Managementul Proiectelor Ingineresti PDF

UNIVERSITATEA ECOLOGIC din BUCURETI
FACULTATEA de INGINERIE MANAGERIAL
MANAGEMENTUL PROIECTELOR INGINERETI

SUPORT de CURS
ANUL IV Semestrul al II-lea
2008-2009
Universitatea Ecologic din Bucureti
Managementul Proiectelor Inginereti
Tabla de materii
INTRODUCERE CONCEPTE ....................................................................................... 2
FAZELE PROIECTULUI ............................................................................................... 7
MANAGEMENTUL PROIECTULUI............................................................................ 0
FUNCTIILE MANAGEMENTULUI ............................................................................. 9
FUNCTIA DE PLANIFICARE ..................................................................................... 10
PLANIFICAREA - PLANUL ........................................................................................ 11
PLANIFICAREA MIX-ULUI DE MARKETING ...................................................... 25
DEZVOLTAREA DE PLANURI ALTERNATIVE / DE CRIZ ............................. 29
FUNCIA DE ORGANIZARE ..................................................................................... 35
CE ESTE O ECHIPA DE PROIECT? ......................................................................... 36
DEFINIIA ECHIPEI.................................................................................................... 36
RESURSELE MATERIALE ALE PROIECTULUI................................................... 45
RESURSELE INFORMAIONALE............................................................................ 46
CONDUCEREA PROIECTULUI................................................................................. 47
ADOPTAREA DECIZIILOR........................................................................................ 51
CONDUCEREA ACTIVITII ................................................................................... 53
DELEGAREA AUTORITII..................................................................................... 56
MOTIVAREA ECHIPEI ............................................................................................... 57
FUNCIA DE CONTROL............................................................................................. 60
REZULTATE I IMPACT............................................................................................ 61
MONITORIZAREA ....................................................................................................... 64
EVALUAREA ................................................................................................................. 68
BIBLIOGRAFIE SELECTIVA..................................................................................... 77
INTRODUCERE CONCEPTE
PROIECT
Conceptul de proiect este definit diferit de diveri autori:
gndire anticipativ orientat ctre un scop, avnd n vedere producerea unei
schimbri, perceput ca favorabil pentru cel care intenioneaz s o produc
documentaie tehnic i financiar, riguros alctuit, pe baza creia se poate
realiza un sistem oarecare cu caracteristici i nivele de performan
predeterminate i riscuri limitate
activiti exterioare activitilor zilnice ale organizaiei i care sunt mai mult sau
mai puin autonome; ele reprezint instrumente ale schimbrii
ansamblu de procese de munc, n mare parte cu caracter inovaional, de
natur diferit, a cror realizare urmrete ndeplinirea cu succes a unei
misiuni complexe, cu o specificitate ridicat
Dac ncercm s sintetizm elementele sale caracteristice, atunci l putem
defini astfel:
PROIECT =
activitate care are un nceput i un sfrit, este planificat i

controlat i are drept scop o schimbare
n acest sens, conceptul de proiect trebuie deosebit de acela de program

PROGRAM =
ciclu sau set de activitai care este planificat i controlat, n

general far un termen de ncheiere precis delimitat, cu un
aspect dinamic, care constituie o abordare integrat pentru
ndeplinirea misiunii i obiectivelor organizaiei
Exemplu de proiect: Proiectarea unui nou tip de ntreruptor.

Exempu de program (operaiune n curs de desfurare): producerea n serie a
ntreruptorului proiectat.
Astfel, spre deosebire de proiect, un program:

vizeaz mai multe schimbri concomitente sau succesive
nu este n mod obligatoriu delimitat precis n timp
are o durat n general mai mare
un program poate include unul sau mai multe proiecte
IDENTIFICAREA PROBLEMEI
Orice proiect are drept scop o schimbare. El urmrete o schimbare n bine a
situaiei beneficiarilor proiectului. Pentru c orice proiect ncepe deoarece
iniiatorii au identificat o problem pe care doresc fie s o nlture, fie s o
atenueze.
Problema avut n vedere poate reprezenta o situaie sau un complex de situaii
care afecteaz anumii oameni, anumite grupuri sau ntreaga societate, la un
moment dat i ntr-un anumit loc.
Deci iniiatorii urmresc umplerea lacunei dintre situaia prezent i cea pe care
ei o doresc la sfritul proiectului. Situaia de la sfritul proiectului poate
reprezenta fie soluia final dorit pentru problem, fie soluia parial, dar
realist, care se poate realiza n timpul i cu resursele avute la dispoziie.
Identificarea problemei
Cum este enunat
Stadiul actual i cel pe care
Care este stadiul la
problema n prezent?
preconizm s l atingem.
care vrem s ajung
Care este gradul de
Este cea pe care organizaia
problema n urma
cunoatere al problemei?
dorete s o micoreze sau s
proiectului?
o fac s dispar.
Pentru a v asigura de faptul ca problema este bine neleas i c este clar

definit, rspundei-v la urmtoarele ntrebri:
Cum a fost identificat problema? Poate fi susinut prin rezultatele unor
studii i/sau cercetri? (n exemplul dat: are cineva nevoie de un nou tip de
ntreruptor?)
n ce masur oamenii sunt preocupai de problema respectiv? (de
asemenea, rspunsul trebuie susinut prin rezultatele unor studii) (exemplul
dat: ar cumpra cineva acest nou tip de ntreruptor?)
Care este impactul problemei? Este de importan regional, naional sau

local? (exemplu: vechile tipuri de ntreruptor ridic probleme de utilizare
sau montaj?)
De ce este organizaia dumneavoastr capabil s abordeze i s rezolve
aceast problem? (ex: avei cunotinele i abilitatea de a proiecta un nou tip
de ntreruptor care s rezolve problema?)
n ce stadiu se va afla problema dup terminarea proiectului? (ex.:
ntreruptorul proiectat de voi are toate acele caracteristici care s rezolve
problemele vechilor tipuri?)
Atenie!
Problema s fie ct mai concret, iar organizaiei s-i fie la ndemn
abordarea ei.
De cele mai multe ori sponsorii/decidenii prefer s finaneze schimbarea
sau mbunrirea unui fapt sau fenomen existent, identificat i consacrat ca
fiind o problem.
SCOPUL PROIECTULUI
Scopul unui proiect reprezint rezolvarea problemei. n consecin, o dat
definit problema, trebuie sa fie foarte uor de definit scopul.
Dac revenii la diagrama cu lacuna, scopul este stadiul n care dorim s ajung
problema n urma proiectului.
Recomandri:
Enunul scopului trebuie sa fie scurt i concis.
OBIECTIVELE PROIECTULUI
Un obiectiv este un rezultat scontat ce trebuie obinut n efortul de atingere a
scopului. Obiectivele sunt paii ce trebuie fcui pentru a ne apropia de scop. Pe
masur ce organizaia atinge obiectivele proiectului, distana dintre stadiul actual
i scop se ngusteaz.
Se va acorda o atenie sporit enunrii obiectivelor pentru a nu se confunda cu
metodele. Acestea din urm descriu cum se ndeplinesc obiectivele. Obiectivele
reprezint un sfrit, n timp ce metodele reprezint un drum. Cea mai buna
regul de deosebire a lor este urmatoarea: Dac exista un singur mod de a
ndeplini un obiectiv enunat, probabil c, de fapt, a fost enunt o metod.
Un alt mod de a verifica dac ceea ce se enun este un obiectiv sau nu, ar fi
utilizarea iniialelor care, una lng alta, compun n limba englez cuvntul
SMART (iste):
S specific (specific = este obiectivul clar: cine, ce, cnd, unde, cum, grupint?).
M measurable (msurabil = sunt rezultatele msurabile?),
A achievable (tangibil=este un obiectiv care poate fi n general atins?)
R realistic (realist=are organizaia resursele necesare pentru atingerea lui n
timpul dat?)
T timely (ncadrat n timp = exist un termen-limit?).
SCRIEREA OBIECTIVELOR
Tehnica de scriere a obiectivelor n apte pai:
Pasul 1: Determinarea rezultatelor. Rezultatele sunt locurile cheie n care ne
uitm pentru a vedea schimbrile sau mbuntirile produse de proiect asupra
grupului-int.
Pasul 2: Determinarea indicatorilor de performan. Indicatorii sunt unitile de
msur utilizate pentru evaluarea performanei realizate n atingerea rezultatelor.
Ne ajut s vedem ct de aproape am ajuns comparativ cu rezultatele anticipate.
Pasul 3: Determinarea standardelor de performan. Ne arat care ar trebui s
fie valoarea indicatorilor de performan pentru a fi siguri c am atins rezultatul.
Pasul 4: Determinarea timpului necesar. Adic intervalul de timp n care ne
propunem s atingem standardul de performan. Este bine s indicm timpul
relativ la data de ncepere a proiectului.
Pasul 5: Determinarea costurilor necesare. Adic a banilor necesari pentru
realizarea obiectivului respectiv. De dorit s avem i o imagine a timpului n care
vor fi cheltuii.
Pasul 6: Scrierea obiectivelor. n acest pas sunt combinate informaiile generate
n pasii fcui pn acum. O reet general pentru un obiectiv ar putea fi:
S (un verb de aciune i o stare care s reflecte indicatorul de performan) al
(grup-int) pn la (standard de performan) ntr-un timp de (perioad de
timp) cu un cost total nu mai mare de (costul estimativ).
Exemplu: S proiectm un sistem de irigaii culturi pioase pentru o suprafa de
2000 Ha (poziionat n zona Z) pentru beneficiarul X. S.R.L. n ase sptmni cu
un cost total de aproximativ 200.000.000 lei.
Pasul 7: Evaluarea obiectivului. Revizuirea obiectivului i obinerea rspunsului
la ntrebarea: Reflect obiectivul respectiv cantitatea de schimbare pe care o
dorim n cadrul rezultatului vizat? Dac da, ai un obiectiv realist. Dac nu,
probabil c indicatorii de performan sunt alesi gresit sau standardele de
performan sunt prea mici.
BENEFICIARII PROIECTULUI
Beneficiarii proiectului reprezint persoanele sau categoria de persoane care vor
avea de ctigat de pe urma proiectului, n viziunea iniiatorilor acestuia.
RESURSE
Pentru a putea realiza scopul propus, managerul de proiect va avea la dispoziie
anumite resurse. Din punct de vedere calitativ i cantitativ, la conceperea
proiectului s-a considerat c, utilizarea eficient a lor, va permite atingerea
scopului.
Iat cele mai importante resurse care stau la ndemna unui manager:
oameni
echipament
materiale
timp
informaii
finane
spaii, cldiri
reputaie, imagine
Resursele sunt att o surs de putere ct i de constrngere. Adesea, ele
funcioneaz alternativ - dac aveam timp, nu aveam nevoie de atia oameni;
dac aveam informaii, nu era nevoie de atia bani.
CTEVA CONCEPTE UTILIZATE N MANAGEMENTUL ORGANIZAIEI
1. MISIUNEA ORGANIZAIEI se poate defini ca fiind raiunea de a exista a
organizaiei respective sau schimbarea pe care aceasta dorete s o produc
2. SCOPUL ORGANIZAIEI reprezint rezultatul ndeplinirii misiunii sau
realizarea schimbrii dorite
3. OBIECTIVELE ORGANIZAIEI reprezint dorina acionarilor, salariailor i
managementului de a atinge anumite performane
4. VALORILE ORGANIZAIEI reprezint principiile comune, credinele, ceea ce
are o valoare pentru persoanele care compun organizaia
FAZELE PROIECTULUI
In viaa unui proiect se pot descrie 4 faze:
I. Concepie/Definire
II. Planificare
III. Implementare
IV.ncheiere
Fiecare etap a proiectului presupune realizarea urmtoarelor activiti
manageriale:
ETAPA
Activitai de realizat
I CONCEPTIE
II PLANIFICARE
III IMPLEMENTARE
IV NCHEIERE
determina daca proiectul este necesar

stabilete obiective
estimeaza resursele disponibile
pregatete propunerea de proiect pentru a fi
naintata spre aprobarea decidentului
definirea abordarii organizaionale a proiectului
definirea sarcinilor proiectului
programarea etapelor de execuie
alocarea resurselor
formarea echipei de proiect
pregatirea i derularea activitailor
evaluare periodica i reconsiderarea restului
proiectului prin prisma ndeplinirii celor 5 funcii
manageriale
inerea unui jurnal al proiectului
realizarea de rapoarte periodice i pe faze de
implementare, inclusiv rapoarte financiare, att
pentru uz intern ct i pentru finanatori
ncheierea tuturor angajamentelor i contractelor
legate de proiect
evaluarea final
realizarea rapoartelor finale pentru decident i
beneficiari
recompensarea celor implicai n proiect
aprecierea utilitii continurii proiectului i n ce
mod
MANAGEMENTUL PROIECTULUI
este
PROCESUL
prin care
MANAGERUL PROIECTULUI
PLANIFIC, ORGANIZEAZ, COORDONEAZ i

