da fbrica tendo com principais
objetivos os lotes de fornecimento reduzidos, recebimentos
freqentes e confiveis, lead times de fornecimento reduzidos e altos
nveis de qualidade.
O elemento humano tem participao fundamental no sistema just in
time , sendo o envolvimento da mo de obra e o trabalho em equipe
pr requisitos para a implementao do JIT.

O planejamento da produo do sistema JIT deve garantir uma carga de

trabalho diria estvel, que possibilite o estabelecimento de um fluxo
contnuo de material. O sistema de programao e controle de produo
est baseado no uso de cartes para a transmisso de informaes entre
os centros produtivos. Esse sistema denominado de sistema KANBAN, e
segue a lgica de "puxar" a produo, produzindo somente a quantidade
necessria e no momento necessrio, de modo a atender demanda dos
centros consumidores.
1.6

VANTAGENS DO JIT

As vantagens do sistema de administrao da produo Just inTime podem

ser mostradas atravs da anlise de sua contribuio aos principais critrios
competitivos:
1.6.1 Custos:
Dados os preos j pagos pelos equipamentos, materiais e mo de obra,
o JIT, busca que os custos de cada um destes fatores seja reduzido ao
essencialmente necessrio. As caractersticas do sistema JIT, o
planejamento e a responsabilidade dos encarregados da produo pelo
refinamento do processo produtivo favorecem a reduo de desperdcios.
Existe tambm uma grande reduo dos tempos de setup, interno e
externo, alm da reduo dos tempos de movimentao, dentro e fora da
empresa.
1.6.2 Qualidade:
O projeto do sistema evita que os defeitos fluam ao longo do fluxo de
produo; o nico nvel aceitvel de defeitos zero. A pena pela produo
de itens defeituosos alta. Isto motiva a busca das causas dos problemas e
das solues que eliminem as causas fundamentais destes problemas. Os
trabalhadores so treinados em todas as tarefas de suas respectivas reas,
incluindo a verificao da qualidade. Sabem, portanto, o que uma pea
com qualidade e como produzi-la. Se um lote inteiro for gerado de peas
defeituosas, o tamanho reduzido dos lotes minimizar o nmero de peas
afetadas. O aprimoramento de qualidade faz parte da responsabilidade dos
trabalhadores da produo, estando includa na descrio de seus cargos.
1.6.3 Flexibilidade:
O sistema just in time aumenta a flexibilidade de resposta do sistema pela
reduo dos tempos envolvidos no processo. Embora o sistema no seja

flexvel com relao faixa de produtos oferecidos ao mercado, a

flexibilidade dos trabalhadores contribui para que o sistema produtivo seja
mais flexvel em relao s variaes do mix de produtos. Atravs da
manuteno de estoques baixos, um modelo de produto pode ser mudado
sem que haja muitos componentes obsolescidos. Como o projeto de
componentes comprados geralmente feito pelos prprios fornecedores a
partir de especificaes funcionais, ao invs de especificaes detalhadas e
rgidas de projeto, estes podem ser desenvolvidos de maneira consistente
com o processo produtivo do fornecedor.
1.6.4 Velocidade:
A flexibilidade, o baixo nvel de estoques e a reduo dos tempos
permitem que o ciclo de produo seja curto e o fluxo veloz. A prtica de
diferenciar os produtos na montagem final, a partir de componentes
padronizados, de acordo com as tcnicas de projeto adequado de
manufatura e projeto adequado montagem, permite entregar os produtos
em vrios prazos mais curtos.
1.6.5 Confiabilidade:
A confiabilidade das entregas tambm aumentada atravs da nfase na
manuteno preventiva e da flexibilidade dos trabalhadores, o que torna o
processo mais robusto. As regras do KANBAN e o princpio da visibilidade
permitem identificar rapidamente os problemas que poderiam comprometer
a confiabilidade, permitindo sua imediata resoluo.

1.7

KANBAN

Os estudos de mtodos de programao e controle da produo

desenvolvidos e aplicados pela dupla Ford-Taylor , enfatizaram o processo
de manufatura em massa, isto , o fator importante era a diviso das tarefas
e a determinao, atravs dos estudos dos movimentos, de tempos-padro
de fabricao reduzidos. Homens e maquinas deveriam produzir o mximo
possvel neste sistema, no deveriam permanecer em ociosidade, mesmo
que o destino dos produtos fossem os armazns, depois o setor de
marketing, includo ai vendas, deveriam se encarregar de colocar estes
produtos para o mercado consumidor.
Este processo de produo em massa, tambm conhecido como
processo de empurrar a produo, funciona da seguinte maneira, a direo

