Lucrare de Diplomă

LUCRARE DE DIPLOM
ANALIZA sI EVALUAREA VIABILITII ECONOMICE sI MANAGERIALE

A SOCIETATII COMERCIALE MULTIPACK ROMNIA S.R.L.
PROFESOR COORDONATOR:
Absolvent:
2003
Cuprins
Cap. I Aspecte teoretico - metodologice privind evaluarea
viabilitatii economice si manageriale a firmei si
importanta acesteia n realizarea analizei-diagnostic
1.1 Conceptul de analiza-diagnostic si tipologia studiilor de
diagnosticare
1.2 Importanta si rolul analizei financiare n aprecierea
viabilitatii economice a firmei
1.3 Indicatori utilizati n analiza financiara
1.4 Metode de apreciere a starii de sanatate a firmei si a
potentialului managerial
Cap. II Prezentarea societatii
2.1 Date generale
2.2 Obiect de activitate
2.3 Organizarea structurala
2.4 Situatia economico-financiara
Cap. III Evaluarea potentialului intern
3.1 Diagnosticul comercial
3.1.1 Prezentarea principalelor produse

3.1.2 Definirea si descrierea petii produselor fabricate
3.1.3 Furnizorii de materie prima
3.1.4 Principalii beneficiari
3.1.5 Concurenta
3.1.6 Puncte forte si puncte slabe
3.2 Diagnosticul economico - financiar
3.2.1 Analiza patrimoniala si a cheltuielilor
3.2.2 Analiza lichiditatii, solvabilitatii si rentabilitatii
3.2.3 Analiza vitezei de rotatie
3.3 Diagnosticul tehnic si tehnologic
3.3.1 Amplasamentul societatii
3.3.2 Utilizarea suprafetelor si posibilitati de extindere
3.3.3 Cladiri si constructii speciale
3.3.4 Cai si mijloace de acces
3.3.5 Echipamente de productie si transport intern
3.3.6 Descrierea produselor
3.4 Diagnosticul resurselor umane
3.4.1 Evidenta personalului
3.4.2 Sistemul de salarizare

3.4.3 Politica motivationala
3.4.4 Comunicarea n firma
3.4.5 Eficienta utilizarii fortei de munca
3.5 Diagnosticul managerial
3.5.1 Functia de previziune
3.5.2 Functia de organizare
3.5.3 Functia de coordonare
3.5.4 Functia de antrenare
3.5.5 Functia de evaluare-control
3.6 Analiza
management
Cap.
sistemului
decizional
si
stilului
de
IV Concluzii si recomandari strategico - tactice

privind
amplificarea
viabilitatii
economice
si
manageriale a firmei
Introducere
Succesul firmelor depinde n mare masura de calitatea

managerilor, de capacitatea acestora de a le creste eficienta
activitatii. Cresterea importantei si rolului deciziilor manageriale
datorita cresterii gradului de complexitate a activitatii economice
a firmelor, n contextul mecanismelor pietei, atrage dupa sine
necesitatea tot mai acuta a unei baze stiintifice, a unor masuri de
corectie
si
mbunatatire
a
starii
economico-financiare.
Necunoasterea
propriilor puncte
tari si puncte
slabe si
implementarea unor decizii insuficient motivate, care nu au la

baza concluzii reale obtinute n urma unor cercetari oportune si
operative a proceselor si fenomenelor economice, pot influenta
negativ calitatea activitatii economico-financiare. n acest scop se
realizeaza analiza-diagnostic a firmei folosita de manageri ca
instrument util pentru formularea unor judecati de valoare
cantitative si/sau calitative privind starea, dinamica si
perspectivele firmei, pentru fundamentarea deciziilor curente si
de perspectiva, ct si n etapa de control a realizarii deciziilor
adoptate.
Tema aleasa pentru lucrarea de licenta se refera la
problemele subliniate mai sus si anume la rolul diagnosticarii n
efectuarea functiilor de management si n luarea deciziilor.
Lucrarea este structurata n cinci capitole. Primul capitol este
un capitol introductiv al carui scop este de a arata ce nseamna
notiunea de analiza-diagnostic, descrierea legaturii dintre analizadiagnostic si analiza financiara, importanta lor n cadrul evaluarii
unei ntreprinderi. De asemenea sunt prezentate metodele si
indicatorii folositi pentru aprecierea starii de sanatate.
Cel de-al doilea capitol prezinta date generale despre firma
ce va fi supusa diagnosticarii si informatii de identificare ale
acesteia precum: obiectul de activitate, organizarea structurala,
prezentarea produselor, s.a.,
Capitolul al treilea contine evaluarea potentialului intern al
societatii comerciale, prin diagnosticarea fiecarui domeniu n
parte, diviznd astfel sistemul ntreprinderii n componente mai
mici si mai usor de analizat. Toate aceste componente trebuie
nsa privite n ansamblu, fiind astfel posibila ntelegerea si
anticiparea corecta a comportamentului sistemului.
Capitolul 1
Aspecte teoretico - metodologice privind evaluarea
viabilitatii economice si manageriale a firmei si importanta
acesteia n realizarea analizei diagnostic 454g66e
Evaluarea este o activitate efectuata de profesionisti care

respecta niste principii, metode si standarde specifice prin care se
determina o valoare pentru proprietate sau ntreprinderea
respectiva, care sa fie ct mai apropiata de cea pe care
recunoaste piata n urma tranzactiilor.
Pentru evaluare sunt necesare informatii interne si externe
relevante si pertinente, ce vor fi utilizate de evaluator si precizate
explicit, inclusiv sursa lor, n cele doua sectiuni ale raportului de
evaluare, respectiv n analiza-diagnostic si evaluarea propriu-zisa.
ntr-o economie puternic concurentiala, un management
performant are nevoie pentru a reusi de un permanent ajutor din
partea analizei si diagnosticului, n scopul ghidarii deciziilor sale,
analiza-diagnostic constituind suportul interventiei decizionale si
actiunilor
ulterioare
din
partea
managerilor.
1.1 Conceptul
de
analiza-diagnostic
studiilor de diagnosticare
si
tipologia
Analiza este o metoda de cercetare bazata pe

descompunerea unor obiecte sau fenomene n partile lor
componente, descoperindu-le astfel structurile, stabilind relatiile
de cauzabilitate si factorii care le genereaza, punnd n evidenta
legile formarii si desfasurarii lor si contribuind astfel la formularea
unor decizii privind viitorul acestora.
Termenul de "diagnostic" este de origine greaca si nseamna
"apt de a discerne". Acesta este preluat din medicina, unde
nseamna precizarea unei boli dupa analizarea simptomelor
acesteia si determinarea cauzelor interne si externe.
Analiza-diagnostic evidentiaza punctele slabe forte si
punctele slabe interne si externe, pornind de la simptomele
semnificative, identifica cauzele care le-au generat si formuleaza
recomandari pentru valorificare punctelor

