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UNIVERSIDAD DE OVIEDO
INDICE:
1. INTRODUCCIN
PG. 1
PG. 2
PG. 7
PG. 15
4.ESTRATEGIASDEMARKETINGPARAENTRARENELMERCADO
PG. 21
PG. 22
PG. 24
PG. 24
5. BIBLIOGRAFA
PG. 27
1. INTRODUCCIN.
Finalmente, una vez abordados todos los aspectos anteriores, se describen las
estrategias de Marketing que puede adoptar una empresa pionera aquella que llega la
primera al mercado con un producto nuevo- analizando, previamente, el debate sobre las
posibles ventajas competitivas asociadas a la decisin de ser pionero en un mercado.
Pg. -1-
2.
Pg. -2-
EST
RAT
EGIA
DES
EAD
A
EST
RAT
EGIA
DEL
IBER
ESTRATEGIA
ADA
NO REALIZADA
ESTRATEGIA
REALIZADA
EST
RA
TE
EM
GIA
ER
GE
NTE
Sin embargo, existe una sutil distincin entre establecer la hiptesis de que un conjunto de acciones podra ser el
resultado de una estrategia deliberada y establecer que cualquier conjunto de acciones consistente conforma una
estrategia (Kenyon y Mathur, 1993). Algunos autores creen que la ltima definicin de estrategia hace un uso
inapropiado de la palabra, de modo que proponen el trmino comportamiento e mergente, diferente al concepto de
estrategia, para englobar esos conjuntos de acciones que llevan a alcanzar el xito.
Pg. -3-
Pg. -4-
Sin embargo, la ms reciente Teora de los Recursos adopta una perspectiva interna,
de acuerdo con la cual los recursos nicos y difciles de imitar de la organizacin compuestos por una determinada combinacin de activos y capacidades- son los que
Esta explicacin del origen de las ventajas competitivas est relacionada con la primera en cuanto que ambas
reflexionan sobre el papel de las imperfecciones del mercado, las barreras de entrada y la interaccin estratgica.
Pg. -5-
constituyen las fuentes de ventaja competitiva3 (Wernefelt, 1984; Barney, 1991; Rumelt,
Schendel y Teece, 1991; Mahoney y Pandian, 1992). Por tanto el estudio de la estrategia
empresarial debe vincularse, fundamentalmente, la relacin entre los recursos de la
empresa y su grado de adecuacin a los factores claves del xito que se derivan de su
entorno sectorial (Grant, 1996).
Recientemente, se ha propuesto un esquema que sugiere que los enfoques de las
fuerzas competitivas y de los recursos y capacidades son, de hecho, las dos caras de la
misma moneda y estn fundamentalmente interrelacionadas Amit y Schoemaker (1993) consultar Figura 3.
EMPRESA
INDUSTRIA
CLIENTES
ACTIVOS
CAPACIDADES
COMPETIDORES
PRODUCTOS
SUSTITUTIVOS
FACTORES
ESTRATGICOS
DE LA INDUSTRIA
RECURSOS
ESTRATGICOS
FACTORES DEL
ENTORNO
GENRICO
COMPETIDORES
POTENCIALES
PROVEEDORES
Para comprender la diferencia entre ambos tipos de enfoques -fuerzas competitivas y recursos- resulta til analizar sus
implicaciones en el proceso estratgico. De acuerdo con la primera visin la decisin de entrada en un mercado
conlleva (1) la seleccin de una industria basada en su atractivo estructural, (2) la seleccin de una estrategia de entrada
basada en conjeturas sobre las estrategias de los competidores y (3) la adquisicin u obtencin de los activos necesarios
para competir, en el caso de que no se disponga de los mismos. Bajo este enfoque, el proceso de identificacin y
desarrollo de los activos requeridos no es especialmente problemtico, simplemente exige la seleccin adecuada de las
alternativas de inversin disponibles, es decir, si no se dispone de los activos necesarios estos pueden ser comprados.
