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Dveloppement personnel
Christophe Carr
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DES CONFLITS
Le conflit, c'est la vie! Dcouvrez comment
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EYROLLES
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ditions Eyrolles
61, Bd Saint-Germain
75240 Paris Cedex 05
www.editions-eyrolles.com
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En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intgralement ou partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l'diteur ou du
Centre franais d'exploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.
Groupe Eyrolles, 2003, pour le texte de la prsente dition
Groupe Eyrolles, 2013, pour la nouvelle prsentation
ISBN: 978-2-212-55782-4
SOMMAIRE
1ntroduction .... . ... . .. . ... . ..... . ... . .. . ... . ..... . ... . .. . 11
Les conflits sont invitables ... . ... . ... . .... . ... . ... . ... . .... . . 15
Les conflits sont vitables ..................................... 15
Les conflits sont souhaitables . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . .. . . 16
Les conflits ne sont pas souhaitables .. .. ... .. .. .. .. .. .. .. ... .. 16
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La Victime ........................................... 92
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Le Sauveur .......................................... 92
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Sommaire
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Bibliographie . ... . ... . ... . .... . ... . ... . ... . .... . ... . ... . .. 179
INTRODUCTION
Changer soi-mme
Qiels que soient notre milieu social ou professionnel, nos valeurs
personnelles et nos reprsentations, nous sommes tous confronts quotidiennement des incomprhensions, des dsaccords,
des tensions ou des crises relationnelles avec notre conjoint, nos
proches, dans notre voisinage ou dans notre entourage de travail.
Le conflit est partout, complexe, multiforme et nous ne savons
pas toujours quel sens lui accorder, ni quelles solutions mettre en
uvre pour y faire face de faon constructive. Les comportements
que nous adoptons sont souvent inappropris et produisent les
effets inverses de ceux escompts.
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des responsabilits, trouver des solutions toutes faites, rationnelles. Et nous entrons, souvent de faon inconsciente, dans une
spirale interminable et strile qui conduit tout droit la violence et
la ngation de l'autre.
Savoir, c'est pouvoir ! Cet ouvrage s'adresse toutes les personnes
qui voient, ou ont vu, leur existence empoisonne par des conflits
mal rsolus, malgr toute la bonne volont dont elles ont fait
preuve pour changer les choses. Certaines querelles sont souvent
l'origine de souffrances inutiles et de temps perdu dont on se
passerait volontiers. Il s'adresse galement ceux qui souhaitent
comprendre comment naissent les conflits et qui s'interrogent sur
la faon de les rvler pour les dpasser. L'coute et la :flexibilit
permettent de rinventer la ralit de faon approprie. Il s'adresse
enfin aux personnes soucieuses de dvelopper leurs propres habilets relationnelles et d'enrichir leur connaissance des autres et
d'eux-mmes. Naturellement, ce livre n'a pas pour objectif de vous
proposer une solution immdiate toutes les difficults auxquelles
vous pourriez tre confront. Dans certaines situations, l'antagonisme et la charge affective ont pris une telle importance qu'un
traitement long et approfondi du conflit s'impose.
Cet ouvrage se prsente comme un guide. De nombreux exemples
emprunts la vie courante vous permettront de localiser les
problmes. (Les noms utiliss dans les exemples sont fictifs. Leur
lien ventuel avec une personne relle ne peut tre que le fait du
hasard.) Des exercices, des pistes de rflexion et de petits tests
de connaissance ponctuent le texte. Ils ont t conus pour vous
seconder dans votre valuation personnelle et vous trouverez leur
solution en fin de chapitre.
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Changer soi-mme, avant de vouloir changer les autres, est assurment le plus court chemin vers la russite. Je vous souhaite une
agrable lecture et j'espre de tout cur que ce livre vous aidera
mieux vivre avec vos conflits.
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PARTIE 1
LES CONFLITS
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CHAPITRE 1
LE CONFLIT
FAIT PARTIE DE LA VIE
Au programme
Qu'est-ce qu'un conflit?
Les conflits intrieurs
Les conflits interpersonnels
Deux types frquents de conflits interpersonnels
Les conflits organisationnels
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Un point est souligner : les conflits intrapersonnels ne constituent pas des symptmes sparables du contexte dans lequel ils
interviennent. Autrement dit, ils traduisent une situation instable,
un dsquilibre relationnel entre l'individu et son environnement.
Et par un effet d'cho, ils se rpercutent invitablement sur 1'extrieur, notamment sur les relations que nous entretenons avec nos
proches. Mme s'ils ne sont pas eux-mmes directement impliqus
dans le conflit.
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discussion sur l'actualit politique avec Paul, le mari de sa sur cadette. Les
deux hommes ne s'apprcient qu'avec beaucoup de modration. Trs vite ils
entrent en conflit, la discussion dgnre et les insultes pleuvent au grand dam
des parents qui prcipitent fromages et dessert avec une rapidit dconcertante.
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Les autres membres de la famille essaient de calmer le jeu. Sans succs. Paul
quitte la table en dcrtant qu' l'avenir il ne participerait aucun repas si
Norbert devait galement y tre convi.
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Pression constante des petits chefs , abus de pouvoir, dvalorisation systmatique, dnigrement sous cape, brimades, tentatives
manipulatoires, harclement et perscutions publiques sont le lot
quotidien de bon nombre d'organisations. Ces attitudes conflictuelles provoquent une perte de temps et d'nergie ainsi qu'une
dgradation du climat social qui conduisent la dmobilisation
des personnes, des souffrances psychiques parfois graves et
d'incessantes gurillas souterraines dont nul ne sort grandi. Le
systme hirarchique, pyramidal et descendant est frquemment
l'origine de ces maux. La rgulation du conflit passe par une prise
en compte raliste du contexte, des rapports de force, des enjeux
d'influence, de la stratgie de l'organisation, de l'expertise des
individus, des systmes de rgles. Elle est, en gnral, complexe
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Les conflits dans les groupes peuvent tre de nature interpersonnelle (des membres du groupe sont en dsaccord titre individuel
et ce dsaccord rejaillit sur la vie du groupe) ou concerner plusieurs
sous-groupes, plusieurs clans. Le leader, c'est--dire la personne
centrale, celle qui conduit le groupe, joue un rle important dans
l'analyse des tensions et la rgulation des conflits. Son aptitude
percevoir le climat du groupe, sa mthode d'animation et sa faon
d'organiser les changes orientent l'issue de la crise.
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votre avis? (n 3)
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Mmento du chapitre 1
Le conflit met en prsence un ou plusieurs individus confronts des divergences
de points de vue, de besoins ou de comportements. On distingue plusieurs types
de conflits selon le nombre de personnes engages dans la confrontation et la
nature de leur relation. Les conflits intrieurs ne concernent qu'un seul individu.
mais ils peuvent se rpercuter sur l'extrieur et se transformer en conflits avec
d'autres personnes. Les conflits interpersonnels dsignent les oppositions qui
concernent plusieurs individus. Les conflits hirarchiques et les conflits intuitifs
sont, par exemple, deux types de conflit interpersonnel. Lorsque des tensions
apparaissent l'intrieur d'un groupe ou entre des groupes diffrents, on parle
de conflit organisationnel. Dans ce cas, des processus collectifs complexes
entrent en jeu.
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CHAPITRE 2
POURQUOI
ENTRONS-NOUS
EN CONFLIT?
Au programme
Les dcalages
Quels sont les principaux motifs de dsaccord ?
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Les dcalages
Dans le domaine sensoriel
Nos perceptions sont limites voire altres par nos appareils
rcepteurs: le got, l'odorat, l'oue, le toucher, la vue. Ces informations sont traites par notre systme nerveux qui opre un :filtrage,
une analyse et des comparaisons avec des informations recueillies
antrieurement pour leur donner un sens et orienter nos conduites.
Cet lagage et cette transformation perceptifs sont 1'origine de
nombreuses dformations de la ralit.
Croire que la ralit est strictement superposable l'ide que nous
nous en faisons titre individuel constitue immanquablement
une premire source de conflits. Conflits qui peuvent tre vits
si nous acceptons cette remarque trs simple : le monde tel que
nous le voyons n'est jamais qu'une traduction personnelle du rel
un moment bien prcis. Si chaque individu a besoin d'inventer sa
propre lisibilit du monde pour survivre, cette interprtation n'en
reste pas moins gorge de subjectivit.
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Le couvre-chef de Cllie
Andr est professeur de mathmatiques dans un lyce de Toulouse. Pour lui,
le fait qu'un lve arbore un couvre-chef en classe constitue ncessairement
un manque de respect l'gard de l'enseignant. Cllie est lve en classe de
premire. Elle adore porter des chapeaux. Elle en a d'ailleurs une collection
impressionnante la maison. Pour Cllie, ces attributs vestimentaires
reprsentent sa touche d'originalit. Ils sont un signe distinctif. Rien de plus.