da empresa resolve pelo lanamento de um novo produto, comunica a

deciso engenharia de produto que desenvolve a idia e projeta o bem e
envia a documentao para a engenharia industrial que desenvolve o
processo os dispositivos e tudo mais e remete as ordens para o setor de
produo que fabrica o novo produto, a produo transferida para o
armazm de onde o setor de marketing se esfora para envi-la ao
consumidor.
A produo em massa serviu aos interesses dos produtores,
principalmente, aps a segunda guerra, quando os recursos financeiros
norte-americanos eram grandes, ocorreu um crescimento demogrfico,
havia uma carncia de bens, o mercado era altamente demandante, a
populao havia sofrido com a retrao do consumo devido a catstrofe
mundial e, queria recuperar o "tempo perdido".
Neste perodo, inicio da dcada de 50, o Japo buscava sua
reconstruo. Tudo estava destrudo e era necessrio direcionar todos os
esforos na formao econmica da nao, implantar e desenvolver
novamente a industria e tudo mais. Foi quando um grupo de executivos da
Toyota se dirigiram aos Estados Unidos para observar e estudar os
fabricantes de automveis e de autopeas daquele Pais. Por curiosidade ou
premidos por necessidades individuais, tiveram contato com o sistema de
atendimento ao varejo atravs dos supermercados.
Embuidos do plano de reconstruo da nao, aliado ao hbito da
autodisciplina, aqueles tcnicos observavam e estudavam tudo, e no
deixaram de traar comparaes entre o sistema de trabalho das industrias
e dos supermercados, notando que este ultimo era completamente distinto
daqueles primeiros. Num supermercado so os clientes, em funo de
atendimento de suas necessidades prprias, que determinam como deve
ser o servio de reposio de mercadorias em relao as marcas,
quantidades e perodos; principalmente num regime econmico estvel no
qual desnecessrio manter estoques de produtos em casa, isto quer dizer
que o consumidor quem "puxa" pelas atividades daquele tipo de
estabelecimento.
O sistema de produo puxada uma maneira de conduzir o processo
produtivo de tal forma que cada operao requisita, da operao anterior, os
componentes e materiais para sua implementao somente no instante e
quantidades que so necessrios.
Este mtodo choca-se frontalmente com o tradicional, no qual a operao
anterior empurra o resultado de sua produo para a operao posterior,
mesmo que esta no o necessite ou no esteja pronta para o seu uso.
Estendendo-se este conceito toda empresa conclui-se que o cliente
quem decide o que se vai produzir, pois o processo de puxar a produo
transmite a necessidade de demanda especifica a cada elo da corrente.

Retornando sua Terra, aqueles tcnicos procuraram adaptar tudo o que

tinham visto nas industrias e nos supermercados sua tecnologia de
gerenciamento de produo inventada h um sculo, desde que se
lanaram ao mundo moderno. Estes estudos redundaram em um sistema
de administrao da produo "puxada", controlada atravs de cartes,
kanban.
Dentre outros propsitos, o mais importante no sistema de administrao da
produo atravs de kanban, assim como em qualquer outro sistema, o
de aumentar a produtividade e reduzir os custos atravs da eliminao de
todos os tipos de funes desnecessrias ao processo produtivo.
O mtodo basicamente emprico e consiste em identificar as operaes
no agregadoras de valor, investiga-las individualmente, e atravs da
tcnica da tentativa e erro conseguir chegar a uma nova operao que
apresentem resultado considerado satisfatrio para aquele determinado
problema para aquela empresa especifica.
Isto implica em que o sistema kanban no um receita pronta que possa
ser aplicada indistintamente a qualquer empresa. Mesmo dentro de uma
nica empresa sero apresentadas solues diversas para cada uma das
funes desnecessrias estudadas.
1.8 CONCEITOS BSICOS
O conceito bsico fabricar bens com a completa eliminao de funes
desnecessrias produo, na quantidade e tempo necessrios, nem mais
nem menos, eliminando-se estoques intermedirios e de produtos
acabados, com a conseqente reduo dos custos e o aumento da
produtividade.
A grande maioria de pessoas fazem uma certa confuso entre o Sistema
Kanban e o Sistema "Just-in-Time" - JIT. O Sistema Just-in-Time, que em
portugus significa no momento exato ou ainda, num linguajar mais
corriqueiro "em cima da hora", um sistema de produo cuja idia
principal fabricar produtos na quantidade necessria no momento exato
em que o item seja requisitado, entendendo-se aqui que a exigncia pode
ter origem externa fbrica, mercado consumidor por exemplo, quanto
interna, neste caso feita por uma estao de trabalho subseqente aquela
em que o item produzido.
O Sistema Kanban uma ferramenta para administrar o mtodo de
produo JIT, ou seja, um sistema de informao atravs de cartes,
traduo de kanban para o portugus, para controlar as quantidades a
serem manufaturadas pela empresa.
1.9 COMO FUNCIONA