eliminarea sau atenuarea punctelor slabe.
forte
si
pentru
Diagnosticul se sprijina pe analiza, dar se distinge net de

aceasta. El presupune apreciere, judecata si n definitiv asumarea
responsabilitatilor a celui care-l formeaza. Cele doua notiuni nu
pot fi nsa separate, deoarece diagnosticul nu se poate realiza
fara ajutorul analizei, iar analiza nu are sens daca nu este urmata
de o faza de sinteza si interpretare.
n
concluzie, analiza-diagnostic completeaza analiza cu
opusul acesteia - sinteza, realiznd astfel un tot unitar care, la
nivelul ntreprinderii vazute ca sistem, permite factorului de
decizie sa-si fundamenteze mai usor optiunile.
Din definitia diagnosticarii rezulta ca:
diagnosticarea vizeaza firma n ansamblul sau ori
componente procesuale/structurale majore ale acesteia;
investigarea se realizeaza cu ajutorul unor metode si
tehnici specifice, care permit patrunderea n intimitatea
fenomenelor si proceselor economice si de alta natura;
faciliteaza depistarea cauzala a principalelor puncte
forte si puncte slabe specifice domeniului investigat;
permite determinarea potentialului de viabilitate
economica si manageriala prin luarea n considerare a
punctelor forte si slabe;
finalul diagnosticarii l reprezinta prezentarea celor mai
importante recomandari, de natura strategica si tactica
orientate pe atenuarea sau eliminarea cauzelor generatoare
de puncte slabe;
diagnosticarea poate fi asociata cu alte metode sau
tehnici manageriale (SWOT) ori poate fi integrata n sisteme
de
management
(managementul
prin
obiective,
managementul prin bugete, etc.)
Diagnosticul economico-financiar poate fi declansat:

- fie n cazul ntreprinderilor n dificultate, cnd efectuarea
diagnosticul reprezinta o obligatie legala n cadrul procedurii de
reorganizare si lichidare judiciara;
- n cazul ntreprinderilor sanatoase, avnd caracterul unui
instrument de control al realizarii performantelor, sau pentru
mbunatatirea situatiei economico-financiare.
n primul caz - de criza - se impune o examinare globala a
situatiei si performantelor acesteia, iar n cazul al doilea
diagnosticarea se face ntr-o maniera preventiva.
Motivele pentru care se realizeaza diagnosticarea unei firme
pot fi:
cercetarea
realitatii
interpretarea ei;
obiective,
cunoasterea
si
informarea
cu
privire
la
starea
ntreprinderii,
performantele si eficienta utilizarii resurselor;
stabilirea variabilelor cheie ale dezvoltarii, a corelatiei
dintre acestea;
stabilirea masurilor de redresare sau de ameliorare a
performantelor;
identificarea noilor resurse de avantaj concurential;
fundamentarea strategiilor de dezvoltare ntr-un mediu
concurential dinamic.
n procesul diagnosticarii urmeaza sa-si gaseasca raspuns
urmatoarele probleme si ntrebari:
1) Statutul juridic al firmei;
2) Care sunt rezultatele ntreprinderii?
3) Daca aceste rezultate sunt sau nu satisfacatoare si de ce?

4) Cum au fost obtinute?
5) Care sun performantele si obiectivele dorite?
6) Care este nivelul performantelor si ce trebuie facut
pentru atingerea lor?
7) Masurile concrete ce urmeaza a fi ntreprinse, att pe
termen scurt, ct si pe termen lung.
Raspunsul la aceste ntrebari arata ca analiza-diagnostic nu
se limiteaza la radiografierea si aprecierea diferitelor fenomene,
respectiv performante economico-financiare, ci se constituie si
ntr-un instrument al gestiunii previzionale.
n cazul activitatii practice de evaluare a unei firme
diagnosticul trebuie sa furnizeze informatiile necesare aprecierii
situatiei trecute si prezente, care constituie o baza pentru
estimarea elementelor si variabilelor cheie ce trebuie avute n
vedere n cazul aplicarii diferitelor metode de evaluare.
Avantajele analizei-diagnostic sunt:
Furnizeaza informatii valoroase cu privire la decalajele
firmei fata de competitori, cauzele care determina aceste
decalaje si adoptarea pe aceasta baza a unor masuri care sa
duca la eliminarea sau reducerea decalajelor.
Orienteaza actiunea managerilor asupra aspectelor
majore ale activitatii interne a organizatiei, care asigura
cresterea eficientei acesteia.
Asigura informatii valoroase asupra capacitatii de
raspuns la oportunitatile si pericolele mediului ambiant extern.
Furnizeaza
informatiile
necesare
fundamentarii
strategiei, planului si a masurilor de redresare a activitatii
firmei.
Din
cele
prezentate
mai
sus
ies
urmatoarele caracteristici ale diagnosticarii:
evidenta
Caracter post-operativ - deoarece diagnosticarea este

asociata cu faza postoperativa a derularii proceselor de
management, cu functia de control-evaluare a acestora. n
principal, se compara rezultatele obtinute cu obiectivele
previzionate pentru aceeasi perioada sau cu rezultatele
nregistrate in anul/anii precedenti;
Caracter
previzional,
anticipativ asigurat
de
recomandarile cu care se ncheie un studiu de diagnosticare,
prin intermediul carora se preconizeaza o amplificare a
potentialului de viabilitate economica si manageriala;
Multidisciplinaritatea diagnosticarii - data de faptul ca
realizarea unui studiu de diagnosticare este produsul unei
echipe multidisciplinare de specialisti din afara acesteia.
Cele mai reprezentative criterii dupa care se pot clasifica
analizele-diagnostic sunt:
1. Dupa sfera de cuprindere:
a) Diagnosticarea
generala vizeaza
structura
si
functionarea organizatiei ca sistem global si, pe aceasta baza,
stabilirea unu program de masuri pentru toate activitatile,
inclusiv sistemul managerial. Aceasta se efectueaza, de regula,
cnd organizatia se confrunta cu probleme foarte dificile sau
cnd se preconizeaza modificari majore n activitatile acesteia.
b) Diagnosticarea partiala - se realizeaza pentru unul din
domeniile de baza ale firmei, atunci cnd deficientele din acest
domeniu sunt evidente.
c) Diagnosticul de specialitate - este axat pe o problema
majora cum ar fi: calitatea produselor, costurile de productie,
rentabilitatea firmei sau a unor grupe de produse, s.a.
2. Dupa obiectivele urmarite:
a) Diagnosticul de rezultate sau de sanatate - evidentiaza