D'ailleurs, jamais un enseignant ne lui a adress un quelconque reproche ce
sujet. Le jour de la rentre, Cllie et Andr entrent en conflit ouvert. Passant
outre l' injonction de son professeur, Cllie refuse de quitter son chapeau. Andr
interprte ce refus comme une provocation et cesse son cours. Se sentant
victime d'un autoritarisme imbcile, Cllie quitte la salle sance tenante.
La limite entre ce qui est acceptable (ce que fait l'autre est appropri mes propres grilles culturelles) et ce qui ne l'est pas (ce que
fait l'autre me drange ou m'agresse) n'est pas tablie une fois pour
toutes. Cependant, la situation ne peut se dbloquer que lorsque
les protagonistes consentent tre moins inbranlables dans leurs
convictions et dans leurs comportements, moins psychorigides
pour reprendre un terme emprunt la psychologie.
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Notre histoire personnelle s'inscrit dans un scnario psychologique qui dtermine nos comportements et nos modes de pense.
Depuis notre plus jeune ge, sans doute mme depuis notre vie
embryonnaire, nous avons emmagasin dans notre cerveau et dans
l'ensemble de notre systme nerveux des milliards d'informations
concernant nos expriences, heureuses ou malheureuses, agrables
ou dsagrables. Elles nous servent de rfrences, de points d' appui pour agir de telle ou telle faon dans un contexte donn. Elles
constituent en quelque sorte une ligne de vie autour de laquelle
nous forgeons de nouvelles expriences.
Notre histoire est aussi singulire que notre carte gntique. Nul
tre au monde n'a eu, n'a ou n'aura une existence en tous points
identique la ntre. Toutefois, nous avons tendance agir selon
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votre avis? (n 4)
Dans un conflit, l'un des protagonistes est souvent de bonne foi, tandis que
l'autre est un mystificateur.
une valeur pour Mathieu ? Pas forcment. Le conflit repose en apparence sur
un dcalage entre des valeurs : l'honntet reprsente sans doute une rgle
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pour les parents de Mathieu. Cette rgle a t transgresse par leur fils. Mais
cette conduite peut tre l'indice d'un besoin pour Mathieu : besoin d'amour, de
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Il existe selon lui cinq grandes formes de besoins qui peuvent tre
distribues dans les paliers d'une pyramide : les besoins vitaux, le
besoin de scurit, le besoin d'appartenance, le besoin de reconnaissance et le besoin d'panouissement personnel ou de ralisation de soi.
Besoin de
reconnaissance
Besoin d'appartenance
Besoin de scurit
Besoin vitaux
Les besoins vitaux concernent toutes les activits lies l'quilibre physiologique d'un individu : boire, s'alimenter, dormir, se
mouvoir, copuler, etc.
Si la satisfaction de ces fonctions vitales constitue un pralable
important, l'individu a galement besoin de se sentir protg dans
son environnement pour pouvoir conserver son intgrit physique
et psychologique. Ce besoin de scurit occupe le deuxime tage de
la pyramide.
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Lorsqu'il a pu satisfaire ses quatre premiers besoins fondamentaux, l'individu peut s'exprimer pleinement, donner libre cours
sa personnalit, ses capacits de cration et d'investissement. Il
accde l'panouissement personnel, la ralisation de soi.
Cette mise en perspective des besoins fondamentaux de l'tre
humain est intressante pour comprendre comment les conflits
peuvent merger de la confrontation de besoins apparemment
inconciliables et situs des niveaux diffrents.
Marco et lodie ou les limandes au citron vert
Coup de tlphone. Marco ne rentrera pas dner : il doit absolument terminer
une maquette pour pouvoir participer un concours d'architecture. Ce projet lui
tient cur. S'il devient laurat, il pourra envisager d'ouvrir son propre cabinet.
lodie, sa compagne, lui raccroche au nez. Aujourd'hui, c'est le troisime
anniversaire de leur rencontre. li a oubli. lodie se sent mprise. Elle aurait
souhait passer une soire t ranqu ille, en tte--tte avec son fianc. Prise de
colre, la jeune femme expdie les limandes au citron vert au vide-ordures et
dcide d'aller dormir chez une amie. Le lendemain matin, une violente dispute
clate entre Marco et lodi e.
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La pense humaine est, nous l'avons vu, le fruit d'une interprtation. Si nous pouvons rgler assez facilement les conflits de besoin
en accordant nos violons , c'est--dire en faisant en sorte que
l'un et l'autre des protagonistes puissent trouver un arrangement,
les conflits de valeurs rsistent davantage la demi-mesure. Ou
bien le systme relationnel prdomine (le conflit demeure sousjacent ou il aboutit l'acceptation des valeurs de l'autre) ou bien la
communication est interrompue.
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Oliand le conflit est totalement rsolu avec une personne, il ne peut plus
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Mmento du chapitre 2
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CHAPITRE 3
LES
PHASES
,
D'EVOLUTION
DU CONFLIT
Au programme
Le prlude
La phase de latence
La recherche d'information
L'opposition affirme
Le conflit dclar
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La phase de latence
Vous percevez plus ou moins consciemment un risque de tension
dans la relation, un sentiment d'anxit, mais vous en restez au
stade du non-dit. Votre vision personnelle de ce qui est juste est
branle. Vous vous efforcez de vous convaincre de votre bon droit
et vous recherchez des explications. Vous chafaudez des hypothses.
1. Vous pensez que M. Antoine cherche vous ennuyer, qu'il empite sur votre
territoire personnel. Vous vous sentez victime de son indlicatesse.
La recherche d'information
Des situations difficiles interprter conduisent rechercher des
lments de comprhension. Dans cette phase, vous entrez en relation avec la personne. Chacun cherche obtenir des renseignements, des lments d'explication. Les protagonistes se jaugent,
s'valuent mutuellement et tentent d'apprcier la fermet de la
position de leur opposant.
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L'opposition affirme
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Vous n'tes pas d'accord avec les attitudes, les choix, les opinions
ou les besoins de l'autre et vous le lui faites savoir de vive voix.
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Le conflit dclar
Vous refusez toute concession, tout compromis. Votre adversaire
fait de mme. Chacun est bloqu sur sa version des faits, sur son
interprtation de la ralit et tente par diffrents moyens d'affirmer la supriorit de sa position, tout en cherchant dvaloriser
celle de 1'autre et rduire son crdit personnel.
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CHAPITRE 4
Au programme
Les influences culturelles
Les facteurs sous-jacents
Le mythe de la communication
Avez- vous peur des conflits?
Pourquoi le conflit nous fait-il peur?
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Le mythe de la communication
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Les conflits ne sont jamais que des problmes de communication. Cet euphmisme est galement dans l'air du temps. Scurisant : nous accordons tout ce qui se rapporte la communication
un crdit scientifique puissant, mais au final dcevant: la communication parfaite entre les personnes n'existe pas. La communication ne peut pas tout. Elle ne dispose d'aucun pouvoir magique.
Toutefois, si chaque conflit est spcifique d'un contexte, d'une
situation et d'individus en prsence, nous verrons plus loin qu'il
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je m'entends bien avec tout le monde et je ne fais pas cas d'ventuelles chicanes
au travail. Les autres n'ont qu' me prendre comme je suis. Je ne leur laisse pas
le choix!
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6. Acceptation du conflit
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Avoir raison tout prix, c'est souvent avoir raison ... de l'autre.
En voulant persuader l'autre, on finit par se convaincre soi-mme.
Ce n'est pas parce que l'on s'est engag dans une voie que cette voie est la
bonne.
Personne ne nous oblige croire tout ce que nous disons et persister dans
cette attitude.
Ca devait arriver !
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6. VRAI. Chaque conflit est li des individus placs dans une situation bien
particulire. Selon les circonstances, on peut tre conduit choisir l'vitement, la minimisation ou la rgulation du dsaccord.
7. FAUX. S'ils sont traits de manire satisfaisante et de concert par les protagonistes, les dsaccords aboutissent des solutions positives pour chacun.
Nul ne doit sortir la tte basse d'un conflit rgul avec tact, bienveillance et
ralisme.
Mmento du chapitre 4
La minimisation ou le refus du conflit sont des attitudes qui traduisent des
ractions de peur souvent excessives face aux antagonismes. Ces craintes
surviennent principalement lorsque nous associons systmatiquement le conflit
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54
CHAPITRE 5
LE CONFLIT
PEUT DEVENIR
CONSTRUCTIF
Au programme
Est-il souhaitable de tout faire pour viter les conflits?
Sous-estimer les conflits
Le conflit rend plus fort
Faire apparatre les conflits
Changer soi-mme
Changer son regard sur les autres
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Nous ragissons selon des structures dtermines, des schmas de
comportement, que nous suivons au pied de la lettre. L e problme,
c'est que cette organisation rigide de nos attitudes, si elle est adap-
Le syndrome de la photocopieuse
Si l'on a sa disposition une seule faon d'agir, scurisante, personnellement moins coteuse, on se comporte comme une photocopieuse : on reproduit sans cesse un modle de comportement
qui gnre toujours plus de conflits. Et si a ne marche pas, l'on
augmente la cadence du photocopieur ou l'on modifie le format
de la copie en esprant que ces corrections nous permettront
d'atteindre les rsultats souhaits. Ce qui fait crire au psychiatre
Paul Watzlawick que, finalement, nos actions se limitent souvent
produire encore et toujours plus de la mme chose .
