Gerenciamiento de rutina

El gerenciamiento de rutina contempla todas las actividades necesarias

para que cada departamento alcance eficientemente el objetivo de su
proceso.
Este tipo de gerenciamiento es crtico para el xito de la empresa y debe ser
el punto de partida en los esfuerzos de mejora, es decir, que antes de
pensar en cosas nuevas e innovaciones o en realizar cambios mayores, es
conveniente que estabilicemos lo que ya tenemos y lo hagamos de una
manera consistente y sistemtica para alcanzar los resultados esperados.
En el PDCA de rutina la P de Plan se convierte en S de Standard.
La forma de aplicar el gerenciamiento de rutina ha evolucionado
considerablemente en los ltimos aos, en gran parte influenciada por los
requerimientos de las normas ISO 9000. Veamos dos enfoques y resaltemos
sus diferencias.
Metodologa antigua y obsoleta:

Se pona nfasis en la documentacin y se buscaba que la empresa

tuviera un procedimiento de todo lo que se haca, lo que en muchos
casos provocaba la burocratizacin de la empresa y requera la
participacin de ms personas de apoyo en las reas de control de
calidad para la elaboracin y control de documentos.
Los
procedimientos
eran
textos
extensos
que
describan
detalladamente las actividades.

Metodologa nueva y ms efectiva:

El procedimiento operacional, es decir, la documentacin, pasa ahora

a segundo trmino y el nfasis se pone en la efectividad de los
procesos, por lo que los aspectos ms importantes son los
indicadores que nos permiten conocer el resultado. Los indicadores se
conocen como "puntos de control" cuando hablamos de un resultado,
como calidad, costo, tiempo de respuesta, y "punto de verificacin"
cuando se habla de un elemento causal, es decir, de un elemento que
nos lleva a un resultado.
Ahora, slo tenemos, de acuerdo con ISO 9001:2000, los siguientes
seis procedimientos obligatorios: control de documentos, control de
registros, no conformidades, auditoras, acciones correctivas y
acciones preventivas.
Ahora, los procedimientos son herramientas que la empresa debe
utilizar cuando se requiera y cuando apoyen realmente la operacin.
Ahora los procedimientos deben ser guas que se apoyen en
diagramas de flujo, en fotografas de cmo debe ser o cmo no se
debe realizar algo y cualquier otro mtodo que pueda transmitir el
objetivo de un proceso y los pasos principales.
Cuando algo sea crtico, se debe describir y resaltar, aseguran do la
comprensin de quienes utilicen los documentos.
Cuanto menor sea la cantidad de papel y documentos, ser mejor
para que haya mayor autonoma en el camino que cada funcionario

debe seguir. Esto no disminuye el nivel de control de la gerencia ni de

la direccin, sino que lo incrementa en los puntos crticos, es decir, en
los resultados con los puntos de control y las actividades clave con los
puntos de verificacin.
En cuanto a la forma de documentar recomendamos, para las
pequeas y medianas empresas, un mtodo que se adecua a su
problemtica, caracterizada por un constante cambio y falta de
estabilidad en aspectos como estructura organizacional, falta de
recursos para elaborar documentos detallados, gran cantidad de
tareas que no son repetitivas y que se realizan de manera diferente
dependiendo de las condiciones imperantes en el momento, etctera.
Considerando lo anterior, hemos establecido cuatro niveles para
documentar la rutina; cada uno de estos niveles ve las actividades de
manera cada vez ms detallada.
Gua nivel 1: Lineamientos estratgicos:
Documento que contiene el objetivo, los lineamientos estratgicos,
las principales restricciones o las precauciones que se deben
considerar en un conjunto de procesos o actividades relacionadas.
Gua nivel 2: Procedimiento operacional:
Descripcin de la secuencia de actividades que se deben seguir para
alcanzar un resultado.
Gua nivel 3: Instrucciones de trabajo:
Descripcin detallada, pas a paso, para realizar una tarea que
requiere mucha precisin.
Gua nivel 4: Instrucciones tcnicas:
Documentacin tcnica o referencias de proveedores o de instancias
normativas que la empresa incorpora gradualmente dentro de su
sistema.