evolutia firmei n timp prin compararea rezultatelor obtinute la
un moment dat cu obiectivele stabilite si cu rezultatele obtinute
n trecut.
b) Diagnosticul de vitalitate - pune n relief potentialul
organizatiei de a face fata unor situatii si cerinte viitoare,
precum si capacitatea de a se redresa n cazul unor dificultati
mari nregistrate n perioada trecuta.
c) Diagnosticul de ambianta - analizeaza att legaturile
interne ntre verigile organizatorice, ct si legaturile firmei cu
mediul extern
d) Diagnosticul de evaluare - vizeaza analiza realizarii
obiectivelor firmei si furnizarea de informatii pentru stabilirea
obiectivelor pentru o perioada viitoare, sintetiznd astfel
primele trei tipuri de diagnosticare.
3. Dupa timpul efectuarii:
a) Diagnosticul
anual determinat
de
nchiderea
exercitiului care se finalizeaza de fapt n raportul de gestiune.
b) Diagnosticul periodic - lunar, trimestrial, semestrial.
c) Diagnostic determinat de schimbari n statutul si
functiunea ntreprinderii.
Metoda analizei-diagnostic are cea mai larga aplicabilitate n
managementul organizatiilor, practic, nu exista organizatie care
sa nu foloseasca diagnosticarea, fiind legata de elaborarea
strategiei, a planului, a unor programe de redresare a activitatii si
de eliminare a decalajelor fata de firmele competitoare - actiuni
indispensabile managementului oricarei organizatii.
1.2 Importanta si rolul analizei financiare n aprecierea
viabilitatii economice a firmei
Activitatea oricarei firme, n contextul reformei si al tranzitiei
la economia de piata, se desfasoara ntr-un mediu dinamic si
agresiv. n general, tranzitia, reprezinta o perioada de asezare a

lucrurilor si conceptelor n ordinea lor fireasca, deci o schimbare,
cu grija fireasca privind adaptarea noilor structuri la cerintele
economiei de piata n conditii concurentiale tot mai aspre si mai
bine definite.
Problemele fundamentale cu care se confrunta fiecare firma
vizeaza, n principal, stabilirea si consolidarea locului pe care
aceasta l ocupa n spatiul economic concret n care activeaza,
obiectivul major spre care se ndreapta, costurile implicate si
sansele de izbnda.
n acest context, firma este determinata sa se raporteze
permanent la cererea de piata, trebuie sa anticipeze miscarile
concurentei, sa-si autoevalueze resursele de care dispune si sa
actioneze n directia cresterii eficientei utilizarii acestora etc.
n abordarea sistemica a problematicii firmei un rol deosebit
revine analizei economico-financiare,
ca instrument de
supraveghere a activitatii si performantelor acesteia.
Analiza economico-financiara prin metodologia, procedeele
si tehnicile specifice de care dispune, concura la diagnosticarea
starii diferitelor procese si fenomene, le descopera structura,
stabileste relatiile de cauzalitate, factorii care le guverneaza,
descopera legile formarii si dezvoltarii lor, iar pe aceasta baza
ofera conducerii posibilitatea adoptarii deciziilor privind
mbunatatirea activitatii n viitor.
Analiza financiara este o componenta importanta a analizeidiagnostic interne a firmei si are drept obiectiv evaluarea starii de
sanatate a firmei, prin analizarea politicii financiare a
ntreprinderii ntr-o perioada trecuta si facilitarea luarii n cadrul
acesteia a unor decizii viitoare.
Aceasta constituie un instrument operational, de cunoastere
a starii de functionare a sistemului si, pe aceasta baza, de initiere
a masurilor de reglare a disfunctionalitatilor; cerceteaza
activitatile sau fenomenele, din punct de vedere economic,
respectiv al consumului de resurse si al rezultatelor obtinute.
Pentru a asigura informatiile necesare analizei trebuie

examinate o serie de date si situatii informationale cu privire la
rezultatele economico-financiare ale firmei, la activitatea sa de
ansamblu si pe domenii de activitate cum ar fi: bilantul contabil,
bugetul de venituri si cheltuieli, raportul de gestiune, o lista a
produselor sau serviciilor oferite si a preturilor acestora, precum si
alte documente relevante realizarii diagnosticului activitatii si
performantelor firmei.
Analiza financiara investigheaza doua domenii importante:
- echilibrul financiar;
- rentabilitatea.
Analiza atenta a contului de rezultate este indispensabila
pentru efectuarea analizei financiare. Astfel, analiza financiara se
sprijina pe documentele ntreprinderii dar utilizeaza si alte surse
de informare.
Pe lnga un studiu strict al conturilor si bilantului, aceasta
urmareste specificul activitatii ntreprinderii, calitatea echipei de
conducere, motivarea personalului, performantele si tehnologia
aplicata.
Rezultatele analizei pot fi utilizate fie n interiorul
ntreprinderii, si serveste conducerii acesteia, fie n exteriorul
ntreprinderii, atunci cnd este solicitata de catre partenerii
acestuia.
Echilibrul financiar al ntreprinderii se apreciaza n cea mai
mare parte utiliznd datele din bilantul ntreprinderii care, spre
deosebire de bilantul contabil opereaza cu o concentrare a
anumitor conturi.
Criteriile de baza utilizate n elaborarea bilantului financiar
sunt:
- lichiditatea;
- exigibilitate.
Analiza financiara trebuie sa aprecieze daca gradul lichiditatii

activelor ntreprinderii este suficient de ridicat pentru a-i permite
acesteia sa faca fata n orice moment angajamentelor pe care si
le-a asumat, respectiv pentru a-i asigura solvabilitatea.
Echilibrul financiar este apreciat prin confruntarea gradului
de lichiditate a activelor cu gradului de exigibilitate a elementelor
pasivului. Pentru realizarea acestei analize pot fi utilizate ca
instrumente: fondul de rulment si indicatorii de structura.
Obiectivul analizei financiare fiind stabilirea starii de
sanatate a firmei, aceasta implica parcurgerea mai multor etape,
concentrnd investigatiile pe unele aspecte definitorii ale
potentialului firmei si anume:
analiza activitatii si a mijloacelor angajate, a raportului
dintre acestea, pentru a releva eficienta utilizarii activelor
firmei;
analiza
performantelor
economice
propriu-zise,
accentul punndu-se pe rezultatele economice globale ale
activitatii, pe evolutia acestora n raport cu totalul activelor
economice angajate. Studiul trebuie sa se focalizeze asupra
rentabilitatii economice si a principalelor sale componente
care au determinat o anumita evolutie;
studiul lichiditatii - consta n compararea lichiditatilor
rezultate datorita activitatii economice, naintea ntregii
miscari financiare, cu cele absorbite de cresterea nevoilor
de exploatare si a investitiilor;
studierea politicii de ndatorare, care este bazata, n
esenta, pe compararea rentabilitatii economice cu costul
ndatorarii;
evaluarea ratei de crestere interna maximum
sustenabila a firmei si punerea n evidenta a posibilitatilor
de care aceasta dispune pentru a mobiliza lichiditati
externe n caz de nevoie.
n activitatea de conducere analiza financiara ajuta la

