INSTITUTO TECNOLGICO SUPERIOR DE TEPOSCOLULA

ANTOLOGA:

TALLER DE

ADMINISTRACIN ISC

L.I. MARCO ANTONIO RUIZ VICENTE

SAN PEDRO Y SAN PABLO TEPOSCOLULA, DICIEMBRE 2015

CARACTERIZACIN DEL CURSO

Esta asignatura aporta al perfil del Ingeniero en sistemas computacionales la

capacidad de coordinar y participar en proyectos interdisciplinarios y una
visin empresarial para detectar reas de oportunidad que le permitan

emprender y desarrollar proyectos aplicando las tecnologas de la informacin

y comunicacin. La importancia de la materia radica en la comprensin y
aplicacin de los principios generales de la administracin y su proceso en las
estructuras y funciones fundamentales de las organizaciones para el desarrollo
de una visin crtica del contexto empresarial. La materia consiste en la
identificacin de las reas bsicas de una organizacin, su administracin y su
entorno considerando el aspecto de tomas de decisiones y la dinmica del
proceso administrativo. Esta asignatura se relaciona con los temas de etapas
de la administracin de proyecto y metodologa de administracin de proyectos
con la materia de gestin de proyectos de software y con los temas de
desempeo gerencial y organizacional con la materia de cultura empresarial.

INTENCIN DIDCTICA

Se organiza el temario, en seis unidades, agrupando los contenidos

conceptuales de la asignatura en la primera unidad referentes a la empresa, los
tipos y las reas bsicas de una organizacin. En la segundad unidad se trata el
entorno de las empresas, su cultura corporativa y el impacto de la globalizacin
en las organizaciones. En la tercera unidad se incluyen los temas concernientes
a la toma de decisiones; desde los tipos y niveles de decisiones hasta el
proceso mismo de la toma de decisiones. La cuarta unidad contempla la
mecnica del proceso administrativo; es decir los elementos de la planeacin y
organizacin. La quinta unidad abarca el proceso administrativo en su parte
dinmica, con los elementos de la direccin y el control de las empresas. La
sexta unidad integra la administracin de proyectos, dando un cierre de la
materia al contemplar los fundamentos, las etapas y la metodologa de la
administracin de proyectos; elementos necesarios para el desempeo
profesional. El enfoque sugerido para la materia requiere que las actividades
prcticas promuevan el desarrollo de habilidades para la experimentacin,
tales como: identificacin, clasificacin, anlisis y registro de los elementos del
proceso administrativo; trabajo en equipo; asimismo, propicien procesos
intelectuales como induccin-deduccin y anlisis-sntesis con la intencin de
generar una actividad intelectual compleja; esto permite la integracin del
alumno con el conocimiento durante el curso. Principalmente se busca
formalizar los conceptos a partir de experiencias concretas, cotidianas, para
que el estudiante se acostumbre a reconocer las situaciones de su entorno y no
slo se hable de ellos en el aula. Es importante ofrecer escenarios distintos,
locales o cercanos, nacionales y globales.
En el transcurso de las actividades programadas es muy importante que el
estudiante aprenda a valorar las actividades que lleva a cabo y sea consciente
que est construyendo su hacer futuro y en consecuencia acte de una manera
profesional; de igual manera, aprecie la importancia del conocimiento y los
hbitos de trabajo; desarrolle la precisin y la curiosidad, la puntualidad, el

entusiasmo y el inters, la tenacidad, la flexibilidad, la autonoma y la toma de

decisiones.
OBJETIVO DEL CURSO

Comprender y aplicar los principios generales de la administracin y su proceso

en las estructuras y funciones fundamentales de las organizaciones acorde a
las necesidades de la misma, para contribuir sustantivamente con los procesos
de planeacin y toma de decisiones, con una visin crtica del contexto
empresarial.
COMPETENCIAS PREVIAS:
Compromiso tico
Habilidades para la comprensin de la lectura y redaccin de textos
Capacidad para trabajar en equipo

NDICE
UNIDAD I: INTRODUCCIN.....................................................................................................7
1.1

DEFINICIN Y OBJETIVOS.....................................................................................7

1.1.1 IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS..................................................................8

1.1.2

PRINCIPIO DE LOS OBJETIVOS......................................................................9

1.2

DEFINICIN DE EMPRESA Y SU CLASIFICACIN.........................................10

1.3

REAS DE UNA ORGANIZACIN..........................................................................12

1.4

PROCESO ADMINISTRATIVO Y ADMINISTRACIN DE RECURSOS........16

1.5

DESEMPEO ORGANIZACIONAL Y GERENCIAL..............................................17

1.6

TIPOS DE GERENTES.................................................................................................18

1.7

DESTREZAS GERENCIALES.....................................................................................20

UNIDAD II: ADMINISTRACIN Y EL ENTORNO EN LAS EMPRESAS.....................21

2.1 INTRODUCCIN...............................................................................................................21
2.2 MODELO DE SISTEMAS ABIERTOS..........................................................................21
2.4 MEDIO INTERNO DE LAS EMPRESAS......................................................................23
2.5 CULTURA CORPORATIVA...............................................................................................24
2.6 LA GLOBALIZACIN Y LA ADMINISTRACIN.....................................................24
UNIDAD III: TOMA DE DECISIONES.................................................................................25
3.1 CORRIENTE DEL PENSAMIENTO SOBRE TOMA DE DECISIONES..................25
3.2

NIVELES DE TOMA DE DECISIONES EN UNA ORGANIZACIN...............26

3.3 ESTILO DE TOMA DE DECISIONES..........................................................................27

3.4 TOMA DE DECISIONES EN DIFERENTES CONDICIONES................................29
3.5

PASOS EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES......................................31

UNIDAD IV: MECNICA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO.......................................33

4.1 PLANEACIN......................................................................................................................33
4.1.1 ELEMENTOS Y PRINCIPIOS DE LA PLANEACIN..........................................33
4.1.2 ESTRATEGIAS............................................................................................................34
4.1.3 TCNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVAS DE PLANEACIN.........34
4.1.4 PLANEACIN ESTRATGICA, TCTICA Y OPERATIVA...............................34

4.1.5 ANLISIS FODA.......................................................................................................35

4.2

ORGANIZACIN.........................................................................................................36

4.2.2 PROCESO DE ORGANIZACIN, TIPOS Y TCNICAS DE

ORGANIZACIN.................................................................................................................38
UNIDAD V: DINMICA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO.........................................40
5.1 DIRECCIN.........................................................................................................................40
5.1.1 CONCEPTO, IMPORTANCIA Y PRINCIPIOS......................................................40
5.1.1 FACTOR HUMANO.....................................................................................................45
5.1.1 RELACIN ENTRE EL PROCESO ADMINISTRATIVO Y LA TOMA DE
DECISIONES........................................................................................................................48
5.2

CONTROL.......................................................................................................................51

5.2.1 CONCEPTO, IMPORTANCIA Y PRINCIPIOS......................................................51

5.2.2 PROCESO DE CONTROL...........................................................................................53
5.2.3 TCNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVAS...........................................54
UNIDAD VI: ADMINISTRACIN DE PROYECTOS...........................................................58
6.1 SITUACIN ACTUAL DEL ENTORNO........................................................................58
6.2 FUNDAMENTOS................................................................................................................62
6.3 ETAPAS DE LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS............................................63
6.4 METODOLOGA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS...................................66
FUENTES DE CONSULTA..........................................................................................................68
BIBLIOGRAFA........................................................................................................................68

UNIDAD I: INTRODUCCIN
1.1

DEFINICIN Y OBJETIVOS

La administracin es el proceso de planificar organizar, dirigir y controlar el

uso de recursos y las actividades del trabajo con el propsito de lograr los
objetivos o metas de la organizacin de manera eficaz y eficiente. Este se
subdivide en cinco partes fundamentales.
1.- Proceso de planificar organizar, dirigir y controlar.
a) Planificacin: Consiste en decidir con anticipacin lo que se quiere lograr
en el futuro y el cmo se lo va a lograr.
b) Organizacin: Consiste en determinar qu tareas hay que hacer, quin
las hace, cmo se agrupan, quin rinde cuentas a quin y dnde se toman
las decisiones.
c) Direccin: Es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a
favor del cumplimiento de las metas organizacionales y grupales; por lo
tanto, tiene que ver fundamentalmente con el aspecto interpersonal de
la administracin.
d) Control: Consiste en medir y corregir el desempeo individual y
organizacional para garantizar que los hechos se apeguen a los planes.
Implica la medicin del desempeo con base en metas y planes, la
deteccin de desviaciones respecto de las normas y la contribucin a la
correccin de stas.
2.-Uso de recursos: Se refiere a la utilizacin de los distintos tipos de
recursos que dispone la organizacin: humanos, financieros, materiales y de
informacin.
3.-Actividades de trabajo: Son el conjunto de operaciones o tareas que se
realizan en la organizacin y que al igual que los recursos, son indispensables
para el logro de los objetivos establecidos.

4.-Logro de objetivos o metas de la organizacin: Todo el proceso de

planear, organizar, dirigir y controlar la utilizacin de recursos y la realizacin
de actividades, no son realizados al azar, sino con el propsito de lograr los
objetivos o metas de la organizacin.
5.-Eficiencia y Eficacia En esencia, la eficacia es el cumplimiento de
objetivos y la eficiencia es el logro de objetivos con el empleo de la mnima
cantidad de recursos.
Un objetivo administrativo es una meta que se fija, que requiere un campo de
accin definido y que sugiere la orientacin para los esfuerzos de un dirigente.
En esta definicin se ha llamado la atencin sobre cuatro conceptos y son: (1)
meta; (2) campo de accin; (3) definicin de la accin y (4) orientacin.
Los limites prescritos para una empresa determinada, bien puede incluir en el
objetivo ms de un enunciado. Con frecuencia este es el caso. Un objetivo
administrativo tambin denota situaciones definidas. Los propsitos que se
enuncian en trminos vagos o ambiguos no tienen sino un valor administrativo
mnimo. Por ejemplo, objetivos tales como hacer tanto como se pueda y
terminar el trabajo pronto se prestan a distintas interpretaciones y
frecuentemente conducen a Confucio y desorden. Finalmente la direccin esta
limitada por el objetivo que cubre los resultados a satisfacer, separando estos
resultados de la gran masa de objetivos posibles.
1.1.1 IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS
Los objetivos poseen facultades inherentes en s mismas para estimular la
accin. Cuando son conocidos o estn definidos, ayudan a identificar lo que
debe hacerse y reducen al mnimo los olvidos o falsas interpretaciones. Con
demasiada frecuencia se desperdician los esfuerzos debido a que se usan las
energas hacia diferentes enfoques inciertos y se mezclan con conflictos
interpersonales. La principal necesidad de la mayora de los miembros de las
empresas es una sola meta o varias principales, hacia la cual todos los
miembros, principalmente los directivos, estn impelidos y motivados con la
mxima velocidad y precisin.

