DESCRIPCIN DEL MDULO CONTROL DE CARTERA

Este mdulo opera la informacin base para el control de la cartera de la

organizacin.
Permite llevar un estricto control sobre el proceso de los pagos de los
grupos solidarios, desde su ingreso al sistema, pasando por una
conciliacin, hasta su aplicacin contable. El control sobre estos pagos se
realiza por medio de reportes, as como por pantallas ya sea para una
identificacin plena del mismo o para una correccin en caso de que el pago
tenga datos errneos. eSIACOMP permite ingresar estos pagos ya sea
registrndolos directamente por el sistema o de manera automtica, esto
es; importando los datos desde algn archivo generado por el banco en que
se depositan estos pagos, de esta manera se ahorra una cantidad
considerable de trabajo de captura.
Adems, eSIACOMP cuenta con diversos reportes para diferentes
finalidades. Por ejemplo, se permite la impresin de papelera que utiliza la
organizacin referente a los prstamos, como recibos, pagars, reportes
preimpresos para el control de los pagos de los socios en las reuniones de
los grupos solidarios, etc.
Otro tipo de reportes son los que estn ms enfocados al control de la
cartera, es importante contar con reportes que reflejen de una manera clara
y entendible la situacin de la cartera de la organizacin, reportes que
permiten observar qu grupos solidarios se estn retrasando en sus pagos
incluso hasta en un da en su depsito semanal. Cabe hacer mencin que
cada uno de estos reportes tienen diferentes niveles de detalle, es decir,
pueden contener informacin muy general (totales de la organizacin) hasta
informacin muy especfica y detallada; ya sea a nivel de municipios,
asesores, coordinaciones, etc.
Tambin existen reportes para llevar estados de cuenta ya sea a nivel de
grupos solidarios, as como de los socios de los grupos, permitiendo con
esto conocer la situacin actual e histrica de cada cliente en el momento
deseado.
Por si fuera poco, existe otro tipo de reportes, los de plizas contables
referentes a la cartera (pagos de grupos solidarios, devoluciones,
defunciones, etc.), los cuales, adems de proporcionar la informacin
normal ya sea en pantalla o en impresora, tienen una funcin muy
poderosa: se pueden generar de manera automtica las plizas, mismas
que comparten informacin muy valiosa con el mdulo de Contabilidad y
Presupuestos, de esta manera se minimiza el error en los datos que se
manejan en contabilidad ya que gran parte de ellos los genera este mdulo.
mportancia de un manejo eficiente de la cartera

La cartera es una de las variables ms importantes que tiene una empresa

para administrar su capital de trabajo. De la eficiencia como administre la
cartera, el capital de trabajo y la liquidez de la empresa mejoran o
empeoran.
Las ventas a crdito implica que la empresa inmovilice una importante parte
de sus recursos, pues est financiando con sus recursos a los clientes, y en
muchas ocasiones, la empresa no cobra intereses a sus clientes por el
hecho de venderles a crdito, por lo que vender a crdito es una inversin
de recursos con cero rentabilidad.
La gestin de cartera debe ser una poltica de primero orden en la empresa.
De la eficiencia con que se administre depende el aprovechamiento de los
recursos de la empresa.
La rotacin de cartera debe ser ms acelerada que la rotacin de cuentas
por pagar, o al menos igual. No se puede considerar que mientras a los
clientes se les da crditos a 30 das, los proveedores slo den crdito a 15
das; de suceder as, se estara en una desventaja financiera puesto que
mientras la empresa financia a sus clientes, debe pagar de contado o a muy
corto plazo a sus proveedores.
El hecho de tener recursos acumulados en cartera, implica que la empresa
para poder operar o pagar su proveedores debe recurrir a financiacin
externa que trae consigo una alto costo financiero, razn por la cual la
gestin de la cartera debe ser coherente con la gestin de las cuentas por
cobrar, o la poltica de clientes debe ser ms favorable o cuanto menos
igual que la poltica de proveedores.

C A R T E R A

Son las deudas que los clientes tienen con nuestra empresa, y estn
originadas en las ventas que se hacen a crdito o como popularmente las
conocemos, ventas fiadas.

PROVISIN DE CARTERA

Existe un riesgo normal que algunos clientes no paguen sus deudas.