Implementacin del gerenciamiento de rutina

La implementacin del gerenciamiento de rutina sigue un procedimiento lo
primero es definir cuatro etapas:
1. Anlisis del proceso. Identificar clientes, proveedores y objetivos.
2. Estandarizacin. Diagrama de flujo, procedimientos y entrenamiento.
3. Establecimiento de puntos y lmites de control. Definicin de los
indicadores que nos permitirn gerenciar y definir cuando la situacin
es normal.
4. Monitoreo. Definir periodicidad y responsable.
Estandarizacin
Un proceso que mantiene las mismas condiciones produce los mismos
resultados; por lo que si deseamos obtener los resultados esperados
consistentemente, es necesario estandarizar las condiciones, incluyendo
materiales, maquinaria y equipo, mtodos, procedimientos y el
conocimiento y habilidad de la gente.
Para lograr una estandarizacin efectiva debemos, con la participacin de
los involucrados en el proceso, definir los puntos de control y de verificacin
y acordar un mtodo, documentarlo como se estableci anteriormente y
proporcionar capacitacin.

Puntos y lmites de control

Los puntos de control son aquellos indicadores que se usan para monitorear
si el comportamiento del proceso es el esperado. Los puntos de control
pueden ser caractersticas de calidad, como en el caso de una carta de
control para verificar la calidad de un producto, o pueden ser cualquier otra
variable que nos permita monitorear el comportamiento de nuestras
actividades.
La administracin de las anormalidades
Las anormalidades estn presentes en los procesos y se deben administrar
adecuadamente, ya que en la prevencin de su recurrencia est la clave de
la mejora continua. Una anormalidad se detecta cuando cualquier valor de
un punto de control excede los lmites de control. Cuando se presenta una
anormalidad debemos buscar su causa y eliminarla. El procedimiento para
administrar anormalidades no siempre es sencillo ya que puede requerir la
participacin de varias reas y diferentes niveles de la organizacin. Por
esto se dise una herramienta llamada "reporte de anormalidades", que se
rige por el ciclo PDCA y nos permite dar un seguimiento adecuado al
problema.
Qu procesos debemos estandarizar
No es necesario estandarizar todas las actividades que se desarrollan en
una empresa; debemos iniciar por aquellas en las que la estandarizacin
genere beneficios considerables. Un mtodo sencillo para definir qu
procesos estandarizar es el que llamamos anlisis para el establecimiento
de prioridades. Este mtodo consiste en determinar tres variables:

Probabilidad de ocurrencia de la falla.

Severidad en caso de ocurrencia de la falla.
Dificultad para detectar la falla antes de que llegue al cliente.

Las normas ISO 9000

Las normas ISO 9000 fueron publicadas por primera vez en 1987 por la
International Organization for Standarization, una organizacin europea
dedicada a la edicin de normas tcnicas. Su objetivo es que las empresas
que las adopten implementen un sistema de calidad que garantice que los
productos de la empresa cubrirn los requerimientos de calidad establecidos
por el cliente, lo que reducir la necesidad de que los mismos clientes
auditen a sus proveedores.

Sistema de auditoria
Como complemento a todo sistema, necesitamos disear un esquema
adecuado de auditoria que nos permita detectar reas de oportunidad y
evitar que los procesos, los sistemas y los productos sufran un deterioro
gradual que pudiera ser imperceptible a simple vista, pero que con el paso
del tiempo pueda ser irreversible. Con el sistema de auditoria buscamos
verificar que se aplique el sistema de gestin y que los productos se
fabriquen conforme a las especificaciones.

La auditora es una manera de confirmar que se cumple con los

procedimientos
Perfil del auditor:

Buena cultura y amplia experiencia tcnica.

Slida constitucin psicosomtica para soportar las vicisitudes
inherentes a la propia funcin.
Reconocido y respetado por todos por su experiencia y cono cimiento
(principalmente en auditoras internas).
Flexible y capaz de realizar una amplia variedad de contactos
personales (habilidades para establecer relaciones humanas).
Capacitado para conducir una reunin (autolder).
Habilidad en comunicacin oral y escrita.
Organizado y puntual

Postura del auditor

Por encima de todo debe asumir la postura de compaero. El auditor debe
interactuar con el auditado de manera que su postura, presencia y
vestimenta no lo inhiban a tal punto que no consiga presentar evidencias
verdaderas o reaccione de forma inadecuada por causa de alguna no
conformidad.
Recordar que el auditor:

No pelea.
No discute.
No es parcial.
Seala lo que est mal.
Da las razones por las que est mal.
Brinda oportunidad para explicaciones y acciones correctivas.
Relata todo lo que ve y siente en una auditora.