La importancia de los objetivos est ampliamente aceptada. La mayora de los

administradores estn de acuerdo en que son vitales. Objetivos inadecuados o
inapropiados pueden atrasar la administracin y sofocar las operaciones de
cualquier organizacin. La dificultad est en que los administradores sepan
cules son sus objetivos actuales, en que los identifiquen, en que los actualicen
y los usen con eficacia en su trabajo administrativo. Con demasiada frecuencia
no se enuncian los objetivos, se descuidan olvidan o ignoran. Se ha dicho que los
objetivos constituyen el rea olvidada de la administracin.
Es comn que un gerente encuentre que los detalles de una operacin inmediata
han ocupado tanto tiempo que ha perdido de vista el objetivo principal bsico
del principal problema de la mano. Una til sugerencia para cualquier gerente
es que se dedique en forma peridica a reiterar sus objetivos y luego
determinar si efectivamente est trabajando hacia las metas.
1.1.2 PRINCIPIO DE LOS OBJETIVOS
Los objetivos bsicos en la administracin son un prerrequisito para
determinar cualquier curso de accin; deben ser:
1. Definidos con claridad, de preferencias cuantificadas y susceptibles de
ser medidos.
2. Realistas, que se puedan lograr con cierto grado de dificultad.
3. Entendidos, por ser especficos y conocidos de todos los miembros de la
empresa afectadas por ellos.

1.2

DEFINICIN DE EMPRESA Y SU CLASIFICACIN

La empresa es una unidad productiva dedicada y organizada para la explotacin

de una actividad econmica.Las empresas se pueden clasificar de la siguiente
manera:
a) Extractivas: Explotan recursos naturales.
Ejemplos: cerrejn, Ecopetrol etc.
Sectores
Econmicos

b) Servicios: Prestacin de servicio a la comunidad.

Ejemplos: clnicas, salones de belleza, etc.
c) Comercial: Venta de productos terminados en
fbricas.
Ejemplo: cadenas de almacenes, Carrefour,
d) Agropecuaria:

Explotacin

del

campo

sus

recursos.
Ejemplo: hacienda, agroindustria, etc.
e) Industrial:

Transforma

la

materia

prima

en

productos terminados.

Clasificacin

Ejemplo son; Aceras Paz del Ro etc.

Empresa

a) Grande:

Grandes

cantidades

de

capital,

de

trabajadores y el volumen de ingresos al ao.

Ejemplo: Comestibles la rosa, Gino Pascalli.
b) Mediana: Capital, nmero de trabajadores y
nmero de ingresos limitados.
Tamao

c) Pequeas: A su vez se dividen en:

Pequea: Capital e ingresos reducidos.
Micro:Capitale

ingresos

establecidos

cuantas muy personales.

Famiempresa:La familia es el principal motor
del negocio convirtindose en una unidad
productiva.

a) Pblico: Su capital proviene del estado o gobierno.

b) Privado: Son aquellas en que el capital proviene de
Capital

particulares.
c) Economa mixta: El capital proviene una parte del
estado y la otra de particulares.

a) Multinacionales:

El

capital

es

extranjero

explotan la actividad en diferentes pases.

Explotacin de
Capital

b) Grupos econmicos:Explotan uno o varios sectores

que pertenecen al mismo grupo de personas.
c) Nacionales: El radio de atencin es dentro del
pas, en una ciudad y sucursales en otra.

Clasificacin

d) Locales:Dentro de la misma localidad.

Empresa

a) Individuales: Su dueo es la empresa, por lo

general, es el solo quien tiene el peso del negocio.
b) Unipersonales: Se conforma con la presencia de
una solo

persona natural o jurdica, que destina

Pago de

parte de sus activos para la realizacin de una o

Impuestos

varias actividades mercantiles.

c) Sociedades: Todas para su constitucin exigen la
participacin como dueo de ms de una persona lo
que indica que mnimo son como dos por lo general
corresponden al rgimen comn.

1.3

REAS DE UNA ORGANIZACIN

Las reas de actividad, conocidas tambin como reas de responsabilidad,

departamentos o divisiones, estn en relacin directa con las funciones bsicas
que realiza la empresa a fin de lograr sus objetivos. Dichas reas comprenden
actividades, funciones y labores homogneas; las ms usuales y comunes a toda
empresa son las siguientes:

1. Diseo del producto

Ingeniera del
producto

Ingeniera de
la planta

2. Pruebas de ingeniera
3. Asistencia a mercadotecnia
1. Diseo de instalaciones y
especificaciones
2. Mantenimiento y control de
equipo

Ingeniera
Industrial

Produccin funciones

1. Estudio de mtodos
2. Medida de trabajo
3. Distribucin de la planta

Planeacin y

1. Programacin

Control de la

2. Informes

Produccin

de

avances

de

produccin
3. Estndares
1. Trafico

Abastecimientos

2. Embarque
3. Compras

locales

internacionales
4. Control de inventarios
5. Almacn

1. Manufacturas
Fabricacin

Produccin

2. Servicios

1. Normas y especificaciones

Funciones
Control de
calidad

2. Inspeccin de prueba
3. Registro de inspecciones
4. Mtodos de recuperacin

El rea de produccin es uno de los departamentos ms importantes ya que

formula y desarrolla los mtodos ms adecuados para la elaboracin de
productos, al suministrar, coordinar: mano de obra, equipo, instalaciones,
materiales y herramientas requeridas.

Investigacin de mercados
Planeacin y desarrollo
Del producto

1. Empaque
2. Marca

Precio
Mercadotecnia

Funciones
Distribucin logstica

Ventas
1. Promocin de ventas
Comunicacin

2. Publicidad
3. Relaciones publicas

El rea de mercadotecnia tiene una funcin trascendental ya que a travs de

ella se cumplen algunos de los propsitos institucionales de la empresa, su
finalidad es la de reunir los factores y hechos que influyen en el mercado, para
crear lo que el consumidor quiere, desea y necesita.

1. Planeacin financiero
Financiamiento

2. Relaciones financieras
3. Tesorera
4. Obtencin de recursos
5. Inversiones

Finanzas

1. Contabilidad general

Funciones

2. Contabilidad de costos
3. Presupuestos
Contralora

4. Auditora interna
5. Estadstica
6. Crdito y cobranzas
7. Impuestos

El rea de finanzas se encarga de la obtencin de fondos y del suministro del

capital que se utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando disponer
de los medios econmicos necesarios para cada uno de los departamentos.

1. Reclutamiento
Contratacin
Y Empleo

2. Seleccin
3. Contratacin
4. Introduccin

induccin
5. Promocin,
1. Entrenamiento
Capacitacin y

2. Capacitacin

Desarrollo

3. Desarrollo
1. Anlisis y valuacin de

Sueldos y
salarios

puestos
2. Calificacin

de

meritos

Administracin de
Recursos humanos

Funciones

1. Comunicacin
Relaciones
Laborales

2. Contratos colectivos de
trabajo
3. Disciplina
4. Investigacin

de

personal

Servicios y
Prestaciones

1. Actividades
recreativas
2. Actividades
1. Servicio medico
2. Campaas de higiene

Higiene y
Seguridad industrial

y seguridad
3. Ausentismo
accidentes

El objetivo del rea de administracin de recursos humanos es conseguir y

conservar un grupo humano de trabajo cuyas caractersticas vayan de acuerdo
con los objetivos de la empresa.
Es importante hacer notar que las funciones de cada rea de actividad, as
como su nmero y denominacin, estarn en relacin con el tamao, el giro y las
polticas de cada empresa.
1.4

PROCESO ADMINISTRATIVO Y ADMINISTRACIN DE RECURSOS

El proceso es un conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una

actividad, la administracin comprende varias fases, etapas o funciones, cuyo
conocimiento exhaustivo es indispensable a fin de aplicar el mtodo, los
principios y las tcnicas de esta disciplina correctamente.
Cuando se administra cualquier empresa, existen dos fases: una estructural en
la que a partir de uno o ms fines se determina la mejor forma de obtenerlos y
otra operativa, en la que se ejecutan todas las actividades necesarias para
lograr lo establecido durante el periodo de estructuracin.
A estas dos fases se les llama mecnica y dinmica de la administracin. La
mecnica de la administrativa es la parte terica de la administracin en la que
se establece lo que debe hacerse y la dinmica se refiere a cmo manejar el
organismo social.
Para que una empresa pueda lograr sus objetivos, es necesario que cuente con
una serie de elemento o recursos que, conjugados armnicamente contribuyan a
su funcionamiento adecuado.
Es importante estudiar los recursos de la empresa porque uno de los fines de
la administracin es la productividad, la relacin entre la produccin obtenida y
los recursos obtenidos para lograrla. En esta forma, la administracin siempre
deber de evaluar la productividad de los recursos, mismos que se clasifican
en:

a) Recursos materiales: Son aquellos bienes tangibles, propiedad de la

empresa:
1. Edificios, terrenos, instalaciones, maquinaria, equipo etc.
2. Materias primas, materias auxiliares que forman parte del
producto, productos en proceso etc.
b) Recursos

tcnicos:

Aquellos

que

sirven

como

herramientas

instrumentos auxiliares en la coordinacin de los otros recursos.

1. Sistemas de produccin, sistemas de ventas etc.
2. Frmulas, patentes etc.
c) Recursos humanos: Son trascendentales para la existencia de cualquier
grupo social, de ellos depende el manejo funcionamiento de los dems
recursos. Los recursos humanos poseen caractersticas tales como
posibilidad de desarrollo, creatividad, sentimientos, etc mismas que las
diferencia de los dems recursos.
d) Recursos financieros: son los elementos monetarios propios y ajenos
con que cuenta una empresa, indispensables para la ejecucin de sus
decisiones. Entre los recursos financieros propios se pueden citar:
1. Dinero en efectivo
2. Aportaciones de los socios(acciones)
3. Utilidades
Todos los recursos tienen gran importancia para el objetivo de los logros de la
empresa, del adecuado manejo de los mismos y de su productividad depender
el xito de cualquier empresa.
1.5

DESEMPEO ORGANIZACIONAL Y GERENCIAL

La administracin es la conduccin racional de las actividades, esfuerzos y

recursos de una organizacin, llegando a ser la administracin imprescindible
para su supervivencia y crecimiento, todas las empresas cuentan con personas
que tienen el encargo de dirigirlas para alcanzar sus metas. Estas personas se
llaman Gerentes.

La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene

dentro de sus mltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros
y coordinar todos los recursos a travs del proceso de planeamiento,
organizacin, direccin y control a fin de lograr los objetivos establecido.
El gerente es aquella persona capacitada y responsable de dirigir las
actividades que ayuden a alcanzar las metas de las organizaciones. Ellos
convierten un conjunto de recursos (humanos, materiales, tcnicos, monetarios
en tiempo y espacio) en una empresa til y efectiva.
La labor fundamental de todo administrador, de todo gerente, es crear un
ambiente en el cual los empleados pueden lograr metas de grupo en el menor
tiempo, como gerentes todos estamos buscando mantener un ambiente
adecuado que permita una accin eficaz de grupo para obtener los resultados
deseados y alcanzar las metas establecidas.
Los gerentes tienen la responsabilidad de realizar acciones que permitan que
las personas hagan sus mejores aportaciones para el logro de los objetivos de
grupo:
1. Seleccionan personal
2. Aseguran: las habilidades , competencias, las fortalezas
3. Organizan: procesos y recursos para la toma de decisiones
4. Desarrollan competencias y necesidades

1.6

TIPOS DE GERENTES

Existen una serie de roles concretos que pueden desempear los gerentes, en
diferentes momentos. En ocasiones tienen que dirigir ser intermediario o
enlace, smbolo, vigilante, comparte informacin, toma iniciativa, maneja
desacuerdos, asigna recursos.
El papel del gerente esta dado por:
1. Con respecto al marco de trabajo

2. Con respecto a la administracin de la informacin

3. Con respecto al personal
4. Con respecto a la accin
Los gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de una organizacin y en
diferentes rangos de actividad dentro de ellas.
Niveles administrativos
1. Las actividades a las que se les da importancia y los estilos
administrativos que se siguen depende de cada administrador (Gerente).
2. Cada estilo depende de la capacitacin, los antecedentes y la
personalidad.
3. Generalmente en empresas de gran tamao, existen tres niveles de
administracin.
Administradores de alto nivel o alta gerencia

Gerentes de nivel alto

1. Son los ejecutivos y los responsables de la administracin general.
2. Se les conoce como gerentes estratgicos
3. Se concentran en aspectos de largo plazo, supervivencia,
crecimiento y eficacia.
4. Interactan con personas y organizaciones externas
5. Los lderes de alto

nivel eficaces tratan a las personas como

miembros valiosos de una organizacin.