Para prever y reconocer ese riesgo constante de perder parte de lo vendido

a crdito, de no poder recuperar esa cartera, de no poder cobrar esas
deudas, la empresa, mensualmente hace una provisin sobre el valor de la
cartera, que segn anlisis del comportamiento de sus deudores, considera
que no es posible recuperar, y por tanto debe aprovisionar.

El valor aprovisionado disminuye el valor de la cartera y se reconoce como

gasto, de modo que su contabilizacin ser un crdito a la cuenta provisin
de cartera y un dbito a la cuenta de gastos.

IMPORTANCIA DE LA PROVISIN DE CARTERA

La importancia que tiene la provisin de cartera, radica principalmente en

que:

Permite depurar lo que la empresa en realidad tiene.

Permite determinar con exactitud qu es lo que le empresa

efectivamente puede cobrar de sus deudas;

Si no se hiciera la respectiva provisin de cartera, los estados

financieros mostraran unos valores irreales, puesto que mostrara
unas cuentas por cobrar que si bien son reales, jams se podrn
cobrar, por lo que se estara presentando una informacin contable
inexacta, se estara mostrando algo de que la empresa nunca podr
disponer.

MTODOS DE PROVISIN DE CARTERA

La legislacin tributaria colombiana ha considerado dos mtodos para el

clculo de la provisin de cartera, los cuales estn contemplados en el
decreto 187 de 1975 en los artculos 74 y 75.

PROVISIN INDIVIDUAL

Como deduccin por concepto de provisin individual para deudas de

dudoso o difcil cobro fijase como cuota razonable hasta un treinta y tres por
ciento (33%) anual del valor nominal de cada deuda con ms de un ao de
vencida. DECRETO 187 DE 1975 ART 74

DETERMINACIN DE LA PROVISIN INDIVIDUAL

Para determinar la provisin de cartera individual, se toma el saldo que al

final del ao o periodo en que se haga el clculo, y aquellas cuentas que
tengan ms de un ao de vencimiento, se les aplica un
33% como provisin.

Ejemplo:
La cartera de LA CASITA ENCANTADA S.A a 31 de diciembre de 2012 es de
$220.000.000 y de esos $25.000.000 tienen ms de un ao de vencimiento,
entonces:
25.000.000 X 33% = $8.250.000.
La contabilizacin de este valor es:

En consecuencia, el valor de la cartera disminuye en el valor de la provisin

y el nuevo saldo es de
$220.000.000 - 8.250.000 = $211.750.000

PROVISION GENERAL

Los contribuyentes que lleven contabilidad de causacin y cuyo sistema de

operaciones origine regular y permanentemente crditos a su favor, tendrn
derecho a que se les deduzca de su renta bruta, por concepto de provisin
general para deudas de dudoso o difcil cobro, un porcentaje de la cartera
vencida, as:

Pargrafo 1.
Esta deduccin slo se reconocer cuando las deudas y la provisin
estn contabilizadas y el contribuyente no haya optado por la
provisin individual.

Pargrafo 2.
El contribuyente que en aos anteriores haya solicitado la provisin
individual para deudas de dudoso o difcil cobro y opte por la
provisin general de que trata este artculo, deber hacer los
ajustes correspondientes.
DECRETO 187 DE 1975 ART 74

DETERMINACIN DE LA PROVISIN GENERAL

Igual que en la provisin individual, al final del periodo se determinan los

vencimientos de la cartera y se clasifican en aquellas cuentas que tienen:
Entre 3 y 6 meses de vencidas

Entre 6 y 12 meses de vencidas

Ms de 12 meses de vencidas

Supongamos que la empresa EL PEREGRINO S.A tiene los siguientes valores

de cartera vencida:

Entonces
La contabilizacin de este valor es:

RECLASIFICACIN DE CARTERA

Despus de analizar que es la provisin de cartera y haber realizado el

debido proceso o gestiones de cobro pertinentes probando que son cuentas
definitivamente perdidas, adems de contar con la autorizacin de la junta
de socios, asamblea general o por la autoridad competente, se procede a
realizar la respectiva reclasificacin, contabilizacin de las provisiones y
posteriormente castigo de la cartera la cual se decide dar de baja.
Supongamos que en enero del ao 2013 se decide castigar $10.000.000 de
la cartera con ms de un ao de vencida, en un periodo de 8 meses, para
este caso se va a utilizar el Mtodo de provisin general.
1. Se reclasifica o se traslada el valor de la cartera a deudas de difcil cobro
con el siguiente registro contable, siendo las dos cuentas del activo.