Desde el punto de vista de la Teora de los Recursos las empresas son heterogneas con relacin a los recursos de los
que disponen, stos se construyen a lo largo del tiempo y condicionan la capacidad de la empresa de adaptacin al
cambio. Por tanto, la decisin de entrada en un mercado implica la identificacin de los recursos nicos de la empresa y
la s eleccin de los mercados en los que pueden ofrecer un mayor potencial de beneficios -lo que conlleva un anlisis
externo-. As mismo se incide en el desarrollo de iniciativas orientadas al desarrollo de nuevos recursos (Teece, Pisano
y Shuen, 1997).
Pg. -6-
Los
factores
industriales
estratgicos
se
definen
como
los
principales
Para entender cmo surgen las ventajas competitivas debemos conocer primero qu
se entiende por ese trmino. Dentro del mbito del Marketing Lambin (1995) define la
ventaja competitiva como las caractersticas o atributos detentados por un producto o
marca que le confieren cierta superioridad sobre sus competidores inmediatos. En este
mismo sentido Grant (1996) seala que cuando dos empresas compiten -por ejemplo,
cuando se localizan en el mismo mercado y son capaces de proveer a los mismos
clientes- una empresa posee una ventaja competitiva sobre la otra cuando obtiene una
tasa de beneficios superior. Por lo tanto la ventaja competitiva es la habilidad para
obtener un redimiendo superior al de los rivales.
valor
implica
un
esfuerzo
organizativo
dirigido
comprender
POSICIONES
VENTAJOSAS
RECURSOS
RESULTADOS
Satisfaccin y lealtad del
consumidor
Cuota de mercado
Rentabilidad
Pg. -8-
La reduccin del coste del producto a lo largo de su ciclo de vida no implica necesariamente seguir una estrategia de
costes bajos, sino ayudar al cliente durante el periodo de uso en cuestiones como aprendizaje sobre el producto, puesta
en funcionamiento o ma ntenimiento.
Pg. -9-
localizacin
que
permita
obtener
factores
ms
baratos
ayudas
Resultados
Posiciones de Ventaja
Capacidades Distintivas
Basadas en la superioridad en la
gestin de procesos X integracin de
conocimiento X difusin de aprendizaje
Activos del
Negocio
Economas de escala y
alcance, eficiencia
Condiciones financieras
Valor de marca
Localizacin
Capacidades del
Negocio
Habilidades y
conocimiento acumulado
Facilitan el desarrollo de
las actividades de la
empresa
Competencias centrales
de la Corporacin
Capacidades que
resultan tiles en
diferentes negocios
para alcanzar ventajas
competitivas
En ocasiones se distingue entre competencias y capacidades. Las primeras se refieren a rutinas perfectamente
establecidas que se combinan con los activos especficos de la empresa para permitir el desarrollo de funciones
distintivas, mientras que las segundas aluden a los mecanismos y procesos mediante los que se generan nuevas
competencias (Teece, Pisano y Shuen 1997). No obstante, esta distincin implica que las competencias son
principalmente estticas, lo cual parece ser una distincin innecesaria ya que los recursos necesitan estar sometidos a un
proceso de renovacin permanente que garantice la posibilidad de adaptacin de la empresa a su entorno y evite su
propia erosin -lo cual conllevara la propia erosin de la ventaja competitiva que generan- (Day, 1994b).
6
Las capacidades y los procesos organizativos estn profundamente interconectados dado que son las capacidades las
que permiten el correcto desarrollo de las actividades que constituyen los procesos.
Pg. -10-
Pg. -11-
ENFASIS EXTERNO
ENFASIS INTERNO
Procesos de Afuera
hacia Dentro
Procesos de
Dentro hacia Fuera
Procesos Integradores
Sensibilidad de mercado
Relaciones con los
clientes
Relaciones con el canal
de distribucin
Seguimiento de la
tecnologa
Direccin financiera
Control de costes
Desarrollo de tecnologa
Logstica
Sistemas de produccin
Gestin de recursos
humanos
Seguridad y prevencin
Medioambiental
la organizacin y que le permiten producir de modo eficaz y/o eficiente una oferta que
genera valor al mercado (Wernefelt, 1984; Barney, 1991).