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Lorsque nous sommes confronts un conflit et que nous adoptons ce type de comportement rptitif, nous sommes victimes
du syndrome de la photocopieuse et nous n'avanons pas ! Tout
faire pour viter les oppositions, se cantonner dans des approches
tOUJOurs identiques ne sont pas des attitudes efficaces et gratifiantes.
Changer d'approche
Tout conflit a une signification et une fonction. Il est trs rare que
le conflit soit totalement gratuit. S'il est vrai que certains conflits
sont destructeurs, improductifs et exigent un rappel la loi ou
une rupture, il serait cependant fallacieux de gnraliser cet aspect
ngatif l'ensemble des dsaccords. La plupart des conflits sont
utiles parce qu'ils possdent de nombreuses vertus et reprsentent
de relles opportunits pour :
sortir des impasses et redonner un sens au rel ;
dnoncer la violence ;
rguler les tensions et dfinir un nouvel quilibre relationnel,
une nouvelle forme d'attachement en respectant les diffrences ;
trouver un compromis (qui ne doit pas tre confondu avec une
compromission) ;
aboutir une rconciliation, renforcer la relation ;
acqurir une meilleure connaissance de soi-mme et des autres,
voluer personnellement ;
apprendre communiquer avec efficacit, innover, inventer,
exprimenter de nouvelles faons de faire ;
s'affirmer, retrouver confiance en soi, prendre des initiatives ;
apprendre pardonner.
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votre avis? (n 9)
Le conflit est toujours injuste.
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Lorsque vous tes atteint par la grippe, votre organisme dclenche une srie
d'actions pour vous dbarrasser du virus. La temprature de votre corps s'lve,
par exemple, de faon anormale pour dtruire le germe pathogne. Si vous
absorbez une bonne dose d'aspirine, il est probable que la fivre disparatra ... Au
bnfice de la grippe !
Le conflit possde finalement les mmes vertus que la fivre. Il reprsente
simultanment un indice de malaise et, dj, un dbut d'action, de solution pour
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Changer soi-mme
Face au conflit, le changement est souvent salutaire : si ce que l'on
a l'habitude de faire ne convient pas, ne vaut-il pas mieux essayer
autre chose ? C'est pourtant une dcision difficile prendre parce
que nous sommes rfractaires tout ce qui bouleverse nos habitudes et que nous avons tendance rejouer toujours le mme rle,
dans les mmes scnarios. Nous ne sommes souvent pas clairement conscients de cela, et nos peurs, souvent irrationnelles, nous
renforcent dans ces schmas de fonctionnement.
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lement, serait sans doute excessif, mais persister dans une voie qui
ne donne pas satisfaction tournerait l'obsession morbide. Vous
tes votre meilleur juge.
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8. CELA DPEND. Dans un premier temps, viter les problmes est une
stratgie rassurante et conomique qui permet d'agir selon des structures
habituelles. Ensuite, la situation devient plus complexe : en n'affrontant pas
les problmes, on se heurte l'animosit, des sentiments douloureux, des
angoisses ou des dsirs de vengeance.
9. FAUX. Parce que nous prouvons des difficults lui donner un sens, le
conflit nous apparat injuste. En ralit, il ne doit pas tre rattach systmatiquement un principe moral. En revanche, les solutions qui sont adoptes
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PARTIE 2
COMMENT
FONCTIONNE LA
COMMUNICATION?
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CHAPITRE 6
POUR COMPRENDRE
LA COMMUNICATION
Au programme
Prendre sa place dans lorchestre
Distinguer les deux niveaux de la communication
Prendre en compte le non- verbal
Observer les changes
Ne pas ngliger la situation
Aller vers l'autre
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La communication n'est pas, nous l'avons vu, une simple transmission d'informations entre des individus mais un processus
circulaire ininterrompu qui n'a ni dbut ni fin. En ragissant de
telle manire votre comportement, je l'influence mon tour par
mon attitude, alors qu'en amont, nos comportements taient dj
dtermins par d'autres changes. La communication entre nous
se poursuit donc la manire d'une srie de boucles continuelles
avec un accommodement permanent, de l'un et de l'autre, pour
garder le contact.
Au petit jeu des rponses, il est facile d'expliquer que si l'on a agi
ainsi, c'est parce que l'autre nous y a pouss. Ce dernier pourra
toujours nous rtorquer qu'il n'a fait que ragir ce que nous avions
fait ou dit prcdemment et ainsi de suite. C'est une histoire
sans queue ni tte qui peut se prolonger indfiniment ! L'ternel
dilemme de la poule et de 1'uf. ..
tablir des responsabilits dans un conflit, se renvoyer la balle ne
sert souvent rien. Si nous sommes en conflit, vous et moi, nous
le sommes ensemble.
Le feed-back
Les messages verbaux ou non verbaux que nous transmettons
notre interlocuteur, et qu'il nous renvoie son tour, constituent ce
que l'on appelle le feed-back (traduisez nourrir en retour). tre
capable d'observer ce qui se passe dans la relation, de donner un
sens correct aux ractions de l'autre, d'observer la cohrence entre
ce qu'il dit, ce qu'il est et ce qu'il fait nous permet de nous dcentrer et d'orienter positivement la communication.
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Pour reprendre l'exemple prcdent, si j'utilise un ton ferme, injonctif, autoritaire, mes paroles pourront signifier pour mon interlocuteur: Je suis en colre contre toi, je veux rgler des comptes. Si,
en revanche, je souris, je parle avec douceur, l'autre comprendra :
J'aime parler avec toi, je me sens bien en ta compagnie.
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141,t.Ui
Plus la relation est de qualit entre nous, plus nous serons capables d'changer
du contenu, moins nous devrons faire des efforts pour communiquer ensemble.
Plus la relation est conflictuelle, plus le contenu chang est maigre (quand il
n'est pas absent). Dans cette situation, nous consacrons en effet l'essentiel de
notre temps redfinir la relation qui nous unit l'un l'autre.
Relation de qualit
Relation conflictuelle
1. Contenu
2. Relation
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tre soi-mme
tre soi-mme, sincre et authentique, ne pas avoir peur de ses
motions constituent de srieux atouts pour viter les incohrences
relationnelles. Si nous nous sentons trahi par nous-mme, c'est
que quelque chose ne colle pas dans notre communication, que
nous jouons un jeu qui ne correspond pas vraiment ce que nous
sommes.
Les contradictions de Christian
Christian et Magali sont divorcs. Au cours d'une confrontation houleuse
concernant la garde des enfants, Christian s'efforce de contenir sa colre : Je
suis calme, parfaitement calme , assure-t-il. Mais sa lvre infrieure tremble,
son visage est ple et ses traits sont tendus. Magali peroit les incohrences
entre ce que Christian affirme et ce qu' il semble ressentir. Elle ne croit pas un
mot de ce qu'il dit et reste sur ses gardes.
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Le miroir
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La complmentarit
La communication en miroir s'appuie sur un principe d'galit
entre les personnes en prsence, tandis que la communication
complmentaire repose sur la diffrence. Le principe en est le
suivant : nous sommes dissemblables, nous n'avons pas les mmes
comportements, ni les mmes points de vue, mais nous nous accordons l'un 1'autre.J'ai besoin de toi et tu as besoin de moi pour que
nos actions prennent un sens.
L'exemple classique de la complmentarit est celui du mdecin.
Lorsque vous vous rendez chez votre mdecin, vous prsentez des
troubles partir desquels il va tablir un diagnostic en utilisant des
comptences et des connaissances qui ne sont pas les vtres. Votre
comportement lgitime celui du mdecin et rciproquement.
Sur le plan familial et professionnel, on trouve de multiples
exemples de complmentarit : dans les couples, entre responsables et subordonns, matre et lve, etc.
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Complmentarit
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tous les matins neuf heures prcises. Celle-ci n'accepte pas que son suprieur
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3. Vous sentez-vous parfois trahi par ce que vous exprimez de faon non
verbale ? Qyand prcisment ?
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4. Qyels sont, votre avis, les vnements dclencheurs et les facteurs sousjacents l'origine du conflit ? Le conflit apparent cache-t-il une relation
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Mmento du chapitre 6
La communication humaine n'est jamais parfaite. Malgr le fait que nous ne
pouvons pas ne pas communiquer et que tout, autour de nous, parle , nous
prouvons les plus grandes difficults produire et traiter des informations qui
puissent avoir le mme sens pour tout le monde. En outre, un nombre important
d'informations nous chappent, notamment dans le domaine non verbal. Nous
sommes influencs par le contexte et notre corps en dit souvent plus que nous
ne l'imaginons.
La communication est un processus circulaire qui ne s'arrte jamais. Pourtant,
nous nous efforons souvent de lui trouver un dbut et une fin pour expliquer
de faon logique que nous ne sommes pas responsables de ce qui nous arrive.