2. Se aprovisiona mes a mes la cartera hasta aprovisionar el valor total de

las deudas de difcil cobro, suponiendo que se va a castigar en el mes de
mayo del mismo ao.

3
Despus de haber realizado la provisin total de la deuda de difcil
cobro, se procede a castigar el total de la cartera aprovisionada con el
siguiente registro contable, dejando en ceros (0) las dos cuentas del activo.

Es pertinente anotar que esta es una de las formas para la provisin y

castigo de cartera, ya que cada empresa dependiendo el caso que por
supuesto es diferente para cada una de ellas, tiene diferentes polticas
contables internas y formas de realizar el proceso.
Anlisis de cartera

Cuando queremos sacar conclusiones sobre quin nos compra, lo ms

habitual es empezar a trabajar la informacin interna en la empresa.
Primero cogemos un listado de clientes, los ordenamos por volumen de
compras y luego revisamos el listado. Miramos los nombres, encontramos
alguna sorpresa en los primeros nombres y echamos una ojeada al resto.

Cul es el resultado? Alguna sorpresa agradable a nivel de altas y tambin

echamos a faltar algn cliente importante.
onocemos muy bien a los 10 primeros clientes de la empresa, pero
somos incapaces de sacar conclusiones sobre el perfil de nuestra
cartera de clientes. Les resulta familiar este proceso? Estoy hablando de
casos generales y para empresas con ms de 100

clientes.
El cerebro humano tiene
dificultades para estructurar informacin y sacar conclusiones con gran
cantidad de datos y ms si son tan dispersos.
Tambin solemos cometer el siguiente error, nos pensamos que los mejores
clientes solo son los que ms nos compran, pero solemos olvidar a clientes

que compran poco, pero tienen potencial para comprar ms, o clientes que
llevan muchos aos comprndonos.
El coste de captar un cliente nuevo suele multiplicar entre 2 y 8
veces el coste de retener un cliente. Tambin es cierto, que si no
captamos clientes, corremos el peligro de desaparecer. Una empresa
que no capta clientes, tendr los mismos clientes que hoy o menos, pero
nunca ms.
Conforme vayan desapareciendo los clientes, lo har la empresa. Es
evidente que lo que mejora el resultado del anlisis es poder
analizar el margen de contribucin de cada cliente. A veces, nos
deslumbramos por la capacidad de compra, pero no siempre muchos
ingresos significan mucha rentabilidad.
Por lo tanto, aspectos a mejorar:
1. Evitar sacar conclusiones solamente con los 10 mejores clientes
2. Pensar en cmo evaluar los clientes por lo que compran y por lo que
podran llegar a comprar
3. Analizar la antigedad del cliente
4. Analizar rentabilidad del cliente, no solo los ingresos
Datos Externos
Para mejorar los aspectos que enumeramos arriba, muchas veces debemos
apoyarnos en alguna empresa externa que nos pueda proveer de datos y
nos ayude a estructurar la informacin.
Hoy en da es asequible para todas las empresas el poder
enriquecer con informacin externa la base de datos de clientes y
posteriormente estructurar la informacin para poder tener una
fotografa de nuestra cartera de clientes.
Si son empresas, podemos aadirles sector de actividad, empleados,
facturacin, nmero de sucursales,
Si nuestros clientes son hogares, podemos aadirles informacin sobre
la zona donde viven, como el nivel socioeconmico, nivel de formacin,
perfil de edad, segunda residencia, tipo de vehculo, consumo de diferentes
productos, vivienda,
A partir de estos datos, podremos estructurar la informacin para generar
perfiles de clientes, analizar la rentabilidad por segmentos y
cuantificar el mercado potencial. Se lo recomiendo. Vale la pena.
Hasta pronto, Ernest Vives
Primeros pasos para un anlisis de cartera de clientes