En cualquier caso, con independencia de la terminologa empleada, la hiptesis
bsica es que las diferencias en los comportamientos de las empresas surgen debido a sus
diferencias en recursos (Barney, 1991).
Otra idea fundamental es que los recursos y capacidades -que tambin han recibido
el calificativo de activos estratgicos, como se recoge en la Figura 3- deben ser, en ltimo
trmino, transformados en productos terminados que creen valor para los clientes
(Prahalad y Hamel, 1990; Wernerfelt, 1984).
COSTE
RELATIVO DE
LOS RECURSOS
Ms Bajo
Similar
Superior
Ms Bajo
Ventaja
Competitiva
Ventaja
Competitiva
Similar
Desventaja
Competitiva
Posicin de
Equilibrio
Ventaja
Competitiva
Desventaja
Competitiva
Desventaja
Competitiva
S UPERIOR
Pg. -13-
vida til de la mayora de los bienes de equipo. Las patentes tambin pueden
quedarse obsoletas. Mientras que la reputacin o imagen de empresa puede
manifestar una notable resistencia al paso del tiempo. As mismo, los recursos
perdurables deben demostrar un cierto grado de inamovilidad (Peteraf, 1993).
4. La manera ms sencilla de acceder a los recursos de una empresa necesarios
para imitar su estrategia es comprndolos. Algunos recursos son mviles o
transferibles
entre
empresas
-financieros,
maquinaria,
personal
con
Pg. -15-
Objetivos
Corporativos
Estrategia Desarrollo
Corporativo
Asignacin de
Recursos
Unidad Estratgica
de Negocio 1
UEN 2
UEN 3
Objetivos de la
Unidad Estratgica
Estrategia
Compe titiva
Asignacin de recursos
entre productosmercado y funciones
Estrategia de
Marketing
Estrategia de
Recursos
Humanos
Estrategia de
I+D
Plan de
Marketing
Estrategia de
Produccin
Estrategia de Negocio
Misin Corporativa
Estrategia Funcional
Factores
Medioambientales
Estrategia Corporativa
Pg. -16-
instrumento para explicar las estrategias de Marketing coherentes con las diferentes
alternativas posibles dentro de la matriz.
PRODUCTOS ACTUALES
PRODUCTOS NUEVOS
Estrategias de penetracin
x Mejoras de producto
Estrategias de diversificacin
MERCADOS x Expansin de los mercados para los x Integracin vertical (hacia atrs o hacia
productos actuales
delante)
NUEVOS
Expansin geogrfica
Atencin a nuevos segmentos
Todo el Sector
Industrial
Segmento
Concreto
Costes Bajos
ESTRATEGIA DE
DIFERENCIACIN
ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN
COSTES
Para que una organizacin alcance una ventaja competitiva debe tener costes menores
que sus competidores, diferenciar su producto de manera que resulte ms atractivo que el
de sus rivales y pueda cobrar un precio mayor, o llevar a cabo ambas opciones de forma
simultnea (Porter, 1980, 1985). Por tanto, el liderazgo en costes y la diferenciacin se
consideran estrategias fundamentales para la obtencin de ventajas competitivas. Junto a
ellas, una tercera estrategia genrica competitiva es la estrategia de concentracin, en la
que el inters de la empresa se restringe a slo una parte del mercado.