Administradores de mandos medios o gerencia intermedia

Gerentes de nivel medio

1. Se les conoce como gerentes tcticos
2. Son responsables de traducir los objetivos, metas y planes
generales en objetivos, metas y actividades ms especficas.
3. Controlan y asesoran el desarrollo de los subordinados.

Administradores de primera lnea o supervisin

Gerentes de nivel bsico

1. Se les conoce como gerentes operativos

2. Supervisan las operaciones de la organizacin
3. Se involucran directamente con los empleados

1.7

DESTREZAS GERENCIALES

Las destrezas administrativas o gerenciales son capacidades especficas que

resultan del conocimiento, la informacin, la prctica y la aptitud. Henri Fayol
identifico tres tipos de habilidades bsicas; la tcnica, la humanista y la
conceptual.
1. Las habilidades conceptuales y de toma de decisiones:
Es la capacidad del gerente para conocer aspectos complejos y dinmicos de
analizar los numerosos y conflictivos factores que estos conllevan y resolver
problemas en beneficio de la organizacin y de sus miembros, as como
coordinar todos los intereses y las actividades de una organizacin.

2. Las habilidades humanistas/interpersonales y de comunicacin:

Estas habilidades se relacionan con el trato con las personas, la capacidad de
ser lder, de motivar y de comunicarse eficazmente con los dems, tambin
debe de tener la capacidad de interactuar con distintos tipos de personas y de
intercambiar informacin con ellas.
3. Habilidad tcnica:
Es la capacidad de realizar una tarea especializada que comprende un mtodo o
procesos determinado, tcnicas y conocimientos de un campo especializado.
Los gerentes dependen menos de sus habilidades tcnicas bsicas mientras
ms suben en una organizacin, pero estas les dan los antecedentes necesarios
para sus nuevas responsabilidades.

UNIDAD II: ADMINISTRACIN Y EL ENTORNO EN LAS EMPRESAS

2.1 INTRODUCCIN

Uno de los grandes motivos para este nuevo anlisis es el cambio producido por
fuerzas y presiones ajenas a la organizacin. En la dcada de 1970 el mundo se
estremeci con el impacto de los precios del petrleo que se cuadruplicaron y
las organizaciones, desde General Motors, hasta la oficina de correos, tuvieron
que decidir cmo reconfigurarse para absorber esta circunstancia externa. En
la dcada de 1990 las nuevas tecnologas de comunicacin y procesamiento de
informacin (desde baratos aparatos de fax y computadoras porttiles, hasta
novedosas computadoras superpotentes), as como las transformaciones
geopolticas revolucionaron nuestra concepcin de las organizaciones, de hecho,
todos estos factores y muchos ms forman parte del ambiente de las
organizaciones. La administracin consiste en darle forma consiente y
constante a las organizaciones. Todas las organizaciones cuentan con personas
que tienen el cargo de servirles para alcanzar sus metas. Estas personas se
llaman gerentes. Los gerentes, entrenadores, directores, ejecutivos de ventas,
tal vez resulten ms evidentes en una organizacin que en otra, pero si estos
no tienen una administracin eficaz es probable que fracasen.

2.2 MODELO DE SISTEMAS ABIERTOS

A empresa:
Es un ente vivo y que en conjunto con las dems empresas conforman el
aparato productivo de la Sociedad. Es toda organizacin que desarrolla
actividades que culminan con la entrega de bienes y/o servicios que van a
satisfacer las necesidades de un mercado.
Dicha empresa ejerce dos funciones: A nivel individual: Producir bienes y/o
servicios A nivel social: Crear riqueza.

Enfoque de sistemas:
El enfoque de sistemas para administrar, en lugar de abordar los diversos
segmentos de una organizacin por separado, piensa que la organizacin es un
sistema nico, que tiene un propsito, y est compuesto por partes que se
interrelacionan. Estas posiciones permiten a los gerentes contemplar a la
organizacin como un todo y como parte del ambiente externo ms amplio. El
enfoque de sistemas dice que la actitud de un segmento de la organizacin
afecta en diferentes grados la actitud de todos sus otros segmentos.

2.3 MEDIO EXTERNO DE LAS EMPRESAS

Las organizaciones existen dentro de un complejo ambiente externo que
influye de la manera de hacer negocios. Los principales factores de este medio
externo son econmicos, sociolgicos, polticos y tecnolgicos. Dentro de este
medio externo hay factores que afectan a la organizacin de manera inmediata
estos son las acciones, bancos, proveedores, sindicatos y clientes.
Los demogrficos estudian los cambios en la poblacin, predicen que la fuerza
laboral se est haciendo vieja, tiene menos experiencia actual, est integrada
por ms mujeres que antes, por lo que estn cambiando del noreste al sureste,
por nmeros crecientes en nuestro pas se deben tomar en cuenta estos
cambios, adems se deben considerar las dificultades as como la tica laboral
de los empleados en los planes de la administracin para el futuro de la
empresa.
Todas las empresas funcionan dentro de diversos medios externos, el ms
importante de estos es el poltico y legal, para asegurar el xito comercial,
todos los ejecutivos deben tener preparada y asegurar el xito y el estado
actual de la poltica y los cambios propuestos de estos medios, ignorar estos
cambios en el rea poltica o en los cdigos legales es buscar problemas.
Toda compaa existe dentro de un ambiente tecnolgico y la administracin
debe decidir:
a) El nivel apropiado de tecnologa de la empresa.

b) Que nuevos niveles de tecnologa se introducirn.

Una manera eficaz de introducir la tecnologa nueva, es que los directivos
consideren trminos financieros y humanos. Algunos trabajadores no se pueden
adaptar a otra nueva tecnologa y esto ser lo que posibilite o no el cambio.

2.4 MEDIO INTERNO DE LAS EMPRESAS

El ambiente interno de la empresa son los recursos humanos, financieros,

tecnolgicos y fsicos. Los recursos financieros consisten en fijar los
estimados de inversin de venta, ingresos varios para elaborar al final un flujo
de caja que mida el estado econmico y real de la empresa, comprende:
a) Presupuesto de ingresos (el total bruto sin descontar gastos).
b) Presupuesto de egresos (para determinar el liquido o neto).
c) Flujo neto (diferencia entre ingreso y egreso).
d) Caja final.
e) Caja inicial.
f) Caja mnima.
Medio interno: Los elementos dentro de la organizacin que estn disponibles
para ser usados en el cumplimiento de sus metas, son los recursos
organizacionales. stos son los recursos fsicos, humanos, tecnolgicos y
financieros. Aunque estos trminos pueden parecerse a los que previamente
usamos para describir el medio externo, hay una diferencia significativa en
cmo son estos recursos en el medio ambiente general, y especficamente
dentro de una empresa.
El medio interno de una empresa consiste en los recursos disponibles para
cumplir con sus metas. stos son los recursos humanos, tecnolgicos,
financieros y fsicos. La labor del directivo, consiste en adquirir estos recursos
y hacer uso eficaz y eficiente de ellos dentro de la empresa. En esto, la
administracin de las empresas est en competencia con todas las dems. Los
recursos organizacionales son, por tanto, escasos, y el xito de la
administracin depende de qu tan bien se adquieran y usen estos recursos.

2.5 CULTURA CORPORATIVA

Lo podemos definir como el conjunto de creencias, valores, costumbres y

prcticas de un grupo de personas que forman una organizacin; apareci de
forma casual en la literatura inglesa en los aos 60, como sinnimo de clima,
cabe destacar la gran influencia que sobre la cultura corporativa tiene el
fundador, es decir, la empresa ver reflejada en ella la personalidad de su
creador, aunque con el tiempo puede quedar oculta a causa de los cambios
llevados a cabo por los grupos o subgrupos de personas que componen la
organizacin.

2.6 LA GLOBALIZACIN Y LA ADMINISTRACIN

La globalizacin de la administracin es una realidad de la vida diaria. Todos

los das, los peridicos estn llenos de noticias que nos recuerdan que las
organizaciones han adoptado un enfoque global. Los noticieros hablan, con
frecuencia de asuntos como las balanzas comerciales internacionales y las
fluctuaciones de las monedas. No es raro leer acerca de empresas japonesas
que estn avanzando en los mercados de Estados Unidos ni de empresas
estadounidenses que estn progresando en los mercados de Japn.

UNIDAD III: TOMA DE DECISIONES

3.1 CORRIENTE DEL PENSAMIENTO SOBRE TOMA DE DECISIONES.

La toma de decisiones eficaz debe tomar en cuenta la complejidad de los

negocios. Sin embargo, el enfoque ms simple para la solucin de problemas en
las empresas es el pensamiento lineal. ste supone que para cada problema hay
una solucin, que sta influye slo en el rea del problema y no en el resto de la
organizacin, y que una vez implantada permanece como vlida ydebe de ser
evaluado como una solucin.
Se piensa que los problemas son discretos, singulares y nicos. Una evidencia
de este pensamiento lineal es la manera en que los restaurantes de comida
rpida manejaban la contratacin y la retencin del personal de mostrador o
meseros. En el pasado, contrataban a adolescentes, tenan una rotacin de 150
a 300%, y el promedio de toma de decisiones ejecutiva: clases y estilos 101
duracin del empleado era de cuatro meses.
El enfoque de pensamiento lineal para el personal sugiri a los gerentes que
para resolver el problema de rotacin, a solucin era "contratar ms
adolescentes". La abundancia de ellos pareca la solucin eficaz. Pero cuando la
composicin demogrfica cambi y hubo menos adolescentes disponibles, fue
evidente que una solucin simplista no funcionaba.
En los problemas de manera simple y lineal, no se consideraba el rango de
soluciones ni la influencia de ste en toda la organizacin. Si bien, la
simplicidad del pensamiento lineal tiene un atractivo para los ejecutivos, no ha
probado ser una manera eficaz de enfrentar los problemas organizacionales.
Para este enfoque, en los medios rpidamente cambiantes de las empresas
modernas hay cuando menos tres dificultades:
1) Como las soluciones afectan no slo el rea del problema sino tambin
a toda la empresa, no se pueden anticipar los resultados de la
solucin.