Elle fonctionne sur deux niveaux : le message brut (le contenu) et sa mise en
forme (la relation). La relation agit de manire importante sur le contenu.
Il existe deux modles de communication : le miroir, fond sur l'galit entre les
protagonistes, et la complmentarit, dans laquelle ces derniers s'adaptent l'un
l'autre.
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CHAPITRE 7
AUX SOURCES
DU CONFLIT
Au programme
Les problmes de dfinition
Les erreurs d'interprtation
Les piges personnels
Les difficults prendre du recul
Les enjeux cachs
Les jeux conflictuels
Nous avons vu au chapitre prcdent qu'un certain nombre de paramtres pouvaient compromettre la communication et permettre au
dsaccord de s'installer dans la relation. Il existe d'autres facteurs
qui renforcent encore ce phnomne et qui sont les sources de
nombreux conflits.
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susciter l'incomprhension, le malaise et enclencher un conflit .
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La gnralisation
Utiliser un exemple ou une exprience personnels passs pour en
tirer des conclusions plus larges, c'est prendre la partie pour le tout,
tendre une situation toutes celles qui semblent s'en rapprocher.
Lorsque nous observons que toutes les bicyclettes fonctionnent
de la mme manire, cette attitude est positive parce qu'elle nous
dispense de mettre en uvre une conduite d'apprentissage
chaque fois que nous utilisons ce type de vhicule.
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En revanche, si nous abusons de la gnralisation dans nos relations avec autrui, les dboires sont peut-tre au rendez-vous. Dire
une personne: Tu ne te comportes jamais comme je le souhai-
83
Le filtrage
Cette opration consiste ne retenir, autour de nous, que ce qui
nous intresse. Nous prlevons les informations ou les perceptions dont nous avons besoin parce qu'elles nous permettent de
comprendre ce qui se passe, de nous orienter, parce qu'elles nous
rassurent et nous renforcent dans nos convictions.
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La dformation
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L'accumulation motionnelle
Une Cocotte-Minute remplie d'eau et place sur le feu ne mettra
que quelques minutes clater si l'on bloque la rotation de la
soupape. Si, au contraire, on permet intervalles rguliers la
vapeur de s'chapper, il est probable que nous pourrons maintenir
l'bullition jusqu' complte disparition de l'eau.
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Le caractre d'Erwan
Erwan ne veut pas montrer ses faiblesses. Aussi se comporte-t-il de faon
froide et autoritaire quelles que soient les circonstances. Dans son entourage
professionnel, on estime que c'est dans son caractre et l'on vite, dans
la mesure du possible, d'entrer en dsaccord avec lui. Mais il en va tout
diffremment dans le cercle familial o les accrochages , notamment avec
son beau-pre, sont frquents. Le comportement prfrentiel d'Erwan parasite
sa vie prive.
Aime-moi et ne fais pas en sorte que je ne t'aime plus. Fais disparatre tout ce qui
pourrait me paratre dsagrable chez toi.
Sois parfait !
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Tu n'as aucun droit l'erreur. On peut toujours faire mieux. Tu dois tre le meilleur.
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87
LES OBSTACLES
Nous avons pour principe de ne jamais parler de nos problmes.
Nos motions nous appartiennent. Nous ne devons pas les exprimer au grand
jour.
Il y a des sujets tabous qu'il vaut mieux viter d'aborder.
En changeant sur notre relation, nous la mettons en danger parce que pour en
parler, nous avons besoin d'en sortir.
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88
Influencer l'autre
Pousser l'autre l'action, lui prescrire les comportements que nous
souhaitons lui voir adopter, ces pratiques sont proches de la manipulation. Si la stratgie se rvle gagnante pour lui, l'autre peut se
dvaloriser : il n'est pas lui-mme l'origine des solutions qui lui
ont permis de progresser. Si la manuvre s'avre plutt en notre
faveur, la personne manipule risque de percevoir nos intentions
et chercher prendre sa revanche en utilisant tous les moyens qui
sont sa disposition. Veffet boomerang jouera contre nous.
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mais nous n'en sommes pas totalement libres non plus. Depuis notre plus jeune
ge, nous avons subi certaines formes de conditionnement, vcu certains types
de relation avec nos parents, reu une ducation et intgr des principes. Tout
(.'.)
89
cela pse sur nous, mme si nous l'avons oubli. Qui n'a pas vcu la honte ou la
culpabilit ? Qui ne s'est jamais senti soumis, humili ?
Des secrets de famille, parfois lourds porter, des vnements traumatiques,
deuils, ruptures, ou des crises personnelles, comme la fameuse crise du milieu
de la vie, ponctuent le cours de notre existence et ne sont pas compltement
trangers ce qui nous arrive.
En prendre conscience nous permet souvent de comprendre notre propre attitude
face au dsaccord. Souvent, nous avons tendance reproduire ce que nous avons
vcu et infliger aux autres les souffrances que nous avons nous-mme subies
par le pass. En outre, les conflits ont ceci de positif qu'ils nous permettent de
nous confronter l'histoire des autres et de nous situer par rapport eux.
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90
Le triangle dramatique
Dans notre communication, nous mettons en uvre des stratgies
inconscientes qui se conforment des scnarios permanents dont
il est parfois trs difficile de sortir. Dans un article consacr la
dramaturgie, Stephen Karpmann a identifi une distribution des
rles potentiellement conflictuelle trs frquente dans les relations
humaines.
Perscuteur
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Victime
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Sauveur
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Le Perscuteur
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Pour lui, tre efficace, c'est imposer violemment des rgles. Les
siennes de prfrence ! La frustration est souvent l'origine de
son comportement. Il considre que chacun est responsable des
91
problmes qu'il rencontre et, qu'au final, les autres n'ont que ce
qu'ils mritent. Spcialiste de l'affrontement muscl, le Perscuteur n'a qu'une doctrine : Marche ou crve ! Volontiers manipulateur, il excelle dans la critique et le dnigrement systmatique.
Il n'existe vraiment que parce que d'autres se complaisent dans le
rle de la Victime.
La Victime
Elle assume souvent ce rle pour se protger ou pour ne pas tre
abandonne. La Victime pleurniche, se persuade qu'elle a tout fait
pour s'en sortir mais, que dcidment, elle manque de chance !
Souvent dpasse par les vnements, elle renvoie les problmes
sur les autres et prend un malin plaisir initier les querelles pour
multiplier les reproches son encontre et se prouver qu'elle existe.
Qi'elle se soumette ou qu'elle menace son ou ses perscuteurs
(dont elle a grand besoin), la victime ne fait souvent que renforcer
les rles. Elle lance des appels pour tre secourue, souvent de faon
inefficace, par le Sauveur.
Le Sauveur
Persuad qu'il sait ce qu'il faut faire pour arranger les choses,
confiant dans ses capacits personnelles, le Sauveur s'empresse
d'intervenir pour arrondir les angles, apporter la vrit (la sienne)
et montrer sa solidarit. On peut compter sur lui en toutes circonstances. C'est en tout cas ce qu'il prtend. Mais en donnant la
Victime sa propre interprtation, il ne lui permet pas de sortir de
sa situation. Tout au contraire, il la conforte dans son statut. Le
Sauveur est donc souvent d'une aide inefficace. Passionn par les
situations conflictuelles dans lesquelles il peut exercer son rle,
il pousse parfois le jeu jusqu' construire des discordes de toutes
pices, pour le simple plaisir d'avoir les rsoudre.
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92
par exemple, devenir la Victime ; la Victime, qui a tellement souffert, prendre le rle du Perscuteur ou le Perscuteur, tortur par le
remords, entrer dans la peau du Sauveur.
En tout tat de cause, ces attitudes sont souvent l'origine de
dsaccords parfois violents parce qu'elles introduisent des distorsions dans la relation. Prendre conscience de ces jeux dramatiques,
que nous jouons parfois avec une facilit dconcertante, permet de
neutraliser les effets pervers qu'ils produisent.
votre avis? Rponses 15 17
15. VRAI. Il existe forcment des dcalages entre les protagonistes : sur
le plan du langage et de 1'aisance verbale, des aptitudes relationnelles, des
expriences, des connaissances et de la culture personnelle, au niveau hirarchique, etc.
16. VRAI. Nous n'imaginons pas le nombre de conflits inutiles qui pourraient
tre vits si nous mettions en uvre quelques principes lmentaires de la
communication pour lever les ambiguts et accepter de n'avoir pas toujours
raison. Trs souvent, nous nous dchirons pour des faits imaginaires.
17. FAUX. Nous sommes videmment responsables de nos comportements,
mais nos comportements ne sont pas nous. Ce n'est pas parce que l'on agit
de manire injuste que l'on est injuste. En cas d'erreur, vous pouvez relire le
chapitre 5.
Mmento du chapitre 7
Au cours de la communication, nous changeons des dfinitions de la relation qui
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nous unit, c'est--dire que nous disons comment nous nous voyons et comment
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nous voyons l'autre nous rpondre. Lorsque ces dfinitions ne concident pas, le
conflit peut apparatre.