analizadoras
representan
una
situacin
intermedia
entre
las
dos
anteriores. Por un lado, mantienen su negocio bsico llevando a cabo cambios menores y
ms lentos en sus productos y mercados que las exploradoras, por otro, y conceden a la
estabilidad y a la eficiencia un papel menos importante para la competitividad que las
Pg. -18-
EXPLORADORA
x
x
x
x
ANALIZADORA
DEFENSORA
x
x
x
x
x
REACTIVA
x
x
x
x
x
Pg. -19-
Escaso
Diferenciacin
Liderazgo en Costes
ESTRATEGIA COMPETITIVA
Exploradora
Analizadora
Defensora
Empresas con un
negocio central
slido, que
buscan
activamente
expandirse en
productosmercado
relacionados con
ofertas
diferenciadas
Unidades de
negocio centradas
en el
mantenimiento de
una posicin de
diferenciacin en
mercados
maduros
Unidades de
negocio
preocupadas,
fundamentalmente,
por conseguir
crecer por medio de
la bsqueda
agresiva de nuevas Empresas con un
negocio central
oportunidades de
producto-mercado
slido, que
buscan
activamente
expandirse en
productosmercado
relacionados con
ofertas a coste
bajo
Unidades de
negocio centradas
en el
mantenimiento de
una posicin de
liderazgo en
costes en
mercados
maduros
Reactiva
Unidades de
negocio que no
siguen de un modo
claro ningn tipo de
estrategia
competitiva de ni
desarrollo de sus
productos-mercado
anteriores
pueden
mezclarse
en
la
Marketing, de acuerdo con las condiciones del entorno y de modo que se logren satisfacer
con excelencia las preferencias y necesidades de los clientes de la empresa. Por tanto, la
estrategia para un determinado producto-mercado debera tener en consideracin no slo
los recursos, sino tambin la demanda y la situacin competitiva concreta a la que debe
enfrentarse la empresa que hacen que unos u otros recursos y actuaciones puedan ser ms
o menos valiosos. Por este motivo, debido a que la demanda y la situacin competitiva de
los mercados cambia a medida que los mercados crecen y maduran, se estudian las
estrategias de Marketing adecuadas para cada una estas fases.
En concreto, nosotros nos vamos a centrar en las estrategias alternativas de las que
dispone una empresa pionera para entrar en el mercado. La perspectiva adoptada implica
que la empresa desarrolla una oferta que es nueva para los clientes objetivo, de tal forma
que debe crear un mercado para la misma, es decir, se trata conseguir crear y estimular
la demanda por primera vez, y no de competir por la que haya creado una empresa
anterior. Las empresas que llegan a continuacin y, por tanto, se pueden calificar de
seguidoras7 , imitadoras o no, indudablemente se enfrentarn a dificultades asociadas para
comercializar sus productos, pero su tarea fundamental ser la de conseguir cuota de
demanda frente a sus competidores en un mercado que ya existe.
No en el sentido de la tip ologa de Kotler y Singh (1981). Esta tipologa se puede seguir en la explicacin de las
estrategias de Marketing para mercados en crecimiento, en los que una empresa acaparan la mayor parte de la cuota de
mercado, calificndosela de lder, mientras que el resto puede adoptar diferentes actitudes en cuanto a su agresividad
por mantener o aumentar su participacin -retador, seguidor, especialista en nichos-.
Pg. -21-
Es decir, hay estudios en los que se demuestra que las empresas pioneras disponen de un conjunto d e recursos
diferentes a las seguidoras, mientras que en otros no se observan tales diferencias.
Pg. -22-
Caractersticas de x
la Empresa
x
x
Recursos slidos de
ingeniera
Recursos slidos de
Marketing
Recursos financieros y
organizativos suficientes
para desarrollar
capacidad de produccin
de acuerdo con el
crecimiento de la
demanda
Penetracin en un nicho
de mercado
Desnatado y retirada
rpida
x Potencial de demanda
elevado
x Mercados fragmentados
x Proceso de difusin corto
x Potencial de demanda
limitado
x Demanda inelstica
x Proceso de adopcin largo
x Tecnologa de producto
difcilmente patentable
x Mltiples fuentes de
aprovisionamiento
x Proceso de produccin
relativamente simple
x Tecnologa de producto
difcilmente patentable
x Mltiples fuentes de
aprovisionamiento
x Proceso de produccin
relativamente simple
x Muchos competidores
potenciales
x Algunos competidores
potenciales disponen de
abundantes recursos
x Proceso de produccin
complejo
x Muchos competidores
potenciales
x Algunos competidores
potenciales disponen de
abundantes recursos
x Proceso de produccin
complejo
x Recursos de ingeniera
limitados
x Recursos de Marketing
limitados
x Recursos financieros y
organizativos insuficientes
para gestionar el
crecimiento de la demanda
x Recursos de I+D y de
desarrollo de nuevos
productos slidos
x Buenas habilidades de
venta y promocin
x Recursos financieros y
organizativos insuficientes
para gestionar el
crecimiento de la
demanda
Figura 13: Situaciones que Favorecen las Diferentes Estrategias de Marketing Alternativas para
Empresas Pioneras.