2) Aun si los resultados de la solucin son los deseados y pretendidos, el

enfocarse en una sola rea ignora las interrelaciones entre los
elementos de la organizacin y puede llevar a soluciones simples que
no resuelven el problema ms grande.
3) El pensamiento lineal supone que una vez definidos los problemas e
implantadas las soluciones, stas son siempre vlidas e ignoran la
naturaleza rpidamente cambiante de las empresas.
Esas dificultades han llevado a que muchos tericos y profesionales de las
empresas sigan diferentes enfoques para la toma de decisiones en ellas. Este
nuevo enfoque se llama teora de sistemas.
3.2

NIVELES DE TOMA DE DECISIONES EN UNA ORGANIZACIN

Ilustracin 1 Niveles de la toma de decisiones

Fuente de consulta: http://robertoespinosa.es/2013/07/29/niveles-de-decisiones

3.3 ESTILO DE TOMA DE DECISIONES

As como hay diversas clases de decisiones, existen distintas clases de estilos

de toma de decisiones. La cultura corporativa, influye en los estilos de toma de
decisiones aceptables en la empresa.
Un estilo puede ser ms aceptable que otros, y quienes toman decisiones con el
estilo deseado por la empresa deben ser recompensados y promovidos a niveles
ms altos. La tarea del ejecutivo nuevo es determinar el estilo de toma de
decisiones ms eficaz. Esto puede lograrse observando los estilos de los
ejecutivos establecidos en una compaa especfica. El ejecutivo cuyo estilo de
toma de decisiones es diferente del estilo de toma de decisiones de la empresa
a menudo tendr grandes dificultades para que acepten sus decisiones.

3.3.1 EL "SERENO" O EL QUE EVITA LOS PROBLEMAS

El que evita los problemas busca preservar el statu quo, y acta para evitar
introducir cambios. Este ejecutivo busca mantener las condiciones actuales, ya
aunque esto puede no ser la meta establecida de las decisiones y acciones
ejecutivas, puede ser su resultado prctico. Cuando tenga que enfrentar
dificultades, ajustar los datos reportados a fin de suavizar o ignorar por
completo las dificultades.
Por eso, a menudo se le llama "el sereno". Puede que no reconozca los
problemas del entorno y podr responder con razonamientos que demuestren
que los supuestos problemas en verdad no lo son. Parecer ciego a las
dificultades y ser la persona ms resistente a los cambios, aun cuando stos
sean por el bien de la empresa.
Este individuo, en su deseo de conservar el statu quo y evitar el hacer
cambios, dedicar grandes esfuerzos y le dar mucho valor a los estudios de
preplaneacin intensivos. stos presentarn y justificarn los esfuerzos de la
empresa diseados para minimizar el cambio. Evitarn los problemas buenos
para mantener una empresa en el mismo curso, y este estilo puede ser el ms

eficaz para la toma de decisiones en sectores industriales en donde no hay

necesidad de cambios.
No obstante, si la empresa es dirigida de manera dinmica, y su medio cambia,
ser ms eficaz un enfoque ms activo para la solucin de problemas. A este
ejecutivo con ese estilo de toma de decisiones se le conoce como "el que
resuelve los problemas".
3.3.2 EL QUE RESUELVE LOS PROBLEMAS
El estilo del que resuelve los problemas es el estilo gerencial ms comn. La
mayora de los ejecutivos esperan confrontar problemas y resolverlos como
parte del curso normal de hacer negocios o duda en realizar cambios cuando
hay indicios de que son buenos y necesarios. Sin embargo, no se compromete
hacer cambios hasta que se ha determinado por medio de la investigacin y el
anlisis cientfico de datos que los cambios son necesarios.
Se reconoce que el cambio sin necesidad es injustificado, una prdida de
recursos organizacionales. Esos cambios injustificados sirven para fomentar
una ilusin de progreso mientras slo confunden a todos. Como ya vimos en el
captulo anterior, el cambio es ms aceptable cuando los afectados por ste
comprenden las razones de dichos cambios.
El hombre que resuelve los problemas acepta que las empresas modernas
funcionan en condiciones de riesgo e incertidumbre. Esto significa que las
empresas a menudo estn en un medio turbulento con el imperativo de
adaptarse a las circunstancias cambiantes. Las empresas que no pueden
adaptarse sufren una declinacin, dejan de ser productivas y rentables, y
pueden desaparecer finalmente.
Se ha observado que el mercado es implacable con la empresa que no puede
cambiar cuando enfrenta la necesidad de hacerlo. El hombre que resuelve los
problemas acepta el riesgo y toma decisiones que ayudan a afrontar la
incertidumbre. l enfrenta los problemas cuando surgen y no busca preservar
el statu quo a menos que la situacin actual sea mejor que cuando se haga
cualquier cambio posible.

La nica crtica que puede hacrsele a este tipo de directivo es que se

preocupa por los problemas actuales. Est por lo general en modo reactivo,
reacciona a los problemas cuando se presentan. Con frecuencia, se podran
afrontar mejor estos problemas si se hubieran anticipado, cuando eran ms
pequeos y podran haberse manejado mejor. Este gerente, rara vez anticipa
los problemas pero es muy eficiente al afrontarlos una vez que los conoce.

3.3.3 EL QUE BUSCA PROBLEMAS

El que busca problemas, como se deduce del nombre, busca de manera activar
los problemas e intenta afrontarlos antes de que surjan como dificultades
mayores para la empresa. Participa de manera entusiasta en la planeacin:
creacin de contingencias.
No slo reconoce la necesidad de cambio, sino que cree que la mejor manera de
enfrentarlo es anticipndose, y no slo reaccionando ante las necesidades
presentes. Utiliza el anlisis de datos, no slo comprende el presente, sino
tambin proyecta el futuro. Es un campen corporativo de la investigacin y
dedicar muchas horas a tratar de compren de implicaciones de los datos
investigados en el futuro de la empresa.
Aunque su preocupacin por el futuro de la empresa puede parecer que lo que
va a negligencia con respecto a las necesidades y situaciones actuales, cumple
una funcin vital en la planeacin del futuro de ella.
3.4 TOMA DE DECISIONES EN DIFERENTES CONDICIONES.

3.4.1 CONDICIONES DE CERTIDUMBRE

En condiciones de certidumbre se conocen todas las variables y los resultados
de cada accin potencial. Un ejecutivo puede tomar decisiones seguro de que
no habr resultados no anticipados. En este sentido, las decisiones que toma en
condiciones de certidumbre son decisiones programadas. Un ejemplo de estas
condiciones es la relacin entre los productores de televisores y los niveles de

inventario de partes. No existe incertidumbre: a mayores niveles en la

fabricacin, menor el nivel de inventario de partes usadas en la fabricacin.
Un ejecutivo que toma la decisin de incrementar la produccin conoce el
efecto del inventario con exactitud. Como se conocen los resultados antes de
tomar decisiones, muchos ejecutivos prefieren tomar decisiones en condiciones
de certidumbre. Esto slo es posible en las situaciones ms simples. Es difcil
que se conozcan todos los resultados posibles, y los ejecutivos generalmente se
encuentran con un grado de riesgo.
3.4.2 CONDICIONES DE RIESGO
El riesgo se define como una condicin en la que los resultados de cualquier
decisin o accin no se conocen en definitiva, pero probablemente caern
dentro de un rango conocido. Se describe el riesgo desde el punto de vista de
la probabilidad; esto es, la "probabilidad de un resultado especfico es una
fraccin entre 0 y 1, Y si la probabilidad del resultado especfico es 1, se
conoce por completo; si la probabilidad es 0 se desconoce por completo".
Como en las condiciones de riesgo la probabilidad no se conoce ni se desconoce
por completo, se le describe como una fraccin entre dos extremos. Un
ejemplo de toma de decisiones en condiciones de riesgo sera introducir el
rediseo de un modelo de automvil en el mercado. Habr un 0.20 de
probabilidad de ventas de 20 000 autos en el primer ao; un .50 de
probabilidad de 30 000 automviles vendidos el primer ao, y .30 de
probabilidad de - - 000 de ventas el primer ao.
Como existen datos de ventas pasadas sobre cmo le fue en el mercado al
diseo del automvil en el ltimo ao, existe una e para estimar la probabilidad
de xito para el diseo nuevo. Sin embargo, te dos aspectos de esta
descripcin: 1) aunque los resultados actuales de la decisin de introducir un
automvil nuevo no se conocen, se saben los lmites generales de probabilidades
posibles, y 2) todas las probabilidades suman 1.
En este ejemplo se supone que tenemos datos pasados y podemos estimar
probabilidades de resultados especficos, pero el automvil nuevo es algo nunca

visto antes, un concepto totalmente innovador para el cual no existen tos de

venta previos. En este caso, no sera posible estimar probabilidades.
En las situaciones en las cuales no hay estimados de probabilidades confiables
los resultados de las decisiones potenciales no son claros o no se conocen,
tienen condiciones de incertidumbre.
3.5

PASOS EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES.

1. Determinar la necesidad de una decisin: El proceso de toma de

decisiones comienza con el reconocimiento de la necesidad de tomar
una decisin, el mismo lo genera un problema o una disparidad entre
cierto estado deseado y la condicin real del momento.
2. Identificar los criterios de decisin: Una vez determinada la
necesidad de tomar una decisin, se deben identificar los criterios
que sean importantes para la misma.
3. Asignar peso a los criterios:Los criterios enumerados en el paso
previo no tienen mayor importancia. Es necesario ponderar cada uno
de ellos y priorizar su importancia en la decisin.
4. Desarrollar todas las alternativas:El tomador de la decisin tiene
que confeccionar una lista de todas las alternativas posibles y que
podran utilizarse para resolver el problema.
5. Evaluar las alternativas:Una vez identificadas las alternativas, el
analista de las decisiones tiene que evaluar de manera crtica cada
una de ellas.
6. Seleccionar la mejor alternativa (Toma de decisiones): Una vez
seleccionada la mejor alternativa se llega al final del proceso de la
toma de decisiones, en el proceso racional. Esta seleccin es bastante
simple.

La toma de decisiones debe ser totalmente objetiva y lgica a la hora de

tomarlas, tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de
toma de decisiones llevan de manera consistente a la seleccin de aquellas
alternativas que maximizarn la meta.
Las cinco caractersticas ms importantes en la toma de decisiones son:
1. Efectos

futuros: Tiene que ver con la medida en que los

compromisos relacionados con la decisin afectarn el futuro.

2. Reversibilidad: Se refiere a la velocidad con que una decisin puede
revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio.
3. Impacto: Se refiere a la medida en que otras reas o actividades se
ven afectadas.
4. Calidad: Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores
ticos, consideraciones legales, principios bsicos de conducta,
imagen de la compaa, etc.
5. Periodicidad: Este elemento responde a la pregunta de si una
decisin se toma frecuente o excepcionalmente.