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Les erreurs de traduction sont dues la faon dont nous percevons le rel: en
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inconscients nous entranent dans des jeux rptitifs dont il est trs difficile de
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Toutes ces failles dans la communication favorisent les querelles.
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CHAPITRE 8
Au programme
Premire rgle : tre clair et cohrent
Deuxime rgle: tre attentif l'autre
Troisime rgle : soigner la relation
Dfinir une ligne directrice
Prendre de la distance
Croire ce que l'on fait
Garder son calme
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Tous les conflits sont diffrents. Chaque dsaccord repose sur une
grammaire relationnelle complexe et il n'existe pas, ma connaissance, de caisse outils suffisamment quipe pour faire face
n'importe quelle panne, si l'on ne dispose pas de quelques notions
de mcanique indispensables. Ce qui, finalement, est aussi bien :
chacun peut laisser libre cours sa personnalit et inventer les
outils qui conviennent le mieux la difficult rencontre.
mieux faire. Mais de toutes faons, pour un certain nombre de raisons - vous
devez bien imaginer lesquelles - , je ferai tout mon possible pour vous mettre les
btons dans les roues. Vous m'avez fait assez de mal. mon tour de vous pourrir
l'existence. il pour il, dent pour dent.
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Situez le problme.
Rattachez-le des vnements, des faits.
vitez les sous-entendus.
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1. Faire le bilan
Nous avons dj vcu ensemble des querelles. Voil comment les
choses se sont passes et ce que nous en avons retir titre personnel, les sentiments ngatifs que nous avons prouvs... Qielles
solutions pouvons-nous mettre en uvre pour qu' l'avenir nous
vitions les excs et que chacun puisse s'exprimer dans un climat
de libert et avec un minimum d'objectivit ?
Vous pouvez voquer ces questions dans votre milieu familial ou
professionnel, avec les personnes que vous ctoyez de faon rgulire.
Choisissez de prfrence un moment favorable, dans une priode
non tensionnelle. Ngociez des rgles communes et, au besoin,
couchez-les sur le papier. Dans notre culture, la loi est crite !
2. Se protger mutuellement
Ne pas mettre en danger la personnalit de l'autre, la juger, l'humilier, la critiquer, l'agresser, de quelque manire que ce soit. Vous ne
pouvez pas demander quelqu'un de vous respecter si vous ne le
respectez pas vous-mme. viter les menaces, le chantage affectif
et toute forme de manipulation. Ces lments peuvent figurer en
tte de votre systme de rgles.
Nous pouvons critiquer les comportements que nous avons adopts, un moment donn, dans une situation prcise, mais sans en
tirer des jugements fermes et dfinitifs. Aprs tout, si nul n'est
parfait, chacun dispose aussi du pouvoir de changer. Pour peu
qu'on lui laisse la possibilit d'exercer ce pouvoir.
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3. S'autoriser parler
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5. Rappeler la loi
Chaque fois que l'une des personnes en conflit droge au contrat,
l'autre a le devoir de lui rappeler gentiment les rgles qui ont t
ngocies en commun.
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Prendre de la distance
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permis de construire pour agrandir sa maison. Patrick estime que les motifs
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invoqus par celui-ci sont fallacieux. Les deux hommes se sont rencontrs, mais
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102
Croire en soi-mme.
Croire en l'autre.
Croire qu'une solution est possible.
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l 103
Tout est affaire d'quilibre dans un conflit. Et cet quilibre n'est pas
simple trouver parce qu'il est compltement subjectif Qyelques
prcisions s'imposent toutefois ... Garder son calme ne signifie pas :
se contrler de manire excessive : on peut aussi librer ses
motions et lcher sa colre si elles ne nous envahissent pas ;
tre trop gentil ou trop conciliant : vouloir arranger les choses
en faisant l'impasse sur ses objectifs personnels n'est pas une
attitude satisfaisante.
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Rester raliste.
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104
Savoir se dfendre
En utilisant l'nergie du conflit pour inventer de nouvelles bases
nos relations, nous devons accepter de nous remettre en question, mais aussi savoir nous dfendre lorsque l'autre va trop loin.
Dans les chapitres prcdents, nous avons dj voqu certaines
pratiques inacceptables, comme les attaques personnelles ou la
manipulation. Voici d'autres situations dans lesquelles vous veillerez affirmer votre autorit sans tergiverser :
quand on vous humilie publiquement et que vous n'avez pas la
possibilit de rpondre ;
quand on se moque de vous, quand on tourne en drision tout
ce que vous faites ;
quand on ne vous laisse pas la possibilit de vous exprimer;
quand on ne vous coute pas ;
quand on vous fait des reproches sans les relier des faits prcis.
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dans les cas les plus graves, interrompez la relation et dites pourquoi vous
faites ce choix.
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Chapitre 8. Les rgles d'or de la communicat ion en sit uat ion de conflit
l 1os
Mmento du chapitre 8
Il est utile de connatre les principes lmentaires qui rgissent la communication
pour agir de faon efficace durant un conflit : parler de faon claire en tenant
compte de la personne qui nous coute et faire en sorte que le climat soit propice
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qui sera trouve, mme s'il faut rester raliste, garder son calme et savoir se
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106
CHAPITRE 9
LA COMMUNICATION
NON VIOLENTE
Au programme
Premire tape : situer le problme
Deuxime tape : nommer ses motions
Troisime tape : analyser ses besoins
Quatrime tape : formuler une demande
Aider les autres
Des attitudes qui appellent la vigilance
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Je sais que ce dernier point n'est pas facile accepter, mais une
image peut vous aider comprendre cela : un morceau de savon
peut boucher votre lavabo ; il n'est cependant pas responsable du
fait que le tuyau soit trop troit pour permettre son passage !
108
L'autre dclenche, par ses mots ou ses actions, des tats motionnels chez vous, mais il n'en est pas la cause. Vos sentiments vous
appartiennent. Ils sont les indices d'un manque, d'un besoin non
satisfait. Exprimez-les clairement, sans artifice ni exagration, en
choisissant les mots qui vous paraissent les plus appropris pour
dcrire ce que vous ressentez. Mfiez-vous des termes vagues,
imprcis qui laissent une trop grande part la libre interprtation de votre partenaire. vitez les tournures ngatives ou interrongatives, les phrases trous , les gnralisations : Je ressens
toujours la mme chose quand vous me critiquez et les dformations : Je pense que je me sens triste parce que j'ai l'impression que vous me dtestez. (Si vous avez oubli ces problmes de
traduction, vous pouvez retourner au chapitre 7).
Utilisez le pronom je pour confirmer que vos sentiments vous
appartiennent :
Je me suis senti ...
J'ai prouv ...
J'ai eu l'impression que ...
Mon sentiment a t que je ...
l!t;t.Ui
LES MOTIONS
La vie et le contact avec les autres sont une source intarissable d'motions.
Admiration, amour, dsir, haine, jalousie, joie, peur, tristesse pimentent le cours
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Pourtant, il n'est pas toujours facile d'identifier ses motions, de les accepter et
d'exploiter leur nergie de faon positive. Trs souvent, pour des raisons sociales
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ou morales, nous les refoulons parce que nous avons l'impression qu'elles nous
trahissent, qu'elles nous mettent nu ou rvlent nos faiblesses. Nous les jugeons
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inacceptables.
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copine Marie-France, je suppose. Celle-l aussi, quelle pie! Je ne sais pas ce que
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vous pouvez vous raconter. En tout cas, mon client n'a pas rappel depuis. Si
je perds ce march cause de toi, tu pourras te fliciter d'avoir contribu ma
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faillite. Bravo!
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heures (situation). Je suis trs contrari car un client devait me rappeler et j'ai
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peur d'avoir perdu ce march (motions). J'ai besoin que l'on puisse me joindre
facilement pour mon travail ; comprends-tu (besoin) ? En attendant que je
dispose d'une ligne professionnelle, je te propose d'viter de tlphoner trop
longuement aux heures de bureau (demande).
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Dcider
J'ai la solution. partir d'aujourd'hui, nous mettrons les
choses plat, sans attendre. C'est le mieux.
Cette faon de procder autoritairement, de prendre les dcisions
de faon unilatrale peut arranger l'autre: il n'a pas fournir d'effort personnel pour trouver une solution. Elle peut aussi lui laisser
un sentiment de frustration : il n'est pas acteur dans le conflit.
Juger
Interprter
Qyand vous me dclarez que vous n'apprciez pas ma faon de
faire, vous voulez dire en fait que vous auriez agi autrement.
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l 113
Soutenir
Ou comment les bons sentiments peuvent aussi se rvler dangereux ... Je peux comprendre que vous souhaitiez aider l'autre, mme
si vous tes en conflit avec lui. Cela vous honore. Mais, entre nous,
pensez-vous que lui dicter, mme gentiment, ce qu'il devrait faire,
penser ou ressentir soit une solution intressante pour lui ? Il n'a
que deux choix possibles : vous faire plaisir en suivant vos conseils
ou vous contrarier en les refusant. Q et pourquoi cherchez-vous
rassurer?