El objetivo del presente artculo, es ofrecer mi visin sobre cmo sacar

partido de los datos y la informacin que manejamos en las
empresas, para mejorar la toma de decisiones de marketing. En este
primer documento abordaremos los datos que se generan dentro de cada
empresa.INFORMACIN INTERNA (ERP + CRM) Dnde suele residir esta
informacin dentro de las compaas: primero en el ERP (Enterprise
Resource Planning) o tambin conocido llanamente como el programa de
facturacin. Por otro lado, los que todava no son clientes los podemos
guardar en lo que ahora llamamos el CRM (Customer Relationship
Management), una aplicacin informtica, pero que siempre se ha llamado
cartera de contactos. Una vez empezamos a realizar acciones
comerciales, empezamos a generar informacin interna. Primero
conseguimos leads, que son contactos que han demostrado inters por
nuestros productos o servicios, y si todo va bien, parte de estos leads, se
acabarn transformando en clientes. Evolucin de la cualificacin de
contactos en una empresa:

Prospect: Creemos que podra llegar a ser cliente

Lead: Adems de tener indicios, sabemos que ha mostrado

inters por nuestros productos

Cliente: Cuando el contacto comercial efecta la compra

La informacin sobre nuestros

clientes es la pista fundamental para poder identificar el perfil de nuestros
mejores prospects y cuantificar el tamao de nuestro mercado potencial.
Con los primeros datos que recojamos de nuestros clientes, leads y
prospects, podemos empezar a evolucionar de tener solamente datos a
crear informacin interna que nos permita aadir valor a la toma de
decisiones. Si disponemos de una aplicacin CRM es importante obtener
datos bsicos, como: potencial de compra estimado, productos por
los que se ha interesado, fecha del contacto, fecha de la prxima
accin a realizar y otros detalles sobre la relacin que se ha
establecido. Estos datos se van recogiendo conforme nos relacionamos
con nuestro mercado. Habitualmente esta informacin reside en la mente de
las personas que integran nuestra organizacin (comerciales, atencin al
cliente, direccin de la compaa,), pero para poder analizar los datos es
necesario que estn digitalizados, es decir, bien colocaditos en el
ordenador, en formato base de datos a poder ser. No sirve de gran cosa
tenerlos en un documento Word. A partir de estos sencillos pero
disciplinados pasos, podremos priorizar nuestras acciones comerciales, bien
por el potencial que hemos asignado a cada cuenta, como por la fecha en la

que hemos previsto retomar la relacin. Evidentemente, tambin

priorizaremos por el valor de las compras que ha realizado con nosotros.
Prximamente hablaremos de cmo conseguir informacin para conocer
mejor a nuestros clientes y potenciales. Ir a segunda parte del
artculo Hasta pronto, Ernest Vives Twitter: @ernestvives
Un acercamiento grfico es muy til para identificar cuales son nuestras
reas de oportunidad y aumenta nuestra percepcin de nuestro mercado.
Dependiendo del giro y el mercado de la empresa, nos podremos encontrar
con 2 extremos:
a)
La empresa cuenta con pocos clientes los cuales significan la mayora
de sus ventas.
El beneficio principal de este caso, es que la empresa puede atender a cada
cliente en particular y su relacin de negocio generalmente es muy fuerte.
Esto significa beneficios monetarios potenciales muy altos para cualquier
compaa.
Los riesgos de contar con una cartera de este tipo es que un desacuerdo
con el cliente (ya sea por precio, producto y/o servicio) puede significar una
gran perdida para el negocio, pues dejara de vender. A veces por la
naturaleza del giro es difcil conseguir un cliente para suplir algn cliente
perdido.
b)
La empresa cuenta con una cartera que esta en su mayora atomizada
entre muchos clientes.
La principal ventaja de una cartera atomizada es su bajo riesgo. Se pueden
perder clientes sin que represente un golpe duro para la salud financiera de
la empresa.
La desventaja de esta situacin es que como cada cliente aporta una
porcin muy pequea al flujo de la empresa, esta debe enfocarse a llegar al
mayor nmero de clientes para concretar las ventas.
En este segundo caso, aplicar una estrategia individual de cobro sera poco
prctico y algo engorroso. Para ello es mejor segmentar a nuestros clientes
ya sea por ubicacin geogrfica, nivel socioeconmico, o nivel (rango) de
endeudamiento con nuestra empresa.
De igual manera, debemos tener un enfoque global sobre las cuentas por
cobrar que nos permita observar de manera prctica la situacin de nuestra
cartera. ste enfoque se puede aterrizar de la siguiente manera:

3. Enfoque Global de Cartera: Dimensin Temporal

Comprender la situacin de nuestra cartera de clientes, es crucial para
hacer un manejo correcto de nuestro fondo de maniobra (capital de trabajo)
y bsico en una gestin eficiente de nuestras finanzas operativas.
Muchas gracias y espero sus comentarios!
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Cuando queremos realizar el diagnstico de una cartera de clientes

debemos tener en cuenta ejes de anlisis (dimensiones) y las mtricas que
sirvan para determinar la situacin de partida y valorar la situacin futura a
la que se quiere llegar.
Hay varias formas de analizar y llegar a un diagnstico de la cartera de
clientes. Una manera sencilla y rpida de una foto de la cartera de
clientes es utilizar de 4-5 ejes de anlisis, los cuales podran ser utilizados
en este orden:
1. Eje 1 Segmento de cliente: Este anlisis lo haremos identificando
los grupos de clientes de mayor a menor valor. Los segmentos de
clientes deben tener unos datos bsicos que permitan identificar de
forma clara su aporte a la cifra de negocio. De forma preliminar, los
datos podran ser: nmero de clientes, aportacin a la cifra de
negocio (facturacin, margen, visitas, contratos, etc.). Empezar con
este eje permite adecuar la oferta, la dedicacin de recursos, las
campaas, etc. Nos permite tambin conocer la cuota de bolsillo que
tenemos en nuestros clientes respecto al mercado. A continuacin
podemos ver un ejemplo ilustrativo

Eje 2 Estados de clientes: El estado de un cliente refleja en qu ciclo

de vida est el cliente. Mientras que la segmentacin nos aporta la foto de
la cartera de clientes, este eje nos indica la evolucin de cada segmento.
Tambin permite analizar los esfuerzos de captacin de clientes, los
resultados de campaas de fidelizacin, etc. De forma bsica podemos
definir 4 estados en los que puede estar un cliente:
Alta: cuando un cliente realiza su primera transaccin con nuestra empresa.
Activo: despus de su primera compra.
Dormido: despus de x meses sin compra.
Baja: Despus de y meses sin comprar.
En funcin del modelo de negocio se pueden definir ms estados, asimismo
podemos utilizar variables de mnimos o mximos de compra. Por ejemplo,
en caso de un retailer, podemos considerar que un cliente pasa de dormido
a activo cuando el cliente compra ms de x euros.
X
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Los mapas de estado de clientes son una herramienta muy prctica para
elaborar y disear los mapas de estados de clientes. Aqu un ejemplo
ilustrativo de un mapa de estados.

Al contar ya con 2 ejes podemos elaborar el siguiente esquema:

3. Eje 3- Razones de Alta/Captacin de clientes: La activacin de

un cliente puede estar motivada por campaas especficas, lo
importante en este eje es conocer por qu los clientes estn teniendo
su primera experiencia (en el caso de un alta) o por qu se activan.
Con este eje conoceremos las razones de incremento de valor de la
cartera de clientes. Este tipo de informacin se puede obtener de
encuestas a clientes, sugerencias, campaas de activacin, personal
de atencin al cliente, etc. A continuacin podemos ver un ejemplo
ilustrativo de razones de captacin asociadas a las campaas.

4. Eje 4- Razones de baja/no renovacin: Las razones de baja o no

renovacin nos permite conocer el impacto de la no renovacin de
clientes en la cifra de negocio (facturacin, margen, etc.). Con este
eje conocemos las razones de decremento del valor de la cartera.
Este tipo de informacin se puede obtener de encuestas a clientes,
redes sociales, personal de atencin al cliente, etc.