cunoasterea temeinica a situatiei date, a ntregului complex de
cauze si factori care o determina si, de asemenea, n
realizarea tuturor functiilor conducerii activitatii economice:
- pentru realizarea functiei de prevedere sunt necesare att
studii prospective ct si studii faptice, evidentierea rezervelor
interne care pot fi valorificate n perioada viitoare, analiza
indispensabile elaborarii programelor de dezvoltare, cu
caracter strategic;
- functia de organizare presupune un proces permanent de
perfectionare a sistemului de organizare si conducere a
aprovizionarii cu resursele necesare productiei, pentru
prestarea serviciilor sau pentru activitatea comerciala n
vederea utilizarii cu eficienta maxima a resurselor umane,
materiale si financiare, a evidentierii deficientelor si
posibilitatilor de perfectionare a acestuia;
- functia de coordonare implica adoptarea unor solutii
optime pentru atingerea si mentinerea echilibrului economic
si financiar pe baza analizei indicatorilor economico-financiari,
care faciliteaza cunoasterea dispozitiilor sau necorelarilor
existente ntre diferitele laturi sau subsisteme ale activitatii,
precum si identificarea cauzelor care le-au determinat;
- prin specificul ei, functia de comanda consta n elaborarea
unui flux de decizii care vizeaza aplicarea solutiilor optime
pentru utilizarea eficienta a resurselor materiale,umane si
financiare, fundamentate pe baza rezultatelor analizei
economico-financiare;
- n cadrul functiei de control sunt necesare verificarea si
analizarea rezultatelor cantitative si calitative obtinute n
raport cu obiectivele stabilite si masurile aplicate,
identificarea rezervelor existente n vederea reglarii activitatii
economico-financiare
si
ndeplinirea
indicatorilor
de
performanta stabiliti prin programul propus.
Practic, analiza economico-financiara constituie un mijloc

pentru atingerea unui obiectiv si ca urmare trebuie sa ofere solutii
n fundamentarea corespunzatoare a deciziilor. Dar pentru
realizarea oricarui obiectiv din activitatea firmei nu se nfaptuieste
prin analiza acestuia, ci prin actiunea factorului uman care, pe
baza analizei, a concluziilor desprinse, dirijeaza efortul astfel nct
efectele sa fie maxime.
1.3 Indicatori utilizati n analiza financiara
Analiza-diagnostic are la baza calcularea unui set de
indicatori, indicatori ai analizei financiare, care iau n considerare
att elementele structurale ale ntreprinderii sau ale fenomenului
studiat, ct si evolutia n timp. Acestia ajuta la ntelegerea
relatiilor cauza-efect, la identificarea simptomelor si tendintelor
semnificative ale activitatilor si asigurarea unor comparatii
pertinente.
O clasificare a indicatorilor folositi ar putea fi urmatoarea:
Indicatori ai potentialului tehnico - economic:
- indicatori ai capacitatii de productie (fizici, valorici, pe
utilaje si produse);
-
indicatori ai imobilizarilor:
- corporale (terenuri, mijloace fixe);
- necorporale;
indicatori ai activelor circulante (volum, structura);
- indicatori ai potentialului uman (numar, structura, vrsta,

calificare);
-
indicatori ai capacitatii de cercetare.
Indicatori ai potentialului financiar:

-
capitalurile;
patrimoniul net (dimensiune, structura, surse de formare);
fondul de rulment (net, propriu, strain);
lichiditatea generala si partiala;
autonomia financiara, s.a.
Indicatori ai rezultatelor economico - financiare:

-
cifra de afaceri;
valoarea adaugata;
- rezultatul (profitul din exploatare, profitul curent,profitul

fiscal).
Indicatori ai eficientei
economic si financiar:
utilizarii
potentialului
tehnico
- rata de eficienta a mijloacelor fixe (cifra de afaceri,

valoare adaugata, profit la 1000 de lei mijloace fixe);
- rata de eficienta a activelor circulante de exploatare (cifra
de afaceri, valoare adaugata, profit la 1000 de lei active
circulante de exploatare);
-
viteza de rotatie a activelor circulante;
productivitatea muncii;
rata de eficienta a cheltuielilor;
rata rentabilitatii.
1.4 Metode de apreciere a starii de sanatate a firmei si

a potentialului managerial
Cuvntul "metoda" si are originea n grecescul methodos,
care nseamna mod sau cale de cercetare, si reprezinta totalitatea
procedeelor folosite de aceasta n realizarea obiectivului sau.
Un rol important n evaluarea si valorificarea potentialului

unei firme l au metodele, tehnicile si procedeele de analiza
economico-financiara, prin intermediul carora sunt realizate
practic functiile acestei analize.
Pentru o mai buna evaluare a starii de sanatate a firmei,
rezultatele analizei financiare pot fi completate cu utilizarea altor
metode ce au fost elaborate de catre specialistii n domeniu.
Principiul conceptual al acestor metode consta n folosirea
informatiilor din raportarile de sinteza contabila pentru calculul
unor indicatori derivati sau rate care dau masura dificultatilor
economico-financiare cu care se confrunta un agent economic.
Una dintre aceste metode este metoda Z a lui Altman,
sau functia de faliment, care a fost stabilita statistic, pe baza
unui esantion reprezentativ de firme, inclusiv unele care au dat
faliment. Marimea "Z", calculata cu ajutorul acestei functii, este o
cifra de sinteza, o dimensiune critica cu caracter informational,
privind starea financiara, eventual starea iminenta de faliment a
unui agent economic. Potrivit acestei metode, Z este suma a 5
indici ponderati cu anumiti coeficienti si anume:
Z = 1,2x1 + 1,4x2 +3,3x3 +0,6x4+1,0x5
Variabilele x1, x2, x3, x4, x5 sunt indicatori economico-financiari