Comprendre
Vl
QJ
Cette dernire attitude est satisfaisante car elle traduit une coute
authentique. Elle permet de comprendre ce que la personne a
voulu dire. Elle l'incite galement s'exprimer clairement car elle
ne se sent pas juge ou remise en cause.
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Les remarques ci-dessous expriment: une situation (S), une motion (E),
un besoin (B), une demande (D) ou autre chose (?). Inscrivez en face de
chaque proposition l'un des symboles indiqus entre parenthses. Corrig de
l'exercice p. 115.
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l 115
Mmento du chapitre 9
Le processus de communication non violente dcrit par Marshall Rosenberg
permet de recentrer le conflit sur ce que les protagonistes ressentent, titre
personnel, dans une situation prcise. li les conduit exprimer leurs besoins et ce
qu'ils souhaitent pour faire voluer les choses. La mthode, qui peut tre utilise
pour guider autrui, fonctionne en quatre temps :
1. Situer le problme.
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PARTIE 3
COMMENT AGIR
SUR LES CONFLITS?
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122
CHAPITRE 10
VOTRE PRESENCE
FACE AU CONFLIT
Au programme
Rpondre au conflit
tre prsent
tre aux autres
Comprendre comment nous fonctionnons
Grer son stress
Se prparer au face--face
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'41.t.Bi
LES PROPHTIES QUI SE RALISENT
force de nous convaincre que quelque chose de fcheux va nous arriver, nous
finissons par produire prcisment ce que nous souhaitions viter. Si nous nous
angoissons, par exemple, l'ide de devoir affronter l'autre pour rsoudre le
conflit, nous adopterons des comportements tels que nos pressentiments
deviendront une ralit.
Rpondre au conflit
Lorsque nous sommes confronts un conflit, nous disposons
thoriquement de cinq types de rponses possibles :
la fuite ;
la soumission ;
1'agression ;
la manipulation ;
1'affirmation de soi.
D'une faon gnrale, lorsque le conflit ne s'inscrit pas dans un jeu
ritualis par les protagonistes, c'est la dernire attitude, l'affirmation de soi, qui offre les meilleures garanties pour sortir du conflit
la tte haute et avec des solutions constructives et satisfaisantes
pour tout le monde.
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124
La fuite
Vous avez tendance laisser sagement de ct tout ce qui peut
engendrer un dsaccord en prfrant adopter une stratgie d' vitement. O!iand le conflit est l, vous ne l'affrontez pas, vous remettez son traitement plus tard, vous considrez qu'il est un faux
problme ou, pire encore, vous faites comme s'il n'existait pas.
Si vous agissez ainsi, vous adoptez une attitude de fuite qui peut
surprendre vos adversaires et vous causer de la souffrance. En outre,
le sentiment de culpabilit risque d'branler l'image que vous avez
de vous-mme.
La soumission
Pour des raisons qui vous appartiennent ou qui relvent de la situation, vous n'avez pas la possibilit de fuir le conflit. Mais vous ne
pouvez ou ne souhaitez pas non plus l'affronter. Vous adoptez alors
une attitude de soumission en acceptant de vous asservir la domination de l'autre. Vous avez besoin d'tre assist, de vous faire bien
voir, de vous faire pardonner. Vous tes docile, dvou, obissant ...
Cette raction est galement cause de souffrance et de stress parce
qu'elle s'oppose la crativit et l'panouissement personnel. La
soumission a pour corollaire la dvalorisation de soi et le conformisme. Elle ouvre en grand la porte la violence : il arrive un
moment o jouer le rle de la victime devient intolrable.
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L'agression
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l 12s
La manipulation
Il s'agit d'une raction moins rflexe que les trois premires.
Manipuler revient exercer en douceur une domination sur les
autres en utilisant des moyens dtourns ou des ressorts affectifs.
Ce comportement est parfois inconscient.
L'objectif non avou du manipulateur1 est de parvenir ses fins en
rglant le dsaccord son avantage, sans tenir compte des intrts de 1'autre. La manipulation constitue le pendant ngatif de
l'influence qui vise en principe satisfaire les personnes en conflit
selon un principe gagnant-gagnant.
141;i.u41
MANIPULATIONS
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Avec tout ce que j'ai fait pour toi, tu oses aujourd'hui m'assigner en justice.
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LA MENACE
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LA DPENDANCE
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Je suis le seul pouvoir vous aider. Alors, s'il vous plat, n'y mettez pas de la
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1. Lire ce sujet mon ouvrage, Halte aux manipulateurs, Eyrolles, 2004.
126
LE MENSONGE
Il ne tient qu' vous de faire bouger les choses dans cette entreprise.
LE VERROUILLAGE DE L'AUTRE DANS SES CONTRADICTIONS
Tu me dis que tu veux rsoudre ce problme et, en mme temps, tu ne fais pas
ce que je te dis.
LA FLATTERIE
Que vous tes joli, que vous me semblez beau ... Je peux vous demander
quelque chose ?
LA RUMEUR
Gardez-le pour vous : je crois que Martin brigue votre poste.
L'ENTREMISE
Ne vous inquitez pas. Je vais faire intervenir mon beau-frre qui est avocat. Il
va s'occuper de votre cas.
L'ARRANGEMENT
Votre projet ne tient pas la route, mais si vous appuyez mon dossier sur
l'amnagement des boulevards, je lui donnerai un coup de pouce.
LA DVALORISATION
Vous n'avez pas l'me d'un meneur d'hommes, sinon, cela se saurait.
Si elles ne sont pas perues par la personne manipule, ces attitudes manuvrires
peuvent fonctionner un temps. Mais un temps seulement. Leurs effets sont, en
gnral, catastrophiques. Le manipulateur perd toute crdibilit en mme temps
que sa dignit morale. Il est souvent mis l'cart parce que le manipul, ainsi que
ceux qui ont t tmoins du procd ne lui accordent plus aucune confiance. La
personne floue cherche se venger d'une manire ou d'une autre. Ou bien elle
se soumet la domination du manipulateur et devient apathique.
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L'affirmation de soi
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l 127
pnibles : perte de temps, gaspillage d'nergie, stress inutile, agressivit ou passivit et mauvaise qualit de la communication.
Une attitude, qui n'a rien d'utopique ou de fantaisiste, permet dans
la majeure partie des cas d'aborder le conflit positivement. Elle se
rapproche d'ailleurs de la communication non violente et peut tre
caractrise de la faon suivante ...
Savoir s'affirmer (on dit aussi avoir de l'assertivit), c'est disposer
d'au moins cinq comptences.
1. Savoir se dfinir
Il est important d'avoir une bonne connaissance de soi-mme pour
affronter le conflit. Qiels sont nos modles de fonctionnement,
nos rles privilgis et les ractions rflexes que nous utilisons de
faon prfrentielle ? En quoi notre histoire personnelle influet-elle sur notre faon d'agir ? Qielle place occupons-nous dans
notre famille, dans la socit ? Interrogez-vous sur vos propres
comportements, sans autocritique forcene. Cet exercice est trs
formateur!
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3. Rester raliste
Nous disposons de deux faons d'tre avec le conflit : soit nous
agissons sur lui, soit nous le subissons. Pour agir efficacement, il
est prfrable de regarder les choses en face et de tenir compte de
l'environnement et des personnes en prsence. J'insiste : en gardant
bien les pieds sur terre. Car les grandes ides sont des outils de
pense. Elles permettent d'avoir une vision, mais elles ne sont pas
toujours applicables dans la pratique. Les bons sentiments et les
lans fraternels ne sont donc valables que dans la mesure o ils
apportent de l'eau votre moulin.
4. tre confiant
tre capable de couper le robinet de sa ractivit pour exprimer,
dans le calme et de faon naturelle, sa vision des choses ncessite
d'avoir confiance en soi et dans l'issue que l'on va donner au dsaccord. Pour cela, entranez-vous retrouver du pouvoir sur votre vie.
Ne vous laissez pas sduire ou pitiner et affirmez vos droits, sans
avoir peur, sans rejeter le problme sur les autres.
5. Savoir o l'on va
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Etre prsent
Nous ne sommes pas gaux face aux conflits car nous possdons
certains avantages qui sont trs variables d'une personne l'autre.
Pour aborder le dsaccord dans de bonnes conditions, il est bon de
connatre ces critres qui influencent de faon notable la communication.
L'aisance verbale
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132
L'autorit
Faire autorit auprs d'autrui, c'est lui inspirer une forme de
respect due vos capacits personnelles, vos comptences et
votre ouverture relationnelle. Ce n'est pas tre autoritaire et user
d'un pouvoir fond sur la peur, les menaces ou le chantage.
Votre autorit influence les autres et joue un rle important dans
la rsolution du conflit. Si vous manquez d'assurance, si vous tes
hsitant ou trop rigide, si vos demandes paraissent draisonnables,
si vous avez des scrupules, l'autre peut percevoir le malaise et
remettre en question votre autorit, adopter un comportement de
dfense ou vous tourner en drision.
La sduction personnelle
L'apparence physique, l'aspect vestimentaire, l'ge et le sexe, ces
lments personnels sont loin d'tre secondaires dans l'apparition,
l'volution et l'issue du conflit. quoi bon le nier?