5. Eje 5 Nivel de recomendacin: El nivel de recomendacin

permite a la Direccin General quedarse con un nmero, slo uno, y
si en encima contamos con una medicin del NPS de los momentos
de la verdad, podremos conocer cules son los puntos de dolor y
cuales los puntos de contacto que han generado experiencias
memorables.
Con estos cinco ejes se puede diagnosticar una cartera de clientes de forma
rigurosa y rpida Aadiras algn eje ms? Descartaras alguno en
particular? Gracias por compartirlo.
CAPTULO 1: QU ES EL ANLISIS DE LA CARTERA? Los gerentes de las
instituciones microfinancieras (IMF) deben tomar una serie de decisiones en
el curso de la gestin y el desarrollo de su IMF: qu clientes designar como
objetivo, qu productos ofrecer, cul es la mejor manera de utilizar su
capital, cmo asegurar el pago y cunto riesgo es el adecuado. Todas stas
son preguntas que permiten a una IMF administrar de manera efectiva su
cartera de prstamos. La informacin se filtra a travs de varios niveles de
una IMF, por lo que a los gerentes les resulta difcil mirar en el interior de la
cartera y utilizar dicha informacin para tomar decisiones que mejoren el

desempeo de la organizacin y apoyen las necesidades de sus clientes. Al

revisar el desempeo de una IMF, se debe considerar no slo su desempeo
financiero, sino tambin su cumplimiento de la misin, la capacidad para
prestar servicio a su base de clientes y la capacidad para asignar capital de
manera que se logren los objetivos anteriores con un nivel de riesgo que sea
manejable. La toma de decisiones sin el beneficio del anlisis de la cartera
equivale a que una IMF trate de conducir un automvil de noche, por una
carretera desconocida y sin la ayuda de la luz de los faros. Aunque es
importante la destreza del conductor, sin una clara visin los problemas son
inevitables. La iluminacin permite a un buen conductor completar el viaje
sin problemas. El anlisis de la cartera ayuda a las IMF a iluminar el camino
que van a seguir, suministrndoles conocimientos acerca del desempeo de
la organizacin, que se basan en datos rigurosos y permiten a la IMF
predecir el impacto potencial de diferentes decisiones sobre la cartera. Esto
ayuda a los gerentes de las IMF y al personal a adoptar un enfoque ms
proactivo en cuanto a la administracin de la cartera, a fin de lograr la
misin de la organizacin. Este anlisis tambin ayuda a las agencias de
calificacin y a los inversores a entender mejor a la IMF. El Sistema de
Informacin Gerencial (SIG) La clave para el anlisis de la cartera es el SIG
de la IMF, el cual contiene valiosa informacin que puede ayudar en la toma
de decisiones. El valor de dicha informacin a menudo no se comprende o
no se aprovecha en su totalidad. Esta herramienta demostrar cmo extraer
esta informacin, tomar decisiones basadas en ella e implementar mejoras
como resultado de esto. Los beneficios de la toma de decisiones basada en
los datos pueden incluir la reduccin de costos, un posicionamiento ms
competitivo, un mejor enfoque hacia los clientes designados como meta y el
cumplimiento de la misin de la organizacin. Aunque los datos se originan
sobre el terreno, numerosas decisiones se toman en la oficina central de
una IMF; sin embargo, el flujo de informacin del personal de campo a la
gerencia del nivel superior es generalmente indirecto y a menudo
incompleto. Quien mejor conoce la mayor parte de la informacin acerca del
cliente es un agente de crdito, pero slo un subconjunto de estos datos se
introduce en el SIG. Los gerentes del nivel superior supervisan despus la
salud de la cartera y toman decisiones basadas en limitadas
comunicaciones de campo e informes del SIG, elaborados tan solo a partir
de una parte de los datos disponibles. 11 El anlisis de la cartera mejora la
calidad y la cantidad de la informacin que fluye desde la base hasta la
cima de la IMF, permitiendo a la IMF tomar mejores decisiones. Las entradas
de esta herramienta son los datos de campo y el producto es el
conocimiento que apoya la toma de decisiones: Datos Informacin
Conocimiento Toma de Decisiones Los efectos del proceso de anlisis de la
cartera facilitan una amplia gama de resultados. El resultado inicial es la
mejora del conocimiento de la cartera: informacin del cliente, tasas de
reembolso y el desempeo relativo de ciertos productos financieros,
sucursales o regiones. Un anlisis ms profundo revelar dnde se origina el
riesgo en el cartera y cmo mitigarlo, as como si una IMF est llegando a su
audiencia meta y logrando su misin. Esto permite a la gerencia evaluar los

resultados de las decisiones, para comprender el entorno en el que operan

de manera ms detallada y entender dnde pueden mejorarse la estructura
y las prcticas de la organizacin. Ayuda a los gerentes de las IMF a trabajar
hacia un objetivo clave de las instituciones financieras a lo largo de la
historia: conocer a su cliente.