CONTROLEAZ
ETAPELE I ACTIVITILE PROIECTULUI
RESURSELE
pe care organizaia le pune la dispoziia proiectului
FUNCTIILE MANAGEMENTULUI
planificare
control
conducere
organizare
implementare
Planificare =
Implementare =
gndire anticipativ privind etapele ce trebuie strabatute pentru

atingerea obiectivelor
alocarea resurselor proiectului i stabilirea i delimitarea
proceselor, innd cont de planificarea facut
punerea n practica a celor planificate
Control =
aprecierea progresului obinut n direcia obiectivelor
Conducere =
direcionarea oamenilor implicai prin analiza opiunilor, luarea

deciziilor i comunicarea lor
Organizare =
Atenie!
Planificarea este inutil fr obiective clare
Un lucru neplanificat nu poate fi organizat
Implementarea devine o simpl execuie aleatorie fr planificare i organizare
Controlul execuiei aleatorii, fr planificare i organizare, nu se poate aplica
dect n sens negativ i nu ncurajeaz progresul. Iar conducerea devine doar
o manifestare lipsit de obiect a puterii.
FUNCTIA DE PLANIFICARE
PLANIFICARE
(ce ne propunem i de ce)
dezvoltarea scopului, obiectivelor i strategiei proiectului
stabilirea activitilor proiectului i a resurselor necesare
dezvoltarea de scheme de lucru pentru stabilirea relaiilor logice

dintre activitaile proiectului i punctele critice
realizarea programarii n timp a proiectului pe baza schemelor de

lucru
realizarea unui plan de protejare a resurselor proiectului
realizarea de planuri alternative
10
PLANIFICAREA - PLANUL
De ce planificam?
Atunci cand incepeti un proiect nou, cand lansati un nou produs sau cand decideti
strategia de dezvoltare a companiei, aveti de-a face inevitabil cu anumite probleme si
riscuri. Iata numai cateva exemple de riscuri si probleme:
Riscuri referitoare la accidente si sanatatea angajatilor
Riscuri care se refera la statutul, cariera sau politica de angajare a personalului
executiv
Problema lipsei de resurse
Riscul consumului nejudicios al resurselor, in general limitate, fie ca este vorba de
timp, bani, materii prime sau energie
Riscul pierderii prestigiului in cazul unui esec al planului
Problema instabilitatii mediului de afaceri
Riscul duratei de implementare a planului.
De ce evita oamenii planificarea?
Sunt cateva motive pentru care oamenii nu iubesc procesul de planificare:
I. Probleme legate de companie:
Structuri de recompensare inadecvate
Recompensa este inadecvata atunci cand o companie reuseste sa obtina succesul pe care
si l-a propus dar nu isi recompenseaza oamenii carora se datoreaza succesul. Esecul
recompensarii este datorat de cele mai multe ori fie lipsei de promovare fie diluarii
recompensarii intre prea multi indivizi (urmare a conservarii unei perceptii socialiste a
recompensei - "toti au contribuit la..."). Exista si varianta cealalta, prin care, in cazul unui
esec, numai persoanele implicate direct in cauzalitatea esecului sunt pedepsite ca fiind
autorii morali ai acestuia. Concluzia celor mai multi poate fi ca este mai bine sa nu faci
nimic, sa nu te implici in nici un fel in procesul decizional sau in implementare, decat sa
faci ceva, sa esuezi si sa fi pedepsit.
"Val de criza"
O companie poate fi uneori atat de coplesita de situatiile de criza care se succed la
intervale mici de timp incat nu are destul timp sa inceapa un proces de planificare.
"Blocajul" in cultura companiei
O companie se poate opune planificarii, motivand ca ar fi o pierdere de timp. Aceasta se
intampla atunci cand compania respectiva executa activitati foarte simple sau cand echipa
manageriala este atat de experimentata si de rutinata incat nu mai acorda importanta
planificarii. Aceasta abordare afecteaza in primul rand pe noii angajati, care nu vor avea
11
cum sa aprecieze procesul de planificare la justa sa valoare si care va transfera din cein ce
mai multe atributii si competente catre etajul managerial.
Stadiul incipient de evolutie al companiei
De multe ori procesul de planificare este coroborat cu o etapa evoluata a unei companii.
Este primul semn de evolutie al companiei de la etapa de management prin proiecte la
etapa de management prin obiective. In cazul primei etape, compania este orientata mai
mult catre oportunitati, iar oportunitatile nu se pot planifica.
Opozitia cheltuielii "inutile" a timpului si resurselor in procesul de planificare
Timpul petrecut in procesul de planificare nu este o cheltuiala ci o investitie. Exista insa
companii a caror politica primordiala este cea conservarea resurselor. Uneori poate fi
utila, dar de cele mai multe ori o astfel de politica blocheaza evolutia pe termen lung a
companiei respective. Cu atat mai mult cu cat reducerea cheltuielilor nu este neaparat
coroborata cu cresterea profitului.
II. Opozitia indivizilor fata de procesul de planificare
Cand oamenii se opun participarii in procesul de planificare, aceasta atitudine poate fi
cauzata de:
Comoditate
Oamenii pot fi pur si simplu neinteresati sa participe la un proces de planificare, datorita
consumului de energie pe care nu sunt dispusi sa-l faca
Lipsa de angajare si rezistenta la schimbare
Oamenii nu realizeaza care sunt beneficiile planificarii, nu simt nevoia sa planifice sau
pur si simplu sunt multumiti de felul in care actioneaza in prezent si nu doresc sa schimbe
nimic.
Teama de esec
Nefacand nimic, risul unui esec este minim. Si in orice situatie exista o doza de risc care
poate duce la esec. Deci lasand lucrurile sa mearga de la sine, oamenii pot pune esecul pe
seama destinului.
Experienta
Si la nivel individual, experienta impreuna cu rutina indeparteaza individul de procesul
formal de planificare. Uneori, acest fapt este normal si nepericulos. Numai ca este mult
mai indicat si mai sigur sa nu supraestimam propria experienta si incredere in sine si sa
putem lucra profesionist pe baza unui plan.
Lipsa de experienta sau experiente nefaste in planificare
Oamenii pot avea experiente anterioare nesatisfacatoare in ceea ce priveste procesul de
planificare, in cazul in care acesta a fost prea lung sau in care planul a fost imposibil de
12
implementat, rigid, nerealist sau fara fond. Planul, ca de altfel orice lucru facut de om,
poate iesi si prost. Dar daca este realizat corespunzator, poate aduce beneficii uriase.
Procesul de planificare
Planificarea este procesul prin care determinam cum anume realizam ceea ce avem de
facut, identificam calea cea mai buna pentru a ne atinge scopul si ne pregatim sa
intampinam dificultatile pe care le-am putea intalni in faza de implementare a planului
utilizand in mod adecvat resursele de care dispunem. Odata cu inceperea procesului de
planificare, transformam idealurile in tinte concrete pe care ne propunem sa le atingem.
Procesul de planificare ne ajuta s evitam sa depunem un maximum de efort cu un minim
de eficienta.
Putem spune ca planificarea este un mod eficient de investitie in propriul succes.
Aplicarea eficienta a principiilor acestui proces va permite sa:
Evitam eforturile inutile:
Este extrem de usor sa pierdeti extrem de mult timp cu activitati care la sfarsit se vor
dovedi irelevante pentru reusita planului. In acelasi timp pot fi depasite termene limita
pentru ca nu a fost facuta o prioritizare a activitatilor care trebuie intreprinse pentru
reusita planului. Planul si procesul prin care este executat va ajuta sa obtineti maximul de
eficienta cu un minim de efort.
Luati in considerare toti factorii, dar sa va concentrati pe cei critici:
Aceasta inseamna sa tineti cont de implicatiile a ceea ce aveti de facut, si sa fiti pregatiti
sa va modificati planul in orice eventualitate majora.
Fiti pregatiti pentru toate schimbarile pe care va trebui sa le faceti:
Daca le veti cunoaste in prealabil, veti fi capabili sa analizati toate beneficiile si sa
decideti daca puteti sa efectuati acea schimbare sau nu, iar daca veti decide ca este bine
sa schimbati ceva, sa o faceti catre succes.
Selectionati resursele de care aveti nevoie:
Aceasta va asigura existenta resurselor vitale pentru desfasurarea planului in momentul in
care este nevoie de ele.
Prioritizati activitatile in cel mai eficient mod posibil
Astfel va veti conserva propriile resurse, veti proteja resursele companiei, veti realiza un
profit mult mai mare si veti dovedi ca sunteti o persoana eficienta si utila.
Aplicand corect procedurile clasice ale unui proces de planificare veti putea sa:
Aveti in orice moment controlul pozitiei in care va aflati
Identificati cu precizie ce anume doriti sa obtineti
Detaliati cu precizie in oameni, informatie, materiale, timp si bani cine, ce, cand, unde,
de ce si cum sa execute sarcinile pentru a obtine rezultatul scontat.
13
Evaluati impactul planului asupra companiei voastre si a oamenilor din companie si

asupra mediului in care va desfasurati activitatea.
Evaluati daca cheltuind resursele si implementand planul in forma in care l-ati realizat,
va apropiati de obiectivele si scopul propus.
Identificati mecanismele de monitorare care sa va permita sa "tineti" planul pe cursul
stabilit anterior.
Efectul Pareto
Efectul Pareto (20% din cauze genereaza 80% din probleme) poate fi aplicat si in cazul
de fata: 80% din activitati sunt realizate in 20% din timp. Intr-o activitate neplanificata,
80% din efort permite obtinerea a 20% din rezultate. Inversand afirmatia, putem spune ca
in cazul unei activitati planificate, 20% din efortul depus ne permite obtinerea a 80% din
rezultate. Vom putea chiar concluziona ca 80% din rezultate este un procent bun si nu
mai are sens sa depunem si restul de 80% din efort pentru obtinerea a 20% din rezultate dar ar fi teribil de periculos!
Ciclul planificarii
Cea mai relevanta imagine a planificarii este cea a unui proces ciclic: odata realizat
planul este evaluat. Indicatorii, standardele si criteriile pot fi interpretate printr-o lunga
serie de metode analitice care sa ne arate in ce masura planul obtinut este bun sau nu. Iar
daca nu este eficient, vom putea reveni (ciclic) si vom modifica planul in asa fel incat,
revenind la etapa de evaluare, sa realizam ca planul este in final bun. In cazul in care,
dupa aplicarea mai multor cicluri, in etapa de evaluare constatam ca este inca ineficient
sau nesatisfacator, este mai bine sa renuntam total, fiindca planul pe care dorim sa-l
realizam este pur si simplu inadecvat situatiei din acel moment sau problemei de rezolvat.
14
Etapele planificarii, asa cum vor fi tratate in continuare, sunt prezentate in schema de mai
jos:
Incheierea planificarii
Identificarea
nevoilor / problemelor
Stabilirea
scopului
Implementarea
schimbarilor
Evaluarea
planului
Detalierea planului
Evaluarea
optiunilor
Odata ce am trecut prin etapele ciclului planificarii vom urmari gestionarea schimbarii si
completarea tuturor fazelor planului.
Elementele unui plan eficient
Un plan bun ar trebui sa aiba urmatoarele caracteristici:
Sa aiba o descriere fidela a situatiei actuale
Sa aiba un scop clar
Sa evidentieze resursele de care dispunem
Sa aiba detaliate sarcinile care trebuie indeplinite, cine este responsabil, cine executa, cu
ce resurse, ce grad de prioritate au si ce termene limita trebuie urmarite
Sa aiba mecanisme de control care sa semnaleze in timp util echipei manageriale
dificultatile, obstacolele si amenintarile aparute in etapa de implementare a planului.
Sa aiba planuri alternative astfel incat sa se poata raspunde rapid si eficient situatiilor de
criza.
Sa fie indeajuns de scurt incat sa fie clar nu numai pentru cei care l-au alcatuit ci si
pentru cei care trebuie sa il implementeze
Sa evite elemente care sa poarta eticheta de confidentialitate
15
Cum se pot alcatui planuri eficiente

Pentru a avea un grad mai mare de certitudine ca planul alcatuit este bun, se pot aplica
urmatoarele metode:
Sa implicati personalul afectat in diferite etape ale planificarii astfel incat sa le castigati
suportul si implicarea. Nu este nevoie sa implicati tot personalul executiv in toate etapele
planului si nu este nevoie nici sa le delegati competenta de luare a deciziilor sau sa ii
implicati in procesul decizional. Sfatuindu-va cu ei insa, le veti crea senzatia de
apartenenta la planul pe care il veti alcatui si veti obtine astfel rezultate mult mai bune cu
un efort motivational ulterior mult mai mic.
Sa explicati celor implicati de ce este nevoie sa planificam in acel moment si in directia
in care se va construi planul. Este din nou un moment in care, daca veti juca " cu cartile
pe masa" veti obtine suportul celor implicati prin transparenta pe care o asigurati si prin
accesul la informatie pe care il realizati. Afland toate detaliile pe care le pot folosi si
intelege, oamenii vor simti ca au un grad mult mai mare de responsabilitate fata de
succesul sau esecul planului.
Sa va asigurati ca resursele necesare realizarii planului sunt si raman valabile pe toata
durata implmentarii sale. Cel mai des intalnita cauza pentru care un plan esueaza este
criza de resurse. Aceasta se datoreaza fie situatiei economice labile fie proastei gestionari
a resurselor fie unei estimari incorecte in etapa de planificare. Pentru fiecare dintre
cauzele crizei de resurse exista insa potentiale solutii. Situatia economica labila
(fiscalitate, inflatie, etc.) este o amenintare - asa cum vom vedea si in cadrul analizei
SWOT. Nu putem influenta in mod direct aceasta cauza dar putem tine cont de ea. Pentru
a nu fi afectati in mod fatal de situatia economica, putem incerca un exercitiu previzional
pe baza evolutiei de pana acum a parametrilor pe care ii avem in vedere si, in mod cert,
putem scurta perioada pentru care planificam.
Gestionarea defectuoasa a resurselor poate fi reglata de o monitorare riguroasa a
consumului acestora si de o evaluare periodica a stocului ramas. Cat priveste evaluarea
incorecta a resurselor, aceasta se poate remedia daca ciclul planificarii este parcurs
corect. In etapa de evaluare a planului vom avea cum sa identificam eventualele
inadvertente
Pe cat posibil, nu modificati fundamental modul in care actionati de obicei. Oamenii se
acomodeaza destul de greu cu un nou stil de munca si probabil ca ati pierde un timp
destul de lung pana cand echipa ar ajunge la acelasi nivel de rezultate.
Includeti in planul dumneavoastra puncte de referinta care sa incheie etape clare ale
planului. Veti putea monitora si mai ales evalua etapele importante ale planului in
momente bine stabilite dinainte. Acest fapt va genera o perspectiva a evolutiei generale a
planului, veti putea remedia din timp posibile deficiente si veti putea "premia" succesele
obtinute.
16
Utilizati KISS (Keep It Simple and Straightforward - "Pastrati-l simplu si direct")

pentru ca va trebui sa aveti in vedere ca planul pe care il veti alcatui nu va fi citit numai
de persoane care au acelasi nivel de pregatire sau acelasi grad de cultura ca
dumneavoastra. Este mai greu sa gasiti expresii, formulari si cuvinte simple decat sa
folositi vocabularul cu care sunteti obisnuiti, dar daca veti reusi, reusita planului va fi mai
sigura
Asigurati o flexibilitate a planului. In anumite limite. Cu alte cuvinte, pastrati in azimut
obiectivele si scopul initial propuse (acestea nu se modifica) dar alegeti tactici adecvate
situatiei de fapt si limitelor oferite de mediu.
Ganditi global - cum va merge compania cu toate departamentele sale in cazul in care
planul se refera la un singur departament. Acest sfat va fereste de sindromul "turnului de
fildes" sau de cel al "clopotului de sticla".
Cum putem identifica eficient nevoile-problemele?