L'autre est sensible votre charme, ses critres de beaut correspondent l'image qu'il reoit de vous, il est charm par la fracheur de votre jeune ge ou ravi par la sagesse de votre exprience,
vous tes une femme, lui un homme (ou inversement) et un jeu
de sduction se met en place ... Dans ce cas, il est probable que
vous disposez d'un certain nombre d'atouts supplmentaires pour
rsoudre le conflit convenablement.
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Je me perois ainsi.
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Le besoin d'inclusion
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134
Le besoin de contrle
Il concerne tous les comportements que nous mettons en uvre
pour agir sur les autres ou subir leur influence, leur pouvoir ou leur
domination.
Les besoins de contrle incompatibles de Marcel et son cogrant
Pour satisfaire son besoin de contrle, Marcel exige que le magasin soit rang
comme il le souhaite. Mais son cogrant ne l'entend pas de cette oreille : lui aussi
impose son propre agencement. Rsultat : le conflit entre les deux hommes
resurgit sur les employs qui ne savent plus quel saint se vouer .
Le besoin d'affection
Il traduit notre dsir de donner ou de recevoir toute forme d'attachement : de la reconnaissance 1'amour en passant par le respect,
1'estime, l'amiti, la tendresse.
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1. Cerveau reptilien
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3. Nocortex
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L'action
Une dcharge d'adrnaline provoque 1'acclration du rythme
respiratoire, la sudation, une raction nerveuse et musculaire et
une augmentation du dbit sanguin pour nous permettre de passer
l'action. Ensuite, tout rentre dans l'ordre. Le stress nous a permis
d'agir.
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L'inhibition
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Se prparer au face--face
Si vous avez trouv le courage et les ressources ncessaires pour
susciter la rencontre et vous confronter votre adversaire, bravo !
Vous avez fait un pas vers l'acceptation du conflit. Vous avez russi
faire face votre sentiment d'impuissance et vous tes dtermin
aboutir. Si vous tes sujet au stress, la colre ou l'anxit,
relaxez-vous avant la rencontre.
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138
Visualisez la rencontre pour tre plus sr de vous. Installezvous confortablement, fermez les yeux et respirez profondment
en pensant un paysage agrable, une plage en t, une fort de
montagne. O!:iand vous serez parfaitement dcontract, droulez
mentalement le fil de la rencontre. Imaginez-vous en pleine action,
face votre interlocuteur. Reprsentez-vous positivement la situation : vous tes calme, efficace, matre de vous-mme, 1'coute.
Vous regardez l'autre en toute confiance et vous vous sentez totalement impliqu dans la relation. Essayez d'ancrer tout cela dans votre
esprit pour le ractiver le moment venu.
Exercice : tes-vous prt ?
Vous tes en train de vivre un conflit.Je vous propose de vrifier que vous tes
prt pour le face--face. Remplissez le tableau ci-dessous de faon prcise. Si
vous n'tes pas en mesure de le faire en totalit ou si vous jugez que certains
points restent flous dans votre esprit, accordez-vous le temps de la rflexion.
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Si vous avez un maximum de : Courage, fuyons! Votre attitude privilgie semble tre la fuite.
Si vous avez un maximum de ~: Jetez l'ponge! Votre attitude privilgie
semble tre la soumission .
Si vous avez un maximum de e : l'attaque ! Votre attitude privilgie
semble tre l'agression.
Si vous avez un maximum de + : Les vessies pour des lanternes ! Votre
attitude privilgie semble tre la manipulation.
Si vous avez un maximum de * : Cartes sur table ! Votre attitude privilgie semble tre l'assertivit.
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Mmento du chapitre 10
Le conflit nous met en position dlicate : l'autre va nous juger, poser son regard
sur nous. Nous devrons la fois livrer nos motions - nous pensons que cela nous
rend plus vulnrables - et nous affirmer pour dfendre nos droits.
Face au conflit, nous disposons de cinq types de rponses possibles : la fuite, la
soumission, l'agression, la manipulation et l'affirmation de soi. Dans la plupart
des cas, l'affirmation de soi est l'attitude la plus bnfique. S'affirmer c'est : savoir
se dfinir en tant qu'individu, agir sans complexe, rester raliste et confiant mais
aussi savoir o l'on va.
D'autres critres influencent la communication : l'aisance verbale, l'autorit, le
pouvoir de sduction des personnes en conflit et leur faon d'tre par rapport
aux autres.
Le stress est frquent, en cas de dsaccord. C'est une raction naturelle de
l'organisme en situation de danger, mais qui peut devenir problmatique si elle
nous empche de passer l'action.
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CHAPITRE 11
LE MOMENT DE
LA CONFRONTATION
Au programme
Le dialogue indispensable
Se taire et couter
La force du silence
Un regard qui en dit long
L'art de la ngociation
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d'impuissance et de frustration terrible, mais ... je n'ai pas russi en parler. lui
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pas compris. Nous nous sommes spars l'automne.
Le dialogue indispensable
Marek Halter
Mcher ses mots, Ne pas parler trop fort, Tourner sept fois
sa langue dans sa bouche , Demander l'autorisation avant de
parler, Peser ses mots ,il existe de nombreux interdits lis la
parole et au dialogue. Depuis Adam et ve, dans notre culture, la
bouche est le sige de tous les dangers !
La parole est pourtant une fonction humaine essentielle qui nous
permet de nous affirmer en tant que personne, de donner un sens
au monde qui nous entoure en l'habillant de mots et d'aller vers
les autres.
En situation de conflit, le dialogue permet de reprendre confiance
en soi, de s'engager personnellement, de rduire les erreurs d'interprtation, de confirmer la bonne rception du message, d'expliquer
ce que l'on ressent mais galement d'aider l'autre s'exprimer. Ces
lments nous aident acqurir une vision plus correcte du conflit,
sous rserve que certaines conditions soient respectes.
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Lorsque nous avons l'impression que nous pitinons, que la discussion n'avance pas, nous avons tendance nous dcourager,
jeter l'ponge. N'oublions pas une chose: la parole a des vertus,
certes, mais ses effets ne sont pas immdiats. Il faut que les ides
fassent leur chemin. Plusieurs rencontres sont parfois ncessaires
pour progresser.
(.'.)
l 145
Se taire et couter
Le silence et l'coute sincre sont de puissants atouts personnels
en situation de conflit, pourtant, nous ngligeons bien souvent leur
force pour parler les premiers, nous lancer dans l'escalade verbale,
adopter une attitude dfensive ou contrer l'autre bille en tte .
Ce n'est pas une tche facile, mais si nous apprenions dominer
notre peur du vide et nous taire ?
Serge ne peut s'empcher de parler
C'est plus fort que moi. Je ne peux pas m'empcner de ragir ce qui
La force du silence
Le silence joue un rle protecteur non ngligeable en situation
difficile car il nous permet de ne pas perdre pied, de montrer
l'autre que nous sommes calmes et de disposer d'un temps suffisant pour rpondre aux objections de faon approprie. Le silence
actif, non indiffrent, est un signe de srieux, de pondration,
de sagesse, d'attention, de respect et de rflexion. Il invite notre
partenaire nous livrer davantage d'informations, ce qui dveloppe
notre acuit d'esprit et nous livre de prcieux lments pour orienter favorablement le dbat. Le silence est le pendant naturel de
1'coute sincre.
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146
L'coute sincre
couter ne se rduit pas adopter une attitude passive en attendant que l'autre ait termin de parler. Il serait malhonnte de lui
laisser croire que ses paroles ont de l'importance pour nous, alors
qu'en ralit nous nous dsintressons compltement de ce qu'il
dit.
Savoir couter, c'est essayer de comprendre comment notre interlocuteur peroit les choses en laissant de ct les prjugs que nous
pouvons avoir le concernant. C 'est un acte de reconnaissance sans
apprciation, conseil, comparaison, compassion, jugement ou
recommandation morale. Il aide 1' autre nommer ses motions et
ses besoins et inventer lui-mme ses propres solutions.
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5. Respecter la parole donne, c'est respecter l'autre et vous respecter vous-mme. Dire, c'est tenir. Votre parole vous engage et
montre votre volont de communiquer. Ne dites donc pas le
contraire de ce que vous avez l'intention de faire. Toutefois, si
l 149
r41;i.u41
QUELLE POSITION ADOPTER DURANT LA CONFRONTATION?
FACE--FACE
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150
L'art de la ngociation
La ngociation est un change de vue destin viter l'affrontement et orienter la relation vers la recherche de points d'accord.
Elle prend en compte la satisfaction mutuelle des besoins des
protagonistes. C'est une forme de dialogue qui permet de traiter le
conflit en le dpassionnant.
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Avant la ngociation
Faire le point
Vous tes en dsaccord avec untel. Avez-vous pralablement
rflchi la nature du conflit qui vous oppose ? Ensuite, dfinissez
vos objectifs. Oye souhaitez-vous ? O voulez-vous en venir ?
quelles conditions serez-vous satisfait de la ngociation ? Qyels
compromis tes-vous prt accepter ? Qyels sont les points sur
lesquels aucun renoncement de votre part n'est possible ? tesvous bien raliste sur 1'ensemble de ces questions ? Prenez le temps
ncessaire pour y rflchir.
