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AO DE LA CONSOLIDACIN DEL MAR DE GRAU

UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS


FILIAL HUANCAVELICA

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES


E.A.P.: ADMINISTRACION Y NEGOCIOS
INTERNACIONALES

ADMINISTRACION DE LA CALIDAD

ESTUDIANTE:
CARMEN DEL PILAR LAURA RODRIGUEZ
25/05/2016

AO DE LA CONSOLIDACIN DEL MAR DE GRAU


UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS
FILIAL HUANCAVELICA
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
E.A.P.: ADMINISTRACION Y NEGOCIOS INTERNACIONALES

CALIDAD

CATEDRA:

ADMINISTRACION DE CALIDAD

CATEDRATICO: LISSET ROSARIO GUERRERO SUAREZ


ESTUDIANTE:
CICLI:
FECHA:

CARMEN DEL PILAR LAURA RODRIGUEZ


VIII
25/05/2016

HUNCAVELICA- PER
1

DEDICATORIA

Al Dios Supremo, por haberme dado la vida, la


fuerza ineludible de salir adelante a pesar de las
adversidades del conocimiento y permitirme
estar rodeado de las personas que ms quiero.

Ah ANGELICA, mi madre la mujer que Amo,


Respeto, Admiro y de quin me siento muy
orgullosa.

INDICE
CAPITULO I

1. ENTRE LOS DIVERSOS ENFOQUES EN LA ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD QU


MODELO CONSIDERA QUE ES EL MS TIL? POR QU?:
LACALIDAD
4
ENFOQUES

EN

LA

ADMINISTRACIN

DE

LA

CALIDAD

SEGN

GARVIN:

..5
EL

ENFOQUE

TRASCENDENTE

DE

LA

CALIDAD...5
EL

ENFOQUE

DE

LA

CALIDAD

BASADO

EN

EL

PRODUCTO..5
EL

ENFOQUE

DE

LA

CALIDAD

BASADO

EN

EL

USUARIO...6
EL

ENFOQUE

DE

LA

CALIDAD

BASADO

EN

LA

FABRICACIN..6
EL

ENFOQUE

DE

LA

CALIDAD

BASADO

EN

EL

VALOR.6
QU

MODELO

CONSIDERA

QUE

ES

EL

MS

TIL?.........................................................................................................7
2. ENUNCIE

EXPLIQUE

LOS

14

PUNTOS

DE

DEMING.7

3. DEFINA

BENCHMARKING

OUTSOURCING,

EXPLQUELOS

PRCTICAMENTE16
OUTSOURCING
..16
FABRICAR

COMPRAR?................................................................................................................
...........................17
EL

OUTSOURCING

LA

REINGENIERA
.19
EL

OUTSOURCING

RESULTADOS

DE

SU

PROCESO...20
BENCHMARKING
.23

EL

PROCESO

DE

INVESTIGACIN
.....26
BENCHMARKING

REINGENIERA
..27
A

la

apreciacin

personal

desde

un

punto

empresarial..27
4. DEFINA

DE

UN

EJEMPLO

DE

ESTNDARES

DE

CALIDAD.28
CONCEPTO DE
ESTNDAR
....30
DEFINICIN

DE

ESTNDAR
32
NORMAS

DE

PRODUCTO
33
NORMAS

PARA

SISTEMAS

PROCESOS

DE

GESTIN.33
5. EXPLIQUE

EL

SISTEMA

ISO

PROPORCIONE

EJEMPLOS.35
FUNDACIN

DE

LA

ISO
.35
EVOLUCIN

DE

LA

NORMATIVA

ISO

9000.37
Principales

normas

implicadas

en

la

obtencin

del

registro

de

empresa

diferencias.40
NUEVO

ENFOQUE

DE

LA

NORMA
.42

CAPITULO I

6. ENTRE LOS DIVERSOS ENFOQUES EN LA ADMINISTRACIN DE LA


CALIDAD QU MODELO CONSIDERA QUE ES EL MS TIL? POR
QU?:
6.1.

LA CALIDAD
Se define como Calidad, al grado de satisfaccin de las expectativas

del cliente en el momento que adquiere un determinado producto o servicio.


El cumplimiento de las expectativas del cliente debe incluir que el
producto o servicio est libre de defectos, y debe cumplir con las
especificaciones planteadas, teniendo en cuenta que el menor costo de
dicha adquisicin tiene mucha importancia.
Mantener la calidad en los productos y servicios, mejora la
productividad del mismo, logrando que los clientes se sientan atrados o
comprarlo o utilizarlo.
La

calidad

siempre

ha

representado

una

de

las

mayores

preocupaciones para las empresas. Existen numerosos riesgos que se


incurren cuando se emprende un proceso de anlisis y diseo sin usar un
enfoque de aseguramiento de la calidad
6.2.

ENFOQUES EN LA ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD SEGN


GARVIN:

6.2.A. EL ENFOQUE TRASCENDENTE DE LA CALIDAD:


Segn Garvn (1998) la calidad es una simple y no analizable
propiedad que aprendemos a reconocer slo a travs de la experiencia. Es
algo que no se puede tocar, pero se conoce instantneamente y puede
5

diferir con el tiempo, en relacin a una misma cosa. Tuchman (1980)


considera que la calidad est relacionada con un trabajo manual, por lo
tanto un individuo proyectar un enfoque personal y subjetivo sobre un
objeto.
En este sentido podemos comentar que la calidad es un atributo o
valor que podemos dar a un producto o servicio y esto se logra
efectivamente a travs de la experiencia. El usuario es la persona que
utiliza o trabaja con algn objeto o que es destinataria de algn servicio
pblico, privado, empresarial o profesional es necesario adecuar nuestro
producto para el destinatario final, ya que ser este quien podr determinar
el grado de calidad del mismo el enfoque del valor para la calidad incorpora
el objetivo de una empresa de equilibrar las caractersticas del producto (el
lado de la calidad para el cliente) con las eficiencias internas (el lado de las
operaciones).
6.2.B. EL ENFOQUE DE LA CALIDAD BASADO EN EL PRODUCTO:
Los productos ofrecen las bases para este enfoque de calidad, como
una funcin de las caractersticas reales del producto, considerando que la
calidad solamente se sostiene con el producto y no con el individuo.
6.2.C. EL ENFOQUE DE LA CALIDAD BASADO EN EL USUARIO:
En este enfoque la calidad lo determina el usuario. Se considera que
los consumidores individuales tienen diferentes gustos y necesidades, y
aquellos

artculos o productos que mejor satisfacen

son considerados

como los que poseen una mayor calidad percibida. En este sentido la
calidad se ve reflejada por una visin altamente personalizada y subjetiva.
6.2.D. EL

ENFOQUE

DE

LA

CALIDAD

BASADO

EN

LA

FABRICACIN:
Este enfoque toma en cuenta
ingeniera

fabricacin.

Buscan

las caractersticas del proceso de


asegurar que

se

minimicen

las
6

desviaciones del modelo estndar, las especificaciones de diseo, ya que


estas reducen la calidad del producto fabricado. Por tanto esta estrategia se
caracteriza por el aumento de la calidad, enfocado hacia unos costes ms
bajos.
6.2.E. EL ENFOQUE DE LA CALIDAD BASADO EN EL VALOR:
Garvn (1988) sugiere que la base de este enfoque es la
comprensin psicolgica del significado del valor. Es una determinacin
independiente que refleja la tendencia del coste individual, es decir los
consumidores han estado condicionados a aceptar que la calidad de un
producto est determinada por el precio. Por tanto para mucha gente, la
calidad se define en trminos de precio, donde un precio bajo significa baja
calidad.

6.3.

QU MODELO CONSIDERA QUE ES EL MS TIL?

6.3.A. EL ENFOQUE DE LA CALIDAD BASADO EN EL PRODUCTO


Una estrategia de diseo basada en el producto, donde la calidad
est determinada como una variable precisa y mesurable las diferencias en
calidad reflejan las diferencias en la cantidad de cierto ingrediente o atributo
del producto, si se concentra en dar una mejor calidad

basada en el

producto cumplir las expectativas del cliente y este realizara un efecto


multiplicador de lo ptimo que es el producto, tomando en consideracin si
la empresa en median o pequea empresa, con ello lograremos mayor
demanda y por ende mejores utilidades.
7. ENUNCIE Y EXPLIQUE LOS 14 PUNTOS DE DEMING:
7.1.