Planificarea poate fi facuta in baza rutinei de pana atunci a planificatorilor sau poate fi
rezultatul unor idei novatoare, a performantelor mediocre sau a presiunii clientilor,
actionarilor, beneficiarilor, comunitatii, etc. In acest capitol vom studia o parte dintre
instrumentele de analiza utilizate in cadrul etapei de planificare.
Inovaia (idei noi)
Axioma "Oamenii obisnuiti produc idei comune, geniile produc idei geniale" este de cele
mai multe ori valabila, pentru ca oamenii se bazeaza pe experienta acumulata pana la un
anumit moment dat si pe cultura care le formeaza scara valorica si perceptia. Ne este greu
sa vedem intr-o cutie altceva decat o cutie, pentru ca asa ne-am obisnuit sa o intelegem si
sa o folosim. Daca vom reusi sa ne rupem de tarele date de cultura si experienta
acumulate, vom putea sa "iesim din cutie" si sa dam interpretari inedite unor chestiuni
clasice. Acesta este unul dintre motivele pentru care copii (care nu au inca formate
rigidele "scari de valori") sunt mult mai inventivi decat adultii.
Cea mai cunoscuta metoda de producere a ideilor in cazul adultilor este cea numita
"furtuna de idei" - brainstorming.
Analiza SWOT - Strengths - puncte tari, Weaknesses - puncte slabe, Opportunities oportunitati, Threats - amenintari
Din ce in ce mai des folosita, analiza SWOT se dovedeste a fi o metoda sistematica de
analiza a situatiei actuale a companiei. Analiza se compune din doua etape:
17
prima etapa - in care sunt identificate punctele tari si punctele slabe ale companiei si in
care este analizat mediul in care compania isi desfasoara activitatea - oportunitati si
amenintari
a doua etapa - in care elementele identificate in prima etapa sunt combinate pentru a avea
o imagine clara a optiunilor pe care compania le are in momentul analizei
Inainte de a prezenta cele doua abordari ale analizei, este de mentionat ca analiza nu este
valabila decat intr-un timp relativ scurt in jurul momentului in care este realizata. Pentru
ca, asa cum vom vedea, analiza SWOT nu este un scop in sine ci un instrument care ne
ajuta sa evaluam si sa evoluam.
Cele doua abordari au prima parte - cea in care sunt identificate elementele celor patru
categorii - comuna. Fapt pentru care vom discuta intai despre aceasta prima parte,
urmand sa detaliem apoi diferentele.
Primul pas al analizei SWOT este format dintr-o "furtuna de idei" (brainstorming), in
cadrul careia participantii se concentreaza asupra urmatoarelor intrebari:
Pentru puncte tari:
Care sunt atuurile interne ale companiei?
Ce stim sa facem bine?
Va trebui sa abordati aceste intrebari atat din punctul dumneavoastra de vedere cat si din
perspectiva clientilor si beneficiarilor companiei. Modestia nu isi are locul aici - va trebui
insa sa raspundeti intr-o maniera realista si mai ales sa evitam ambiguitatile. Trebuie sa
ajungeti la gradul de detaliu in care, daca ar citi raspunsurile voastre un neavizat, sa stie
exact la ce va referiti.
Exemplu
Avem specialisti buni in companie - nu spune mare lucru.
In departamentul de service avem 12 ingineri cu inalta specializare in reparaia si
intretinerea autoturismelor ne releva exact ce anume stim sa facem, fara sa consideram
ca avem specialisti la fel de buni si pentru autoutilitare.
Puncte slabe:
Ce putem imbunatati?
Ce nu merge bine?
Ce ar trebui evitat pe viitor?
Va trebui sa va ganditi din nou la perceptia clientilor vostri, fiindca de cele mai multe ori
perceptia punctelor slabe este diferita. Ganditi-va de asemenea la ce fac competitorii
companiei dumneavoastra, fiindca veti descoperi mult mai usor punctele slabe.
Atat in cazul punctelor slabe cat si in cel al punctelor tari, canditi-va la ceea ce poate fi
controlat in mod direct de compania dumneavoastra. Daca nu se poate vorbi despre un
control direct, probabil ca este vorba mai degraba despre o oportunitate sau o amenintare.
Oportunitati
18
Ce sanse ne ofera mediu extern?

Ce tendinte pozitive apar pe piata in care ne desfasuram activitatea?
Iata cateva exemple de oportunitati:
Schimbari tehnologice in echipamentele de service
Schimbari in fiscalitate, legislatie sau politica de stat care au tangente cu ceea ce face
compania
Schimbari in randul grupului tinta sau al clientilor: medie de varsta, profil ocupational,
stil de viata, nivel de trai, salariu mediu, etc.
Amenintari
Ce obstacole externe intalnim in acest moment?
Ce ne obstructioneaza in evolutie, ca si companie?
Ce face competitia / concurenta?
S-au schimbat cerintele / specificatiile pentru produsele noastre?
Schimbarile tehnologice pe plan mondial afecteaza in rau pozitia noastra pe piata?
Avem probleme in relatia cu autoritatile, recuperare TVA, control financiar, etc.?
Uneori, numai listand raspunsurile la aceste intrebari, constatam
Puncte tari
... in puncte tari
Folosim punctele tari...
Puncte slabe
...ca sa transformam
punctele slabe...
...si pentru a intari
punctele slabe.
Oportunitati
Ne folosim de oportunitati
Amenintari
...pentru a evita amenintarile...
19
+Puncte tari Puncte slabe +

+
Oportunitati
+ Puncte
slabe
-
Oportunitati
Puncte tari
Amenintari Amenintari
cadranul pozitiv
cadranul ST
cadranul negativ
cadranul WO
La ce se refera a doua etapa a analizei SWOT? La coroborarea informatiilor pe care leam listat. O analiza nu se reduce numai la insiruirea unor adevaruri ci si la interpretarea
lor.
Abordarea clasica a analizei SWOT
Pozitioneaza informatia intr-o fereastra cu patru cadrane, incercand sa treaca prin ciclul
prezentat in primul desen. Un punct tare nu este tare daca nu actioneaza asupra nici unui
punct slab sau daca nu poate fi utilizat in evitarea unei amenintari sau in fructificarea unei
oportunitati. Ceea ce reiese de aici este ca nu exista informatii pur si simplu ci exista
informatii relationate intre ele intr-un context in care pot reactiona intre ele.
Abordarea clasica permite celui care analizeaza sa combine mai mult. Dezavantajul este
forma foarte putin pragmatica, destul de greu de urmarit in cazul unei combinatii
complexe sau al aplicarii unui arbore decizional.
Abordarea moderna
20
Este mai pragmatica si permite cuplarea din start a informatiei: alaturarea punctului tare
cu punctul slab asupra caruia poate actiona potential, cu oportunitatea si amenintarea in
cazul carora ar putea fi util si asa mai departe.
Urmarirea optiunilor pe care le avem este de asemenea facilitata de aparitia celor patru
cadrane cu semn complex.
Astfel, cadranul minus (PSA) este important numai in masura in care trebuie sa avem
planuri alternative pentru eventualitatea in care amenintarea devine realitate si poate
afecta compania prin punctul slab pe care il vizeaza.
Cadranul "plus" (PTO) este extrem de important pentru alcatuirea efectiva a planului,
fiindca nu trebuie sa omitem din plan actiuni care sa prinda orice oportunitate oferita de
mediul extern.
Cadranul PTA este de asemenea important pentru alcatuirea planurilor alternative, in
sensul anticiparii punctelor tari care ne ajuta sa depasim sau sa evitam o amenintare.
Cazul cel mai fericit este cel in care putem transforma o amenintare in oportunitate
folosindu-ne de unul dintre atuurile interne companiei.
Exemplu:
Lansarea pe pia a modelului Focus Facelift este unul dintre punctele tari ale ROMCAR.
Sectorul de service este serios amenintat de impunerea prin lege a unor proceduri ce
privesc protecia consumatorului i protecia mediului cu efecte imediate n creterea
costurilor de reparaie.
Combinand cele doua informatii, vom putea spune ca ROMCAR va folosi faptul ca
succesul de pia al noului model Focus este o certitudine, iar creterea cifrei de vnyri
ar putea face ca schimbarea legislativa s nu produc efecte imediate asupra veniturilor
companiei. Avantajul generat de creterea vnzrilor va transforma deci amenintarea in
oportunitate.
Cadranul PSO este cel care ofera sansa transformarii punctelor slabe in puncte tari pe
seama oportunitatilor. Identificarea prealabila a punctelor slabe si cuplarea lor cu
oportunitatile care pot influenta eliminarea acestora sau transformarea in puncte tari
permite actiunea imediata in masura in care conditiile sunt prielnice.
Exemplu
Sa presupunem ca unul din punctele slabe ale companiei este lipsa specialistilor in baze
de date computerizate. Odata identificat, punctul slab poate fi transformat in punct tare
(specialisti in baze de date cu o solida pregatire teoretica) in perioada in care facultatile
de profil scot o noua serie de specialisti pe piata sau imediat dupa desfintarea unei firme
concurente sau a unei companii care avea un departament informatic dezvoltat. Daca nu
am fi identificat punctul slab, nu ne-am fi gandit la oportunitatile enumerate si am fi
ramas in continuare fara o baza de date solida.
De observat insa ca daca nu am fi ajuns inca in stadiul in care sa simtim nevoia unei baze
de date, nu am considera absenta specialistilor ca pe un punct slab si nici oportunitatile
enumerate ca oportunitati - deci analiza SWOT ar fi aratat cu totul altfel.
21
Analiza Persoanelor PotentiaI Interesate

Putem vorbi de un context social in care orice companie isi desfasoara activitatea. O
analiza a impactului activitatii companiei asupra persoanelor potential interesate
(persoane implicate, persoane afectate pozitiv sau negativ) ne ajuta sa definim relatia pe
care consideram ca o putem avea in viitor fata de ele.
Exista o multime de potentiale grupuri sau persoane (fizice sau juridice) - nu doar clienti
sau actionari - care ne afecta activitatea si respectiv modifica viitorul companiei. Toti
acestia au asteptari personale n raport cu compania noastra ceea ce ne obliga sa luam in
calcul cum ne-am putea imbunatati serviciile si produsele pentru a fi pe placul tuturor.
Veti spune ca este imposibil sa-i multumim pe toti, dar daca nu incercam, numarul
multumitilor va fi extrem de mic!
In procesul de analiza a persoanelor potential interesate deosebim urmatoarele etape:
Definirea persoanelor potential interesate relevante pentru companie
In acesta prima etapa este esential sa determinati cine sunt cei care pot influenta succesul
companiei Dvs. O prima clasificare face distinctie intre persoanele potential interesate din
interiorul si din exteriorul acesteia.
Potentiali interesati din interiorul companiei
In cadrul companiei, se afla persoane sau grupuri de persoane cu diferite interese care
se regasesc practic in gradul de implicare al acestora in activitati. Iata cateva exemple:
actionari - Adunarea Generala a Actionarilor;
personal executiv din statii;
reprezentantii de vanzari;
presedintele grupului de companii;
departamente;
Managerul General;
angajatii de la Head Office;
managerii de departamente.
Potentiali interesati externi
In contextul social in care compania Dvs. isi desfasoara activitatea, implicit un anumit
numar de persoane ori grupuri de persoane vor manifesta interes, ce trebuie luat in
calcul. Acestia pot fi:
beneficiari;
clienti;
colaboratori;
alte companii;
autoritati locale/ centrale;
autoritati de control;
persoane publice.
22
Analiza importantei persoanelor potential interesate in raport cu compania.