Vamos imaginar um processo produtivo simples, composta de um centro

produtivo para a montagem do produto B - CP-B, que composto, entre
outros itens, do item A produzido no centro produtivo A, CP-A.
Quando para a montagem de B so necessrios itens A.
O abastecedor do CP-B se dirige ao CP-A, com uma caixa vazia de
produtos e o kanban de requisio de A.
Coloca a caixa vazia no local apropriado, tomando o cuidado para retirar
o kanban de requisio.
Se dirige com o kanban de requisio ao estoque de itens acabados A.
Confere os dados do carto de requisio com os dados do kanban de
produo que acompanha cada caixa de produto A.
Se as informaes esto idnticas, retira o kanban de produo da caixa
e o coloca no quadro de cartes de produo do CP-A.
Apanha a caixa com itens A, coloca nela o kanban de requisio e a
transporta para o CP-B.
Quando o servio no CP-B inicia a produo com o itens A constantes da
caixa de itens A recm chegada, o carto de requisio retirado e
enviado ao quadro de cartes de requisio do CP-B.
A retirada dos kanbans de requisio do quadro efetuada em horrios
pr-determinados ou ento quando estiverem acumulados um certo
nmero de cartes.
Em um centro produtivo no qual so produzidos mais do que um produto,
os itens devem ser fabricados de acordo com a ordem seqencial dos
kanbans que esto no quadro de cartes de produo.
O produto ou a caixa de produto e o kanban devem se movimentar pela
fbrica como um par, isto quer dizer que, proibida a circulao de
caixas sem kanban e de kanban sem caixa.

O sistema de controle da produo pelo sistema de kanbans deve

funcionar, atravs dos diversos centro produtivos da empresa, como se
fosse uma corrente contnua fechada. O resultado ser que todos os
centros de fabricao do sistema produtivo recebero no momento exato as
quantidades necessrias de itens para que se cumpram os objetivos do
programa de produo.
1.10 VANTAGENS DO KANBAN
Podemos identificar como sendo as principais vantagens de um sistema
de controle da produo atravs de kanban, o seguinte:
Eliminao do estoque de material em processo.
Os setores produtivos so melhor aproveitados, resultando numa
maior capacidade total das linhas produtivas, ou seja, aumento da
produtividade.
Os tempos de obteno (lead time) so reduzidos, quer a nvel de
itens individuais quer em termos de produto final. Portanto, podemos
antecipar nossos prazos de entrega.
Como trabalhamos num sistema de produo "puxada", o nvel de
existncia de produtos finais poder ser reduzido, ou at mesmo
deixar de existir, lembremo-nos que o cliente quem determina o
ritmo de produo, portanto se todo o sistema funcionar corretamente
, quando o produto estiver terminado estar na hora de entreg-lo,
portanto no necessita permanecer em armazm esperando ser
entregue.
O sistema permite uma identificao rpida das flutuaes da
demanda e proporciona uma resposta imediata, graas
adaptabilidade do sistema. Este ponto um tanto quanto polmico,
pois d ensejo a confuso entre o que causa e o que efeito. No
h dvidas que para a implantao do sistema de kanbans, uma srie
de atividades no agregadoras de valor so deslocadas para "fora da
produo", as operaes devem ser padronizadas, tornado o sistema
flexvel, portanto de fcil adaptabilidade s alteraes de demanda.

1.11 5s HOUSEKEEPING

O Programa dos 5 S's, como conhecido no Japo; Housekeeping, nos

pases de lngua inglesa; Teoria da Escova ou da Vassoura, em espanhol;
consolidou-se no Japo a partir da dcada de 50.
Inicialmente buscava-se a reconstruo daquele Pas, e os 5 S's
basicamente representam um programa, um mtodo que busca a
eliminao de desperdcios.
Podemos, modestamente, definir que desperdcio tudo aquilo que
consome algum tipo de recurso, porm no agrega o mnimo valor que seja
a qualquer processo.
A partir deste movimento, de reconstruo do Pas, a manuteno do
Programa nas indstrias foi simplesmente a confirmao de que aquilo que
bom, que traz benefcios e melhorias deve permanecer.
1.12 OS 5Ss
Seiri
Seiton
Seisou
Seiketsu
Shitsuke

Senso de Utilizao
Senso de Ordenao
Senso de Limpeza
Senso de Sade
Senso de Autodisciplina