Educacin y capacitacin del auditor interno:

Gerenciamiento por la calidad total.

Unidad gerencial bsica (UGB).
Uso de las herramientas de control de calidad.
Requisitos de la norma.
Planeacin. Uso del PDCA.
Auditoria. Conceptos y prctica.

Tipos de auditores internos

Auditor de requisitos. Para realizar esta funcin el auditor debe estar
trabajando en la empresa desde hace ms de un ao, ser gerente o jefe de
rea y debe dominar el requisito que auditar. La programacin de una
auditoria de requisito se hace una vez al ao.
Auditor de procedimiento operacional. Uno de los requisitos para un
auditor de procedimientos es que tenga la escolaridad oficial mnima o un
ao completo de trabajo en la empresa.
Auditor de seguridad. Para realizar esta funcin debe tener una
antigedad de por lo menos tres aos, ser gerente o jefe de rea y/o ser una

persona cuidadosa y de absoluta confianza. El auditor de seguridad no

podr ser auditor de procedimientos operacionales.
Auditor del sistema de gestin. Aunque normalmente es un auditor
externo, en algunas ocasiones podr ser un gerente de la empresa con un
conocimiento profundo del sistema.
Preparacin de la auditora
1. Fijacin de la fecha, periodicidad y responsables de la ejecucin.
2. Establecimiento de los sectores que deben recibir esta auditora.
3. Capacitacin de los auditores internos para la realizacin de la
auditora.
4. Elaboracin del plan anual de auditoras contemplando qu auditar,
cundo y quin realizar la auditora.
5. Preparacin del informe de cada auditora y programacin de
auditoras tomando en cuenta la fecha de vencimiento de las no
conformidades.
6. Formalizacin y divulgacin del documento.

Simplificacin de procesos y reduccin de desperdicios

Interrelacin tiempo, calidad y costo
Las variables crticas de los negocios no son independientes entre s; estn
estrechamente ligadas y existen importantes relaciones causales que es
necesario conocer.
El doctor W. Edwards Deming hizo famosa la frase: "Conforme la calidad
sube, el costo baja; ste es un hecho bien conocido, pero slo por unos
cuantos".
Si la calidad se eleva, el costo baja y el tiempo de fabricacin se reduce.
Marco conceptual

Producto: Lo que se transforma dentro del proceso. Inicia el proceso

como materia prima y lo termina como producto terminado.
Cliente: El que recibe el resultado o producto terminado del proceso y
con l cubre sus necesidades.
Proveedor: El que suministra la materia prima para el proceso.
Proceso: Conjunto de operaciones, conformado por materiales,
maquinaria, mtodos de trabajo y personas que, agregando valor,
buscan la transformacin de la materia prima en producto terminado
til para el cliente.
Actividad: Elemento o paso que forma parte del proceso.
Tiempo de ciclo: Tiempo que requiere un proceso para transformar
materia prima en producto terminado.
Desperdicio: Todo lo que no sea la mnima cantidad de recursos
absolutamente esenciales para agregar valor al producto.

Las5'Ss
La importancia de las 5'Ss

La importancia de las 5'Ss radica en que enfatiza lo bsico, aspectos como:

usar la herramienta adecuada, el lubricante indicado, la informacin
actualizada, el lugar asignado, a la hora fijada, en el orden establecido, etc.,
detalles que muchas veces nos parecen poco importantes para los graves
problemas que tenemos que afrontar todos los das, como atender una
reclamacin de un cliente, pagar la nmina o sustituir la ausencia de un
trabajador clave.
SEIRI: primera S - Seleccionar (clasificar lo necesario y lo innecesario)
Seiri es la primera de las "S" y tal vez la clave para lograr transformar el
entorno. Con base en el conocimiento del proceso, de los materiales,
herramientas, dispositivos, etc., debemos clasificar (seleccionar) y agrupar
los elementos de un universo considerando un comn denominador; en este
caso, su utilidad para desempear el trabajo.