O data indentificati potentialii interesati, urmatoarea etapa este sa estimati importanta
acestora pentru companie si cum va pot afecta in bine sau rau activitatea.
Estimarea performantei companiei n raport cu persoanele potential interesate
identificate
Se dovedeste deopotriva important sa estimam si modul in care compania Dvs. reuseste
sa satisfaca asteptarile fiecarui grup identificat pentru a realiza in final o strategie de
imbunatatire a relatiilor cu persoanele potential interesate.
Definirea strategiei de imbunatatire a relatiilor cu persoanele potential interesate
relevante pentru companie
Aceasta este de fapt finalitatea analizei, imbunatatirea modului de lucru si satisfacerea
asteptarilor celor interesati in activitatea companiei. Pentru fiecare grup de persoane in
parte este important sa se defineasca ce este de facut pe viitor ca acesta sa-si sporeasca
increderea in companie si sa o sustina.
Planuri(proiecte) de marketing/planuri(proiecte) de afaceri

Analiza situatiei actuale a companiei
Analiza clientilor
Care este nevoia pe piata pentru produsele/serviciile pe care le oferiti? Cine este
clientul platitor si cine este clientul beneficiar?
Care este procesul de cumparare?
Considerati ca decizia de cumparare se datoreaza unui impuls de moment sau este o
decizie indelung pregatita?
Cat de mult dureaza pana cand clientul decide sa cumpere si cat de anxios este in timpul
alegerii?
Segmentare & Grupuri Tinta
Se poate spune ca un anumit segment al pietei se dovedeste mai profitabil decat altele?
Analiza de marketing
Care este piata relevanta pentru afacerea noastra?
Care este gradul de certitudine al corectitudinii perspectivei noastre fata de piata?
Cum putem defini piata?
Cat de mare este?
Este in crestere sau in descrestere?
Care sunt tendintele pietei?
23
Ciclul de viata al pietei/produsului

Ce evidentiaza produsele companiei voastre pe piata?
Cum educati / dirijati gusturile clientilor?
Care sunt factorii determinanti ai succesului?
Calitate, pret, siguranta in utilizare, publicitate, design, servicii adiacente, garantie, etc.
Analiza competitivitatii
Care sunt punctele voastre tari, punctele slabe, oportunitatile si amenintarile fata de cele
ale competitorilor?
Ce acces aveti la resurse?
Analiza distributiei
Canalele de distributie
Care sunt canalele de distributie sigure intre compania voastra si clienti?
Cresterea pretului in canalul de distributie
Care sunt modificarile de pret in fiecare stadiu al canalelor de distributie?
Fora canalelor de distributie
Cine decide modul de functionare al canalelor de distributie?
24
PLANIFICAREA MIX-ULUI DE MARKETING

Printr-un mix de marketing bine pus la punct veti putea obtine cele mai importante
beneficii din produsul sau serviciul pe care il oferiti. Planificarea mix-ului de marketing
presupune:
Produs
Cum este perceput produsul vostru?
Ce stie sa faca?
Cum vine in intampinarea nevoilor clientilor?
Cum se potriveste cu gama de produse de pe piata? - prezentare, calitate, eficienta, etc.
Piata
Unde il veti distribui?
Ce canale de distributie veti folosi?
Cum veti controla cresterea / scaderea pretului?
Pret
Ce pret veti atasa produsului?
Cum veti justifica pretul atasat?
Promovare
Cum va veti promova produsul?
Ce strategie de marketing veti folosi?
Ce imagine veti atasa produsului?
Cum va veti folosi de PR?
Cum veti gestiona reclama produsului?
Evaluarea planului
Cum arata previzionarea cheltuielilor in planul Dvs.?
Cat va dura etapizarea cheltuielilor?
Planul este viabil?
Este nevoie sa reluati planificarea mix-ului de marketing sau sa abandonati planul in
urma evaluarii lui?
Identificarea scopului planului
Dupa ce ati realizat o analiza realista a pozitiei actuale a companiei, urmatorul pas in
ciclul planificarii este sa identificati scopul planului pe care il alcatuiti.
Identificand scopul veti avea "farul calauzitor" al planului, va veti putea pastra eforturile
catre atingerea scopului propus. Asa cum probabil ati inteles deja, scopul functioneaza si
ca o constrangere, impiedicandu-va sa va irositi eforturile in alta directie decat a sa.
25
Un scop bine formulat se concentreaza intr-o singura fraza. Acest fapt permite
memorarea sa si concentarea ideilor care au dus la identificarea sa.
Daca aveti probleme in identificarea si definirea scopului puteti recurge la urmatoarele
intrebari:
Ce vreau sa se intample in viitor?
Ce beneficii vreau sa ofer clientilor mei?
Ce satisfactii vreau sa obtin in schimb?
Ce standarde imi propun?
Care sunt valorile in care eu si compania mea credem?
Raspunzand acestor intrebari veti putea cristaliza ideile care vor duce la formularea
scopului. Intrebarile referitoare la standarde si valori va ajuta sa stabiliti un cadru etic in
care sa actionati, astfel incat sa puteti beneficia de oportunitatile ce apar fara sa va
deteriorati integritatea.
Daca procesul de planificare implica si alti colegi din companie, acum este momentul sa
aflati care este opinia lor in ceea ce priveste viitorul companiei. Fiindca daca vor simti ca
pot interveni in conturarea scopului planului inca din acest stadiu, vor fi mult mai
angajati si mai suportivi in celelalte etape ale planului.
Analiza SWOT pe proiect
Puncte tari
Puncte slabe
26
Oportuniti
Ameninri \ Obstacole
Actiunea 1
Puncte tari
Puncte slabe
Oportunitati
Amenintari
Actiunea 2
Puncte tari
Puncte slabe
Oportunitati
Amenintari
27
Actiunea 3
Puncte tari
Puncte slabe
Oportunitati
Amenintari
Actiunea 4
Puncte tari
Puncte slabe
Oportunitati
Amenintari
28
DEZVOLTAREA DE PLANURI ALTERNATIVE / DE CRIZ

Planul alternativ este un plan al crui scop este contracararea unei posibile
probleme ce ar perturba desfurarea proiectului i atingerea obiectivelor sale.
Planificarea alternativ reprezint un aspect important al planificrii judicioase a
proiectului.
Desigur c, dac problema potenial nu apare, planul respectiv nu va fi pus n
practic. Pe de alt parte, dac problema apare ne asigurm astfel c vom putea
rspunde n mod coordonat i coerent mai degrab dect s intrm n criz.
Care sunt paii de urmat n dezvoltarea de planuri alternative pentru un proiect?
1. Defineste obiectivele i activittile proiectului

Nu uita de analiza SMART pentru formularea obiectivelor:
Specific (specific)
Measurable (msurabil)
Achievable (tangibil)
Realistic (realist)
Timely (delimitat n timp)
2. Identific toate problemele posibile
2.1. Analiza SWOT - stabilete baza de pornire pentru etapa urmtoare (puncte
slabe i obstacole) i, respectiv, baza de pornire pentru planurile alternative
(puncte tari i oportuniti)
2.2. Gndire negativ:
Pune-te n locul diavolului i gndete-te: Cum a putea sabota\bloca\mpiedica
proiectul s aib loc aa cum este dorit s fie?
Incercai s descoperii toate fisurile i slbiciunile proiectului. Jucai rolul de
avocat al diavolului.
Aceasta este cel mai bine dac se realizeaz prin brainstorming de ctre
ntreaga echip de proiect, mpreun cu cineva din exterior. Colectai apoi toate
ideile.
3. Evalueaz ideile
Brainstorming-ul va identifica o mulime de probleme. Evident, nu putei pregti
planuri de contracarare pentru toate, aadar trebuie s le evaluai prioritatea.
Pentru aceasta, luai n considerare 2 aspecte:
Ct de probabil este s se ntmple?
Dac se ntmpl, ct de serios va fi impactul asupra proiectului?
29
Apoi evaluai fiecare idee folosind scala de la 0 la 5 pentru a aprecia

probabilitatea de apariie
seriozitatea problemei
Inmulii cele 2 scoruri i apoi prioritizai. Pentru o analiz mai detaliat folosii o
fereastr Johari, care ajut la localizarea relativ a fiecrei probleme.
Este posibil ca astfel s minimalizezi importana unor probleme care, dac apar,
pot avea un rezultat catastrofic (exemplu: 1 pt. probabilitate, 5 pt. seriozitate).
Dar nu uitai:
Acestea sunt doar instrumente ajuttoare, decizia v aparine!
4. Dezvolt planurile alternative
Ultima etap este dezvoltarea de planuri pentru a contracara problemele posibile
n cazul n care apar. n mod ideal ar trebui pregtite planuri pentru toate
eventualitile. n realitate, resursele limitate i schimbarea n timp a contextului
extern te foreaz s te concentrezi numai asupra celor foarte importante.
Pentru aceasta, decidei nti problemele posibile pe care le abordai i ordinea
de prioritate.
Apoi pe rnd, ncepnd cu prima problem, stabilii urmtoarele:
problema: ce se contracareaz
activiti: ce activiti sunt necesare
cine: cine va fi implicat
cum: cum vor aciona
cnd: cnd trebuie acionat
unde: unde trebuie acionat
resurse: ce resurse sunt necesare
rezultat: cum se va msura rezultatul
Atenie!
Cnd dezvoli un plan alternativ sunt lucruri pe care le poi
influena i lucruri pe care nu le poi influena. Unii factori,
dei pot avea un impact serios, sunt n afara controlului tu.
ine cont de ei, dar concentreaz-te pe ceea ce se poate face
ntr-adevr.
30
DETALIEREA ACTIVITATILOR PROIECTULUI
REZULTAT
ACTIVITI
SUBACTIVITI
31
DESIGN ACTIVITTI
ACTIVITATE
Numar Descriere
PERIOADA
RESURSE NECESARE
umane
COST
TOTAL
(LEI)
CINE
RASPUNDE
materiale
32
PLANIFICAREA IN TIMP A PROIECTULUI
Nr.
Activitatea
Durata
om-ore
Data de Data
de L1
ncepere terminare
L2
L3
L4
L5
L6
L7
L8
33
GRILA DE EVALUARE A REZULTATELOR
REZULTATE
URMARITE
indicator
performana
de standard
de metode
performana
msurare
de riscuri
i REZULTATE
presupuneri
OBINUTE
34
FUNCIA DE ORGANIZARE
ORGANIZARE
(stabilirea i delimitarea proceselor, alocarea resurselor)
stabilirea structurii organizatorice a echipei de proiect
identificarea i repartizarea rolurilor membrilor echipei n cadrul proiectului
definirea politicilor, procedurilor i tehnicilor managementului proiectului
pregatirea statutului managerului de proiect i a instrumentelor de delegare
stabilirea standardelor de autoritate i responsabilitate ale echipei de proiect
alocarea resurselor materiale i financiare pe activiti
35
CE ESTE O ECHIPA DE PROIECT?

"Echipa poate fi definit ca fiind un grup de oameni cu aptitudini, abilitti si cunostinte complementare care sunt motivati
de acelasi scop, valori si obiective, pentru care se sustin si se sprijina reciproc.
"Work Teams", Katzenbach and Smith
DEFINIIA ECHIPEI
Echipa poate fi deci definit ca fiind un grup de oameni care:
au pregtire, abilitai i aptitudini diferite
doresc s ating acelai scop
lucreaz mpreun s ating acest scop (coopereaz, planific, etc)
comunic la un nivel nalt
srbtoresc mpreun succesul
De ce s lucrm n echip?
pentru c individul este limitat n posibilitile sale fizice i intelectuale
pentru creterea eficacitii
pentru creterea calitii
pentru creterea randamentului
36
pentru dezvoltarea i perfecionarea individual

pentru obinerea satisfaciei n munc
pentru participarea colectiv n procesul de luare a deciziei
pentru prietenie
pentru a obine angajamentul sustinut n activitate
pentru a economisi timp
pentru a economisi bani
DETERMINANTII EFICIENTEI UNEI ECHIPE DE PROIECT SUNT:
Existena unui scop comun
Formularea de roluri i sarcini concrete pentru fiecare membru al echipei
Cooperarea i respectul reciproc ntre membrii echipei
37
Comunicarea n interiorul echipei
Dorina i participarea efectiv la identificarea i rezolvarea conflictelor interne
Angajamentul echipei
38
STADII DE DEZVOLTARE ALE UNEI ECHIPE