CONSTANCIA EN EL PROPSITO DE MEJORAR PRODUCTOS Y


SERVICIOS:
7

"El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definicin de la funcin de


una empresa: Ms que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar
empleo por medio de la innovacin, la investigacin, la mejora constante y
el mantenimiento".*
Este primer principio es vlido y seguir siendo vlido de por vida, pues la
mejora en productos y servicios nunca acabar.
7.2.

ADOPTAR LA NUEVA FILOSOFA:


"Hoy da se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio

antiptico. Necesitamos una nueva religin en la cual los errores y el


negativismo sean inaceptables".
Para lograr la constancia en el propsito de mejorar continuamente, debe
aceptarse como una filosofa propia, y adoptarla a todas las labores de la
empresa. De suerte uno de los principios de ISO 9000 los establece: "La
mejora continua del desempeo global de la organizacin debera ser un
objetivo permanente de sta". Lamentablemente muchas empresas pasan
de una a otra filosofa, buscan afanosamente afuera, teniendo a lo interior
de la empresa mucho que descubrir.
7.3.

NO DEPENDER MS DE LA INSPECCIN MASIVA:


"Las empresas tpicamente inspeccionan un producto cuando ste

sale de la lnea de produccin o en etapas importantes del camino, y los


productos defectuosos se desechan o se re elaboran. Una y otra prctica es
innecesariamente costosa. En realidad la empresa les est pagando a los
trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO
proviene de la inspeccin sino de la mejora del proceso".
Este principio fue mal comprendido. Recordamos una empresa que
aplicando el principio al pie de la letra, redujo de 20 a 4 sus inspectores de
calidad con el consiguiente problema en el deterioro de la calidad de sus
productos. La inspeccin NUNCA se elimina, se hace innecesaria, lo cual
se logra por el crecimiento de su personal, por el control de sus procesos.
Si una empresa tiene problemas de calidad, no solo debera inspeccionar al
8

100%, sino no hasta el 400% para asegurarse de que no lleguen productos


defectuosos al mercado. El mismo Deming nos lo recomendaba. Una vez
recibimos en CR una visita de un conocido japons, lder en Calidad Total.
Cuando se le pregunt qu cuntas empresas estaban en Calidad Total,
en CR?, respondi que ninguna, pues de todas las que haba visto, no
encontr una sola grfica de control, razn por la cual consider que no
haba control de sus procesos y por lo tanto seguan con la inspeccin
masiva de sus productos.
7.4.

ACABAR CON LA PRCTICA DE ADJUDICAR CONTRATOS DE


COMPRA BASNDOSE EXCLUSIVAMENTE EN EL PRECIO:
"Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden

de buscar al proveedor de menor precio. Esto frecuentemente conduce a


provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los compradores deben
buscar la mejor calidad en una relacin de largo plazo con un solo
proveedor para determinado artculo".
Como gerente de materiales en varias empresas multinacionales
aprendimos varias lecciones de lo que es cambiar de proveedor,
concluyendo que el costo de un producto no es el precio de compra sino el
precio de uso. Una materia prima que se adquiere de un proveedor nuevo,
por ms que se encuentre en la lista de proveedores aprobados, famosa
hoy da, causar grandes prdidas hasta que el proceso es ajustado y el
resto de insumos se acoplan a la nueva materia prima. Si es difcil obtener
la misma calidad en dos lotes diferentes de un mismo proveedor, con
mucho ms razn en dos proveedores distintos.
Algunas empresas se soportaron en este principio para desarrollar el
concepto de "Proveedor nico", creyendo que ahora iban a tener un solo
proveedor para todos sus productos. Lo que promovi el Dr. Deming fue
una "fuente nica para cada producto".
7.5.

MEJORAR CONTINUAMENTE Y POR SIEMPRE LOS SISTEMAS


DE PRODUCCIN Y SERVICIO:
9

"La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administracin est


obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y
mejorar la calidad".*
Adems de la mejora continua de los productos deben mejorarse los
sistemas, pues difcilmente alcanzaremos nuevas metas con los mismos
mtodos. El estudio de la capacidad de procesos, el ir estrechando los
niveles de tolerancias hasta llegar al 6 sigma (3.4 defectos por milln), hace
que las empresas puedan realmente destacarse en este mercado
globalizado. Este aspecto es reforzado concretamente en la clusula 8.5.1
de ISO 9001, establece:
"La organizacin debe mejorar continuamente la eficacia del sistema
de gestin de la calidad mediante el uso de la poltica de la calidad,
objetivos de la calidad, resultados de las auditoras, anlisis de datos,
acciones correctivas y preventivas y la revisin por la direccin".
Muy pocas empresas utilizan o comprenden el concepto del Cpk (Indice de
capacidad de proceso) y su relacin con la variabilidad del proceso mismo
medido por medio de la varianza.
7.6.

INSTITUIR LA CAPACITACIN EN EL TRABAJO:


"Con mucha frecuencia, a los trabajadores les ensean su trabajo

otros trabajadores que nunca recibieron una buena capacitacin. Estn


obligados a seguir instrucciones ininteligibles. No pueden cumplir bien su
trabajo porque nadie les dice cmo hacerlo".
Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios
procesos, de manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto
incremental como radicalmente. Primero tener conocimiento de lo que se
hace, ms all de seguir el procedimiento, el mecnico que sepa de
mecnica, el soldador de soldadura, etc. ISO 9000 lo confirma en 6.2
cuando establece que "el personal que realice trabajos que afecten la
calidad del producto debe ser competente con base en la educacin,
formacin, habilidades y experiencia apropiadas".
10

"La organizacin debe:


determinar la competencia necesaria para el personal que realiza
trabajos que afectan la calidad del producto;
proporcionar formacin o tomar otras acciones para satisfacer dichas
necesidades;
evaluar la eficacia de las acciones tomadas;
asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e
importancia de sus actividades y cmo contribuyen al logro de los
objetivos de la calidad.
7.7.

INSTITUIR EL LIDERAZGO:
"La tarea del supervisor no es decirle a la gente qu hacer, ni es

castigarla, sino dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un


mejor trabajo y en aprender por mtodos objetivos quin necesita ayuda
individual".
Es mucho lo que se ha escrito sobre el tema, y hay coincidencia en la
necesidad del involucramiento del lder para que las cosas cambien, por
eso no es necesario profundizar. En un anlisis de relacin causa efecto
que hicimos en un grupo de trabajo con respecto a los 8 principios de ISO
9000:2000, concluimos que el disparador de todo el esfuerzo es el
liderazgo. Desarrollar lderes a todos los niveles es obligacin del lder
superior, quitar el temor de que si son mejores entonces termina botndolo
a l.
"Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la
organizacin. Ellos deberan crear y mantener un ambiente interno, en el
cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los
objetivos de la organizacin".
7.8.

DESTERRAR EL TEMOR:
"Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin,

aun cuando no comprendan cul es su trabajo, ni qu est saliendo bien o


mal. Seguirn haciendo las cosas mal o sencillamente no las harn. Las
11

prdidas econmicas a causa del temor son terribles. Para garantizar mejor
calidad y ms productividad es necesario que la gente se sienta segura"
Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo
que pasar con el cambio. Adems de explicar en qu consiste el cambio,
son pocos los gerentes que dan muestra de haber desterrado el temor de
su estilo gerencial, presionando sobre metas inalcanzables, culpando a
subordinados de la falta de capacidad de los procesos que son de
responsabilidad gerencial.
Nos deca Ishikawa que el 85% de los problemas son
responsabilidad de la Gerencia, pocos entienden lo que esto significa.
Desterrar el temor a equivocarse. Como lamentamos en las capacitaciones
al interno de la empresa, como en presencia del superior, nadie se atreve a
hablar, preguntar o menos cuestionar, eso s causa pena. Apenas este sale
del saln las preguntas y cuestionamientos afloran por miles.
7.9.