Clasificacin de lo necesario y lo innecesario

Eliminacin de lo innecesario
La tcnica de la tarjeta roja
Clasificacin de lo necesario

SEITON: segunda S - Organizar (estandarizar la ubicacin e identificacin

de los objetos)
Despus de hacer una primera seleccin entre lo necesario e innecesario y
una segunda clasificacin de lo necesario en funcin de la frecuencia de
uso, debemos pasar a la segunda "S", organizar lo necesario.
Podramos decir que organizar es "estandarizar el almacenamiento de los
objetos". Estandarizar el almacenamiento permitir que cualquier persona
pueda localizar cualquier objeto inmediatamente, tomarlo y devolverlo
fcilmente a su lugar despus de usarlo.
SEISO: tercera S - Limpiar continuamente.
Filosofa de mejoramiento Si algo es realmente importante en el cambio
cultural que provocan las 5'Ss, es Seiso, limpiar.
Aprender a limpiar con diligencia y humildad, de manera cotidiana y
esmerada, es como la gota de agua que termina por romper cualquier
resistencia.
SEIKETSU: cuarta S - Estandarizar (mantener las tres primeras "S")
Con Seiketsu buscaremos mantener permanentemente un
productivo e impecable, recordando los tres principios siguientes:

entorno

Sin objetos innecesarios.

Sin desorganizacin.
Sin mugre.

Para lograr la estandarizacin, Seiketsu se enfoca en la evaluacin de las

tres primeras "S".
SHITSUKE: quinta S - Disciplina (formacin de hbitos)

Disciplina es respetar las reglas del juego, nuestros acuerdos y

compromisos, es decir, una plataforma para construir todos nuestros
sueos. Sin disciplina, las 5'Ss y la mayora de las iniciativas de mejora,
sobre todo las que implican la participacin de varias personas, estarn
destinadas al fracaso.

Solucin de problemas y herramientas bsicas

Solucin de problemas
La metodologa de la ruta de la calidad consta de siete pasos. Observe el
razonamiento lgico que hay detrs de esta metodologa. Podemos decir
que es el colmo del sentido comn; sin embargo, cuidado: recordemos que
el sentido comn es el menos comn de los sentidos.
1. Seleccin del problema. Debemos seleccionar los problemas
verdaderamente relevantes de la empresa, desde el punto de vista de
los consumidores de la misma (clientes, accionistas, empleados,
sociedad).
2. Observacin del problema. Una vez seleccionado el problema
tenemos que comprenderlo a fondo.
3. Anlisis de las causas. Cuando hayamos entendido el problema
estaremos en una buena posicin para indagar sus causas, es decir,
los factores que estn produciendo el fenmeno que observamos.
4. Accin para la eliminacin de las causas. Una vez identificadas las
causas podemos determinar la mejor alternativa de accin que
permita eliminarlas.
5. Verificacin de la efectividad de la accin. Una vez tomada la accin,
debemos verificar si desapareci el problema, adems de verificar
que se haya erradicado la causa.
6. Estandarizacin de la accin. En caso de haber tenido xito, debemos
tomar las medidas necesarias para que la eliminacin de la causa sea
permanente.
7. Conclusin. Cada problema resuelto debe generar un documento que
explique el caso para evitar la prdida de la tecnologa generada;
adems, se debe dar un reconocimiento al equipo que logr resolver
el problema.
Observacin, anlisis, accin y estandarizacin
Las cuatro etapas que detallamos a continuacin son la esencia de la
metodologa de solucin de problemas, "La ruta de la calidad"; en ellas est
contenido el cambio de paradigma que tenemos que experimentar.
Observacin:
Con la observacin buscamos reconocer a fondo las caractersticas del
problema. Debemos investigar el problema desde al menos cuatro puntos
de vista:

Tiempo. Cundo pasa, en qu turno, qu clima, a qu hora.

Lugar.
Tipo.
Sntoma.

Anlisis de causas
Con frecuencia se usan diagramas de causa y efecto sin haber realizado
correctamente la etapa de observacin; esto origina que la bsqueda de las
causas sea superficial.
El objetivo de esta etapa es descubrir las causas principales y debemos
hacerlo en dos tiempos.
Implementacin de acciones
Medidas para eliminar las causas:

Haga una estricta distincin entre la adopcin de medidas para

eliminar un fenmeno y todo aquello que se destina a superar
factores causales.
Asegrese de que las medidas no produzcan efectos secundarios.
Desarrolle varias soluciones y examine las ventajas y desventajas.
Use lgica y determinacin, busque la aceptacin de la gente del
lugar de trabajo.
Nunca pierda de vista los principios rectores de la empresa.

Estandarizacin
Eliminacin permanente de las causas:

Para que la mejora perdure se debe estandarizar (vea gerenciamiento

de rutina).
Efecte los preparativos necesarios y comunquelos a todos los
responsables de la implementacin de la estandarizacin.
Implemente un programa de capacitacin.