UNIDAD IV: MECNICA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

4.1 PLANEACIN
4.1.1 ELEMENTOS Y PRINCIPIOS DE LA PLANEACIN
La planeacin es la fase inicial de todo proceso administrativo, toda
organizacin requiere de esta etapa preliminar para el logro de una eficiencia
mxima. La planeacin es un proceso continuo, y por supuesto siempre est
sujeto a cambios, sujeto siempre al desarrollo constante de la empresa. Para
desarrollar adecuadamente la planeacin es necesario llevar acabo una serie de
etapas que son conocidas tambin como elementos fundamentales de la
planeacin.
1. Visin. La visin no es ms que una proyeccin de lo que la
organizacin desea ser en un largo plazo, una declaracin de la visin
responde a esta pregunta: Qu queremos llegar a ser?.
2. Misin.Es el propsito fundamental que tiene la organizacin,
empresa, es una declaracin de la razn de ser de una empresa. Esta
declaracin debe responder a una pregunta clave: Cul es Nuestro
Negocio
3. Objetivos. El punto de partida de la accin administrativa
consecuentemente de la planeacin, es la fijacin de objetivos. Un
objeto es un fin a alcanzar. Si una organizacin o empresa, dentro de
su planeacin no considera sus objetivos, simplemente esa empresa
ser como un mero barco a la deriva del mar.
Los objetivos son claves, y deben ser siempre especificados dentro de la
organizacin misma, cada miembro del personal, debe saber qu objetivos se
persiguen solo de esa manera podr enfocar sus esfuerzos a la realizacin de lo
que la empresa quiere alcanzar. Los objetivos de toda empresa, representa los
resultados que la empresa desea obtener. Fijando siempre un plazo, y por
supuesto un curso de accin para lograrlo.

4.1.2 ESTRATEGIAS
El trmino estrategia es de origen griego. Estrategia. Estrategos o el arte del
general en la guerra, procedente de la fusin de dos palabras: stratos
(ejrcito) y agein (conducir, guiar).
En el diccionario Larouse se define estrategia como el arte de dirigir
operaciones militares, habilidad para dirigir, aqu se confirma la referencia
sobre el surgimiento en el campo militar, lo cual se refiere a la manera de
derrotar a uno o a varios enemigos en el campo de batalla, sinnimo de
rivalidad, competencia; no obstante, es necesario precisar la utilidad de la
direccin estratgica no slo en su acepcin de rivalidad para derrotar
oponentes sino tambin en funcin de brindar a las organizaciones una gua
para lograr un mximo de efectividad en la administracin de todos los
recursos en el cumplimento de la misin.
4.1.3 TCNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVAS DE PLANEACIN

Cuantitativa (Anlisis de series temporales): Ajusta una lnea de tendencia a

una ecuacin matemtica y proyecta hacia el futuro por medio de esta
ecuacin. Aplican un conjunto de reglas matemticas a una serie de datos
anteriores para predecir resultados futuros. Cualitativa (Jurado de opinin):
Combina y promedia las opiniones de expertos. Utilizan el juicio y las opiniones
de conocedores para predecir resultados futuros.
4.1.4 PLANEACIN ESTRATGICA, TCTICA Y OPERATIVA

Cuantitativa (Anlisis de series temporales): Ajusta una lnea de tendencia a

una ecuacin matemtica y proyecta hacia el futuro por medio de esta
ecuacin. Aplican un conjunto de reglas matemticas a una serie de datos
anteriores para predecir resultados futuros. Cualitativa (Jurado de opinin):
Combina y promedia las opiniones de expertos. Utilizan el juicio y las opiniones
de conocedores para predecir resultados futuros.

4.1.5 ANLISIS FODA

El Anlisis DAFO (en ingls, SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities,

Threats), tambin conocido como Matriz o Anlisis "DOFA" o tambin llamado

en algunos pases "FODA" es una metodologa de estudio de la situacin
competitiva de una empresa en su mercado (situacin externa) y de las
caractersticas internas (situacin interna) de la misma, a efectos de
determinar sus Debilidades,Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.
La situacin interna se compone de dos factores controlables: fortalezas y
debilidades, mientras que la situacin externa se compone de dos factores no
controlables: oportunidades y amenazas.
Es la herramienta estratgica por excelencia ms utilizada para conocer la
situacin real en que se encuentra la organizacin Durante la etapa de
planificacin estratgica y a partir del anlisis DOFA se debe poder contestar
cada una de las siguientes preguntas:

Cmo se puede explotar cada fortaleza?

Cmo se puede aprovechar cada oportunidad?

Cmo se puede detener cada debilidad?

Cmo se puede defender de cada amenaza?

Este recurso fue creado a principios de la dcada de los setenta y produjo una
revolucin en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo del anlisis
DAFO es determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo anlisis y la
estrategia genrica a emplear por la misma que ms le convenga en funcin de
sus caractersticas propias y de las del mercado en que se mueve. El anlisis
consta de cuatro pasos:

Anlisis Externo (tambin conocido como "Modelo de las cinco fuerzas

de Porter").

Anlisis Interno

Confeccin de la matriz DAFO

Determinacin de la estrategia a emplear

Ilustracin 2 Anlisis FODA

4.2

ORGANIZACIN

Fuente de consulta: http://robertoespinosa.es/2013/07/29/la-matrizde-analisis-dafo-foda

4.2.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA

La palabra organizacin tiene tres acepciones; la primera, etimolgicamente,
proviene del griego rgano que significa instrumento; otra se refiere se
refiere a la organizacin como una entidad o grupo social; y otra mas que se
refiere a la organizacin como un proceso.
Esta etapa del proceso administrativo se basa en la obtencin de eficiencia que
solo es posible a travs del ordenamiento y coordinacin racional de todos los
recursos que forman parte del grupo social.
Despus de establecer los objetivos a alcanzar, en la etapa de organizacin, es
necesario determinar que medidas utilizar para lograr lo que se desea, y de
esto se encarga la etapa de organizacin.
Agustn Reyes Ponce Organizacin:Es la estructuracin de las relaciones que
deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos
materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima
eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados.
Eugenio Sisto Velasco: Organizar es ordenar y agrupar las actividades
necesarias

para

alcanzar

los

fines

establecidos

creando

unidades

administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y

jerarqua y estableciendo las relaciones que entre dichas unidades deben
existir.
Isaac Guzmn Valdivia: Organizacin es la coordinacin de las actividades de
todos los individuos que integran una empresa con el propsito de obtener el
mximo de aprovechamiento posible de los elementos materiales, tcnicos y
humanos, en la realizacin de los fines que la propia empresa persigue.

4.2.2 PROCESO DE ORGANIZACIN, TIPOS Y TCNICAS DE

ORGANIZACIN

Un proceso clsico de organizacin es el establecimiento de roles, relaciones,

autoridades y responsabilidades, con el objetivo de operar con la eficiencia y
eficacia requeridas para alcanzar los objetivos. Lo que se espere de un proceso
de organizacin es disponer de una estructura organizativa a travs de la cual
los individuos cooperan sistemticamente para el logro de objetivos comunes.
Sus niveles:
1. Institucional: Establecimiento de la Visin y elaboracin de Estrategias.
2. Intermedio: Transformacin de las estrategias en programas de accin.
Interaccin entre un componente ligado a la incertidumbre (externa) y
un componente orientado a la certeza y a la lgica (nivel operacional)
3. Operacional: Ejecucin cotidiana y eficiente de las tareas de la
organizacin.
Para realizar un proceso de organizacin su estructura debe ser de un carcter
tal que muestre los cargos, sus relaciones, mecanismos de coordinacin y
control de los miembros de la organizacin. Adems deben figurar los niveles
de autoridad y de responsabilidad.
En el proceso de organizacin participan los sistemas; para ello vamos a
definirlos: Procesos, procedimientos y mecanismos de resolucin de conflictos.
Se basa en el establecimiento de mtricas para evaluacin de resultados. A su
vez identifica los criterios de asignacin de recursos.
El objetivo de la estructura es de servir como ayuda en el cumplimiento de los
procesos de negocios de la organizacin, en todos sus niveles.
1. Detallar todo el trabajo que debe ejecutarse para alcanzar las metas
de la organizacin. Toda organizacin se crea para lograr un conjunto
de propsitos, todas las finalidades se logran en forma diferente, por
consiguiente, para que se logren las metas de la organizacin las
tareas deben ser establecidas primero.

2. Dividir la carga total de trabajo en actividades que pueden ser

ejecutadas en forma lgica, por una persona o grupo de personas. Las
organizaciones se crean porque el trabajo que debe realizarse no
puede hacerlo una persona, de ah que el trabajo deba dividirse
adecuadamente entre sus miembros.

UNIDAD V: DINMICA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

5.1 DIRECCIN
5.1.1 CONCEPTO, IMPORTANCIA Y PRINCIPIOS

Esta

etapa

del

proceso

administrativo

comprende

la

influencia

del

administrador en la realizacin de los planes, obteniendo una respuesta positiva

de sus empleados mediante la comunicacin, la supervisin y la motivacin.
Los elementos del concepto son:
1. Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional
2. Motivacin
3. Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados
4. Comunicacin
5. Supervisin
6. Alcanzar las metas de la organizacin
Importancia: La direccin es trascendental por:
a) Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la
planeacin y la organizacin.
b) A travs de ella se logran las formas de conductas ms deseables en los
miembros de la estructura organizacional.

c) La direccin eficientemente es determinante en la moral de los

empleados y consecuentemente en la productividad.
d) Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron de
mtodos de organizacin y en la eficacia de los sistemas de control.

e) A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la

organizacin funcione.
Principios:
1. De la armona de objetivo a coordinacin de intereses, la direccin ser
eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales
de la empresa.
2. Impersonalidad de mando: se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el
mando) surgen como una necesidad de la organizacin para obtener
ciertos resultados.
3. De la supervisin directa: Se refiere al apoyo y comunicacin que debe
de proporcionar a sus subordinados durante la ejecucin de los planes.

4. De la va jerrquica: Postula la importancia de respetar los canales de

comunicacin establecidos por la organizacin formal, de tal manera que
al emitirse una orden sea transmitida a travs del orden jerrquico
correspondiente.

5. De la resolucin del conflicto: indica la necesidad de resolver los

problemas que surjan durante la gestin administrativa.

6. Aprovechamiento del conflicto: el conflicto es un problema u obstculo

que se antepone al logro de las metas de la organizacin, pero que al
obligar al administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la
posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas
alternativas.

5.1.2 TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin

entre las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida,
estas se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar,
sentimental, empresarial (utilizando metodologas cuantitativas que brinda la
administracin), etc., es decir, en todo momento se toman decisiones, la
diferencia entre cada una de estas es el proceso o la forma en la cual se llega a
ellas.
La toma de decisiones consiste, bsicamente, en elegir una alternativa entre
las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial, (aun
cuando no se evidencie un conflicto latente).
La toma de decisiones a nivel individual es caracterizada porque una persona
haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una decisin a un
problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un
problema, sta deber ser capaz de resolverlo individualmente a travs de
tomar decisiones con ese especifico motivo. En la toma de decisiones importa
la eleccinde un camino a seguir, por lo que en un estadio anterior deben
evaluarsealternativas de accin. Si estas ltimas no estn presentes, no
existir decisin.
Para tomar una decisin, no importa su naturaleza, es necesario conocer,
comprender, analizar un problema, para as poder darle solucin; en algunos
casos por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma
implcita y se soluciona muy rpidamente, pero existen otros casos en los
cuales las consecuencias de una mala o buena eleccin puede tener
repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el xito o fracaso de
la organizacin, para los cuales es necesario realizar un proceso ms
estructurado que puede dar ms seguridad e informacin para resolver el
problema. Las decisiones nos ataen a todos ya que gracias a ellas podemos
tener una opinin crtica.