DERRIBAR LAS BARRERAS QUE HAY ENTRE REAS DE


STAFF:
"Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa

compiten entre s o tienen metas que chocan. No laboran como equipo para
resolver o prever los problemas, y peor todava, las metas de un
departamento pueden causarle problemas a otro."
Aunque Hammer y Champy lo utilizaron como caballo de batalla en
su famosa reingeniera, sta se concentr en los despidos de personal,
perdindose

la

gran

oportunidad

para

derribar

barreras

entre

departamentos que se olvidan que la batalla no es interna sino contra una


competencia que no da tregua y unos clientes que no estn dispuestos a
exigir menos que lo mejor. Existe un gran desgaste entre departamentos
que hace difcil llegar a soluciones correctas. Hoy da el enfoque basado en
procesos y el enfoque de sistemas tmidamente proponen identificar los
procesos y gestionar sus interacciones, pero se debe tener cuidado de
mencionar que el problema es de "organigrama", es de poder, guste o no.
12

7.10.

ELIMINAR LOS LEMAS, LAS EXHORTACIONES Y LAS METAS


DE PRODUCCIN PARA LA FUERZA LABORAL:
"Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempear bien su

trabajo. Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas".
Anuncios en peridicos, carteles por toda la empresa, murales con
las huellas del personal, contribuyen al ambiente de calidad, pero no
mejoran la calidad. Si el dinero que se gasta en esas campaas se invirtiera
en hacer estudios profundos de los procesos, en conocer las necesidades
reales de los clientes, otra sera la situacin. Algunas empresas certificadas
bajo ISO 9000, abusan de la palabra ISO, como si esto fuera lo realmente
importante, olvidndose del mejoramiento continuo de la calidad y el
servicio. Por qu cuando se habla de los logros alcanzados en las ltimas
tendencias gerenciales, muy poco se dice de la calidad y de la
competitividad de las empresas?

7.11.

ELIMINAR LAS CUOTAS NUMRICAS:


"Las cuotas solamente tienen en cuenta los nmeros, no la calidad ni

los mtodos. Generalmente son una garanta de ineficiencia y alto costo. La


persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin
tener en cuenta el perjuicio para su empresa"
Si se aceptara como una mxima de todo proceso la variabilidad
implcita en todos ellos y si todo el esfuerzo se concentrar en reducirla, las
metas se alcanzaran solas. Que se gana con estar revisando la meta de la
semana o del mes con sus altibajos, si stos varan debido a causas
normales. Se alcanzan las metas y nadie analiza porqu; no se alcanzan y
tampoco se analiza, se amonesta, en el siguiente mes se alcanzan para
luego caer de nuevo. Una nueva meta sin un nuevo mtodo no cambia el
proceso. Los premios y castigos no mejoran procesos.
13

7.12.

DERRIBAR LAS BARRERAS QUE IMPIDEN EL SENTIMIENTO


DE ORGULLO QUE PRODUCE UN TRABAJO BIEN HECHO.
"La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder

hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los


equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen
desempeo. Es preciso remover esas barreras"
Ningn empleado que ingresa nuevo a una empresa entra
desmotivado, pero en muy poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo.
Las personas no cometen errores a propsito, actan dentro de lo que el
sistema les permite, la falla est en el sistema, no en las personas. Fallas
en la seleccin, en la induccin, en el entrenamiento, en el reconocer los
logros, en estudiar las causas de falla, en la ausencia de procesos de
mejora continua. Algunas personas con la sana intencin de democratizar
las empresas quieren involucrar a los empleados en la definicin de la
Misin y Visin de la empresa, pero no estn dispuestos a escuchar
sugerencias en la mejora de sus propios procesos. La participacin es la
forma de hacer valioso a una persona.
7.13.

ESTABLECER UN VIGOROSO PROGRAMA DE EDUCACIN Y


ENTRENAMIENTO:
"Tanto la administracin como la fuerza laboral tendrn que instruirse

en los nuevos mtodos, entre ellos el trabajo en equipo y las tcnicas


estadsticas".
Este es ms referido a lo que se conoce como "Formacin y
Desarrollo de Competencias", lo cual depende de la visin de la empresa,
de los objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir,
de los nuevos procesos a desarrollar, de los nuevos comportamientos del
personal a todos los niveles, en sntesis del cambio cultural que la empresa
requiere.
7.14.

TOMAR MEDIDAS PARA LOGRAR LA TRANSFORMACIN:


14

"Para llevar a cabo la misin de la calidad, se necesitar un grupo


especial de la alta administracin con un plan de accin. Los trabajadores
no pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco.
La transformacin no llega sola, la alta direccin debe tomar la
decisin de querer hacerlo y aplicar el principio de instituir el liderazgo. Para
lograr la transformacin debe ser algo ms que llamar al consultor, nombrar
al "representante de la gerencia", significa comprometerse y ser ejemplo,
capacitndose de primero, cumpliendo su tarea. Aquellas empresas que
hoy da nos dejan satisfaccin en nuestra labor como consultores, son
aquellas en donde el Gerente General fue el pilar del cambio, estableca
buenos lineamientos, motivada a su gente, se comprometa. El mejor
consultor no sustituye un mal gerente.

8. DEFINA

BENCHMARKING

OUTSOURCING,

EXPLQUELOS

PRCTICAMENTE:
8.1.

OUTSOURCING:
Segn Dorban Chacn (1999), como la accin de recurrir a una

agencia externa para operar una funcin que anteriormente se realizaba


dentro de la compaa. Segn el artculo "La gota que derram el petrleo"
de la revista Producto, edicin de Agosto de 1997 con relacin a la
contratacin de agentes externos por parte de PDVSA (la formacin de
Intesa),
Outsourcing es: "Transferencia a terceros de actividades no
medulares". En otras palabras, encargar a proveedores externos de
aquellas actividades que no son la columna vertebral del negocio. En el
caso de PDVSA, todo aquello que no tiene que ver con su negocio principal
que es la explotacin del petrleo.
Por ejemplo: la explotacin del gas (Cevegas) el manejo de los sistemas
(Intesa), etc.
15

En un contexto de globalizacin de mercados, las empresas deben


dedicarse a innovar y a concentrar sus recursos en el negocio principal. Por
ello la tercerizacin o Outsourcing ofrece una solucin ptima y es motivo
de permanentes alianzas estratgicas.
Bsicamente se trata de una modalidad, segn la cual determinadas
organizaciones, grupos o personas ajenas a la compaa son contratadas
para hacerse cargo de "parte del negocio" o de un servicio puntual dentro
de ella. La compaa delega el gerenciamiento y la operacin de uno de sus
procesos o servicios a un prestador externo

Outsoucer, con el fin de

agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus costos.


Transfiere as los riesgos a un tercero que pueda dar garantas de
experiencia y seriedad en el tema. En cierto sentido este prestador pasa a
ser parte de la empresa, pero sin incorporarse formalmente. Son los ms
frecuentes los servicios de distribucin de productos, telemarketing,
servicios informticos, seleccin y/o capacitacin de personal, eventos,
liquidaciones de sueldos y jornales, entre muchos otros posibles.
8.1.A. FABRICAR O COMPRAR?
En Outsourcing deben considerarse dos decisiones gerenciales: la
decisin sobre "Fabricar" o "Comprar" y la fijacin correcta del tamao, es
decir, encontrar el tamao idneo, o la cantidad necesaria de personal para
una organizacin. Ambas decisiones son centrales para la estrategia del
Outsourcing.
La decisin de "Fabricar" (continuar producindolo dentro de la
empresa) o "Comprar" (comprar el servicio, contratar un Outsource para
que provea el mismo) es fundamental en el proceso de Outsourcing. La
pregunta es vlida tanto para compaas como para las personas en s.
Cuantos de Uds., por ejemplo estaran mejor si algunas de las cosas que
hacen se las transfieran a otros, lo que les dejara ms tiempo para los
aspectos vitales de su trabajo?
16