Grupurile trec printr-o serie de etape de dezvoltare, nainte de a atinge
maturitatea reprezentat prin formarea echipei. Aceste stadii au fost definite de
Tuckman (1965):
1. Formarea - n acest stadiu avem de a face cu o aduntur de
indivizi. Relaiile personale sunt caracterizate prin

dependen: membrii se bazeaz pe comportamente
cunoscute, pe autoritatea conductorului. Grupul trebuie s
le dea impresia de siguran. Mare parte din timp este alocat de ctre
fiecare membru acceptrii sale de ctre ceilali. Se strng informaii,
date, care vor folosi apoi la crearea de subgrupuri. Se evit
confruntrile i de aceea se evit subiectele delicate sau foarte grave.
Se discut mult despre definirea sarcinii, modul de abordare. Trecerea
la etapa urmtoare are loc atunci cnd se renun la evitarea
conflictului.
Echipa
imatur
2.
Furtuna - Se caracterizeaz prin conflict i competiie. Pe msur ce

se avanseaz n rezolvarea sarcinii, apar momente
Echipa
tensionate, n care membrii trebuie s-i modeleze
fracionat
comportamente, idei, convingeri pentru a le face compatibile.
Ierarhia informal a grupului se structureaz i ea, aprnd i de aici
tensiuni, conflicte. Din cauza disconfortului ce apare n aceast etap,
unii membri au un comportament de retragere, n timp ce alii
manifest tendina de a domina.
3.
Echipa
unit
Echipa
eficient
Normarea - Se caracterizeaz prin creterea coeziunii ntre membrii

grupului. n acest moment dispar grupuleele, apare contiina
de apartenen la grup. Problemele pot fi rezolvate n grup, cu
participarea tuturor. Grupul stabilete norme i tipare de
funcionare. Exist un real i eficient schimb de informaii ntre toi
membrii grupului. Creativitatea este mare. Periculos n aceast etap
este faptul c membrii grupului devin extrem de ataai grupului aa
cum este el, opunndu-se schimbrilor de orice natur (includerea de
noi membri etc.)
4.
Funcionarea - nu toate grupurile ajung n aceast etap. Aici

apare interdependena real ntre membrii grupului. n aceast
etap se poate lucra la fel de bine individual, n subgrupe sau
cu ntreg grupul. Loialitatea grupului este maxim. La fel i
eficiena sa. Identitatea grupului este complet, membrii sunt foarte
siguri de ei. Teama de schimbare dispare.
5. ncheierea - Neluarea n considerare a existenei acestei etape poate
duce la crize majore. n principiu, n aceast etap membrii grupului se

concentreaz pe terminarea sarcinii, comportamentele de meninere
39
ocupnd un loc secundar. Cnd ncheierea nu se realizeaz,

problemele neterminate ntr-un grup vor fi transferate ctre alte grupuri,
blocndu-le. Se poate deci, ca n loc de un grup s fie afectate mai
multe. Este deci foarte important pentru sntatea grupului, ca fiecare
aciune s fie dus la bun sfrit. ncheierea reprezint atingerea unui
echilibru ntre participani care le va permite s se despart i s plece
chiar dac exist un conflict. Aceast etap necesit pstrarea
contactului pn la identificarea problemelor terminate i neterminate.
Sfritul cauzeaz sentimente diverse: mnie, tristee, uurare care se
exteriorizeaz sub diferite forme mascate mai mult sau mai puin
duntoare grupului: atitudini violente, apatie, dezinteres pentru
definitivarea sarcinii etc. Pentru a uura procesul de ncheiere, membrii
grupului pot identifica sisteme de sprijin, fiind astfel liberi de a se
ndrepta ctre noi experiene.
Este bine ca un manager s tie s recunoasc aceste etape i s ncerce s le

aloce timpul necesar. Nu exist scurtturi n viaa unui grup. Grbirea
procesului ori saltul peste etape nu pot aduce nimic bun.
Iat cteva elemente caracteristice pentru fiecare stadiu:
FORMARE:
membrii unor echipe sunt pui pentru prima dat mpreun.
sunt politicoi i tatoneaz terenul.
lumea este rezervat i ateapt ca cellalt s fac primul pas
nu apar conflicte n aceast etap
grupul tinde s-l priveasc cu compasiune pe lider
FURTUN:
se dezlnuie furtuna
reaezarea valorilor
liderii sunt linai de mase
se formeaz tabere i faciuni
se ivesc personalitile n adevrata lor form
nimeni nu cedeaz la punctul de vedere personal
se dau btlii pentru poziia ocupat n cadrul grupului
nimeni nu ascult - toat lumea vorbete
procesul de comunicare este egal cu zero.
40
NORMARE:
subgrupurile ncep s recunoasc meritele lucrului n echip
spiritul de cooperare este evident
fiecare membru al echipei capt siguran
exprimarea punctului de vedere individual
discutarea liber a acestora n cadrul echipei
oamenii ncep s se asculte unii pe ceilali
se recunosc valorile comune ale echipei
oamenii i stabilesc mutual poziiile ocupate n cadrul grupului
se pun bazele metodelor de lucru n echip
echipa ncepe s lucreze ca un ntreg.
FUNCTIONARE:
membrii echipei se afl i lucreaz ntr-un sistem care le permite schimbul
liber de
informaii i opinii.
membrii echipei se susin reciproc i i evalueaz performanele n raport cu
ceilali.
ABILITILE NECESARE UNEI ECHIPE
Procesul transformrii unui grup ntr-o echip este cel n care valorile individuale
sunt cumulate i transformate n valori de grup, echipa fiind o entitate ce
nsumeaz i multiplic aptitudinile i capabilitile membrilor si.
Membrii oricrei echipe interacioneaz ntre ei la cel puin dou nivele diferite:
1. realizarea sarcinilor = ceea ce au de fcut
2. relaiile interpersonale = modul cum fac acest lucru n echip
41
Dac procesul este neles atunci poate fi controlat i accelerat.

Exist dou seturi de abiliti pe care o echip trebuie s le dobndeasc:
Abiliti manageriale
Abiliti interpersonale
iar accelerarea procesului de echip este echivalent cu accelerarea
achiziionrii acestor abiliti.
FORMAREA ECHIPEI DE PROIECT
Ce i mai ales n ce ordine facem?
Nu este o retet si nici un algoritm, ci doar o metod de abordare care v poate

proteja rezerva de timp si v poate feri de greseli.
Managerul de proiect are de strbtut urmtorii pai pn la formarea echipei de
proiect:
1. Revederea scopului i obiectivelor proiectului.
2. Detalierea aciunilor pe obiective.
3. Detalierea sarcinilor pe aciuni.
4. Transformarea sarcinilor n competene.
5. Gruparea competenelor n fie de lucru.
6. Stabilirea criteriilor generale de angajare<cooptare n spiritul valorilor
organizaiei
7. Stabilirea normelor de intervievare.
8. Derularea interviului si selectarea membrilor echipei de proiect.
9. Transformarea grupului n echip.
42
REDACTAREA FIELOR DE POST
n urma diviziunii muncii n echip, pentru clarificarea rolului fiecruia se

utilizeaz descrierea n scris a atribuiilor i responsabilitilor (fia postului).
Aceasta poate fi sumar (menionarea responsabilitilor) sau detaliat (vezi mai
jos). Uneori, descrierea n detaliu poate fi necesar pentru a evita duplicarea i a
asigura acoperirea tuturor nevoilor; pe de alt parte, ea poate deveni restrictiv i
se perimeaz destul de repede.
Atenie!
Fia postului i specificaiile postului sunt documente ce trebuie ntocmite
nainte de recrutarea i selectarea ocupantului postului respectiv
Fia postului este un document scris care descrie ce face ocupantul postului,
cum i realizeaza munca i n ce condiii. Aceasta informaie va fi folosita apoi
pentru a redacta specificaiile postului.
Nu exist un format standard pentru descrierea unui post, dar exista cteva
elemente ce nu trebuie uitate:
1. elementele de identificare ale fiei postului: titlul, statutul, data redactarii, cine
a redactat-o, cine a aprobat-o, locul postului n organigrama organizaiei, cine
supervizeaz direct activitatea, nivel de salarizare
2. scurt rezumat al muncii de realizat: enumerare a funciilor i activitailor
principale; ncercai evitarea unor formulri de genul alte activiti la cerere
dac dorii definirea unei poziii clare n organigram - acest tip de formule
las loc la abuzuri i aprecierea performanei devine subiectiv.
3. relaii de munc: cui raporteaz, ce i pe cine supervizeaz, cu cine lucreaz
n interiorul i n afara organizaiei
4. responsabilitai: fiecare responsabilitate se enumer distinct
5. sarcini: opional, n cazul cnd dorii s explicai ce presupune o anume
responsabilitate; preferabil descriei doar 1-2 sarcini pentru o anume
responsabilitate
6. nivel de autoritate: definirea limitelor de autoritate a ocupantului postului,
inclusiv privind luarea deciziilor, supervizarea altora i aprobarea cheltuielilor.
7. standarde de performana: calitative, cantitative, de timp; nu uitai cele patru
caracteristici ale oricrui standard: clare, precise, tangibile, provocatoare.
8. condiii de lucru - de exemplu nivel de zgomot, mediu haotic, elemente de risc,
etc.
9. specificaiile postului (vezi mai jos)
43
Recomandri pentru redactarea unei fie de post:

fii clar: realizeaz un portret al postului
indic scopul i natura muncii
folosete un limbaj ct mai concret posibil
fii succint
verific la sfrit daca fia conine ceea ce doreti i dac un nou angajat o
poate nelege cu uurin.
Specificaiile postului
Specificaiile postului reprezint un document care descrie trsturile umane i
experiena necesar pentru realizarea n bune condiiuni a ndatoririlor; indic ce
tip de persoan s recrutezi i ce caliti trebuie testate. El poate fi parte din fia
postului sau un document separat.
44
RESURSELE MATERIALE ALE PROIECTULUI
CATEGORII DE RESURSE MATERIALE:
logistica: computer, copiator, maina de scris, fax, mijloc de transport, etc.
spaiu: de lucru, de ntlniri, de depozitare, etc.
consumabile:
hrtii de diferite dimensiuni i culori, pixuri, dosare, mape,
bibliorafturi, tu de imprimanta, toner pentru copiator, agrafe, pioneze, etc.
45
RESURSELE INFORMAIONALE
Resursele informaionale reprezint toate informaiile de care dispune organizaia

i care sunt necesare ntr-un moment sau altul pentru bunul mers al proiectelor.
Informaiile trebuie stocate i pstrate, fie de ctre managerul proiectului, fie de
ctre o alt persoan delegat de ctre el\ea s fac acest lucru.
Resursele informaionale pot fi mprite n dou categorii, i anume:
1. DOCUMENTELE PROIECTULUI
V recomandm s le pstrai ntr-un dosar al proiectului, dup cum urmeaz:
Proiectul scris
Solicitarea formal sau sarcina aa cum a fost trasat sau trimis
Contractul cu eventualul beneficiar
Corespondena
referitoare
la
proiect,
distinct
pe
intrri
ieiri.
Corespondena poate fi i ea eventual mprit n funcie de persoanele sau

instituiile cu care se poart, de exemplu: beneficiar(i), firme partenere,
ofertani de servicii, etc.
Rapoarte (financiare i narative)
Evidena participanilor la evenimentele din cadrul proiectului
Chestionare de monitorizare sau evaluare de la participani, .a.
2. PUBLICAII I MATERIALE TIPRITE

Cri sau brouri publicate care au legtur cu subiectele abordate
Studii
Articole din pres (care eventual pot fi puse separat n dosarul de pres al
proiectului)
46
CONDUCEREA PROIECTULUI
Un bun manager de proiect este cel care realizeaz obiectivele proiectului n

timpul si conform bugetului specificat (Jean Harris, Sharpen Your Teams Skills
in Project Management)
CONDUCERE
(cine decide, ce i cnd?)
cine are autoritatea de a decide, n ce domeniu i care sunt

limitele de autoritate ale postului su privind coordonarea
activitii i alocarea resurselor proiectului
stabilirea modului de analiz a opiunilor, luare a deciziilor i
comunicarea lor pentru fiecare activitate a proiectului
realizarea unui plan de dezvoltare a tehnicilor de management
participativ, n conducerea echipei de proiect
dezvoltare de tehnici de luare a deciziilor de ctre echipa de
proiect
47
Stiluri de conducere
Conducere centrata pe lider
Conducere centrata pe echipa
Utilizarea autoritatii de catr e lider

Aria de libertate de car e dispun colabor ator ii
D ispune
L ider ul
elabor eaza
decizia
N egociaza
L ider ul
vinde
decizia
T esteaza
L ider ul
prezinta
ideea sI
asteapta
coment arii
Sugereaza
L ider ul
prezinta
propuneri de
decizii
sI este dispus
sa opereze
schimbari
Consulta
L ider ul
prezinta
problem a,
cere sugestii,
elabor eaza
decizia
Par ticipa
L ider ul
defineste
limitele sI cer e
grupului sa
elabor eze
decizia
particip$nd
ca membru al
grupului
Deleaga
L ider ul
permite
colabor atorilor
sa actioneze
48
DEZVOLTAREA CONDUCERII
Cteva din principiile unei bune conduceri
Punei-v n locul celorlali
Implicai oamenii n deciziile care i afecteaz direct
Inelegei interesele personale ale angajailor
Incercai ca propriul ego s nu v influeneze deciziile
Cutai s fii cel mai bun conductor, nu cel mai bun prieten
O decizie, chiar discutabil, este mai bun dect s v zbatei n indecizie
Luai deciziile dificile
Evitai surprizele
Delegai, nu renunai
Stabilii proceduri corecte privind personalul
Administrai-v timpul
Meninei tot timpul o atitudine pozitiv
49
NIVELURILE DE CONDUCERE A PROIECTULUI