5.1.3 TIPOS DE DECISIONES

Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos,

como lo es la frecuencia con la que se presentan. Se clasifican en cuanto a las
circunstancias que afrontan estas decisiones sea cual sea la situacin para
decidir y como decidir (Lander Ramos Bazan).
5.1.3.1 DECISIONES PROGRAMADAS
Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se
convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se
presentan con cierta regularidad ya que se tiene un mtodo bien establecido de
solucin y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de
problemas, por esta razn, tambin se las llama decisiones estructuradas. La
persona que toma este tipo de decisin no tiene la necesidad de disear
ninguna solucin, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido
anteriormente.
Las decisiones programadas se toman de acuerdo con polticas, procedimientos
o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en
situaciones recurrentes porque limitan o excluyen alternativas.
Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial
de

una

empleado

recin

contratado

porque,

por

regla

general,

las

organizaciones cuentan con una escala de sueldos y salarios para todos los
puestos. Existen procedimientos rutinarios para tratar problemas rutinarios.
Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean
complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo
componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser
candidato para una decisin programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto
a la cantidad de un producto dado que se llevar en inventario puede entraar
la bsqueda de muchos datos y pronsticos, pero un anlisis detenido de los
elementos del problema puede producir una serie de decisiones rutinarias y
programadas. En caso de Nike, comprar tiempo de publicidad en televisin es
una decisin programada.

En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque

la persona tiene menos espacio para decidir qu hacer. No obstante, el
propsito real de las decisiones programadas es liberarnos. Las polticas, las
reglas o los procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos
ahorran tiempo, permitindonos con ello dedicar atencin a otras actividades
ms importantes. Por ejemplo, decidir cmo manejar las quejas de los clientes
en forma individual resultara muy caro y requerira mucho tiempo, mientras
que una poltica que dice se dar un plazo de 14 das para los cambios de
cualquier compra simplifica mucho las cosas.
5.1.3.2 DECISIONES NO PROGRAMADAS
Tambin denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman en
problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que
necesitan de un modelo o proceso especfico de solucin, por ejemplo:
Lanzamiento de un nuevo producto al mercado, en este tipo de decisiones es
necesario seguir un modelo de toma de decisin para generar una solucin
especfica para este problema en concreto.
Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o
excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente
como para que lo cubra una poltica o si resulta tan importante que merece
trato especial, deber ser manejado como una decisin no programada.
ORGANIZACIN JERRQUICA Y DEPARTAMENTAL DE UNA EMPRESA.
En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele existir
una jerarqua que determina el tipo de acciones que se realizan dentro de ella
y, en consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar, la Ciencia
administrativa divide a la empresa en 3 niveles jerrquicos:
1. Nivel estratgico.- Alta direccin; planificacin global de toda la
empresa.
2. Nivel tctico.- Planificacin de los subsistemas empresariales.
3. Nivel

operativo.-

(diarias/rutinarias).

Desarrollo

de

operaciones

cotidianas

Conforme se sube en la jerarqua de una organizacin, la capacidad para tomar

decisiones no programadas o no estructuradas adquiere ms importancia, ya
que son este tipo de decisiones las que ataen a esos niveles A medida que se
baja en esta jerarqua, las tareas que se desempean son cada vez ms
rutinarias, por lo que las decisiones en estos niveles sern ms estructuradas
(programadas).
Adicionalmente, una organizacin tambin estar dividida en varias secciones
funcionales, son varias las propuestas de divisin que se han planteado para una
empresa de forma genrica, aunque la ms aceptada es la que considera los
siguientes departamentos o unidades funcionales:
1. Direccin
2. Marketing
3. Produccin

5.1.1 FACTOR HUMANO

Cuando se pone en marcha un proyecto como es la creacin de una empresa, se

toma en cuenta varios elementos como: la viabilidad del proyecto, la realizacin
de estudios de mercado para determinar el establecimiento de la empresa, el
giro de la empresa (tipo de negocio), la calidad, el producto y sus
caractersticas, los mercados donde se comercializaran, as como los clientes y
sus necesidades.
Se analizan los precios, las tcnicas de comercializacin y promocin, las
formas de financiamiento pblicos y privados, todo ello nos hace pensar en lo
que tenemos y necesitamos para poner en marcha la empresa; sin embargo, en
la mayora de las ocasiones se deja de lado considerar al personal que laborara
en la empresa quienes realizaran las anteriores actividades y expectativas, es
por ello que al evaluar los requerimientos tcnicos, administrativos y
tecnolgicos que requiere una empresa, es necesario considerar el factor
humano como un componente fundamental, para el buen funcionamiento y xito
de nuestra empresa.

El concepto de factor humano se ha insertado y evolucionado en el contexto

empresarial, centrndose en cuatro trminos segn han ido apareciendo, estos
son:
1. El personal: Es aquel que aporta de la energa necesaria para realizar
las tareas que conforman su puesto. Se entiende que las personas sirven
a un puesto.
2. Los recursos humanos: Es el conjunto de capital humano que est bajo
el control de la empresa en una relacin directa de empleo, en este caso
personas, para resolver una necesidad o llevar a cabo cualquier
actividad en una empresa.
3. El capital humano: Conjunto de conocimientos, habilidades y aptitudes
inherentes a los individuos que forman la organizacin.
4. El talento humano: Es la aptitud intelectual de los hombres de una
organizacin valorada por su capacidad natural o adquirida para su
desempeo.
Cabe sealar que el factor humano tiene caractersticas que lo distinguen de
los otros factores productivos, ya que:
a) Los recursos humanos no son propiedad de la empresa, a diferencia de
los otros recursos. Los conocimientos, la experiencia, las habilidades,
etc.; son parte del patrimonio personal.
b) Las actividades que realizan los trabajadores en la empresa son
voluntarias. No por el hecho de existir un contrato de trabajo la
empresa va a contar con el mejor esfuerzo de sus trabajadores, es
necesario que identifique el potencial productivo y la buena actitud que
muestren sus empleados para aprovecharlos en determinada rea
laboral.
c) Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, solamente se
manifiestan a travs del comportamiento de las personas en la empresa.
Los miembros de ellas prestan un servicio a cambio de una remuneracin
econmica y afectiva.

Pero Por qu es importante considerar el factor Humano en el funcionamiento

de la empresa? En la actualidad, las aperturas econmicas y las nuevas alianzas
se reflejan con la conquista de nuevos mercados y en donde el sector
empresarial debe desempear un rol determinante para satisfacer las
demandas y necesidades que los consumidores exigen; es en ese sentido donde
el factor humano ha ocupado un papel primordial para las empresas, por lo que
es necesario saber manejar el factor humano, ya que es muy importante y
necesario contar con un buen equipo productivo, eficaz, capaz de saber
aprovechar las oportunidades que hoy se dan a raz de los cambios bruscos que
se ven de forma cotidiana en nuestros das.
Por lo anterior, hoy las empresas estn cambiando sus procesos de toma de
decisiones; antes la iniciativa parta de un grupo muy reducido; ahora las
decisiones se adoptan de una manera mucho ms participativa, aprovechando la
iniciativa, la opinin, de todo el personal de la empresa. Es por eso que se
considera primordial la inclusin de los trabajadores en los problemas de la
empresa, ya que la intervencin de cualquier trabajador, por poco importante
que parezca, puede ayudar a resolver un problema.
Es importante que las empresas aspiren a tener trabajadores capaces de
resolver asertivamente los problemas que se pueden presentar, que sean
creativos e innovadores y que realicen los esfuerzos necesarios para satisfacer
las expectativas del cliente en forma excelente; sin embargo, muy pocas
empresas hacen esfuerzos necesarios para invertir en sus empleados y el
futuro.
El empresario, hoy ms que nunca, debe estar atento al rol que debe
desempear en favor del factor humano, debe buscar la forma de lograr una
cohesin de grupo, saber manejar todo el legado de conocimiento que genere el
personal en la empresa, mostrando de esa manera la importancia e
implicaciones que tienen en el mbito organizacional y gerencial, as como en los
procesos de cambio dentro de la empresa.
No slo debe estar atento a los cambios, el desarrollo tecnolgico, la exigencia
de la calidad, competitividad, el logro y cumplimiento de un mejoramiento

continuo, sino tambin de los cambios que se den dentro de las estructuras de
la empresa, para orientar e incentivar la actuacin de los trabajadores para
que logren la mxima calidad y productividad a fin de que se pueda responder a
la misin y visin que se ha establecido. Los trabajadores son la razn de ser
de una empresa, ocupan o deben ocupar el lugar central en las organizaciones.
Mediante una buena gestin de los recursos humanos, las organizaciones logran
sus objetivos. La calidad del equipo humano es clave para alcanzar el xito de la
empresa y la contratacin y retencin del personal tiene que ser un objetivo
bsico de cualquier organizacin ya que el "mercado" de una organizacin son
sus trabajadores. Las empresas, antes de preocuparse por tener o ganar
clientes, deben centrarse en tener las mejores personas y aprovechar su
capacidad. Para conseguirlo hace falta que el personal est motivado,
incentivado y satisfecho.

5.1.1 RELACIN ENTRE EL PROCESO ADMINISTRATIVO Y LA

TOMA DE DECISIONES

La responsabilidad ms importante del administrador es la toma de

decisiones. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el
motor de los negocios y en efecto de la adecuada seleccin de alternativas
depende en gran parte el xito de cualquier organizacin. Una decisin
puede variar en trascendencia y connotacin. Para tomar una decisin es
necesario:
1. Definir el problema: Para tomar una decisin es bsico definir
perfectamente cul es el problema que hay que resolver y no
confundirlo con los colaterales.
2. Analizar el problema: Una vez determinado el problema es necesario
desglosar sus componentes, as como los componentes del sistema en

que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de

solucin.

3. Evaluar las alternativas:Consiste en determinar el mayor nmero

posible de alternativas de solucin, estudiar ventajas y desventajas
que implican, as como la factibilidad de su implementacin, y los
recursos necesarios para llevar acabo de acuerdo con el marco
especfico de la organizacin.
La toma de decisiones en una organizacin invade cuatro funciones
administrativas que son: planeacin, organizacin, direccin y control. El
proceso de la toma de decisiones se divide en cuatro fases:
1. Investigar la situacin: para tomar decisiones es necesario, en primer
lugar, identificar las causas que produjeron el problema, partiendo de
preguntas tales como qu pudo originar el problema?, para conocer as
las fuentes del problema y definirlo en funcin de los objetivos
organizacionales.
2. Desarrollar opciones: una vez analizado el problema se hace necesario
buscar la solucin, pero no dentro de una alternativa, sino preparar un
conjunto de alternativas.

3. Evaluar opcin y seleccionar la mejor: la alternativa que se seleccione

debe representar la mejor solucin al problema. El camino lgico para
esto, debe ser el establecer el pro y el contra de cada alternativa,
ventajas y desventajas y comparar unas con otras.

Para facilitar la eleccin de la mejor alternativa es necesario considerar

algunos criterios tales como:

1. Riesgo: deben compararse los riesgos dentro de cada curso de accin

posible

con

los

beneficios

separados.