Actualmente quienes han trabajado para grandes corporaciones o


instituciones gubernamentales saben bien que las empresas pueden
prosperar si las personas escapan de lo que pareca ser un pilar
fundamental de seguridad hacia el ambiente temerario de la accin positiva
y el xito.
Mirando en retrospectiva desde el auto empleo hacia el mundo del
empleo, los distintos papeles dentro de las organizaciones pueden parecer
an ms adversarios que los que se observan en una relacin cliente
proveedor tradicional. Esto trae a la mente ideas interesantes acerca de la
naturaleza de la competencia.
La competencia es un poco como el consejo o la crtica, pueden ser
constructivas o destructivas. Dentro de las organizaciones es necesario
cierto grado de actividad competitiva, pero no debe ser destructiva o
negativa para los objetivos de la organizacin.
Por ejemplo en el caso de Procter & Gamble: cada divisin compite con las
dems y esto, aunque desde un punto puede ser positivo, crea un desgaste
y clima de tensin entre los empleados, que segn la Directora de
Mercadeo de To Rico, divisin de helados de Unilever Andina, Mara
Teresa Naranjo (1998), ex empleado de P&G, "para trabajar all debes
necesariamente ser soltero, pues todos los casados terminan divorcindose
a causa de las presiones del trabajo". Por eso P&G est haciendo una
reestructuracin y cambiando muchas de sus polticas tradicionales.
La competencia destructiva prcticamente no existe en una relacin
sana cliente - proveedor, haciendo a esta potencialmente la ms positiva y
rentable de todas las relaciones. La decisin de "Fabricar" o "Comprar"
comienza con la organizacin misma.
El Outsourcing est reconocido como un mecanismo vital para
estimular el empleo local a travs de lo que se conoce como enlaces
nacionales. La nueva relacin cliente - proveedor es benfica ya que cada
uno comparte los mismos objetivos.
17

El empleo de personal externo y el dilogo nuevo y fresco que


resulta, dan lugar a una creatividad y a un potencial o espontaneidad que
antes eran difciles de obtener. Lo que ha sucedido es que las ventajas de
las economas de escala han sido neutralizadas con lo que podra llamarse
parlisis de movimiento, debido a que las estructuras administrativas
burocrticas han hecho que la creatividad y flexibilidad sean difciles de
obtener. Los nuevos procesos de aplanamiento de las organizaciones y la
creacin de relaciones ms estrechas con los proveedores han ayudado a
asegurar que la decisin de "Comprar" puede ser ms favorable que la de
fabricar, excepto en los casos que hay enormes economas de escala.
8.1.B. EL OUTSOURCING Y LA REINGENIERA:
Son varios los elementos que han impulsado el proceso del
Outsourcing, muchos de los cuales son desarrollados con tcnicas
mundiales

como:

Reestructuracin

la

Reingeniera

Organizacional,

de

los

procesos

Benchmarking,

que

de

negocios,

conducen

sociedades ms reales, y el proceso de una administracin adelgazada, la


cual est siendo fomentada y soportada por normas y reglamentaciones.
La Reingeniera ofrece a las compaas la oportunidad de considerar
el Outsourcing como una de las herramientas que pueden utilizar en el
nuevo proceso. Los principios son acertados y slidos, pero an son pocos
los proyectos de Reingeniera que resultan espectacularmente exitosos,
debido a la resistencia interna en las organizaciones a ese cambio
potencialmente enorme y de lenta asimilacin. Por lo tanto, el Outsourcing
puede ser una ruta ms fcil que la "Reingeniera interna". De hecho, los
proveedores de Outsource con frecuencia lograran sus beneficios a travs
de la Reingeniera de procesos para hacerlo ms eficiente una vez que
obtienen el contrato.
El desarrollo del Outsourcing es el resultado inevitable de muchas
presiones, nuevas y mayores, sobre la industria y sobre todos los recursos
18

de un mundo en donde ya no se pueden permitir las exigencias reguladoras


internas, ni mltiples niveles gerenciales. El proceso est siendo impulsado
tanto por la demanda, al buscar la gerencia mejores formas de hacer el
trabajo rutinario y asumir cada da ms las cargas de trabajo de sus
clientes.
8.1.C. EL OUTSOURCING RESULTADOS DE SU PROCESO:
El proceso de Outsourcing se ha implantado en compaas
manufactureras, en el rea de servicios, en el sector financiero y en
diversas organizaciones general.
En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas
organizaciones estn tomando la decisin estratgica de poner toda o parte
de su funcin de sistemas en las manos de especialistas, permitindoles
concentrarse en lo que mejor saben hacer - maximizar el rendimiento
minimizando los costos. Bancos, empresas y organizaciones del sector
pblico nos han confiado toda o una parte de su informtica, incluidas
aplicaciones, hardware y personal, en el mbito nacional e internacional.
En el sector pblico, el Outsourcing est considerado como
Benchmark. En otros pases ya han mostrado lo que puede lograr este
proceso que tambin es considerado como una privatizacin, para
beneficiar a una economa y reducir la deuda nacional. Este efecto fue
inmediato ya que algunas empresas estatales que se encontraban
perdiendo dinero y eran una carga para la economa comenzaron a obtener
utilidades luego de este estilo de privatizacin.
En la mayora de las corporaciones nos encontramos con que estn
realizando algn tipo de Outsourcing, en tanto que muchas otras tienen
grandes programas de Reingeniera y achicamiento.
En vez de comprar varias partes elctricas a distintos proveedores, el
Outsourcing ofrece la posibilidad de realizar un convenio con una sola
empresa que realice la produccin de la parte completa lo cual reduce los
19

costos y el tiempo de ensamblaje, lo que trae como ventaja el exigir un


producto cada da de mayor calidad.
Un estudio reciente sobre las experiencias y los puntos de vista acerca del
Outsourcing tenidas por directores de negocios e informtica se obtuvieron
los siguientes hallazgos:
Hay un amplio y creciente uso del Outsourcing en el rea de
tecnologa de informtica desde la estrategia hasta la entrega.
Este uso es tipo tctico
Los beneficios de Outsourcing no estn simplemente en la reduccin
de costos.
La obtencin de estos beneficios no es de ninguna manera algo fcil
y sencillo
El Outsourcing de tecnologa de informtica es cada vez ms comn.
Se est mostrando mayor precaucin, que posiblemente es los que se
conoce

como

subcontratacin

inteligente,

Smart/Outsourcing,

la

fragmentacin de las operaciones en partes ms manejables de manera


que puedan ser evaluadas por separado y de forma independiente como
candidatos para Outsourcing.
Qu se debe contratar y que no se debe contratar?
De acuerdo con un estudio reciente estos son los servicios que son
altamente considerados para la realizacin de un Outsourcing:

Sistemas y estrategia tcnica


Anlisis de negocios
Anlisis y diseo de sistemas
Desarrollo e implementacin de aplicaciones
Diseo e implementacin de redes
Operaciones de centro de datos
Operaciones de redes
Soporte Tcnico
Soporte usuarios finales y departamento auxiliar
Despus de la segunda guerra mundial, las empresas trataron de

concentra en s mismas la mayor cantidad posible de actividades, para no


tener que depender de proveedores externos. Sin embargo, esta estrategia
20

que en principio resultara efectiva, con el desarrollo de la tecnologa, fue


hacindose obsoleta, pues nunca los departamentos de una empresa
podan mantenerse tan actualizados y competitivos como lo haca las
agencias independientes especializadas en un rea. Fue as como en los
aos 70 surgi en Boom de las agencias consultoras y el Outsourcing Las
empresas empezaron a encontrar ms fcil, contratar a un consultor
externo experto en un rea, que tener que mantener y desarrollar ese
departamento internamente. No solo les permita disminuir los costos de
personal que mantener ese departamento generara, sino que la calidad
ofrecida por esos asesores expertos resulta mejor a la del departamento
interno.
Un ejemplo claro lo tenemos en el rea de publicidad. Muchas empresas
desarrollaron las llamadas "House Agencies" a fin de desarrollar
internamente

toda

la

publicidad

que

necesitaran.

Esto

pareca

especialmente efectivo para empresas muy grandes con mucho volumen


de publicidad, pero con el tiempo las empresas terminaron por darse
cuenta que resultaba mucho ms efectivo, contratar a una agencia,
adems, que por el hecho de manejar una variedad de clientes, podan
aportar ideas ms frescas que los propios empleados de la firma: "Zapatero
a tus zapatos".
8.2.