cu un continut informational consistent, capabili sa sintetizeze
starea financiara a unui agent economic, iar constantele cu care
sunt amplificati indicatorii sunt de natura statistica si exprima
ponderea sau importanta unei rate sau variabile n evaluarea
riscului de faliment.
Cei cinci indicatori economico-financiari luati n considerare
n calculul marimii Z sunt:
x1 = rata activelor circulante = capital circulant/total active
Indicatorul x1 masoara flexibilitatea de actiune a agentului

economic
x2 = rata profitului reinvestit = profitul net reinvestit/total
active
Indicatorul x2 exprima capacitatea interna de finantare a
obiectivelor de dezvoltare a activitatii agentului economic.
x3 = randamentul activelor = profit brut/total active
Indicatorul x3 are semnificatia de rata
economice sau de eficienta a utilizarii activelor.
x4 = gradul de
piata/datorii totale
ndatorare
valoarea
rentabilitatii
actiunilor
pe
Indicatorul x4 masoara nivelul de ndatorare al agentului

economic prin credite pe termen lung, posibilitatea firmei de a-si
rambursa datoriile.
x5 = eficienta utilizarii activelor = cifra de afaceri/total active
Nivelurile celor 5 indicatori sunt cu att mai bune cu ct
nregistreaza o valoare absoluta mai mare. De aceea, marimea
"Z" este interpretata avnd n vedere urmatoarele intervale
cifrice:
-
cnd Z 1,8 firma este amenintata de faliment;
- cnd Z > 3 situatia financiara este buna,firma este

stabila si are sanse de a desfasura activitati profitabile;
- cnd 1,8 < Z 3 situatia financiara a agentului
economic este dificila, cu performante vizibil diminuate, dar are
sanse de redresare, cu conditia de a identifica domeniile
deficitare, de a adopta masurile ce se impun si de ntreprinde o
serie de actiuni de redresare a activitatii.
O alta metoda este modelul matricelor de evaluare a
factorilor interni si externi. Aceasta are la baza punctele forte,
punctele slabe, oportunitatile si amenintarile mediului ambiant

desprinse n urma diagnosticarii interne si a diagnosticarii
mediului ambiant, national, international, n care actioneaza
firma.
Diagnosticarea interna, bazata pe indicatori si indici, ct si
pe unele particularitati ale componentelor procesuale principale
conduce la elaborarea unor matrice de evaluare de tipul:
Nr.
crt.
Punct forte
(punct slab)
Nivel de
evaluare
Coeficient de
importanta
Punctaj
obtinut
Aceste tipuri de matrice se ntocmesc pentru fiecare din cele

cinci functiuni ale firmei: cercetare-dezvoltare, productie, resurse
umane, financiar-contabila, ct si pentru zona managementului,
ce imprima anumite caracteristici activitatilor derulate n cadrul
acestor functiuni.
Cu ajutorul unei matrice finale este determinat potentialul
intern de viabilitate lund n considerare potentialul managerial,
comercial, de productie, financiar-contabil, uman, de cercetaredezvoltare.
Nr.
crt.
Domeniul
Nivel de
evaluare
Coeficient de
importanta
Punctaj
obtinut
Managerial
.
TOTAL
Potentialul de viabilitate determinat

diagnosticarii externe rezulta din matricea:
Nr.
crt.
Oportunitati
sau amenintari
Nivel de
evaluare
Coeficient de
importanta
ca
urmare
Punctaj
obtinut
(coeficient
ponderat)
4
n final, se determina si interpreteaza potentialul de

viabilitate economica si manageriala interna si externa. Acesta
oscileaza ntr-un interval prestabilit, ntre 1 si 4 puncte.
Concomitent, n functie de nivelul punctajul obtinut, firma este
ncadrata n diferite clase de viabilitate:
forte scazut - ntre 1 si 1,6;
scazut - ntre 1,6 si 2,2;
mediu - ntre 2,2 si 2,8;
ridicat - ntre 2,8 si 3,4;
foarte ridicat ntre 3,4 si 4.

Ultimul model prezentat este modelul criteriilor de
evaluare a performantelor economice manageriale, care ia
n considerare anumite grupe de criterii si anume:
1. Criterii economico-financiare
a) Potentialul economico-financiar de ansamblu;
b) Capacitatea investitionala financiara;
c) Marimea dividendelor
d) Dimensiunea impozitelor, taxelor si dobnzilor;
e) Corelatii ntre indicatorii economico-financiari.
2. Criterii manageriale
a) Capacitatea de a elabora si implementa strategii si
politici competitive;
b) Flexibilitatea organizatorica a firmei;
c) Rationalitatea decizionala a firmei;
d) Calitatea sistemului informational;
e) Disponibilitatea pentru implementarea si utilizarea de
sisteme, metode si tehnici manageriale evoluate;
f) Capacitatea inovationala informatica si manageriala;
g) Capacitatea de a negocia cu partenerii straini;
h) Internationalizarea
activitatilor firmei;
manageriala
si
economica
i) Gradul de atractivitate al societatii comerciale sau

regiei autonome pentru manageri, specialisti si
muncitori.
3. Criterii de calitate si competitivitate a produselor

a) Capacitatea de a elabora si implementa studii de
piata;
b) Competitivitatea produselor;
c) Calitatea produselor
4. Criterii tehnice si tehnologice
a) Dotarea tehnica si tehnologica a firmei;
b) Capacitatea de nnoire si modernizare a produselor si
tehnologiilor.
5. Criterii socio-umane
a) Calitatea resurselor umane;
b) Politica motivationala si sociala.
6. Criterii ecologice
a) Intensitatea preocuparilor managementului
privind problemele ecologice;
firmei
b) Reactii negative ale comunitatii, referitoare la firma;

Matricea de determinare a starii de sanatate a firmei
(punctajul global)
Nr.
crt.
0
1
Criterii de evaluare
Coeficient de
importanta
Punctaj
maxim
acordat
Contributie la
punctajul
global
0,25
1000
250
Criterii
economico-
financiare
1000
Criterii manageriale
0,25
1000
250
Criterii de calitatecompetitivitate
0,18
1000
180
0,15
1000
150
0,12
1000
120
4
5
Criterii
tehnice
tehnologice
Criterii socio-umane
si
0,05
50
Criterii ecologice
TOTAL
1000
Contributia fiecarui criteriu la punctajul prevazut n grila se

determina diferentiat, n functie de natura acestuia. Pentru cei cu
exprimare cantitativa se apeleaza la indici, n masura sa cuprinda
dinamica contributiei n intervalul de timp analizat. Pentru
criteriile sau indicatorii cu exprimare calitativa se apeleaza la o
grila de departajare, dupa cum urmeaza:
-
deplin punctajul maxim;
n mare masura 75% din punctaj;
mediu 50% din punctaj;
n mica masura 25% din punctaj;
deloc 0 puncte.
Evaluarea finala si globala a firmei, prin prisma acestor

grupe de criterii, conduce la ncadrarea tipologica a acesteia ntruna din cele 5 ipostaze.
Capitolul 2
Prezentarea societatii
2.1 Date generale