Hay

que

valorizar

las

probabilidades de la alternativa y la solucin que plantea.

2. Esfuerzo econmico: consiste en juzgar la eficiencia de la solucin, que
significa el mejor resultado con el menor esfuerzo posible.

3. Limitacin de los recursos: es necesario siempre considerar los

recursos, tanto de orden material como social, pues es evidente que
estos son comnmente limitados y por otra parte existen las propias
limitaciones del personal para llevar a cabo la decisin.
La toma de decisiones en una organizacin invade cuatro funciones
administrativas que son: planeacin, organizacin, direccin y control.
Funciones administrativa dentro de la organizacin al tomar decisiones:
1. Planeacin: Seleccin de misiones y objetivos as como de las acciones
para cumplirlas. Esto implica "Toma de decisin". Cules son los
objetivos de la organizacin, a largo plazo? Qu estrategias son
mejores para lograr este objetivo? Cules deben ser los objetivos a
corto plazo? Cun altas deben ser las metas individuales?
2. Organizacin: Establecimiento de la estructura que desempean los
individuos dentro de la organizacin. Cunta centralizacin debe existir
en la organizacin? Cmo deben disearse los puestos? Quin est
mejor calificado para ocupar un puesto vacante? Cundo debe una
organizacin instrumentar una estructura diferente?

3. Direccin: Esta funcin requiere que los administradores influyan en los

individuos para el cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.
Cmo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una
motivacin baja? Cul es el estilo de liderazgo ms eficaz para una

situacin dada? Cmo afectar un cambio especfico a la productividad

del trabajador? Cundo es adecuado estimular el conflicto?
4. Control: Es la medicin y correccin del desempeo individual y
organizacional de manera tal que se puedan lograr los planes. Qu
actividades en la organizacin necesitan ser controladas? Cmo deben
controlarse estas actividades? Cundo es significativa una desviacin
en el desempeo? Cundo la organizacin est desempendose de
manera efectiva?
5.2

CONTROL

5.2.1 CONCEPTO, IMPORTANCIA Y PRINCIPIOS

El proceso de determinar lo que se esta llevando a cabo, a fin de establecer las
medidas correctivas necesarias y as evitar desviaciones en la ejecucin de los
planes. Puesto que el control implica la existencia de metas y planes, ningn
administrador puede controlar sin ellos. El no puede medir si sus subordinados
estn operando en la forma deseada a menos que tenga un plan, ya sea, a corto,
a mediano o a largo plazo. Generalmente, mientras ms claros, completos, y
coordinados sean los planes y ms largo el periodo que ellos comprenden, ms
completo podr ser el control.
Un administrador puede estudiar los planes pasados para ver dnde y cmo
erraron, para descubrir qu ocurri y porqu, y tomar las medidas necesarias
para evitar que vuelvan a ocurrir los errores. Sin embargo, el mejor control
previene que sucedan las desviaciones, anticipados a ellas.
Elementos del control.
1. Relacin con lo planeado: El control siempre existe para verificar el
logro de los objetivos que se establecen en la planeacin.
2. Medicin: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los
resultados.

3. Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control, es

descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecucin y la
planeacin.
4. Establecer medidas correctivas: El objeto del control es prever y
corregir los errores.
Importancia. El control es de vital importancia dado que:
1. Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se
alcancen planes exitosamente.
2. Se aplica a todo: a las cosas, alas personas, y a los actos.

3. Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar

desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro.
4. Localiza a los lectores responsables de la administracin, desde el
momento en que se establecen medidas correctivas.

5. Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los

planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de
planeacin.
6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.

5.2.2 PROCESO DE CONTROL

El control administrativo es un esfuerzo sistemtico para establecer normas

de desempeo con objetivos de planificacin, para disear sistemas de
reinformacin, para comparar los resultados reales con las normas previamente
establecidas, para determinar si existen desviaciones y para medir su
importancia, as como para tomar aquellas medidas que se necesiten para
garantizar que todos los recursos de la empresa se usen de la manera ms
eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la empresa".
En ella se divide el control en cuatro pasos los cuales son:
1. Establecer

normas

mtodos

para

medir

el

rendimiento:

Representa un plano ideal, las metas y los objetivos que se han

establecido en el proceso de planificacin estn definidos en
trminos

claros

mensurables,

que

incluyen

fechas

lmites

especficas.
2. Medir los resultados:Es cuestin de comparar los resultados
medidos con las metas o criterios previamente establecidos. Si los
resultados corresponden a las normas, los gerentes pueden suponer
"que todo est bajo control.
3. Tomar medidas correctivos: Este paso es necesario si los resultados
no cumplen con los niveles establecidos (estndares) y si el anlisis
indica que se deben tomar medidas. Las medidas correctivas pueden
involucrar un cambio en una o varias actividades de las operaciones de
la organizacin. Por ejemplo; el dueo director de una franquicia
podra ver que necesita ms empleados en el mostrador para alcanzar
la norma de espera de cinco minutos por clientes establecidos por
McDonald's.

4. Retroalimentacin:La informacin obtenida se ajusta al sistema

administrativo al correr del tiempo. Siempre ser necesario dar a
conocer los resultados de la medicin a ciertos miembros de la
organizacin para solucionar las causas de las desviaciones. Se les
pueden proporcionar los resultados tanto a los individuos cuyas
actuaciones son medidas, como a sus jefes, o a otros gerentes de
nivel superior y los miembros del staff. Cada decisin tendr sus
ventajas e inconvenientes y depender del tipo de problema que se
desee afrontar.
Factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de control.
1. Cantidad
2. Tiempo
3. Costo
4. Calidad
Los tres primeros son de carcter cuantitativo y el ltimo es eminentemente
cualitativo. El factor cantidad se aplica a actividades en la que el volumen es
importante. A travs del factor tiempo se controlan las fechas programadas. El
costo es utilizado como un indicador de la eficiencia administrativa, ya que por
medio de l se determinan las erogaciones de ciertas actividades. La calidad se
refiere a las especificaciones que deben reunir un cierto producto o ciertas
funciones de la empresa.
5.2.3 TCNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVAS

Las tcnicas para formular planes, y para representarlos, explicarlos,

discutirlos, etc., suelen ser las ms abundantes y diversificadas dentro de
todas las etapas de la administracin. La razn es obvia: hay casi tantas
tcnicas, como diversas de planes, sin embargo, las ms usadas son las
siguientes:
1. Manuales de objetivos y polticas, departamentales, etc.

2. Diagramas de proceso y flujo, que sirven para representar, analizar,

mejorar y/o explicar un procedimiento.

3. Grficas de Gantt, que tiene por objeto controlar la ejecucin

simultanea de varias actividades que se realizan coordinadamente.
4. Programas de muy diversas formas, pero, especialmente los que
representan bajo la caracterstica explicada otras, de presupuestos no
financieros, presupuestos financieros y pronsticos.

5. Los sistemas conocidos con el nombre de PERT (Program evaluation and

review technique), CMP (Critical Path Method), y RAMPS (Resource
allocation an multi proyect sheduling), todo los cuales suelen conocerse
con el nombre genrico de tcnicas de trayectoria critica, porque buscan
planear y programar en forma grfica y cuantitativa, una serie de
secuencias coordinadas de actividades simultaneas, que tienen el mismo
fin y el mismo origen, poniendo nfasis principalmente en la duracin,
costo, de aquella secuencia de operaciones que resulten la mas larga y
costosa, ya que, de nada servira acortar otra secuencia necesaria y
colaterales a la primera, si esta detiene y dificulta el avance general.

5.3 ANLISIS DE COSTOS.

Los costos pueden ser clasificados de acuerdo al enfoque que se les d. A
continuacin comentaremos los ms utilizados.
CONCEPTOS, CLASIFICACIONES Y COMPORTAMIENTO DE LOS
COSTOS
1. De acuerdo con la funcin en la que se incurren: Costos de produccion,
Costos de distribucin o venta, Costos de administracin.
2. De acuerdo con su identificacin a una actividad, departamento o
producto: Costos directos, Costos indirectos.

3. De acuerdo con el tiempo en que fueron calculados: Costos histricos,

Costos predeterminados.
4. De acuerdo con el tiempo en que se cargan o se enfrentan a los ingresos:
Costos de periodo, Costos del producto.

5. De acuerdo con la autoridad que se tenga sobre la ocurrencia de un

costo: Costos controlables y Costos no controlables.
6. De acuerdo con su comportamiento: Costos variables, Costos fijos
discrecionales fijos o Costos semivariables a semifijos.

7. De acuerdo con su importancia para la toma de decisiones: Costos

relevantes Costos irrelevantes.
8. De acuerdo con el tipo de sacrificio en que se ha incurrido: Costo
desembolsable, Costo de oportunidad.

9. De acuerdo con el cambio originado por un aumento o disminucin en la

actividad; Costos diferenciales para un aumento o disminucin en la
actividades Costos incrementales

UNIDAD VI: ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

6.1 SITUACIN ACTUAL DEL ENTORNO

La actividad ms importante que se realiza en una empresa u organizacin es

tomar decisiones, segn el esquema de Forrester, las tres fases de toma de
decisin son: informacin, decisin y accin. La primera refleja la necesidad de
tener la mxima informacin para una adecuada toma de decisiones, la segunda
establece las acciones necesarias para elegir la mejor alternativa, y la tercera
est conformada por las actividades necesarias para implantar tal alternativa.
Para una adecuada toma de decisiones en la empresa debe de llevarse a cabo lo
que se denomina anlisis de la informacin. Este anlisis consistir en
determinar cules son los diferentes factores que afectan a la toma de
decisiones en la empresa, es decir, que tipos de factores existen en la empresa
que fluyen con la toma de decisiones.
Una vez identificados dichos factores, hay que plantearse como estructurarlos
de forma apropiada y que criterio o mtodo de clasificacin de estos factores
es conveniente utilizar.
Tradicionalmente se han elaborado dos grandes apartados o grupos de
factores, que a su vez determinan dos tipos de anlisis, el criterio de
clasificacin ha sido la pertenencia a cada uno de esos mbitos, es decir a la
parte externa (del entorno) o la parte interna de la empresa.
Se puede clasificar el entorno en funcin de las caractersticas de los cambios
en los diferentes factores o variables que lo configuran a largo tiempo. Existen
entornos estables o dinmicos, simples o complejos y munificentes u hostiles.
Las caractersticas que los definen son la estabilidad, la complejidad y la
hostilidad, respectivamente, todos estos aspectos del entorno van a
condicionar las decisiones de la empresa.
La estabilidad se produce cuando el entorno no cambia o los cambios resultan
fciles de predecir. En caso contrario el entorno seria dinmico. La importancia
mayor o menor de los impactos del entorno sobre las empresas es lo que

caracteriza la hostilidad del entorno. Idealmente, deben de tratar de

protegerse frente a los cambios del entorno y las consecuencias negativas que
dichos cambios le pueden acarrear.
Existen un conjunto de factores que se caracterizan por afectar a la parte
externa de la empresa y por tener, en teora, escasa influencia sobre la
rentabilidad. Dichos factores pertenecen al entorno general, y por lo tanto,
son objeto del anlisis externo general.
Clasificacin de los factores o variables del entorno general
a) Factores econmicos
Entre los factores econmicos podemos mencionar:
1. Nivel de desarrollo de la zona: este nivel se manifiesta en la estructura
de la red de comunicaciones como por ejemplo la ubicacin de la
empresa.
2. La disponibilidad de materias primas: la disponibilidad de minerales,
productos agrcolas u otros suministros necesarios para producir, puede
sed decisiva para la empresa productiva.