BENCHMARKING:
La idea de Benchmarking es sencilla, significa ser tan humilde para

admitir que alguien puede hacer algo mejor que uno y tan ambicioso para
intentar alcanzarlo y superarlo.
Intentemos explicar su concepto que vale aclarar, no es esttico sino
dinmico y adaptable a diferentes necesidades.
Segn la Licenciada Alicia A. Benesch profesora del Colegio Florence
Nightingale, Se trata de un proceso que estimula cambios y mejoras en las
organizaciones en base a informacin recopilada, midiendo as el
desempeo, tanto propio como el de otros. Este proceso debe ser
21

sistemtico, formal y organizado para promover un conjunto de acciones en


un orden particular, siendo una secuencia coherente y esperada que
cualquier miembro de la organizacin pueda repetir. Es continuo porque
tiene lugar en un perodo de tiempo ms o menos extenso, para poder
demostrar la dinamicidad de las estrategias comerciales o de sus
resultantes. Permite diagnosticar, medir, comparar y evaluar entre otras
cosas los servicios, procesos de trabajo, funciones, etc., facilitando el
aprendizaje sobre uno mismo y los dems, enfocando el estudio de stos
ltimos en cmo se prestan o realizan los servicios y no tanto en qu
servicio se realiza o se presta.
Agreguemos a lo expresado precedentemente que el proceso de
Benchmarking puede aplicarse a cualquier organizacin, institucin o
establecimiento que produzca resultados similares o no; buscando en su
investigacin la mejores prcticas comerciales para implementar en las
reas a mejorar.
Las diferentes definiciones de Benchmarking comparten los siguientes
elementos:
Desarrollar ventajas competitivas
Estudiar las mejores prcticas en organizaciones de cualquier
industria o pas.
Comparar el desempeo de una organizacin con el de otras, para
obtener informacin que, adaptada de manera creativa, conduzca a
mejorar su desempeo.
De lo mencionado anteriormente obtenemos que Benchmarking es
una

herramienta

para

desarrollar

ventajas

competitivas

en

una

organizacin, a partir de la adaptacin creativa o innovadora de las mejores


prcticas existentes.
Originalmente la expresin "Benchmark" parece provenir de la
topografa. Es una marca que hacen topgrafos en una roca o un poste de
concreto, para comparar niveles.

22

La expresin Benchmarking pas al lxico de los negocios a


comienzos de los ochenta, cuando la empresa Xerox la utiliz para referirse
a la comparacin de una compaa con sus competidoras directas, o con
compaas reconocidas como lderes en su industria. Luego su significado
se ampli La comparacin ira ms all de la competencia local y de la
industria, en busca de las mejores prcticas donde se encuentren.
Vale la pena profundizar un poco ms en el caso de Xerox. Qu adopt y
de que empresas? :

De Quin

Qu

Cannon

Fotocopiadoras

DEC

Estaciones de trabajo

L. L. Bean (empresa dedicada a la


venta de ropa por catlogo)

El almacenaje

General Electric (empresa dedicada


a la fabricacin de
electrodomsticos)

Los sistemas de informacin

Deer (tractores)

La logstica de servicio de partes

Ford (ensambladora de
automviles)

Procesos genricos de
automatizacin para el sistema de
ensamblaje

Reserva Federal de los Estados


Unidos

Lectura ptica de billetes

Citicorp (Banca)

Procesamiento de documentos

No hay un diseo estndar del proceso de Benchmarking que se


ajuste a todas las organizaciones. Lo ms importante es que el diseo
adoptado funcione dentro de la cultura actual de la organizacin y
contribuya a generar una cultura de mejoramiento continuo.

23

Por lo general, el primer paso es identificar aquellas reas o


procesos que se desea mejorar: competencias medulares de la
organizacin, procesos centrales, o reas crticas, de cuyo desempeo
dependa la satisfaccin de los clientes. Es importante comenzar
preguntndose Quin es el cliente del rea o proceso evaluado y cules
son sus necesidades? As se asegura que no se pierdan de vista los
clientes y sus necesidades.
La segunda pregunta que debe hacerse es: Qu evaluar?, Cules
son los aspectos ms crticos para el xito de la organizacin?, Cules
estn ocasionando mayores problemas?, Cules contribuyen ms a la
satisfaccin del cliente y cuales no satisfacen sus expectativas?, Cuales
tienen mayor potencial para diferenciar la organizacin de la competencia?
8.2.A. EL PROCESO DE INVESTIGACIN:
El proceso de Benchmarking parte de una investigacin inicial para
detectar las empresas que son conocidas en el rea examinada y
establecer as las mejores de su clase o representantes de las mejores
prcticas.
El corazn del Benchmarking es el proceso de recoleccin y anlisis
de la informacin referida a las prcticas cuya adopcin puede mejorar el
desempeo de la organizacin, en las reas seleccionadas. El equipo de
investigacin ser el responsable de planificar y ejecutar la evaluacin
comparativa del desempeo de la organizacin. La recoleccin de
informacin no se reduce a visitar a otras organizaciones. Parte importante
del trabajo de investigacin consiste en la revisin de documentos, archivos
y publicaciones, adems de visitas, encuestas, entrevistas y reuniones. El
anlisis de los datos depender en cada caso, de su naturaleza y de las
necesidades de la organizacin.
Todo el anlisis previo permite establecer comparaciones organizacionales
y determinar las estrategias a seguir hacia el mejoramiento del rea en
cuestin.
24

8.2.B. BENCHMARKING Y REINGENIERA:


El objetivo de cualquier esfuerzo de reingeniera es crear una ventaja
competitiva rentable y sostenible. En cualquier caso, es crucial identificar
aquellas prcticas que generan ventajas competitivas y perseguir objetivos
ambiciosos, que vayan ms all de las prcticas de los competidores
actuales. Por ello, el Benchmarking es una herramienta clave para la
Reingeniera: la identificacin de las prcticas utilizadas por organizaciones
que han mostrado un desempeo destacado, en cualquier industria o pas,
permite acelerar el proceso de Reingeniera mediante la formulacin de
objetivos de desempeo.
La ventaja del Benchmarking es que los objetivos y las oportunidades
se definen en trminos concretos, y no a partir de un diseo abstracto, cuya
bondad y viabilidad es ms difcil de comunicar y aceptar.
8.2.C. A la apreciacin personal desde un punto empresarial:
Puede una organizacin "aprender de otros"?. Ms an, Puede
"ponerse en las manos de otros"? La respuesta es "s"; hoy ms que nunca
debido a las duras condiciones del mercado en nuestro pas, necesita
hacerlo para lograr una eficiente competitividad.
Cuando se decide aplicar una estrategia de calidad Total, tal como un
proceso de Outsourcing o Benchmarking, se estn involucrando actividades
de planificacin, organizacin y anlisis que responden a objetivos
especficos de aprendizaje, orientados a descubrir, emplear y adaptar
nuevas estrategias para las diversas reas de la organizacin.
Al analizar otras organizaciones se hace una ineludible comparacin
con la propia, adoptando un nuevo punto de vista, una ptica diferente que
hace percibir nuestra organizacin "desde afuera". Esta situacin abre
nuestras perspectivas y ampla nuestros horizontes sealndonos una
25

gama de nuevas posibilidades en lo referente a las acciones a seguir para


mejorar los servicios, productos o aspectos en estudio.
En este contexto, el Benchmarking se convierte en una herramienta
fundamental de bsqueda externa de ideas y estrategias.
Consideremos que la actividad de Benchmarking puede ser tambin
interna. Esta posibilidad se presenta cuando en una organizacin ms de
un rea, departamento o divisin llevan a cabo tareas o funciones similares
o coincidentes en algunos aspectos. Los diferentes grados de eficacia y
eficiencia registrados entre distintos sectores de una misma empresa, hace
posible la aplicacin de procesos de Benchmarking internos y descubrir as
las "mejores prcticas de la organizacin". Luego las estrategias detectadas
son adaptadas y trasladadas a los sectores que puedan beneficiarse con
ellas.
Por otra parte, una manera de mejorar los procesos internos de la
compaa, puede ser la de contratar asesores externos expertos en su rea
que nos permitan optimizar los recursos de la empresa, la eficiencia de su
actividad y cumplimiento de su misin y la reduccin de los costos
operativos.
Resulta aqu preciso resaltar que: Un proceso de Outsourcing o
Benchmarking encarado con objetivos y metas claras provee mayor xito y
es ms eficiente que el sostenido con direcciones claras y precisas.
9. DEFINA Y DE UN EJEMPLO DE ESTNDARES DE CALIDAD:
La palabra estndar proviene del ingls Standard, que a su vez se
origin en el francs standort, palabra integrada por stand que significa
parado, y ort = lugar alto, que es donde los francos colocaban su bandera
para que no la tomaran los enemigos en la poca de las invasiones
brbaras, este tambin es el origen del vocablo estandarte.
Estndar pas a significar un modelo, norma, regla o patrn a seguir,
en referencia a esa bandera que guiaba a los ejrcitos. Fijan pautas
mnimas a lo que se deben ajustar las conductas o productos para ser
26