Senso de Utilizao ter noo da utilidade dos recursos que temos a

nossa volta e separar que til de o que no . Ficar s com o que til.
Senso de Ordenao colocar as coisas no lugar certo; fazer as
coisas na ordem certa
Senso de Limpeza tirar o lixo, a poluio; evitar sujar, evitar poluir.
Senso de Sade padronizar comportamento e valores de modo que
tenhamos sade. Fsica e mental para ns e tambm no ambiente.
Sade tambm da escola que cumpre seu papel sem traumas, da
empresa que mantm seu fluxo de caixa sempre positivo.
Senso de Autodisciplina a autogesto, cada um se cuidando, no se
esquecendo de praticar o 5S para ficar cada vez melhor.

1.13 VANTAGENS DO 5S
Se ocupar menor espao;
Haver espao para ser ocupado com outras coisas;
Eliminao do excesso de ferramentas, formulrios, gavetas,
armrios, prateleiras, depsitos, estantes, etc...
Descarte de objetos obsoletos, permitindo um melhor controle da vida
til de cada um deles;

 Se eliminam partes e peas de reposio de modelos obsoletos;

Ganho de tempo na procura e localizao de material necessrio a
execuo do trabalho;
Ganho de tempo com inventrios, menor quantidade de itens a
inventariar;
Reduo dos estoques e dos espaos destinados a almoxarifado e
armazns;
Menores recursos de mo de obra para manter controlar estoques e
almoxarifados;
Queda constante nos nveis de desperdcio at elimin-lo totalmente;
Melhora no ambiente de trabalho, tanto falando-se do aspecto fsico
como do aspecto de relacionamento humano;
Reduo no nmero de acidentes; elevao do aspecto moral das
pessoas;
Crescimento da iniciativa das pessoas com relao aos processos do
negcio;
Germinao da administrao participativa;
Desenvolvimento da criatividade das pessoas envolvidas com o
negcio;
Aumento dos ganhos com o aumento da produtividade e a reduo
dos desperdcios; baixssimo custo de implantao;
Quase nenhum custo operacional de manuteno do programa;
No necessita de uso de mquinas, computadores e programas de
computao complicados ou sofisticados;
Germinao e florescimento do processo de melhoria contnua
(kaizen);

1.14 KAISEN
1.15 O QUE ?
Uma ferramenta de reduo de custos atravs da melhoria contnua das
rotinas empresariais pela correo das causas das falhas verificadas no
produto ou servio.

1.16 RESULTADOS ESPERADOS

Reduo de custos pelo envolvimento de todo o pessoal na melhoria
contnua das rotinas, transformando todo o quadro de funcionrios em
"resolvedores" de seus prprios problemas. Aumento do senso de
responsabilidade do pessoal.
1.17 CARACTERSTICAS
A palavra japonesa Kaisen significa uma contnua melhoria e se aplica
melhorias incrementais nos processos de uma empresa ou organizao. Ela
se plica e se confunde com a ferramenta principal de promoo e gerao
de melhorias, o tratamento das "anomalias" do trabalho.
Chamamos "anomalia" a qualquer resultado indesejado de um servio ou
tarefa, de modo que os principais alvos para a gerao de melhorias atravs
do Kaisen podem ser, por exemplo:
Atrasos;
Defeitos;
Inutilizao de materiais;
Desperdcios de toda sorte;
Paradas imprevistas;
Faltas de materiais.
Em todos os casos, se bem aplicada a tcnica, cada causa ser
eliminada e os resultados sero os melhores possveis e, muitas vezes,
surpreendentes!
Atravs do Kaisen, autorizamos as pessoas a agir na correo de
problemas e lhes ensinamos como faz-lo corretamente. As pessoas
aprendem a buscar as causas, ao invs dos "culpados" , conseguindo-se
com isto solues efetivas e, de quebra, um ambiente de maior
entendimento e melhores relacionamentos entre a equipe.
Com o Kaisen, abate-se a cultura de "varrer a sujeira para debaixo do
tapete", a cultura da tolerncia com as falhas e perdas de todo tipo.
Mobiliza-se toda a equipe para o combate aos erros e aos desperdcios, em
todos os aspectos e por toda a organizao.
Ao contrrio do que se supe normalmente nas empresas, os erros so
muito mais de responsabilidade da chefia e gerncia, que simples descuido
ou indolncia do pessoal operacional. Notoriamente, verifica-se que as
causas esto, na maioria absoluta dos casos, numa destas categorias
Falta de treinamento no mtodo.
Mtodo inadequado de trabalho;

 Falta de treinamento no mtodo.