Exist cel puin 2 niveluri de conducere a unui proiect:
conducerea general a proiectului
conducerea activitii
Conducerea general a proiectului urmrete desfurarea proiectului n toate

fazele sale.
Conducerea activitii se refera la conducerea activitilor de planificare i la
activitile propriu-zise de realizare practic a proiectului.
Cele 2 niveluri de conducere formeaz o structur ierarhizat numit structur
de conducere de proiect, structur care are o existen temporar, ncetnd
odat cu finalizarea proiectului.
CONDUCEREA PROIECTULUI
conducerea
activitii 1
conducerea
activitii 2
conducerea
activitii 3
50
ADOPTAREA DECIZIILOR
Privit n mod simplificat, procesul de adoptare a deciziilor presupune trei
etape:
I. analiza opiunilor
II. elaborarea deciziei
III. comunicarea deciziei
I. Analiza opiunilor
In etapa de analiz a opiunilor este important s fie consultai nu doar cei
care au autoritatea lurii deciziei, dar i toi cei care vor trebui s o
implementeze i, pe ct posibil, cei afectai de implementarea ei.
II. Elaborarea deciziei
Pui n faa adoptrii unei decizii, managerul sau echipa trebuie s ia n
considerare urmtoarele aspecte:
1. Cine rspunde pentru decizia luat?
2. Cine are autoritatea de a lua decizia respectiv?
3. Cine are competena de a decide pe subiectul respectiv?
n funcie de acestea se poate raspunde la ntrebarea-cheie: Cine ia decizia?
Cel\cea\cei care vor decide trebuie n mod normal s aib responsabilitatea,
autoritatea i competena lurii deciziei.
III. Comunicarea deciziei
Se poate face direct sau prin intermediar, verbal sau n scris. Fiecare opiune
este demn de luat n considerare n funcie de circumstane.
Exista 6 ci de luare a deciziilor n activitatea zilnic a unei echipe:
Autorizaia. Un individ sau grup cu autoritate recunoscut emite o autorizaie
sau un ordin de ndeplinire a sarcinilor de lucru de ctre subordonai.
Expertul. Un individ sau grup recunoscut ca specialist ntr-un domeniu
primete autoritatea de a lua decizii.
Autoritatea delegat. Procesul prin care un individ sau grup cu autoritate
recunoscut deleag rspunderea de luare a deciziilor unei persoane sau
subgrup dintr-un grup. Individul sau grupul care a delegat nu mai este ateptat
s aprobe fiecare decizie specific a delegailor.
51
Votarea. Fiecare membru al grupului i exprim opinia, iar opinia majoritar

este declarat nvingtoare. Membrii grupului pot susine fie propria opinie, fie
a celor pe care i reprezint.
Decizia prin lipsa deciziei. Situaia n care fie indecizia, fie eecul n luarea
deciziei n timp util determin o decizie de facto.
Consensul. Procesul prin care un grup ia o decizie care este sprijinit de toi
membrii grupului (nu neaprat c sunt i de acord, dar cel puin nu se opun).
52
CONDUCEREA ACTIVITII
Conducerea activittii este conducerea orientat primordial spre realizarea

obiectivelor pentru care se organizeaz activitatea respectiv
Funcii caracteristice conducerii unei activiti:
pregtirea programului
recomandarea obiectivelor
determinarea problemelor principale
sugerarea de ci pentru realizarea unor obiective specifice
clarificarea informaiilor
antrenarea grupului n aciune sau decizie
coordonarea activitii membrilor echipei
consemnarea informaiilor i deciziilor
deschiderea i ncheierea ntrunirilor
adresarea de mulumiri oamenilor pentru participare i contribuiile
aduse
53
AUTORITATEA
Autoritatea este un lucru foarte important n viaa fiecruia dintre noi. Exist
oameni care caut n permanen s se elibereze de autoritate susinnd a fi
anti-autoritariti. La o privire mai atent ns, observm c i cei mai radicali
adversari ai autoritii se supun unei autoriti. Cum altfel ne-am putea explica
faptul c, spre exemplu, marea majoritate a oamenilor consimt la a respecta
regulile de circulaie, deplasndu-se cu maina numai pe partea dreapt,
oprindu-se la stop .a.m.d. De cele mai multe ori aceasta autoritate este
diferit de cea pe care vor s o combat, dar este, totui, o autoritate.
Este practic imposibil s dm o definiie clasic autoritii, aa cum definim
aproape orice obiect sau activitate. Cel mai bine ne putem da seama de ceea
ce nseamn autoritate avnd n vedere urmtoarea fraz
P este o autoritate pentru S n domeniul D, atunci cnd S recunoate
n principiu drept adevrat tot ce-i este comunicat de ctre P sub forma
aseriunii i face parte din domeniul D.
N RELAIA DE AUTORITATE SE REGSESC URMTOARELE CONDIII:
1. Trebuie s existe un purttor de autoritate - P;
2. Trebuie s existe un subiect de autoritate - S;
3. Intotdeauna exist un numr limitat de domenii n care cineva este o
autoritate pentru altcineva;
4. Un individ nu poate fi i purttor i subiect de autoritate vis-a-vis de unul i
acelai individ n unul i acelai domeniu;
5. S trebuie s l recunoasc pe P ca fiind autoritate pentru a accepta drept
adevrat tot ceea ce acesta i comunic.
Referitor la cea de a 5-a afirmaie, trebuie artat faptul c, motivele pentru
care cineva accept pe altcineva ca fiind autoritate snt de dou feluri:
S l accept pe P ca fiind autoritate n domeniul D datorit faptului c P
deine o poziie sau o funcie care i d posibilitatea s l oblige pe S s
accepte ca adevrat tot ceea ce el afirm i se folosete de acest lucru.
Este cazul unui comandant militar vis-a-vis de subordonaii si, al unui
profesor foarte sever vis-a-vis de elevii sau studenii si, al unui ef dintr-o
ntreprindere care este foarte dur cu subalternii, etc.
S l accept pe P ca fiind o autoritate n domeniul D, datorit pregtirii
excelente saui cunotinelor lui P n acel domeniu. Este cazul unui
profesor de matematic, spre exemplu, foarte competent n acest
domeniu, al unui ef dintr-o ntreprindere care este un foarte bun
profesionist, etc.
De aici rezult i cel dou tipuri de autoritate care exist:
54
1. Autoritatea superiorului sau autoritatea deontic (n greac deomai

nseamn eu trebuie).
2. Autoritatea tiinei sau autoritatea epistemic (n greac episteme
nseamn tiin).
Este evident faptul c, n timp ce domeniul autoritii deontice este cel al
directivelor, domeniul autoritii epistemice este cel al propoziiilor. O alt
deosebire esenial const n faptul c acceptarea autoritii deontice este
ntotdeauna legat de un obiectiv practic. Este o acceptare care vizeaz
rezultate practice, ceea ce nu este cazul autoritii epistemice. Acceptarea
autoritii epistemice are ca obiectiv, n general, cunoaterea, i nu nite
rezultate practice imediate.
n orice organizaie i pe orice poziie ierarhic executiv ne-am afla, avem
de-a face cu relaii de autoritate. La ROMCAR de exemplu, apare ntr-o mai
mare msur necesitatea ca acceptarea de ctre un grup sau o persoan a
altei persoane ca fiind o autoritate datorit funciei pe care aceasta din urm o
deine la un moment dat, s fie dublat de o recunoatere bazat i pe
calitile acestei persoane. Foarte muli dintre participanii la proiectele din
cadrul ROMCAR nu se afl ntr-o relaie de subordonare ierarhic sau
funcional formal cu cel care coordoneaz proiectul. In aceste condiii,
relaiile lor cu coordonatorii de proiect sunt mult mai puin rigide dect relaiile
dintre un comandant militar i subordonaii si, dintre un ef dintr-o companie
i angajaii si i mai ales dintre un manager de proiect i echipa lui de
proiect. Astfel stnd lucrurile, pot aprea situaii n care autoritatea
superiorului (autoritatea deontic) s nu existe fr a fi susinut de
autoritatea epistemic. i dac ambele lipsesc, va trebui s apelm la o alt
noiune relativ nou aprut la INTELIGENA EMOIONAL a
coordonatorului de proiect.
55
DELEGAREA AUTORITII
Delegarea se poate defini ca alegerea unei persoane pentru a actiona
n locul tu.
n acest sens delegarea trebuie deosebit de alocare:
Alocarea muncii este doar instruirea unui lucrator pentru a realiza o
sarcin concret ntr-un anume mod. Cnd se aloca sarcina, nu se ateapt
aceleai rezultate ca n cazul delegrii.
Delegare: se concentreaz pe rezultatele ce trebuie obinute
Alocarea: se concentreaz n primul rnd pe activitile de realizat i doar
secundar pe rezultate
Cnd se deleag o sarcina trebuie dat persoanei creia delegm 3
lucruri:
1. Responsabilitate i ncrederea ca poate rezolva sarcina ncredinat
2. Autoritatea de a lua deciziile necesare i de a putea aciona pentru
ndeplinirea sarcinii
3. Libertatea de a ndeplini sarcina ncredinat n condiii bune.
In lipsa unuia din aceste elemente, delegarea va fi n general ineficient,
rezultnd doar frustrare i dezamgire de ambele pari.
Atenie!
Unii manageri consider c prin delegare ctiga timp i i uureaz
din responsabiliti. Aceasta e doar parial adevrat. Niciodata nu delegi
responsabilitatea. Eti n continuare responsabil de sarcinile pe care le aveai
nainte de delegare. Ceea ce se deleag este doar autoritatea de a aciona.
56
MOTIVAREA ECHIPEI
1. Teoria X i teoria Y
Mc Gregor a emis dou seturi de ipoteze asupra comportamentului uman:
Ipotezele teoriei X:
fiina uman medie are o aversiune inerent fa de munc i
caut s o evite, dac este posibil.
din aceast cauz, majoritatea oamenilor trebuie s fie
constrni, controlai, ndrumai sau ameninai cu pedepse

pentru a-i determina s depun un efort adecvat n vederea
atingerii obiectivelor organizaiei.
fiina uman medie prefer s fie ndrumat, dorete s evite
responsabilitatea, are ambiii relativ reduse i i dorete

siguran nainte de toate.
Mc Gregor nu a susinut teoria X. El a propus un set alternativ de ipoteze, pe

care l-a denumit teoria Y:
Ipotezele teoriei Y:
persoanele obinuite nu au o aversiune inerent fa de munc:
n funcie de condiii, ea poate fi o satisfacie sau o pedeaps.
oamenii i vor exercita auto-dirijarea i auto-controlul n
rezolvarea sarcinilor ce le sunt ncredinate, atunci cnd se simt

implicai.
fiina uman medie nva nu numai s accepte, ci i s caute

responsabilitatea. Totul depinde de condiii.
Mc Gregor a folosit denumirile de teoria X, respectiv Y, tocmai pentru a

sublinia faptul c nu exist o variant adevrat i una fals. Dac vei
ncerca s aplicai cele dou teorii la situaii reale, vei constata c nici un
comportament sau complex de comportamente nu poate fi inclus exclusiv intruna din categorii. Se poate doar ca una dintre cele dou teorii s fie
preponderente. Adeseori, o abordare managerial de tip X este nsoit de un
comportament de tip X al angajailor (lucru valabil i pentru teoria Y). Acest
lucru se datoreaz faptului c oamenii tind s reacioneze la modul n care
sunt tratai.
57
2. Necesitile individuale i comportamentul

Unele comportamente pot fi explicate plecnd de la identificarea necesitilor
pe care individul caut s le satisfac prin acele comportamente.
Una dintre cele mai cunoscute abordri i aparine lui A. Maslow (1943) care
sugereaz c exist 5 nivele de necesiti:
Auto actualizare
(dezvoltarea continu
conform poten]ialului propriu)
Necesit]i ale EGO-ului

(respect de sine, reputa]ie,
condi]ie social)
Necesit]i sociale
(acceptare, prietenie,
apartenen])
Necesit]i de siguran]
(protec]ia /mpotriva pericolelor,
priva]iunilor, amenin]rilor)
Necesitati fiziologice
(hran, ap, adpost)
58
Dup Maslow, necesitile formeaz o ierarhie deoarece cele de nivel inferior

trebuie satisfcute primele. Numai dupa ce acestea au fost satisfcute,
individul caut s-i satisfac necesitile superioare.
Astfel, un individ cruia i este foame i frig, se va concentra pe gsirea hranei
i adpostului fr s se preocupe, de exemplu, de calitatea companiei n
care se afl.
Necesitile legate de auto-actualizare sunt cele care mping un om s fie
ceea ce poate s fie. Ele se refer la dorina individului de a se dezvolta
conform potenialului, de a deveni tot ceea ce este capabil s devin. Unele
probleme apar atunci cnd percepia individului despre potenialul su este
alta dect percepia celor din jur sau, mai tragic, dect potenialul real. In
primul caz oportunitile i suportul de care un individ are nevoie pentru a se
dezvolta i sunt refuzate, demersurile sale sunt privite cu nencredere sau
mpiedicate; toate acestea duc la o stare de submotivare, frustrare i uneori la
abandon. O diferen ntre potenialul perceput de ctre cel n cauz i
valoarea sa real, dei greu de determinat, pune n pericol rezolvarea oricrei
sarcini - nu este suficient ca cineva s declare c este n stare s rezolve o
sarcin pentru a avea garania c acest lucru se va i ntmpla
59
FUNCIA DE CONTROL
CONTROL
(ce se monitorizeaz i evalueaz, cine face aceasta i pe baza cror
standarde?)
ce se monitorizeaza i care sunt aspectele relevante prin prisma celor 4
elemente caracteristice (resurse, activiti, rezultate, impact)
stabilirea criteriilor i indicatorilor de performan
stabilirea standardelor de performana (calitate, proceduri, costuri,
ncadrare n timp, etc.)
stabilirea i implementarea unei scheme de monitorizare i evaluare a
progresului organizaiei n direcia dorita, integrat n planificare
stabilirea unui sistem informaional ntre membrii echipei de proiect, ntre
acetia i restul organizaiei i ntre acetia i ceilali factori interesai
planificarea revizuirii regulate a strategiei n funcie de rezultatele evalurii
Controlul reprezint o funcie care trebuie ndeplinit pe toat durata derulrii
proiectului.
60
REZULTATE I IMPACT
REZULTATE:
se poate msura performana?
corespunde cantitativ?
a fost realizat la timp?
este ceea ce s-a cerut?
a meritat resursele investite?
care este reacia imediat - cei implicai sunt mulumii?
a corespuns celor planificate?
IMPACT:
care a fost beneficiul obinut prin activitatea depus?
dup terminarea activitii, ce mai rmne ?
care au fost efectele secundare?
a produs vreo schimbare?
ce nvm din aceasta ?
61
EVALUAREA - GENERALITI
CE ESTE EVALUAREA?
Funcia de evaluare-control poate fi definit ca ansamblul proceselor prin
care performanele firmei, subsistemelor i componenilor acesteia sunt
msurate i comparate cu obiectivele i standardele stabilite iniial, n vederea
eliminrii deficienelor constatate i integrrii abaterilor pozitive
(Management - Nicolescu, 1996)
Evaluarea se ocup cu emiterea de judeci privind valoarea unei activiti i
compar acestea cu obiectivele pe care aceast activitate urmrete s le
ating. (Charities Evaluation Services, 1996)
Pe scurt, evaluarea reprezint emiterea de judeci privind progresul
nregistrat pe calea atingerii obiectivelor propuse.
DE CE EVALUM?
Mult vreme, monitorizarea i evaluarea au fost considerate funcii ce trebuie
ndeplinite doar n managementul organizaiilor orientate spre profit i c sunt
improprii sectorului non-profit. Dar organizaiile non-profit sunt primele care au
nevoie de un proces de evaluare bine conceput, planificat i realizat pentru a
putea aprecia n ce masura si realizeaza scopul pentru care au fost create; n
fond, o societate comercial poate pur i simplu s se uite la bilanul contabil..
Motivele pentru care un proiect este evaluat sunt diverse. O analiz simpl a
acestor motive va identifica factori interni (care provin din interiorul
organizaiei: membri, consiliu de conducere, angajai,) i factori externi
(beneficiari, contractani, parteneri de afaceri, publicul general). Astfel, la
ntrebarea de ce evalum ? putem identifica cauze interne i cauze externe,
cteva dintre cele mai des ntlnite aflndu-se mai jos:
CAUZE INTERNE
CAUZE EXTERNE
pentru a vedea dac facem pentru c acionarii doresc sa se asigure