eficaces, positivos, tiles o confiables. Los estndares son construcciones


culturales, efectuadas por quienes poseen autoridad tica, tcnica, terica o
cientfica, segn el caso, de pblico conocimiento que nos dan confianza en
nuestro accionar, pues nos sirven de gua y referencia, y a posteriori
permite controlar lo producido para realizar sobre ello un juicio de valor.
Los estndares no son ms que los niveles mnimo y mximo
deseados, o aceptables de calidad que debe tener el resultado de una
accin, una actividad, un programa, o un servicio. En otras palabras, el
estndar es la norma tcnica que se utilizar como parmetro de
evaluacin de la calidad.
Una vez programadas las actividades de solucin al problema de
gestin, los crculos de calidad debern definir los estndares de calidad del
resultado, o los resultados esperados.
En el desarrollo de los estndares deben participar los miembros del
equipo coordinador de la gestin de calidad, en la unidad de salud y
representantes de los usuarios internos y externos del programa de
atencin integral en el cual se identificaron los problemas.
Se debe cuidar que los estndares no sean influenciados por lo que
actualmente hace el personal, quienes son los responsables de la gestin o
ejecucin de la actividad, componente o programa con un problema. Los
estndares deben ser monitoreados y evaluados peridicamente, aplicando
indicadores, para saber si se est asegurando la calidad.
Los estndares son puntos de referencia respecto de los cuales se mide el
desempeo real o esperado. En condiciones operativas simples, un
administrador podra ejercer el control

mediante una cuidadosa

observacin personal del trabajo que se realiza; sin embargo, en la mayora


de las operaciones esto no es posible por su complejidad y el hecho de
que tiene mucho ms cosas que hacer que observar personalmente el
desempeo todo el da.
Harold Koontz, Heinz weihrich, Mark cannice
27

Un estndar puede ser definido como una unidad de medida que sirve
como modelo, gua o patrn con base en la cual se efecta el control.
Los estndares representan el estado de ejecucin deseado, de hecho, no
son ms que los objetivos definidos de la organizacin.
Much Galindo
Un estndar es un conjunto de reglas que deben cumplir los
productos, procedimientos o investigaciones que afirmen ser compatibles
con el mismo producto. Los estndares ofrecen muchos beneficios,
reduciendo las diferencias entre los productos y generando un ambiente de
estabilidad, madurez y calidad en beneficio de consumidores e inversores.
9.1.

CONCEPTO DE ESTNDAR:
La normalizacin o estandarizacin es la redaccin y aprobacin de

normas que se establecen para garantizar el acoplamiento de elementos


construidos independientemente, as como garantizar el repuesto en caso
de ser necesario, garantizar la calidad de los elementos fabricados, la
seguridad de funcionamiento y trabajar con responsabilidad social.
La normalizacin es el proceso de elaborar, aplicar y mejorar las
normas que se aplican a distintas actividades cientficas, industriales o
econmicas con el fin de ordenarlas y mejorarlas. La asociacin
estadounidense para pruebas de materiales (ASTM) define la normalizacin
como el proceso de formular y aplicar reglas para una aproximacin
ordenada a una actividad especfica para el beneficio y con la cooperacin
de todos los involucrados.
Segn la ISO (International Organization for Standarization) la
normalizacin es la actividad que tiene por objeto establecer, ante
problemas reales o potenciales, disposiciones destinadas a usos comunes y
repetidos, con el fin de obtener un nivel de ordenamiento ptimo en un
contexto dado, que puede ser tecnolgico, poltico o econmico.
28

La normalizacin persigue fundamentalmente tres objetivos:


Simplificacin: se trata de reducir los modelos para quedarse
nicamente con los ms necesarios.
Unificacin: para permitir el intercambio a nivel internacional.
Especificacin: se persigue evitar errores de identificacin
creando un lenguaje claro y preciso.
Las elevadas sumas de dinero que los pases desarrollados invierten
en los organismos normalizadores, tanto nacionales como internacionales,
es una prueba de la importancia que se da a la normalizacin.
Hay que tener en cuenta que normalizacin y certificacin no son lo
mismo. Normalizacin consiste en elaborar, difundir y aplicar normas.
Mientras que la certificacin es la accin llevada a cabo por una entidad
reconocida como independiente de las partes interesadas mediante la que
se manifiesta la conformidad, solicitada con carcter voluntario, de una
determinada empresa, producto, servicio, proceso o persona, con los
requisitos mnimos definidos en las normas o especificaciones tcnicas.
9.2.

DEFINICIN DE ESTNDAR:
Una norma es un conjunto de reglas estandarizadas que contienen

un catlogo de requisitos. Estos requisitos se refieren tanto a productos


como a procesos. La estandarizacin recoge los deseos, las propuestas de
todas

las

instituciones

relevantes

como

son

los

fabricantes,

las

asociaciones de consumidores, los juristas, los centros de investigacin, las


entidades de certificacin e inspeccin.
Sin estas normas sera impensable la actual circulacin de
mercancas, ya que cada uno de los productos debera ser examinado de
acuerdo a unos criterios especficos.
Existen en diferentes niveles y con distinto alcance.

29

Estndares a nivel nacional, como por ejemplo: los estndares


DIN en Alemania (Deutsches Institut fr Normung).
Estndares a nivel europeo (estndares EN en la UE).
Estndares Internacionales como por ejemplo los estndares
IEC y las normas ISO reconocidas por una gran nmero de
naciones en el mundo
Cada norma tiene un campo de validez que define la aplicacin. Por
esta razn, muchos productos estn sujetos a muchas normas.
Ejemplo:
Una cafetera, tiene que cumplir varias normas, de seguridad elctrica, de
compatibilidad electromagntica e incluso de higiene.
Ya que las normas crean comparabilidad, constituyen la base de gran parte
de exmenes que lleva a cabo. De esta manera, los resultados se pueden
contrastar inmediata y fcilmente. Adems, se desarrollan exmenes
posteriores basados en criterios individuales.
9.3.

NORMAS DE PRODUCTO:
Las normas proporcionan las pautas adecuadas para la proteccin

frente a daos personales y materiales en relacin con el producto. As, un


aparato de presin tiene que estar diseado de tal manera que el operador
necesite sus dos manos para ponerla en marcha y evitar as posibles
riesgos.
Ejemplo:
Viene dado por la compatiblidad elctromagntica de aparatos elctricos y
electrnicos que se rigen por normas. Este es el motivo por el que una
radio, un televisor, un microondas y una maquinilla de afeitar no se
interfieren.
9.4.

NORMAS PARA SISTEMAS Y PROCESOS DE GESTIN:


Las normas para procesos exigen en general actividades y

resultados concretos. El objetivo de las organizaciones es, asegurar la

30

eficacia del proceso de gestin. As, la Norma ISO 9001 exige del fabricante
que compruebe y mejore el grado de satisfaccin del cliente.
En toda organizacin eficiente prcticamente toda las normas de gestin
requieren que esta satisfaccin se defina y documente de forma exacta.
Las normas de sistemas de gestin ms conocidas son las siguientes:
Gestin de Calidad en base a Normas ISO 9000 / 9000:2000
Gestin DE Medio Ambiente en base a ISO 14001
Gestin de Prevencin de Riesgos Laborales en base a OHSAS
18001
Gestin de Seguridad en base a BS 7799-2
Gestin de las Condiciones Laborales en base al "cdigo tico
"SA 8000
Ejemplo:
Resultado esperado: El personal de la unidad est capacitado para realizar
consejera sobre cundo es conveniente la administracin de antibiticos en
procesos de fiebre.
Estndar: el 100% del personal que da consulta de atencin o promocin
en el servicio tiene la capacidad tcnica y la actitud de respeto a los valores
de la poblacin para realizar consejera sobre cundo es conveniente la
administracin de antibiticos en procesos de fiebre.
Los estndares no deben limitarse a establecer niveles operativos de los
trabajadores, sino que, preferentemente, deben abarcar

las funciones

bsicas y ares clave de resultados:


1. Rendimiento de beneficios: Es la expresin de los beneficios
obtenidos por la empresa, que resulta de la comparacin o relacin
entre las utilidades y el capital empleado en cada una de las
funciones.
2. Posicin en el mercado: Estndares utilizados para determinar la
aceptacin de algn producto en el mercado, y la efectividad de las
tcnicas mercadolgicas.
31

3. Productividad: Este tipo de modelo debe establecerse no solo para


el rea de produccin, si no para todas las reas de la empresa.
4. Calidad del producto: Este estndar se establece para determinar
la primaca en cuanto a calidad del producto, en relacin con la
competencia.
5. Desarrollo del personal: Du objetivo es medir los programas de
desarrollo de la gerencia, y su efectividad.
6. Evaluacin de la actuacin: Establece las condiciones que deben
existir para que el trabajo, desempee satisfactoriamente; sirve para
determinar, objetivamente, los lmites de productividad del personal
de la empresa.
10. EXPLIQUE EL SISTEMA ISO Y PROPORCIONE 4 EJEMPLOS:
10.1. FUNDACIN DE LA ISO:
La Organizacin Internacional de Normalizacin, con sede en
Ginebra, Suiza; naci en 1947. Desde entonces, adopt como nombre
oficial el vocablo ISO que es smbolo de igualdad y estandarizacin a
escala internacional, Esta palabra no proviene de una abreviatura, sino de
la palabra griega ISOS que significa igual. As, la Organizacin Internacional
para la Normalizacin evit el cmulo de palabras que podran formarse al
traducir, literalmente, el nombre de la institucin a los diferentes idiomas
utilizados por el hombre.
Tal accin asegura que cuando se mencione la palabra ISO en
cualquier parte del mundo, sta sea relacionada inmediatamente con la
organizacin.
La misin de la ISO es promover el desarrollo de la estandarizacin
y las actividades relacionadas en el mundo, con la visin de facilitar el

32

intercambio internacional de bienes y servicios y, desarrollar la cooperacin


en la actividad intelectual, cientfica, tecnolgica y comercial
La organizacin est constituida por representantes de 132 pases y
su labor la canaliza a travs de la constitucin de comits tcnicos que se
encargan de toda la diversidad de temas que puede interesar normalizar a
nivel mundial.
En

el

mbito

nacional,

AENOR

(Asociacin

Espaola

de

Normalizacin) es la entidad representante ante la ISO.


Cada pas denomina su normativa segn sus propios intereses. Se
establecen as relaciones entre la norma ISO y las adaptaciones
particulares de cada pas.
Por ejemplo, en los Estados Unidos se les denomina normas de la serie
ANSI/ASQC Q90 a Q94, en la Comunidad Econmica Europea se les llama
EN 29000, en Espaa UNE 66000.
Las normas ISO 9000 suministran un sistema para evaluar los
procedimientos que aseguren y administren la calidad dentro de una
empresa y entre sta y sus clientes. Por ello, no aportan especificaciones
para un producto o servicio en particular, sino normas genrica para el
montaje de sistemas de Gestin y Aseguramiento de la Calidad.
10.2. EVOLUCIN DE LA NORMATIVA ISO 9000:
La normativa ISO 9000 surgi en sus inicios como una norma para
asegurar que los materiales, productos, procesos y servicios son aptos
para el propsito para el cual fueron creados
Caso:
Se puede hablar de una panadera que ha sido certificada. En ese caso, el
certificado asegura que el pan dulce tendr el mismo sabor cada vez que
se produce, sin que eso signifique que el mismo ser del agrado de los
clientes.
En otras palabras, las normas se basan en prcticas, ideas y conceptos
sobre el cmo se realiza el trabajo.
33

Como meta se estableci la incorporacin de los siguientes aspectos


prcticos dentro de la norma:
Reunir las necesidades y requerimientos de los clientes.
Lograr una normativa utilizable para todo tipo de organizaciones y
sectores.
Conseguir que la normativa fuera simple y claramente comprensible.
Conectar la administracin de un sistema de calidad a los procesos
de negocios
Despus de un gran trabajo por parte del comit 176, a finales del
ao 1999, se puso a disposicin del mundo, las siguientes normas:
La familia de normas ISO citadas a continuacin se han elaborado
para asistir a las organizaciones, de todo tipo y tamao, en la
implementacin y la operacin de sistemas de gestin de la calidad
eficaces.
La norma ISO 9000, describe los fundamentos de los sistemas de
gestin de la calidad y especifica la terminologa para los sistemas
de gestin de la calidad.
La norma ISO 9001, especifica los requisitos para los sistemas de
gestin de la calidad aplicables de toda la organizacin que necesite
demostrar su capacidad para proporcionar productos que cumplan
los requisitos de sus clientes y los reglamentarios que le sean de
aplicacin y su objetivo es aumentar la satisfaccin del cliente.
La norma ISO 9004, proporciona directrices que consideran tanto la
eficacia como la eficiencia del sistema de gestin de la calidad. El
objetivo de esta norma es la mejora del desempeo de la
organizacin y la satisfaccin de los clientes y de otras partes
interesadas.
La norma ISO 19011, proporciona orientacin relativa a las auditorias
de sistemas de gestin de la calidad y de gestin ambiental.
34

Tras analizar programas como Baldrige Award, The Deming Prize, y


European Quality Award, junto con esfuerzos como los de Six Sigma
process surgen ocho principios de administracin de la calidad que el
comit tcnico TC 176 considera como elementos bsicos de la revisin.
De esta forma se logra desarrollar consenso.

10.3. LOS PRINCIPIOS SON:


1. Organizacin enfocada al cliente.
Considera que la empresa depende de los clientes y, por
consiguiente, debe entender no slo sus necesidades actuales sino las
futuras, reuniendo dichos requerimientos y esforzndose por exceder las
expectativas de esos clientes.
2. Liderazgo:
Los lderes deben establecer la unidad de propsito y direccin de la
empresa.
Ellos deben crear y mantener un ambiente interno dentro del cual la gente
pueda llegar a envolverse enteramente con el alcance de los objetivos de la
empresa.
3. Consideracin de la gente:
La gente, en todos los niveles, es la esencia de la organizacin y por
lo tanto, deben considerarse sus capacidades en beneficio de la
organizacin.
4. Enfocado a los procesos:
El resultado deseado es alcanzar mayor eficiencia al relacionar
recursos y actividades, manejndolas como un proceso.
5. Identificacin de la administracin con el sistema:

35

Mediante la identificacin, entendimiento y administracin de un


sistema de procesos interrelacionados se logra alcanzar objetivos, se
perfecciona la efectividad y la eficiencia de la empresa.
6. Mejora continua.
La mejora continua debe ser un objetivo permanente de la empresa.
7. Aprovechamiento del sistema para la toma de decisiones:
Las decisiones efectivas estn basadas en el anlisis de los datos y
la informacin.
8. Beneficio mutuo organizacin proveedor:
La empresa y sus proveedores son interdependientes, los mutuos
beneficios de una buena relacin refuerza la habilidad de ambos en la
creacin de valor.
Como producto de todo este esfuerzo, con la incorporacin de estos
ocho principios se puede contar con la nueva versin revisada de la norma
ISO 900: 2000 que establece los requisitos del Sistema de gestin de la
calidad, para su utilizacin como un medio de asegurar la conformidad de
los productos y servicios, y puede ser utilizada con fines de certificacin.
La norma ISO 9004: 2000 que se recomienda como una gua para aquellas
organizaciones cuya alta direccin desee ir ms all de los requisitos de la
Norma ISO 9001, persiguiendo la mejora continua del desempeo, no tiene
la intencin que sea utilizada con fines contractuales o de certificacin
aunque s est dirigida a que las empresas busquen la mejora continua.
10.4. Principales normas implicadas en la obtencin del registro de
empresa y diferencias:

Certificacin: ISO9001, ISO 9002,ISO 9003.


Definiciones: ISO 8402: Gestin de la calidad y aseguramiento.
Vocabulario.
Serie ISO 9000: Normas para la gestin y el aseguramiento de la calidad.
ISO9000/1: Directrices para SELECCIN y uso de las normas.
ISO9000/2: Reglas generales para la aplicacin de normas
36

ISO9000/3: Gua para la aplicacin de

ISO 9001 al desarrollo,

suministro y mantenimiento del soporte lgico.