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Pendant la ngociation
Entretenir un climat propice
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l 153
Poser le problme
Resituez le conflit dans son environnement en rappelant la situation et en insistant sur la ncessit de trouver des solutions pour
ngocier ensemble un changement. Vous pouvez utiliser pour cela
les techniques de communication non violente (vous reporter au
chapitre 9). Chaque fois que possible, responsabilisez votre adversaire et faites apparatre ce que chacun aura gagner en s'accordant sur un objectif commun pour sortir du conflit. Vous pouvez
galement vous entendre sur une mthode pour faire voluer la
ngociation.
changer
La ngociation n'est pas un marchandage : J'accepte ceci, mais,
en contrepartie, je vous demande de faire cela, mme si la frontire entre les deux n'est pas toujours trs claire. Le marchandage
est une tractation dans laquelle les protagonistes s'emploient,
chacun de leur ct, tirer la couverture eux, sans rellement
se proccuper des besoins et des intrts de l'autre. En revanche,
une ngociation russie est plus cooprative. Elle revient considrer les objectifs de chacun sur un pied d'galit, sans minimiser
l'importance de l'une ou l'autre des parties. La phase d'change est
essentielle: chacun fait valoir sa position personnelle et ses besoins,
explique ses arguments, met des objections, fait des propositions.
Les dsaccords apparaissent de faon plus nette et peuvent tre
traits de concert.
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Assurer le suivi
La ngociation n'est pas acheve si l'on nglige les modalits d' application des actions mener pour sortir du conflit. Qyi va faire
quoi? Avec qui? O? Comment? Dans quels dlais? De mme,
il est souvent souhaitable d'tablir conjointement des critres qui
permettront de vrifier que les objectifs sont bien atteints et que
le conflit est en voie de rsolution. En cas de besoin, rien ne vous
empche de faire le point rgulirement pour assurer le suivi.
votre avis? Rponses 27 29
27. FAUX. Il s'agit l d'une attitude autoritaire qui ne fait souvent que
renforcer le dsaccord. Laissez votre partenaire se soulager en vidant son sac
et aidez-le formuler sa plainte, ses besoins et sa demande. Montrez-lui
que vous l'coutez avec attention et que vous percevez la signification de ses
paroles.
28. VRAI. L'coute sincre permet de crer les conditions d'une communication satisfaisante. L'autre est de plus en plus l'aise, il a le sentiment que sa
parole compte. Il se sent reconnu en tant qu'individu.
29. VRAI. Nos valeurs personnelles sont le noyau de vrit auquel nous
nous rfrons pour porter nos jugements et nous faire une ide des choses. La
libert individuelle, l'expression dmocratique, le respect sont, par exemple,
des valeurs pour bon nombre de personnes. Si nous pouvons, par la ngociation, nous mettre d'accord sur un certain nombre de solutions pour satisfaire
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CHAPITRE 12
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LE CONFLIT, ET APRES?
Au programme
Les issues au conflit
Sortir du conflit
Que faire si le conflit persiste?
Que faire ... ?
Utiliser des solutions alternatives
L'intervention d'un tiers
Rompre les amarres
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Issue positive
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Retournement
Comme suite au dsaccord, l'un des protagonistes a compltement
chang d'optique : il se rallie totalement et en toute franchise au
point de vue de son opposant, sans prouver aucun remords.
Persistance du conflit
Le conflit persiste. Pour des raisons trs diverses, vous n'avez pas
pu, pas su, pas voulu solutionner le problme de faon satisfaisante. Vous avez accept une solution transitoire pour prserver la
relation et avoir la paix, mais au fond de vous-mme, vous conservez votre point de vue initial. Vous devez prsent rexaminer la
situation et trouver d'autres pistes explorer pour viter que votre
dsaccord ne se transforme en serpent de mer.
Retour en arrire
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Cessation de la relation
Vous avez rompu. L a situation n'tait pas tenable et vous avez fait
preuve de courage en quittant un milieu hostile et une personne
nocive. Vous tes honnte avec vous-mme et vous devez
prsent vous reconstruire, vous btir un nouvel avenir et apprendre
pardonner, non pas tant pour disculper l'autre que pour vous
dlester de vos sentiments ngatifs, comme la haine ou le dsir de
vengeance. Il est temps, pour vous, de passer autre chose.
Sortir du conflit
Pour paraphraser un certain slogan, le conflit, c'est bien, condition d'en sortir, et de prfrence sans plaie ouverte et en conservant
sa personnalit et son intgrit psychologique. Ce qui ncessite
une philosophie de vie, une belle envie de changer et une humeur
toute preuve. Je vous souhaite d'tre dispos cela !
Exercice : reconstruire la relation
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Soigner la relation
Le conflit impose un changement qui, nous 1'avons vu, laisse des
traces dans la relation. Il est pratiquement impossible de reconstruire une relation durable en fonctionnant selon les anciens schmas. Il serait donc dommage de se retrouver rapidement confront
de nouveaux dsaccords, aussi stupides qu'inutiles, pour avoir
nglig ce point. Bien qu'il n'y ait pas de relation idale, vous
pouvez vous inspirer des propositions suivantes pour faire voluer
votre systme relationnel.
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encore de quelques cordes votre arc. Votre premier travail consistera prendre du recul et tablir un tat des lieux pour accorder
un nouveau sens au conflit.
Exercice : clarifiez la situation
En vous basant sur des faits prcis, rpondez franchement aux douze questions suivantes et faites le point.
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Le recadrage
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Paradoxe
Un informaticien son chef de service : Je trouve qu'il est trs positif que nous
soyons en dsaccord vous et moi. En temps normal, nous avons tendance nous
endormir sur nos lauriers. Je souhaite que nous puissions poursuivre dans cette
voie aussi longtemps que possible.
Crativit
Lorsqu'ils sont en dsaccord, Cristina et Clovis improvisent un jeu de simulation
dans lequel les rles sont inverss : chacun doit prendre la place et dfendre les
arguments de l'autre.
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L'arbitrage
L'arbitrage permet de rgler un diffrend en prononant une
sentence. L'arbitre est en gnral choisi d'un commun accord
par les parties. Il dispose d'un pouvoir de contrainte et appuie
son jugement sur des lois, des rgles, des valeurs communment
admises. L'arbitrage est appropri aux infractions, manquements
ou transgressions classiques. Il est moins adapt aux conflits interpersonnels : en tranchant dans la relation, l'arbitre ne fait souvent
que renforcer le problme.
La conciliation
Il s'agit de rgler le dsaccord l'amiable en trouvant une issue
favorable pour les protagonistes. La conciliation est une forme de
ngociation assiste dont l'objectif est de parvenir un compromis. Le conciliateur n'est ni un juge, ni un policier, ni un avocat.
Il ne prend pas parti, ne dcide pas la place des opposants et
travaille sous le sceau de la confidence.
La mdiation
La mdiation fonctionne peu prs comme la conciliation mais
le mdiateur n'est pas tenu de rechercher une solution tout prix.
Son rle est d'abord et avant tout de restaurer la communication,
de faire en sorte que les opposants entretiennent une relation
plus pacifique en surmontant leurs antcdents. Il s'efforce d'tre
raliste, concret et objectif. La dmarche fonctionne en quatre
temps.
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Bien entendu, dcider de rompre la relation n'est pas une dcision que 1'on peut prendre la lgre. Il est souvent profitable de
s'accorder un temps pour mrir sa rsolution avant de l'annoncer
l'autre.
votre avis? (n 31)
Il est ncessaire de rencontrer la personne avec qui l'on va rompre la relation
pour lui annoncer notre dcision.
Vivre l'aprs
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CONCLUSION
Au terme de ce livre, j'aurai rempli mon contrat si vous vous sentez
plus mme d'envisager les conflits autrement. 01ielle que soit
leur issue, heureuse ou malheureuse, ils reprsentent une richesse
qui ouvre notre esprit et nous permet d'affirmer notre identit,
de nous dvelopper titre personnel et de voir les choses sous un
angle diffrent. Ils sont un levier pour le changement.
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Ce que je souhaite, c'est que vous puissiez sortir du conflit, non pas
en vainqueur, mais comme une personne responsable, sre d'elle et
attentive aux autres. Je sais que certaines situations sont complexes
et j'ai conscience des limites d'un tel ouvrage. Un livre permet de
glisser un pied dans la porte, il vous appartient dsormais de l'ouvrir toute grande avant de la franchir!
Vous vous posez des questions, vous dsirez commenter ce livre
ou faire part de vos expriences personnelles ? Vous souhaitez
contacter 1'auteur pour organiser une confrence ou rpondre
vos besoins en formation ? Une bote aux lettres internet est
votre disposition : carrech@orange.fr, ainsi qu'un site Internet :
http:llchristophecarre. blogspot. com.
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