ceea ce trebuie
de faptul ca organizaia cheltuieste banii
aa cum a prevzut n planul strategic
pentru a putea aprecia unde
suntem fa de obiectivele pentru c autoritile doresc o apreciere
propuse
a performanei sau calitii serviciilor
oferite de organizaie
pentru a identifica modele de
urmat
pentru c organizaia dorete sa
dovedeasca c deruleaza proiecte i
n caz de conflicte interne sau
asigura servicii de care este nevoie,
criz
acoper nevoile beneficiarilor i este
pentru a obine informaii i
capabila sa faca ceea ce afirma ca poate
feedback privind ceea ce facem
face
necesare n luarea deciziilor
62
necesare n luarea deciziilor

pentru a arata c suntem competitivi prin
prisma cost-beneficiu
pentru aprecierea performanei
organizaiei
n
raport
cu pentru
aprecierea
performanei
standardele de performan
organizaiei n raport cu standardele de
interne, n scopul mbuntirii
performan externe
performanei acesteia
pentru a ne compara activitatea cu ale
ne ajut sa nvm din greeli
altor organizaii similare
i astfel s pregtim succesele
viitoare
CE EVALUM?
Evaluarea se concentreaz asupra a patru aspecte principale (resurse
investite, activiti desfurate, rezultate obinute, impactul realizat) i trebuie
s rspund la urmtoarele ntrebri:
n ce msur proiectul si-a atins obiectivele i dac nu, de ce nu?
n ce msur munca (activitatea) a meritat sa fie prestat ?
n ce msur a fost bine fcut?
n ce msur resursele au fost utilizate n mod eficient?
ce anume a rmas nerezolvat?
Pentru a putea fi realizat, evaluarea necesit existena unei etape
intermediare, monitorizarea, i presupune stabilirea prealabil a unor
indicatori i standarde de performan.
Atenie !
1. Att monitorizarea ct i evaluarea nu au obiect i sunt imposibil de facut n
mod efectiv atunci cnd organizatia nu are foarte bine clarificate i formulate
obiectivele.
2. Schema de monitorizare i evaluare se stabilete nc din faza de
planificare a proiectului (de ce se face, pentru cine, ce se monitorizeaz, de
ctre cine, cum, cnd, ce se evalueaz, de ctre cine, cum, cnd, ce resurse
sunt implicate n acest proces, cum vor fi folosite rezultatele), i ea trebuie
inclus att n planificarea activitilor ct i a costurilor.
63
MONITORIZAREA
CE ESTE MONITORIZAREA? CARE ESTE SCOPUL EI?
Monitorizarea este procesul de colectare sistematica i analizare a
informaiilor cu privire la activitile organizaiei. Monitorizarea ne ajuta sa
efectum o verificare regulat a ceea ce facem n mod curent; informaiile pot
reprezenta indicatori att cantitativi, ct i calitativi.
CE ABORDEAZ SI CUM SE FACE MONITORIZAREA?
Monitorizarea este parte a unui proces complex care include:
- determinarea problemei (a nevoilor)
- evaluarea resurselor disponibile
- stabilirea, ntr-un mod clar i realist a scopului i obiectivelor
- stabilirea metodelor prin care se ating obiectivele i, n final, scopul
- colectarea permanenta a informaiilor cu privire la ceea ce face organizaia
(ceea ce se ntmpl n timp ce se ntmpl)
- punerea laolalt a informaiilor i datelor pentru a vedea ce s-a realizat pn
la un moment dat
- evaluarea masurii n care obiectivele au fost atinse sau problema rezolvat
- tragerea concluziilor i folosirea experientei pentru viitor
A monitoriza nseamna a cerceta ceea ce se ntmpla n timp ce se
ntmpl
Monitorizarea nu are obiect dac obiectivele nu sunt msurabile i realiste i
dac stabilirea lor nu s-a facut pe baza unei evaluri a nevoilor.
CE SE MONITORIZEAZ?
1. resursele investite n proiect: umane, materiale, financiare, informaionale,
de timp
2. activitile: respectarea planificrii i a standardelor cantitative i calitative
pentru fiecare din ele.
64
Monitorizarea va acoperi cele mai relevante aspecte, cum ar fi:
proiectele i programele organizaiei

-ce anume ofer sau realizeaz organizaia (activiti, servicii, faciliti,
etc)
-cine le ofer
-la ce anume folosesc activitaile, serviciile, etc
-cum sunt folosite
-cum afla oamenii despre aceste activitai, servicii, etc
clientii sau beneficiarii proiectului

-cine are de ctigat din activitaile sau serviciile pe care le ofera
organizaia prin proiectul respectiv
-cine nu le foloseste
folosirea resurselor alocate proiectului

-cum, cnd i de ce este folosit timpul angajailor implicai
-cum, cnd i de ce sunt folositi banii
-cum, cnd, de ce i de ctre cine este folosit echipamentul
ce se ntmpl n decursul proiectului

-ct de mult timp este cheltuit pentru diferite activitai
-n ce masura diferitele activitai se completeaza una pe cealalta
-ce nevoi sunt satisfacute
-ce nevoi nu sunt satisfacute
procesul de preluare a deciziilor

-ce decizii sunt luate
-cine este implicat n luarea deciziilor
-cine nu este implicat n luarea deciziilor
Aceast lista este departe de a fi complet, fiecare manager de proiect n

funcie de specificul proiectului poate dori s monitorizeze i alte aspecte.
CINE MONITORIZEAZA?
n general membrii echipei de proiect, uneori managementul superior cu
responsabiliti de supervizare a proiectului respectiv sau un consultant
extern, alteori decidentul, beneficiarul sau organisme guvernamentale
interesate.
65
COLECTAREA DATELOR PENTRU MONITORIZARE

Avem la dispoziie urmtoarele surse de informaii pentru monitorizare:
Statistici
Cea mai simpla forma de monitorizare este cea bazata pe indicatori
cantitativi. Se poate folosi n monitorizarea numarului de oameni care
participa la activitai, a numarului de beneficiari ai proiectului, a banilor
cheltuii zilnic, etc. Intrebarile la care raspundem prin statistici sunt,de obicei:
ct de mult ? i ci (cte) ?
Informaiile calitative
Acestea se pot referi, de exemplu, la calitatea unui plan de amenajare, la
gradul de satisfacere al cerinelor beneficiarului, de ce anume instruire au
beneficiat membrii echipei de proiect, etc. Principalele intrebari la care se
raspunde sunt: ce am facut ? ce efecte a avut ceea ce am facut ?
Jurnalele de proiect
Prin jurnale se poate nregistra i urmri ce munca a depus fiecare persoana
implicata n proiect. Acest tip de monitorizare poate fi folosit doar dac exist
un acord general n privinta utilizarii lui i dac oamenii sunt sinceri atunci
cnd declar ce i ce nu au facut. Intrebarile la care se raspunde prin acest
tip de monitorizare sunt: cine a fcut, ce? i cnd?
Observaiile
Sunt folosite, de regul, observaiile unor persoane care nu sunt direct
implicate n proiect. n cazul n care observarea nu este efectuata de
persoane cu pregatire special, observaiile pot fi subiective. Spre exemplu,
dac un instructor spune c 15 persoane au participat la un curs la care au
fost acoperite anumite subiecte, aceasta este o observaie obiectiv. Dac
ns spune c participanii au participat din plin i s-au simit foarte bine,
aceasta este o informaie subiectiv. Un observator i pune ntrebarea: ce
vd? i ce aud?
Interviuri i chestionare
O monitorizare bun i sistematic presupune colectarea informaiilor de la
membrii, clientii i beneficiarii proiectului. n mod ideal, aceasta se face
rugnd persoanele respective sa completeze un chestionar scris sau sa
raspunda la niste ntrebari n cadrul unui interviu.
Intrebarile pot fi nchise sau deschise. Prin ntrebari nchise, numarul
variantelor de raspuns posibile este stabilit de catre cel care intervieveaza.
Intrebarile deschise aduc, de obicei, mai multa informaie, dar raspunsurile la
ele sunt mai greu de prelucrat.
O monitorizare bun implic, adesea, folosirea att a ntrebrilor nchise, ct
i a celor deschise.
Trecerea n revista a datelor obinute
66
Monitorizarea n sine nu nseamn nimic. Este doar colectarea informaiilor.

Pasul urmator l reprezinta coroborarea informaiilor obinute i a datelor i
exprimarea lor ntr-o forma ce poate fi de folos celui care le folosete.
Prin trecerea n revista se obin informaii care indic, de exemplu, ce activiti
au fost derulate sau servicii oferite intr-o anumita perioada de timp, cum i de
catre cine au fost folosite.
67
EVALUAREA
Aa cum am mai aratat, monitorizarea este colectarea sistematica de date cu
privire la derularea proiectului. De asemenea, ea presupune coroborarea
informaiilor i a datelor i exprimarea lor sub o forma astfel nct sa poata fi
analizate.
O evaluare eficient presupune cteva cerine eseniale:
* obiectivele sa fie clare celor evaluai de la bun inceput;
* monitorizarea trebuie sa se efectueze pe parcursul ntregii activitai, iar
informaiile trebuie culese i prelucrate cu grija;
* cei care fac evaluarea trebuie sa doreasca sa fie critici cu activitatea lor i a
organizaiei; evaluarea nu are nici un sens sa fie facuta daca oamenii nu sint
capabili sa admita ca au comis greseli sau ca nu si-au ating obiectivele;
* dupa evaluare, oamenii trebuie sa-si doreasca sa procedeze la schimbarile
impuse de rezultatele evaluarii sau sa lase organizaia sa produca aceste
schimbari.
CINE FACE EVALUAREA?
Este bine ca aceasta s o fac att managerul de proiect ct i
managementul superior care este responsabil de supervizare. Evaluarea din
exterior o poate face beneficiarul intern, organismele guvernamentale
specializate, organizaiile partener, beneficiarii, etc.
Daca organizaia a folosit oameni din afara ei pentru monitorizare, poate ar fi
bine ca aceste persoane sa fie folosite i la evaluare.
CE SE EVALUEAZ?
Depinde de cine evalueaz, fiecare evaluator orientndu-se n funcie de
interesul avut n privina proiectului.
In cazul evaluarii din interior, este util ca nainte de a trece la proiectarea
schemei de evaluare s efectum analiza factorilor interesai, pentru a
identifica persoanele, grupurile, organizaiile i instituiile afectate de cauzele,
activitile sau efectele proiectului nostru. Apoi vom include n evaluare
impactul produs de proiect asupra fiecruia dintre acetia.
Cele mai frecvente aspecte evaluate ntr-un proiect sunt :
performana proiectului n atingerea obiectivelor i asigurarea calitii dorite
performana echipei de proiect i relaia sa cu conducerea organizaiei
relaia cu beneficiarul
relaia cu partenerii de proiect
relaia cu autoritile locale sau centrale
impactul proiectului asupra grupului-int i beneficiarilor (cnd nu sunt unul
i acelai lucru)
n cazul evalurii din exterior, aa cum am spus, depinde de cine evalueaz:
68
Beneficiarul - msura n care proiectul a respectat planificarea i

standardele stabilite iniial, i dac nu, ce efect a avut acesta asupra
atingerii obiectivelor
organizaiile partener - atingerea obiectivelor parteneriatului i calitatea
relaiilor de colaborare
ETAPELE PROCESULUI DE EVALUARE
1. Pre-evaluarea (planificarea evalurii)
Decizia
- De ce se face
- Pentru cine se face
- Ce anume este de evaluat
- De ctre cine
- Cum urmeaza sa se faca
- Cnd se evalueaza
- Ce resurse sunt implicate n evaluare
- Cum vor fi folosite rezultatele
Proiectarea (schitarea) evaluarii