ISO9000/4: Aplicaciones para la gestin

de

seguridad

de

funcionamiento.
Serie ISO 9004: Guas de consulta dedicadas a distintos temas:
ISO9004/2: Gua de servicios
ISO9004/3: Gua para los materiales procesados(Fabricacin
contnua)
ISO9004/4: Gua para la mejora de la calidad
ISO9005/5: Guia para la preparacin de Planes de Calidad.
ISO 10.013(UNE 66.907): Gua para el desarrollo de manuales de
Calidad. UNE 66.905: Cuestionarios.
ISO CEI-48: Evaluacin
Auditorias: ISO 10011: Reglas generales para la auditoria de los sistemas
de calidad.
ISO 10011/1: Auditorias.
ISO 10011/2: Criterios de cualificacin de los auditores de los
sistemas de calidad
ISO 10011/3: Gestin de los programas de auditoria
Calibracin: ISO 10012: Requisistos de aseguramiento de la calida de los
equipos de medida.
ISO 10012/1: Sistemas de aseguramiento de la calidad de los
equipos de medida.
Normalizacin: ISO/TR 13425: Guia para la seleccin de mtodos
estadsticos en normalizacin y especificacin.
10.5. NUEVO ENFOQUE DE LA NORMA:
Tal y como lo menciona la norma ISO 9001:2000 en su punto 0.2,
Enfoque basado en procesos, Para que una organizacin funcione de
manera eficaz, tiene que identificar y gestionar numerosas actividades
relacionadas entre s. Una actividad que utiliza recursos, y que se gestiona
con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en
resultados, se puede considerar como un proceso. La aplicacin de un
37

sistema de procesos dentro de la organizacin, junto con la identificacin e


interacciones de estos procesos, as como su gestin, puede denominarse
como enfoque basado en procesos .
Los requisitos genricos de cualquier sistema de gestin de la calidad., la
integracin que debe darse de los cuatro macro procesos:
1. Responsabilidad de la Direccin:
La Direccin debe proporcionar evidencia de su compromiso con el
desarrollo e implementacin y mejora continua del sistema de gestin de
la calidad, comunicando a la organizacin la importancia de satisfacer
tanto los requisitos del cliente como los legales y reglamentarios,
estableciendo manteniendo actualizada la poltica de la calidad,
asegurndose de que se establecen los objetivos de la calidad en todos
los niveles de la organizacin, desarrollando y aplicando una sistemtica
que permita la revisin por la Direccin y, finalmente, asegurando a la
organizacin que tendr los recursos necesarios para ejecutar lo
planeado segn el sistema.
2. Gestin de los recursos:
La organizacin debe determinar y proporcionar los recursos que el
sistema requiera para lograr su efectividad, es decir la eficiencia y
eficacia en su implantacin. Entre los recursos a suministrar se
encuentra el humano, mismo que la organizacin debe asegurarse que
sea competente para realizar los trabajos que afecten la calidad del
producto o servicio en los que participe.
Otro de los recursos a proveer es la infraestructura necesaria para
lograr la conformidad con los requisitos del producto, entre ella se
encuentran los edificios, espacio de trabajo, equipos y servicios de
transporte o comunicacin entre otros. Adems, se debe asegurar que
exista un ambiente de trabajo permita al recurso humano desarrollarse
en su campo.
3. Realizacin del producto o servicio:
38

En este campo la organizacin debe asegurarse que se planifica


desarrollan los procesos requeridos para que:
Se establezcan los requisitos del cliente.
Se realice el diseo del producto de manera que se transformen los
requisitos en caractersticas de calidad del producto.
Se establece la metodologa adecuada para realizar el producto o
servicio de manera que se cumpla con las especificaciones del
diseo, incluyendo el control de los dispositivos de seguimiento y de
medicin necesarios.
4. Medicin, anlisis y mejora:
El sistema debe planificar e implementar los procesos de
seguimiento, medicin, anlisis y mejora requeridos para demostrar en
todo momento la conformidad del producto y del sistema de gestin de
la calidad, mejorando continuamente su efectividad, es decir su
eficiencia y eficacia.
Se incluye aqu lo correspondiente al seguimiento y medicin de la
satisfaccin del cliente, del sistema, de los productos y los procesos, el
control del producto no conforme, el campo correspondiente al anlisis
de los datos y la mejora continua utilizando su poltica de la calidad, los
objetivos de la calidad, los resultados de las auditorias y las acciones
correctivas y preventivas resultantes del anlisis de esos datos.
Ejemplos:

ACO es el lder mundial en el mercado del diseo, desarrollo y fabricacin de drenaje


de agua de superficie. La primera norma que implement y por la que se certific fue
ISO 9001 la que se transform en la piedra angular para impulsar el crecimiento de
ACO. Le permiti a la compaa mejorar los procesos de negocios y esforzarse por
una mejora continua. Continu luego con la certificacin en BS OHSAS 18001 e ISO
14001.

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APS Group es una compaa de gestin de impresin que incluye diseo creativo,
almacenamiento y distribucin. Implementar ISO 9001 le ha dado a APS una
ventaja competitiva, un desempeo en los negocios mejorado, un riesgo reducido y
ha eliminado barreras comerciales. ISO 14001 ha llevado a ahorros en costos por el
uso reducido de la energa y de la gestin de desperdicio.

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Capability Scotland ofrece una gama de servicios a gente discapacitada, incluyendo


empleo, educacin, alojamiento, descanso y vida independiente. Lograr la ISO 9001 se
una clara declaracin de su actitud hacia la calidad y la mejora continua, tanto interna
como externamente.

Ahora conocida como Agua, este negocio de propiedad familiar se ha transformado en


un lder del mercado en la tapicera tcnica y telas para cortinas para los mercados de
contrato. Desde su certificacin en ISO 9001, la compaa ha visto nuevas
oportunidades de negocios, productividad mejorada, relaciones mejoradas con el
cliente y utilidades incrementadas.

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CONCLUSION

Despus de haber redactado el presente trabajo llego a la conclusin de


que:
El significado de calidad puede adquirir mltiples interpretaciones,
ya que todo depender del nivel de satisfaccin o conformidad del
cliente. Sin embargo, la calidad es el resultado de un esfuerzo arduo, se
trabaja de forma eficaz para poder satisfacer el deseo del consumidor
dependiendo de la forma en que un producto o servicio sea aceptado o
rechazado por los clientes, podremos decir si ste es bueno o malo.
Muchas veces el nivel de calidad se mide de acuerdo a la reaccin
y preferencias del cliente. Desde el mismo momento en que ste llega al
establecimiento comercial, sabe exactamente qu va a comprar y dnde
ubicarlo, va directo al lugar donde se encuentra el producto de su
preferencia.
Las ISO son normas establecidas por la Organizacin Internacional
para la Estandarizacin (ISO, por sus siglas en ingls), a travs de las
cuales se pueden medir los sistemas de gestin de calidad de una
empresa y verificar si realmente sta satisface las expectativas y
necesidades de sus clientes.

REFERENCIA BIBLIOGRAFICO
Pginas de internet:
42

http://www.gestiopolis.com/que-son-calidad-aseguramiento-de-la-calidad-ycontrol-de-calidad/
http://www.degerencia.com/tema/calidad
http://mps1.minproteccionsocial.gov.co/evtmedica/linea
%207/3.1estandares.html
http://www.gestiopolis.com/estandares-de-calidad-que-te-mejoran-lagestion-de-marketing/
http://mass.pe/manual/estandares-de-calidad
https://www.unirioja.es/servicios/ose/pdf/cartas_compromiso/Ponencia_Pabl
o_Burgos.pdf
http://www.monografias.com/trabajos14/principios-deming/principiosdeming.shtml
http://www.gestiopolis.com/14-puntos-deming/
https://es.wikipedia.org/wiki/Normas_ISO_9000
http://www.normas9000.com/que-es-iso-9000.html
Libros en consulta:
Administracin de la calidad Donna C. S. Summers - Editorial:
Prentice Hall Mexico
Aprenda A Gestionar La Calidad- JOHN MACDONALD - Editorial:
Ediciones Gestion 2000
Otras consultas:
Docentes de la Universidad Nacional de Huancavelica

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