3. El tipo de mercado: Las decisiones que se toman en el seno de la empresa

dependen de si esta es la nica empresa del mercado (monopolio) o si
tiene que competir con otras empresas que ofrecen el mismo servicio.
4. El nivel de impuestos: los impuestos se recaudan directamente sobre las
empresas y suponen un recorte de sus beneficios.

5. La legislacin en diversas reas: segn el pas en el que se encuentre

ubicada la empresa, la legislacin ser ms o menos rigurosa en aspectos
como la proteccin del medio ambiente o los derechos de los
trabajadores.

b) Factores polticos:
El poder legislativo de un pas fija el marco jurdico en que las empresas deben
desarrollar su actividad. Adems en las economas avanzadas, el estado
efecta directamente gran parte de la produccin de bienes y servicios.
Por esta razn hay que considerar diversos factores polticos:

1. La estabilidad poltica del pas: influye de forma positiva en la actividad

empresarial, mientras que la inestabilidad tiende a dificultarla.
2. Las polticas adoptadas por otros pases: Muchas empresas venden su
produccin a otros pases y compran materias primas y maquinas en el
extranjero, por lo que su actividad productiva se ver afectada por las
disposiciones que adopten el gobierno de los pases con los que se
relacionen.

3. La educacin y la formacin profesional: si el sistema formativo no

tuviera en cuenta las necesidades de las empresas, estas no podran
cubrir adecuadamente determinados puestos de trabajo, con frecuencia
los ms especializados.
c) Factores tecnolgicos

El papel de la tecnologa es cada vez ms importante, las nuevas tcnicas

productivas permiten abaratar los productos e incrementar su calidad.

La globalizacin de la economa ha hecho que la creacin, la transmisin y la

difusin de las tecnologas sean cada vez ms internacionales. As, por ejemplo
el nmero de pases que comparten conocimientos tcnicos aumenta
progresivamente.
d) Factores sociales
La empresa no es solo una unidad econmica, tambin es una organizacin social
y por tanto, su actividad est condicionada por factores sociales como:
1. Las creencias religiosas: determinan que actitudes le son permitidas a un
individuo.
2. Los sistemas de organizacin de produccin: El propio sistema poltico
condiciona de alguna manera, la forma de actuacin de los individuos.

3. El sistema educativo: este puede fomentar actitudes creativas entre los

alumnos, que favorecen el uso de la lgica y la iniciativa individual, o
basarse en el aprendizaje memorstico.
4. La actitud frente a los gastos y ahorro

5. La actitud frente al trabajo

6. La discriminacin por razones de sexo o raza.

6.2 FUNDAMENTOS

Hoy en da contamos con innumerables herramientas para la administracin de

proyectos, pero es desde hace poco que se han ido analizando por parte de los
investigadores operacionales los problemas gerenciales asociados con los
mismos.
En muchos proyectos las limitaciones en mano de obra y equipos hacen que la
programacin sea difcil, pero los diagramas de Gantt, redes pert, etc..nos
ayudan a identificar los instantes del proyecto en que estas restricciones
causaran problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos de
holgura de las actividades no crticas, permite que el gerente manipule ciertas
actividades para aliviar estos problemas.
Es importante que los nuevos administradores conozcan todos estos aspectos,
debido a que un factor de xito muy importante para las organizaciones y
garantizan que se logren los objetivos del proyecto en el tiempo previsto y con
el presupuesto asignado.
Los proyectos son finitos, tienen un comienzo y final bien definidos y en
ocasiones parecen tener vida propia. En consecuencia, es lcito pensar que un
proyecto tiene un ciclo de vida natural que consta de cuatro fases:
1. Concepcin: Se estudia la idea de realizar un proyecto, si es beneficioso
y factible, la idea se transforma en una propuesta de proyecto y luego
se toma la decisin de realizarlo o no realizarlo.}
2. Formacin: en esta fase se establecen los objetivos, se selecciona el tipo
de organizacin y se le asigna el administrador del proyecto.

3. Operacin: en la fase operativa ya debe de estar conformado el equipo

de proyecto, en este momento comienza el trabajo en el proyecto.
Realizar el proceso de seguimiento del progreso del proyecto, actualizar

los planes del proyecto y vigilar de cerca el equipo con responsabilidades

administrativas clave en esta etapa.
4. Terminacin: en la fase de terminacin ya se debe de haber completado
el trabajo en el proyecto(o suspendido prematuramente), durante esta
fase se analizan los xitos o fracasos del proyecto(incluida su
estructura organizativa), se prepara un

informe detallado para los

equipos de proyectos futuros y se les asignan nuevas tareas a los

miembros del equipo.
6.3 ETAPAS DE LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

Tomando como base los principios y criterios de la teora general de sistemas,

un proyecto suele definirse en funcin de los elementos que lo integran. Estos,
aun cuando se ordenan de acuerdo con cierto orden lgico, no constituyen
realmente etapas cronolgicas en el desarrollo del proyecto, sino ms bien
tienen el carcter de fases o elementos del sistema.
DESCRIPCIN DETALLADA DE LOS ELEMENTOS DE UN PROYECTO
Si tomamos en cuenta los requisitos de los programas gubernamentales o de
instituciones que promueven o patrocinan el desarrollo de proyectos, la
descripcin detallada de un proyecto debe comprender los siguientes
elementos:

Nombre o ttulo del proyecto

Resumen del proyecto:Este es generalmente el ltimo elemento que se

produce en cada fase de desarrollo, pero el primero que se necesita para
la toma de decisiones sobre la autorizacin del proyecto y la
consiguiente asignacin de recursos. Adems, en los sistemas modernos
de informacin siempre es requerido porque constituye el primer
elemento integrado con el que trabajan. Otro uso importante del
resumen de un proyecto se relaciona con la necesidad de platicarlo

brevemente a quienes se pretende invitar y comprometer para participar

en el desarrollo del proyecto.

Origen

antecedentes

del

proyecto:Incluyen

planteamientos

relacionados con los antecedentes histricos e institucionales del

proyecto, con las condiciones del contexto socioeconmico, poltico y
cultural en que surge el problema y con las previsiones sobre la situacin
previsible, si el contexto no cambia.

Carcter del proyecto y naturaleza del problema que enfrenta: Se

refiere tanto al carcter y naturaleza peculiar del proyecto, como a los
elementos fundamentales del problema que se propone resolver,
indicando adems su localizacin y cobertura.

Fundamentacin o justificacin del proyecto: Se trata de valorar la

importancia del tema que aborda el proyecto, relacionndolo con los
problemas y necesidades del sistema o de la institucin y con las
polticas establecidas, analizando su congruencia con el sistema
institucional de valores.

Objetivos y metas: Se refieren a los resultados que se propone lograr

el

proyecto

al

tiempo

en

que

stos

se

lograrn (metas). En los proyectos de investigacin se plantean

preguntas de investigacin o hiptesis.

Cursos de accin, polticas yestrategias: Comprende: el diseo de

investigacin, la metodologa y los instrumentos para la obtencin
de informacin. Se relacionan los objetivos con los medios. La estrategia
constituye el elemento cualitativo de mayor peso en el proceso. Las
polticas deben ser congruentes conlas estrategias.

Cronograma, calendario de actividades, red de actividades o ruta del

camino crtico(PERT): Se utiliza para el control de los avances del
proyecto y para lograr un mejor aprovechamiento del personal y de sus
recursos.

Con

frecuencia

los

proyectos

no

cumplen

exactamente sus metas, sobre todo cuando los recursos no estn

disponibles oportunamente, pero no debe olvidarse que el retraso de un
da puede ocasionar que la informacin del proyecto llegue demasiado
tarde,

cuando

ya

se

tuvo

que

tomar

la

decisin

la que se necesitaba.

Recursos de personal, organizacin y recursos de infraestructura

institucionaldisponibles: Para el desarrollo del proyecto y el logro
oportuno de sus objetivos y metas, se requiere definir claramente con
qu soportes se contar.

Previsiones para instrumentacin, seguimiento, evaluacin y control

del proyecto:Incluye desde elementos de logstica para garantizar la
operacin

adecuada

del

proyecto,

hasta

el

establecimiento

de

previsiones para su evaluacin.

Anlisis de costos, presupuesto y financiamiento: El presupuesto

constituye una contrapartida que integra el costo de todos los medios,
acciones y estrategias de un proyecto, representndolos en valores
monetarios. El financiamiento se refiere a las fuentes que proveern los
recursos.

Nombre del director o coordinador del proyecto y unidad o entidadResponsable: El director o coordinador de un proyecto es el encargado
directo de su desarrollo, tiene la mayor responsabilidad tcnica sobre el
logro de sus objetivos y metas.

6.4 METODOLOGA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

La administracin de proyectos implica dejar de lado gran parte de los

paradigmas impuestos por la administracin industrial durante los ltimos
doscientos aos.
Los siguientes son algunos de los errores comunes que llevan a las
organizaciones a fracasar en la administracin de proyectos, sin la aplicacin
de una metodologa.
1. Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo
2. No concentrarse en los procesos
3. No hacer caso de los valores y creencias de los empleados
4. Conformarse con resultados de poca importancia
5. Abandonar el esfuerzo antes de tiempo
6. Limitar de antemano la definicin del problema y el alcance del esfuerzo
de reingeniera.
7. Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan
lograr el xito de los planes
8. Tratar de que la planificacin de haga de abajo hacia arriba
9. Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende la reingeniera
10. Escatimar los recursos destinados a los proyectos
11. Enterrar a la administracin de proyectos en medio

de la agenda

corporativa
12. Dar marcha atrs cuando se encuentra resistencia
13. Prolongar demasiado el esfuerzo
La administracin por proyectos es un modelo de organizacin empresarial que
implica.

La internalizacin de la metodologa de administracin de proyectos en

todos sus miembros

La aplicacin de todos los procesos que componen dicha metodologa en

todas las reas de la organizacin.

En consecuencia, la organizacin llegara a producir el cambio y llegara a una

etapa de mejoramiento continuo, optimizacin y madurez organizacional.

FUENTES DE CONSULTA
BIBLIOGRAFA

Chiavenato Idalberto, Introduccin a la Teora General de la Administracin,

Ed. McGraw Hill, Cuarta Edicin, (Mxico 1995).
Chiavenato Idalberto, Administracin de Recursos Humanos, Ed. McGraw Hill,
(Mxico 1988).
Hernndez y Rodrguez Sergio, Nicols Ballesteros Inda, Fundamentos de
Administracin, Facultad de Contadura y Administracin, UNAM, Ed.
Interamericana, Primera Edicin (Mxico 1980).
SITIOS WEB
Espinosa, R. (s.f.). Block de Marketing y Ventas. Recuperado el 01 de diciembre
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Gallardo-Gallardo, E. (s.f.). Fundamentos de administracin. Recuperado el 04
de Noviembre de 2015, de Fundamentos de administracin, dispnible en:
http://diposit.ub.edu/dspace/bitstream/
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