- stabilirea a ceea ce este de evaluat
- alegerea i schitarea metodelor
- alegerea indicatorilor
2. Evaluarea propriu-zis
Colectarea informaiilor
- ce anume s-a facut - date cantitative i calitative
- cum anume s-a facut - chestionare, observare
Analizarea
- interpretarea informaiilor
- aprecierea rezultatelor
Prezentarea
- validarea analizelor i judecailor
- elaborarea raportului final de evaluare
3. Post-evaluarea
Implementarea
- acordul asupra recomandarilor
- producerea schimbarilor reiesite din recomandri
Feedback
- Revizuirea necesitilor de evaluare i proiectarea evalurii
69
AUTO-EVALUAREA
Cele mai multe organizaii nu au resursele necesare pentru a angaja un
consultant extern, de aceea auto-evaluarea, sau evaluarea din interior, este
cel mai frecvent ntlnit printre organizaiile care doresc o evaluare a
activitaii lor (fac excepie situaiile cnd anumite proiecte sunt evaluate de
consultani externi angajai pentru acesta de ctre finanatorul proiectului).
Evaluarea de ctre cineva din interiorul organizaiei are anumite avantaje, dar
i dezavantaje:
AVANTAJE
DEZAVANTAJE
mai ieftin (cel puin n privina costurilor

financiare)
are o bun nelegere a ceea ce se
ntmpl
informat cu privire la aspectele-cheie ale
activitii acesteia
cunoate elementele care au stat la baza
diverselor decizii
protecia
infomaiilor
privitoare
la
buctria intern a organizaiei
va asigura mai mult motivaie n a
implementa recomandrile rezultate n
urma evalurii
poate fi un mod de consolidare a echipei
prea implicat n activitatea

care se evalueaz
implicat n dispute sau discuii
n contradictoriu din trecut
tendina de a folosi aceleai
scheme de evaluare
potenial
interesat
ntr-un
rezultat pozitiv al acesteia
grad de calificare n general
mai mic dect un consultant
extern
credibilitate mai mic
n general, e prea implicat

n general, pentru c este familiar cu personal i deci dificil de a-si
menine obiectivitatea
activitatea organizaiei
70
CICLUL AUTO-EVALURII
DECIZIA
REVIZUIREA
PROIECTAREA
AUTOEVALUAREA
IMPLEMENTAREA
APRECIEREA
COLECTAREA
INFORMA} IILOR
INTERPRETAREA
EVALUAREA DIN EXTERIORUL ORGANIZATIEI

Evaluarea din exteriorul organizaiei poate fi fcut fie la iniiativa organizaiei
evaluate, fie la iniiativa altor instituii sau organizaii interesate de
performana n general a organizaiei respective, sau pentru un
program\proiect n care au un anume interes. Unele organizaii opteaz
uneori pentru aceast soluie relativ costisitoare mai ales pentru a asigura
transparena i obiectivitatea n relaiile cu clienii.
Organizaiile care opteaz pentru un evaluator extern e bine s ia n
considerare att avantajele ct i dezavantajele metodei:
AVANTAJE
DEZAVANTAJE
ofer un punct de vedere nou, poate fi primit cu suspiciune sau

ostilitate mai ales de ctre cei direct
diferit de cel din interior i potenial
evaluai
obiectiv
poate fi mai uor indus n eroare sau
va fi probabil mai critic
s
nu
neleag
specificul
i
mai detaat de problemele de zi cu
problemele organizaiei
zi ale organizaiei
poate fi prea detaat pentru a fi util
confer transparen organizaiei
71
Evaluatorul extern poate fi un consultant specializat, un angajat al altei

organizaii, pe baza unui acord reciproc, un beneficiar, etc.
Evaluarea extern se poate face i la iniiativa:
Sponsorului unui proiect\program - pentru a se asigura c banii sunt bine
cheltuii
instituiilor sau organismelor guvernamentale, sau autoritilor locale - n
cazul cnd organizaia este beneficiara unui contract pentru asigurarea de
servicii publice ntr-un anumit domeniu sau pentru a se asigura de calitatea
serviciilor oferite de respectiva organizaie
beneficiarilor organizaiei - pentru mbuntirea serviciilor oferite, etc.
COLECTAREA INFORMATIILOR PENTRU EVALUARE

1. Informaii colectate deja la momentul evaluarii (in activitatea de
monitorizare)
- statistici
- rapoarte scrise i note asupra unor evenimente i diferite activitai
- jurnale de activitate
- liste de contact
- chestionare
- nregistrarea reclamaiilor
2. Colectarea de noi informaii, la momentul evaluarii
- chestionare
- interviuri
- fotografii, nregistrri video
PREZENTAREA RAPORTULUI CUPRINZND DATELE REZULTATE DIN
EVALUARE
Raportul de evaluare trebuie s cuprind:
1. obiectivele avute n vedere;
2. o scurta informare cu privire la necesitatea atingerii acelor obiective;
3. ce anume informtii i date au fost colectate i cum au fost ele colectate i
analizate;
4. ce demonstreaza informaiile colectate;
5. cum a fost facut evaluarea i cine a fost implicat;
6. daca au fost atinse obiectivele fixate la nceput;
7. ce alte rezultate au fost atinse;
8. ce noi necesiti, din care ar rezulta noi obiective au aparut pe parcursul
proiectului i ce anume si propune organizatia sa ntreprind n legatur
cu ele;
9. ce recomandri se fac pentru viitor
72
MSURAREA PERFORMANEI
Monitorizarea i evaluarea presupun stabilirea unor criterii de monitorizare i
evaluare, indicatori de performan, standarde de performan i metode de
msurare a acestora.
CRITERII
Criteriile reprezint aspectele considerate relevante pentru aprecierea
performanei activitii pe care o evalum. Aspectele ce se pot msura n
timpul activitaii vor face obiectul monitorizrii, n vreme ce altele care in de
impact vor fi abordate prin evaluare.
INDICATORI
Aa cum am artat mai devreme, indicatorii de performan reprezint
unitile de msur utilizate pentru evaluarea performanei prin prisma
criteriilor stabilite.
In funcie de criteriul utilizat pentru evaluarea performanei, indicatorii pot fi:
CANTITATIVI
Msoar cantitatea ( de servicii, de clieni, de timp, etc.) i sunt cei mai uor
de msurat. De exemplu: nr. de persoane implicate, productivitate, nr. de ore
pe zi pentru o anume activitate, nr. de zile pe an, etc.
FINANCIARI
Msoar nu doar costurile directe (transport, salariul unui angajat, etc.) ci i
cele indirecte (chirie, ntreinere, administrare). De exemplu: costul pe unitate,
etc.
CALITATIVI
Nu msoar ct de mult se face, ci ct de bine sau ct e bun este produsul
sau serviciul. Indicatorii de calitate pot fi interni sau externi.
DE PROCES
Se concentreaz pe cum se iau deciziile privind managementul proiectului
(cine este implicat n luarea deciziilor i cum, cum se iau deciziile, cum se
transmit celor interesai, etc.)
DE IMPACT
Se concentreaz pe efectele produse prin activitateaproiectului i beneficiile
obinute. Efectele i beneficiile pot fi pe termen scurt i pe termen lung.
COMPARATIVI
Implica compararea a ceea ce face proiectul n termen de activitai, servicii,
produse, rezultate, calitate i orice altceva cu ceea ce fac alte proiecte, proprii
sau ale altei organizaii, sau cu a nu face nimic.
STANDARDE
Standardele ne arat nivelul de performan la care putem considera c neam atins obiectivele i am asigurat calitatea dorit.
73
Pentru a fi utilizabile, standardele trebuie sa fie:

CLARE
redactate ntr-un limbaj uzual i neambiguu
PRECISE
s stabileasc concret ce se ateapt i ct mai exact

posibil
MASURABILE
astfel ca organizaia s poata aprecia n msur ele sunt

respectate i dac pot fi ridicate
TANGIBILE
exista resursele necesare pentru a putea respecta

standardele
Aproape orice organizaie posed, ntr-o form sau alta, anumite standarde
de performan; nainte de a stabili noi standarde, se identific standardele
deja existente i se construiete proiectul pe ele.
O mare atenie trebuie acordat alegerii standardelor astfel nct, pe de o
parte s fie tangibile i pe de alt parte s reprezinte o provocare real pentru
cel care este evaluat, un standard prea jos putnd duce la scderea inutil a
performanei (de exemplu, dac exist un standard de a rspunde la orice
solicitare din partea beneficiarilor n 10 zile, va exista puin ncurajare pentru
a rspunde n 3 zile, desi acest lucru ar fi n mod normal posibil).
ALEGEREA INDICATORILOR DE PERFORMANT
de ce se ofer produsul respectiv?
ce valori l pot influena?
ce vrem s msurm?
care sunt posibilii indicatori?
cum va fi folosit i interpretat informaia?
74
Pentru a fi utilizabili, indicatorii de performan trebuie s fie:

1. Legai de o activitate sau funcie specific - s in cont de structura
existent sau planificat pentru viitor.
2. S msoare ceva ce poate fi controlat sau mbuntit - nu are sens sa
masori ceva ce nu poate fi schimbat sau asupra caruia echipa de proiect
sau organizaia nu are nici o influen.
3. S fie msurabil - i costul msurrii s nu depeasc beneficiul.
4. Impreun, ei s ne ofere o imagine general i complet - adesea, ceea ce
e mai greu de msurat ofer i cele mai valoroase informaii privind
progresul n direcia scopului proiectului.
5. In relaie cu obiectivele i valorile organizaiei.
6. Agreai n prealabil de cei implicai - i nu impui retrospectiv.
7. Uor de msurat.
8. Uor de interpretat.
9. Coroborai cu planificarea.
10.Eficieni prin prisma raportului cost-beneficiu.
ANALIZA COST-BENEFICIU
RESURSE
este
economic?
>
ACTIVITAI
este
eficient?
REZULTATE
este
eficace>
EFECTE
resurse = alocate pentru o anume activitate: umane materiale, financiare,

informaionale, de timp
activitai = ce face organizaia cu resursele
rezultate = servicii\produse realizate
75
efecte = impactul realizat ca rezultat al activitailor respective

Economic:
cantitatea de resurse investite are o raiune economic?

cum sunt costurile comparativ cu costul unor proiecte
similare?
Eficient:
ct de bine ai fcut ceea ce ai planificat ?

este rezultatul pe masura cantitaii resurselor investite ?
daca activitatea ar fi fost mai bine organizata s-ar fi putut
obine un rezultat mai bun la un cost identic sau mai mic ?
Eficace:
s-a realizat ceea ce a fost planificat?

s-au atins obiectivele propuse ?
am obinut impactul dorit pe termen scurt, mediu i lung>
beneficiile rezultate merita resursele investite?
76
BIBLIOGRAFIE SELECTIVA
C. C. Stoicescu,
C. Bigan,
I. Catan,
C. Neagu,
S. Silbiger
N. Hart
D. Lock
M. J. Thomas
C. T. Horngren
Bazele Managementului
Informatic
Bazele Informaticii
Ingineria i Managementul Produciei
Managementul Afacerilor
Management Industrial
Management de Proiect
Manual de Marketing
Contabilitatea Costurilor
77

Managementul Proiectelor Ingineresti PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Proiectelor Ingineresti PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA ECOLOGIC din BUCURETI

FACULTATEA de INGINERIE MANAGERIAL

MANAGEMENTUL PROIECTELOR INGINERETI

Universitatea Ecologic din Bucureti

Managementul Proiectelor Inginereti

Universitatea Ecologic din Bucureti

Managementul Proiectelor Inginereti

activitate care are un nceput i un sfrit, este planificat i

n acest sens, conceptul de proiect trebuie deosebit de acela de program

ciclu sau set de activitai care este planificat i controlat, n

Exemplu de proiect: Proiectarea unui nou tip de ntreruptor.

Universitatea Ecologic din Bucureti

Managementul Proiectelor Inginereti

Astfel, spre deosebire de proiect, un program:

Stadiul actual i cel pe care

Care este stadiul la

care vrem s ajung

Care este gradul de

Este cea pe care organizaia

dorete s o micoreze sau s

Pentru a v asigura de faptul ca problema este bine neleas i c este clar

Universitatea Ecologic din Bucureti

Managementul Proiectelor Inginereti

Care este impactul problemei? Este de importan regional, naional sau

Universitatea Ecologic din Bucureti

Managementul Proiectelor Inginereti

Universitatea Ecologic din Bucureti

Managementul Proiectelor Inginereti

Universitatea Ecologic din Bucureti

Managementul Proiectelor Inginereti

determina daca proiectul este necesar

Universitatea Ecologic din Bucureti

Managementul Proiectelor Inginereti

PLANIFIC, ORGANIZEAZ, COORDONEAZ i

ETAPELE I ACTIVITILE PROIECTULUI

pe care organizaia le pune la dispoziia proiectului

Universitatea Ecologic din Bucureti

Managementul Proiectelor Inginereti

gndire anticipativ privind etapele ce trebuie strabatute pentru

aprecierea progresului obinut n direcia obiectivelor

direcionarea oamenilor implicai prin analiza opiunilor, luarea

Universitatea Ecologic din Bucureti

Managementul Proiectelor Inginereti

dezvoltarea scopului, obiectivelor i strategiei proiectului

stabilirea activitilor proiectului i a resurselor necesare

dezvoltarea de scheme de lucru pentru stabilirea relaiilor logice

realizarea programarii n timp a proiectului pe baza schemelor de

realizarea unui plan de protejare a resurselor proiectului

realizarea de planuri alternative

Universitatea Ecologic din Bucureti

Managementul Proiectelor Inginereti

Universitatea Ecologic din Bucureti

Managementul Proiectelor Inginereti

Universitatea Ecologic din Bucureti

Managementul Proiectelor Inginereti

Universitatea Ecologic din Bucureti

Managementul Proiectelor Inginereti

Evaluati impactul planului asupra companiei voastre si a oamenilor din companie si

Universitatea Ecologic din Bucureti

Managementul Proiectelor Inginereti

Universitatea Ecologic din Bucureti

Managementul Proiectelor Inginereti

Cum se pot alcatui planuri eficiente