Fuente: Walker, Boyd y Larrch (1999).
Por aadidura, este tipo de estrategias permiten obtener mejores resultados cuando
existen barreras de entrada que retrasan la llegada de la competencia, permitiendo
acumular experiencia, reducir costes y fidelizar la clientela. Entre las barreras de entrada
pueden encontrarse la proteccin a travs de patentes de la tecnologa, la existencia de
recursos de aprovisionamiento limitados, y los procesos productivos complejos que
requieran de inversiones o esfuerzos de desarrollo sustanciales.
Pg. -23-
trata, o bien porque disponiendo de ellas stas no son suficientes para acometer una
entrada masiva.
Cuando los recursos de la empresa son limitados puede resultar imposible atender
todo el mercado potencial del nuevo producto, de modo que la empresa pionera opta por
concentrarse y tratar de acaparar una parte ms reducida de dicho mercado. De este
modo, se evita el colapso que puede generar un crecimiento excesivo y la competencia en
el futuro con organizaciones ms fuertes.
A pesar de que una empresa disponga de los recursos necesarios para mantener una
posicin de liderazgo en el conjunto del mercado tras ser pionera, puede decidir no
hacerlo. La competencia es con frecuencia inevitable, de forma que los precios y los
mrgenes de beneficio disminuyen considerablemente, de modo que se puede plantear
como alternativa la denominada estrategia de desnatado y retirada rpida.
Pg. -24-
El empleo de esta estrategia asume que la demanda es inelstica al precio, de no ser as, puede resultar
contraproducente. As mismo, la oferta se dirige a aquellos grupos de compradores con mayor tendencia a ser los
primeros en probar productos nuevos. En los mercados de consumo, esto suele traducirse en los grupos de clientes con
mayor capacidad de gasto, ya que suelen ser los compradores ms tempranos.
Pg. -25-
Penetracin masiva en el
mercado
x Empleo de la fuerza de
ventas para conseguir
nuevos clientes
x Empleo de la fuerza de
ventas para conseguir
nuevos clientes en el
segmento objetivo
x Campaas de promocin de
ventas para inducir la
prueba (muestras, cupones,
descuentos)
x Ampliacin de la oferta para
hacerla atractiva al mayor
nmero de clientes posible
x Reduccin del riesgo
percibido del cliente (prueba
del producto, garantas, ...)
Incremento de la
Capacidad de
Compra
Penetracin en un nicho
de mercado
x Campaas de promocin de
ventas para inducir la
prueba (muestras, cupones,
descuentos) en el segmento
objetivo
x Ampliacin de la oferta
limitada a su atractivo para
el nicho de mercado
x Reduccin del riesgo
percibido del cliente (prueba
del producto, garantas, ...)
x Condiciones de crdito
favorables para animar las
compras iniciales
x Condiciones de crdito
favorables para animar las
compras iniciales
x Empleo de promociones
dirigidas al canal para
facilitar la distribucin
x Empleo de promociones
dirigidas al canal para
facilitar la distribucin en el
nicho de mercado
x Ofrecimiento de servicios de
instalacin, ingeniera y
entrenamiento para facilitar
la compatibilidad del
producto con la actividad de
los clientes
Desnatado y retirada
rpida
x Ofrecimiento de servicios de
instalacin, ingeniera y
entrenamiento para facilitar
la compatibilidad del
producto con la actividad de
los clientes
x Precios elevados
x Condiciones de crdito
favorable para animar las
compras iniciales
x Empleo de promociones
dirigidas al canal limitadas
x Ofrecimiento de servicios de
instalacin, ingeniera y
entrenamiento limitados a
superar las objeciones de
los clientes
Pg. -26-
BIBLIOGRAFA.
Pg. -27-
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