CAPTULO 2: QU SE DEBE ANALIZAR Y COMPRENSIN DE LAS RELACIONES

CAUSALES Este captulo utiliza varios trminos que, si no se entienden,
pueden alterar esencialmente la comprensin de la herramienta por parte
del lector. Se recomienda al lector que consulte el glosario (Apndice 1)
antes de continuar, especialmente para la diferencia entre datos y
variables, as como la distincin entre correlacin y causalidad. En el
transcurso de sus operaciones, una IMF capta variada informacin acerca de
su cartera, los prestatarios y otros datos, que ayuda al funcionamiento del
negocio. Idealmente esta informacin se recopila utilizando reglas
consistentes y se guarda en el SIG de la IMF. Esta herramienta utilizar una
serie de variables que la IMF capta a diario en el desarrollo de sus
actividades. Las IMF difieren en cuanto a la amplitud de los datos que
recopilan y en la manera precisa de definir y medir las variables. Ciertos
datos son obligatorios, tales como los datos bsicos del cliente y las cifras
de la cartera en riesgo, mientras que otros datos son tiles para un anlisis
en mayor profundidad, tales como los datos socioeconmicos. Las variables
y otros factores que influyen en la cartera, pueden dividirse en tres amplias
categoras: aquellas relacionadas con la misin, el mercado, y con la
metodologa de la IMF. Al considerar cada una de estas categoras, la IMF
puede obtener un amplio escenario de los factores que influyen en sus
operaciones. Un objetivo general del anlisis de la cartera de una IMF es
identificar y destacar la posible causalidad determinar qu factores causan
ciertos problemas en la IMF. Es fundamental definir con cuidado cada
variable causal y su resultado consiguiente. Es tambin importante
distinguir entre la correlacin, donde dos variables se mueven juntas, pero
pueden no estar realmente relacionadas, y la causalidad, donde dos
variables se mueven juntas y estn de hecho relacionadas. Por ejemplo,
podemos decir que el nmero de miembros del personal y el tamao de la
cartera de la IMF estn correlacionados, pero no existe de hecho una
causalidad. Para ms detalles, vase Correlacin vs. Causalidad en el
Captulo 5. Debido a que la tarea de dirigir una IMF se enfoca principalmente
en la gestin del riesgo, el proceso del anlisis de la cartera se dedicar
tambin, en gran medida, a comprender las fuentes del riesgo. Existen
varios aspectos de las operaciones diarias, internas, de una IMF que tienen
repercusiones directas sobre el riesgo de la cartera. Aunque estos factores
no siempre pueden captarse en variables (por ejemplo, los procesos
organizacionales o los desastres naturales), afectarn inevitablemente a los
resultados que logre la IMF en su cartera. Por lo tanto, la IMF que est
realizando el anlisis de la cartera debe tener en cuenta tanto las fuentes de
riesgo mensurables, como las no mensurables, para considerar ambas en su

anlisis final. Por ejemplo, factores del pas tales como el PIB per cpita o las
tasas de natalidad pueden influir en el negocio de la IMF, pero no se pueden
analizar utilizando el anlisis de la cartera porque el valor de estas variables
es el mismo para todos los clientes de la cartera. En su lugar, el proceso
cuantitativo de anlisis de la cartera se enfoca en variables que varan de
un cliente a otro, 18 mientras que otros factores deben considerarse
cualitativamente, utilizando el mejor criterio de la gerencia de la IMF.
(Advierta que examinamos las diferencias entre los clientes y no los cambios
a lo largo del tiempo, que requeriran un complejo anlisis de la serie de
tiempo. En su lugar, estamos observando una instantnea de la cartera, en
un punto en el tiempo). En ltima instancia las IMF no pueden recopilar y
analizar todos los datos posibles, sino que deben establecer prioridades y
tomar decisiones basadas en los recursos disponibles. Este captulo ayudar
a las IMF a comprender qu variables pueden desear captar y a suministrar
un panorama general de las relaciones causales entre las variables, que el
anlisis de la cartera trata de desvelar