Firma Multipack Romania S.R.L. face parte din concernul
grecesc Attica Aluminium Group nfiintat n 1980 cu sediul central
la Atena, concern care, n prezent, dispune de doua fabrici: una la
Atena si una la Alexandropolis, iar din 1999 o a treia fabrica
nfiintata n Bucuresti.
Firma a fost nfiintata n anul 1999 si dispune de o fabrica
amenajata n Bucuresti pentru productia de ambalaje flexibile.
Scopul nfiintarii firmei a fost acela de extindere a concernului
Attica Aluminium Group n Europa de Est, n special n Romnia,
tara n care exista o cerere foarte mare de ambalaje flexibile.
Capitalul social este n prezent de 420.000.000 lei.. Firma
este constituita ca societate comerciala cu activitati n domeniul
producerii si comercializarii de articole din folie de aluminiu si
materiale flexibile pentru industria alimentara, ca si a tuturor
produselor industriale similare.
Sediul social al societatii este n Str. Ilioara nr. 15, sector 3,
Bucuresti.
Potrivit
certificatului
constatator
emis
cu
nr.
173986/11.07.2002, de catre ORCMB, societatea si-a modificat
forma juridica din societate cu raspundere limitata n societate pe
actiuni. Numele societatii este n prezent ANKER ROMANIA S.A.,
durata sa fiind de 5 ani. Societatea este nmatriculata la Registrul
Comertului cu numarul J40/9377/1999 si are cod fiscal nr. R
12318629. Numarul asociatilor este de 5: patru persoane fizice si
o persoana juridica, dupa cum se prezinta n tabelul urmator:
Nr.
crt.
Persoane
fizice/juridice
Numarul
total de
actiuni
Procent de
Valoareatotala participare
capital
(%)
1.
Apostolos
Allamis
13523
112998
2,86560
2.
Dimitrios
Kokkalis
13523
112998
2,86560
3.
Evghenia
Daskalapoulou
13523
112998
2,86560
4.
Sotiros
Karamagkiolis
13523
112998
2,86560
417800
3491137
88,53721
107.051.869
3943129
100
5.
ANKER ABEE
TOTAL
Domeniul principal de activitate este cel prevazut la Cod

CAEN 74:alte activitati si servicii prestate n principal
ntreprinderilor; principala activitate consta n producerea si
comercializarea de articole de ambalaj din aluminiu si materiale
flexibile pentru industria alimentara, ca si a tuturor produselor
industriale similare.
2.2 Obiectul de activitate
Firma Multipack Romnia se ocupa cu producerea
ambalajelor flexibile pentru industriile: alimentara, chimica si
farmaceutica. Pentru produsele alimentare firma produce o gama
larga de ambalaje, cum ar fi: ambalaje pentru snacks-uri, sticks-
uri, croissante, carne si produse din carne, peste si produse din

peste, produse lactate, cafea prajita, macinata, surogate, fructe si
legume (proaspete, congelate), alune, seminte, susan, nuci,
produse de patiserie si panificatie, produse zaharoase.
n categoria produselor farmaceutice pentru care se
realizeaza ambalaje flexibile intra medicamentele care se
ambaleaza n folii si substantele care intra n compozitia
medicamentelor. De asemenea, firma Multipack realizeaza
ambalaje
si
pentru
produsele
chimice,
acestea
fiind:
ngrasaminte,
insecticide,
raticide,
substante
fertilizante,
pesticide etc.
Activitatile
complementare
desfasurate
constau
n:
fabricarea altor articole din material plastic, hrtie, carton;
intermedieri; vnzare cu ridicata si amanuntul de marfuri din tara
si strainatate.
2.3 Organizarea structurala
Sructura organizatorica n cadrul societatii este foarte bine
definta la toate nivele de activitate, pentru a asigura o buna
defasurae a activitatii. Organizarea societatii se prezinta conform
organigramei.
Firma Multipack Romnia este mpartita pe departamente, astfel:
1. Departamentul administrativ se ocupa cu:
-
ntretinerea retelelor de calculatoare (software, hardware);
Evidenta stocurilor;
Rapoarte;
Operatiuni vamale;
Evidenta materiilor prime, a materialelor (intrare/ iesire);
Logistica;
Securitatea firmei;
ntocmirea listelor de preturi.
2. Departamentul contabilitate se ocupa cu:

-
Evidenta contabila;
ntocmirea balantei (lunar) si a bilantului (de doua ori pe

an);
Raportare;
Legalizarea documentelor, mpreuna cu avocatul firmei;
Evidenta cash-flow - lui;
Operatiuni bancare;
Operatiuni prin casa;
Efectuarea de plati catre furnizori;
Urmarirea ncasarilor de la clienti;
ntocmirea facturilor;
Evidenta cartilor de munca;
Depunerea
Financiara;
nregistrarea si pastrarea evidentelor contractelor de munca

si a contractelor de colaborare;
Acordarea salariilor si nregistrarea acestora n contabilitate;
Evidenta zilelor de concediu acordare fiecarui angajat.
documentelor
contabile
3. Departamentul comercial se ocupa cu:
la
Administratia
Conceperea si trimiterea de oferte catre clienti;
Contacte cu clientii n vederea ncheierii de noi contracte;
Realizarea de filme si clisee pentru comenzi de ambalaje;
Contactarea posibililor clienti la trguri si expozitii de

specialitate nationale si internationale;
Culegerea de date privind concurenta si ntocmirea de

situatii referitoare la preturile, produsele si datele tehnice ale
firmelor concurente;
Stabilirea tehnicilor si strategiilor comerciale pentru

impunerea produselor firmei pe piata si eliminarea
competitiei n domeniu;
ntocmirea comenzilor pentru materii prime si materiale pe

baza cantitatilor existente n stoc;
Urmarirea platilor efectuate de catre clienti si preseaza n

momentul n care acestia refuza sau ntrzie platile;
Implementarea tehnicilor de marketing care sa conduca la

un raport eficient calitate - pret al produselor;
Urmarirea eficientei productiei;
Efectuarea comenzilor interne pentru nlesnirea comenzii

pentru materii prime, materiale, vopsele si pentru
programarea orelor de munca.
4. Departamentul productie se ocupa cu:

-
Urmarirea si coordonarea productiei;
ntocmirea fiselor de lucru pentru masini;
Efectuarea controlului productiei;
Verificarea calitatii produselor;
Executarea sarcinilor trasate de conducere, intervenite pe

parcursul procesului de productie;
Eliberarea certificatelor de calitate si a fiselor de rebuturi;
Preluarea comenzilor interne pentru materii prime,

materiale, ntocmite de catre Departamentul Comercial;
Confirmarea cantitatilor de materii prime si materiale

existente n stoc;
Confirmarea zilei n care se vor produce ambalajele sau

comanda materiile prime si materialele;
ntretinerea si reglarea masinilor;
Operarea masinilor.
Consiliul Director este format din:
Ioannis Sofianos
Andrei Peterfi
Director General
Director
Administrativ
Rodica Remmer
Contabil sef
Gheorghe Otrocol
Director Productie
Ioannis Sofianos
Director Comercial
Societatea este administrata de catre un director numit de

Adunarea generala a asociatilor pentru o perioada nelimitata..
Directorul este salariat de societate si este individual sau solidar
raspunzator fata de societate si fata de terti pentru prejudiciile
rezultate din abateri de la dispozitiile legale, din abateri de la
statut, precum si pentru orice alte greseli n administrarea
societatii. n astfel de situatii el va putea fi revocat prin decizia

Adunarii generale. Directorul are urmatoareleatributii:
a) angajarea si concedierea personalului societatii;
b) stabileste drepturile si obligatiile personalului angajat;
c) elaboreaza si aproba regulamentul interior de functionare a
societatii
prin
care
se
stabilesc
ndatoririle
si
responsabilitatile personalului societatii;
d) aproba operatiuni de ncasari si plati conform competentelor
stabilite de Adunarea generala;
e) operatiuni de cumparare sau vnzare de bunuri (cu exceptia
mijloacelor fixe) conform competentelor stabilite de
Adunarea generala;
f) aproba ncheierea de contracte de nchiriere;
g) stabileste tactica si strategia de marketing;
h) aproba ncheierea sau rezilierea de contracte conform
competentelor stabilite de Adunarea generala;
i) supune anual Adunarii generale a asociatilor, n termen de
60 zile de la ncheierea exercitiului economico-financiar
raportul cu privire la activitatea societatii, bilantul si contul
de profit si pierderi din anul precedent, precum si proiectul
programului de activitate si proiectul de buget al societatii;
j) rezolva orice alte probleme date de Adunarea generala a
asociatilor n competenta sa.
Personalul de conducere al societatii este numit de Adunarea
generala a asociatilor. Restul personalului este angajat de
director. Angajarea personalului se face n cadrul schemei de
organizare pe baza de contract de munca individual, care se
nregistreaza la Camera de munca. Nivelul salariilor pentru nivelul
societatii, pe categorii de calificare si functii, se stabileste si poate
fi modificat de catre Adunarea generala a asociatilor. Drepturile si
obligatiile personalului societatii se stabilesc prin regulamentul de

organizare si functionare a societatii de catre Comitetul de
directie.
2.4 Situatia economico-financiara
Pentru a evidentia situatia economico-financiara a firmei,
prezentam n tabelul de mai jos date din bilantul contabil pe anii
2000, 2001, 2002:
- mii lei 2005
Cifra de afaceri
2006
2007
1205450
55,13
1967965
89,99
2186713
4458156
1
55,25
7263162
4
90
80699501
Venituri financiare
1840439
52,42
3154876
89,86
3510999
Cheltuieli
exploatare
3667847
0
55,47
61131915
92,45
66125645
Cheltuieli financiare
1299061
68,04
2648714 138,72
1909373
Rezultatul
exploatarii
7903091
53,53
11499709
78,92
14573856
641378
39,82
519162
32,23
1610626
6318614
52,17
8995035
74,26
12112274
Venituri
exploatare
din
din
Rezultatul financiar
Rezultatul net
Pentru a asigura comparabilitatea datelor din anii 2000 si

2001 cu anul 2002, s-a folosit indicele mediu general al preturilor
iar datele au fost nscrise n tabelul urmator:
- mii lei 2005
Cifra de afaceri
Venituri
exploatare
1976938
din 73113760,07
2006
2007
90,4
2420596,9
110,68
2186713
90,6
89336897,5
2
110,71 80699501
Venituri financiare
3018319,96
85,96
3880497,48
110,52
Cheltuieli
exploatare
60152690,8
90,93
75192255,4
5
113,71 66125645
Cheltuieli
financiare
2130460,04
111,58
3257918,22
170,6
3
1909373
Rezultatul
exploatarii
12764843,24
87,8
14113288,14
97,07
14539073
Rezultatul
financiar
1051859,96
65,31
638569,26
39,65
1610626
Rezultatul net
10362526,9
85,55
11663893,05
96,3
12112274
din
3510999
Se poate observa ca cifra de afaceri a crescut n anul 2002

fata de 2000 cu 9,6 procente iar fata de anul 2001 a scazut cu
10,68%.
Veniturile din exploatare au crescut fata de anul 2000 cu 9,4

% si au scazut cu 10,71 % fata de anul 2001, iar veniturile
financiare au crescut cu 15,04 procente fata de anul 2000 si au
scazut cu 10,52 fata de anul 2001.
Cheltuielile din exploatare au crescut cu 9,07 procente fata
de anul 2000 si au scazut fata de anul 2001 cu 13,71% , iar
cheltuielile financiare au scazut cu 11,58% fata de anul 2000 si
cu 70,63 procente fata de 2001.
Capitolul 3
Evaluarea potentialului intern
Prin analiza potentialului intern se urmareste determinarea

capacitatii strategice de actiune a firmei si pentru aceasta are
nevoie de evaluarea profunda si obiectiva a starii curente a firmei,
a fortei sale competitive n raport cu firmele rivale si a capacitatii
sale de adaptare la modificarile intervenite n mediul sau de
actiune. Supravietuirea si dezvoltarea firmei, ndeplinirea misiunii
si realizarea obiectivelor stabilite depind de capacitatea sa de
adaptare la schimbarile mediului nconjurator, de fructificare a
oportunitatilor sau de transformare a lor n posibile oportunitati.
3.1 Diagnosticul Comercial
Diagnosticul comercial vizeaza operatiunile cu marfuri,
piata de desfacere a produselor firmei si piata ei de aprovizionare.
Diagnosticul comercial abordeaza urmatoarele aspecte: estimarea
pietei actuale si potentiale a firmei si a locului ei pe piata, analiza
clientilor, analiza furnizorilor, studierea concurentei. n realizarea
diagnosticului comercial se utilizeaza metode si tehnici de
marketing, pentru cunoasterea pietei actuale si potentiale, n
scopul adaptarii permanente si potentiale la cerintele
consumatorilor, stiut fiind ca pozitia pe piata conditioneaza
existenta firmei si ca trebuie produs numai ce se poate vinde.
3.1.1 Prezentarea principalelor produse
Principalele produse fabricate de catre societate sunt

ambalajele flexibile. Unele categorii de produse necesita procedee
speciale de ambalare sau utilizarea unor materiale si procedee
deosebite, n scopul de a asigura protectie absoluta pe toata
durata termenului de garantie, acesta fiind diferit pentru fiecare
produs n parte. Pentru aceste categorii de produse firma
realizeaza unele ambalaje speciale dupa cum urmeaza:
Ambalaje prevazute cu dispozitive speciale

deschidere care nlesnesc accesul la produs;
Ambalaje anti-ceata, la care se utilizeaza filme speciale

aplicate pe partea interioara, n scopul prevenirii formarii
ghetii n interiorul ambalajului;
Ambalaje cu protectie mpotriva radiatiilor ultraviolete.