O que se revela ao implantarmos o Kaisen, como de resto ao
implantarmos qualquer programa de gerenciamento participativo que, na
realidade, todas as pessoas gostam, apreciam e tm grande orgulho em
fazer corretamente o seu trabalho, e se decepcionam quando este no
apresenta os resultados esperados. E que s deixam de desempenhar
corretamente o servio quando uma das trs condies acima ocorre.
E mais: revela-se que, como as pessoas apreciam e buscam a satisfao
do trabalho bem feito, na verdade muito fcil as mobilizar para contribuir
para a melhoria, atravs da identificao das causas e da criao dos
mecanismos necessrios para que as falhas e erros no tornem a ocorrer.
Desta forma, temos um duplo efeito benfico: alm de contriburem para a
soluo dos problemas da empresa ou organizao, os funcionrios
tambm passam a se sentir mais satisfeitos, o que os torna mais produtivos
e mais interessados em contribuir, num crculo virtuoso em que todos
ganham, e que se acelera continuamente.
Passe a contar com a contribuio de todo o seu pessoal para a melhoria
dos processos da organizao atravs do Programa Kaisen de Melhoria
Contnua.
1.18 JIDOKA
Alcanar um bom balanceamento de linha de produo significa
conseguir a utilizao plena dos respectivos trabalhadores: mant-los
ocupados. A norma ocidental de manter os trabalhadores ocupados traduzse na averso a paralisar a linha ou reduzir seu ritmo. Quando um ponto da
linha comea a produzir peas defeituosas, o mais provvel que, sendo
srio o problema, se coloque as peas de lado. As linhas de retrabalho, as
estaes de acabamento e coisas desse gnero so comuns junto s linhas
de produo ocidentais.
Nas empresas norte americanas, as 'fbricas ocultas' chegam a
corresponder, s vezes, 15 a 40 por cento de sua capacidade total de
produo. Por fbricas ocultas entendo o pessoal ou equipamento
destinado ao retrabalho das peas consideradas insatisfatrias, o retrabalho
das devolues do campo e o reexame das peas rejeitadas.
Este tipo de problema pode acabar por emperrar o sistema de puxar a
produo, pois quando se produz em pequenos lotes, no se pode correr o
risco de ter peas defeituosas, sob pena de sacrificar a produo de todo
aquele lote. A partir disso, seria necessrio um novo perodo de Set-up para
a produo desse mesmo lote, o que geraria um ciclo de retrabalho.

As campanhas de "zero defeito" e de melhoria contnua dos

processos("Kaizen"), levam os trabalhadores a contribuir com seu
conhecimento formal e informal atravs de sistemas de sugestes e
Crculos de Controle de Qualidade. Os conceitos de Controle de Qualidade
por Toda a Empresa (CWQC ou TQC) trazem no s para o cho de fbrica,
mas para todos os nveis hierrquicos da organizao, mtodos de soluo
de problemas e de controle de processo. Isto feito atravs do uso da
estatstica e da padronizao do trabalho de forma a racionalizar o processo
de produo, fazendo certo da primeira vez. Ou, quando isto no possvel,
buscando a melhor forma de faz-lo, num aprendizado contnuo que vai
paulatinamente sendo apropriado pela organizao.
Nas fbricas japonesas, quem procurar instalaes de retrabalho
dificilmente as encontrar. Enquanto na maioria das indstrias ocidentais as
peas defeituosas constituem ocorrncia normal, no Japo elas constituem
excees que devem ser investigadas e eliminadas. Isto significa dizer que
as operaes da linha devem ter seu ritmo reduzido ou at serem
totalmente paralisadas vista de problemas na qualidade, para dar a quem
esteja produzindo tais peas a oportunidade de assumir a responsabilidade
por corrigir os erros que cometeu. Os trabalhadores no precisaro
necessariamente cruzar os braos, pois alguns deles podero dirigir-se ao
local do problema e ajudar a diagnostic-lo e tambm corrigi-lo. Quando se
desacelera o ritmo da linha, alguns trabalhadores podem ser
provisoriamente transferidos de suas funes para algum outro ponto; a
ento, o encarregado muda rapidamente a diviso dos servios entre os
trabalhadores restantes, para rebalancear a linha.
Dentro desse aspecto da filosofia, podemos citar vrias tcnicas que
auxiliam nesta rpida deteco de problemas de qualidade na fonte, como
por exemplo o CEP (Controle Estatstico de Processo).

1.19 BIBLIOGRAFIA
http://www.jaymegusmao.com.br
http://www.angelfire.com/biz/qualidade/index.html
http://www.admbr.cjb.net