n scopul de a proteja integritatea produselor ambalate;
Ambalaje speciale pentru produsele care necesita

fierbere si care dau posibilitatea fierberii acestor produse
fara a se desface ambalajul respectiv;
Ambalaje speciale pentru produsele care necesita

pregatirea n cuptor fara a se desface ambalajul
respectiv.
de
Astfel, firma produce:

- pungi, saci, caserole, bidoane, folii, alte articole din plastic;
- folii din PE, PP, PVC, polistiren nailon, aluminiu;
- benzi si articole de etansiere;
- etichete.
3.1.2 Definirea
fabricate
si
descrierea
pietii
produselor
Produsele fabricate de firma sunt comercializate deocamdata

numai pe piata interna. Se poate mentiona ca societatea detine
aproximativ 65% din valoarea pietei romnesti de ambalaje avnd
n vedere si faptul ca societatile producatoare de ambalaje
flexibile sunt foarte putine. De aceea concurenta este destul de
slaba nsa n crestere. Tendinta cererii este, de asemenea, de
crestere, fapt ce avantajeaza societatea.
Preturile practicate de firma sunt mai mari n comparatie cu
cele practicate de firmele concurente, dar acest lucru se
datoreaza calitatii, pe care nu o ntlnesti la celelalte societati.
Preturile se calculeaza n functie de materialele folosite si se pot
negocia. De obicei acestea sunt calculate n functie de moneda
euro, odata cu cresterea acesteia cresc si preturile.
Vnzarile la aceste produse fluctueaza pe perioada unui an,
acestea cresc n perioada de primavara, vara si de sarbatori, si
scad n perioada sezonului rece.
Societatea si promoveaza produsele prin intermediul
trgurilor si expozitiilor organizate att n tara ct si n strainatate
(Italia, Grecia, Moldova), mai rar prin intermediul presei.
Multipack Romnia a luat n considerare cererea pietei
interne de ambalaje performante din punct de vedere functional si
estetic, menite a proteja produsele si, totodata, a le promova
competitive.
3.1.4. Furnizori de materie prima
Piata de aprovizionare a firmei reprezinta un punct important
att pentru societate ct si pentru diagnosticul comercial al
acesteia.
Pentru aprovizionarea cu materiile prime si materialele
necesare desfasurarii activitatii, societatea recurge la diversi
furnizori interni si externi. n general, acestia sunt furnizori de
folie de polietilena si polipropilena, cerneluri, diluanti, adezivi,
banda autoadeziva, s.a.
Principalii furnizorii interni si externi ai firmei sunt:

Furnizori
Denumire furnizor
Interni
PLASTEX
BRENTAG
S&D IMPEX S.R.L.
Externi
POLIBAK PLASTIK - Turcia

RADICI FILM - Ungaria
ANKER - Grecia
ANKER LANTZIS - Grecia
Pe
lnga
furnizorii
de
materii
prime,
materiale
si antreprenori, firma utilizeaza n activitatea sa si serviciile altor
furnizori de utilitati, cum sunt:
ROMTLELCOM pentru telefonie si internet;

ELECTRICA pentru energie electrica;
APA NOVA pentru apa si canal.
n general relatiile cu furnizorii de materii prime, materiale si

servicii sunt relatii de lunga durata bazate pe ncredere si respect
reciproc ntre parti de-a lungul timpului, astfel nct nici una din
parti sa nu afecteze interesele celeilalte.
3.1.3 Prezentarea principalilor clienti
Societatea beneficiaza de clienti numerosi, raspnditi n
toate zonele tarii. Cea mai mare parte a clientilor firmei o
reprezinta n general firme cu profil alimentar.
Principalii clienti ai societatii Multipack Romnia:
Nr.
crt
.
Nr.
crt.
Denumire client
ZAHRUL - Buzau
MILIVU - Bacau
CROCO - Onesti
Denumire client
CHIPITA
Leordeni
Popesti-
10
PAN GROUP - Craiova
11
STAR
FOODS
Bucuresti
O'NEIL - Timisoara
12
ROMBIS - Bucuresti
MOPAN S.A. - Suceava
13
PRIMO - Bucuresti
SPICUL ETAP S.A. Rosiori de Vede
14
SAGA TRADING S.R.L.

- Bucuresti
TECSA
Bucuresti
15
DANUBIANA - Bucuresti
Bussines
16
RoStar - Jud. Ilfov
FLIPPER COMIMPEX
S.R.L. - Jud. Ilfov
Colaborarea cu partenerii de afaceri se face pe baza de

solicitari (comenzi) ferme, cu ncheierea contractelor n care se
stipuleaza data nceperii lucrarii, durata acesteia, beneficiarul,
prestatorul si data terminarii lucrarii.
Politica de marketing a societatii privind relatiile cu

clientii sai are n vedere: pastrarea clientilor traditionali, prin
realizarea unor lucrari de calitate.
O caracteristica generala a societatii este mentinerea
relatiilor bune cu majoritatea clientilor sai si rezolvarea pe ct
posibil pe cale amiabila a tuturor problemelor care apar n
derularea contractelor avnd ca scop evitarea litigiilor de orice fel
la nivel de instanta.
3.1.5 Concurenta
n cadrul pietii interne, produsele oferite de firma se
confrunta cu o serie de societati producatoare de acelasi tip de
produse sau societati care produc unul sau mai multe din
produsele oferite de firma Multipack Romnia. Acestea sunt:
Nr.
crt.
Denumirea societatii
Nr.
crt.
Denumirea societatii
AGORA PACK S.R.L.
21
M & M PRODUCT SRL
ALBREF S.R.L
22
M.J. MAILLIS SA
ALEXANDRIS ROMANIA
S.R.L.
23
MACH FOREIGN TRADE

DISTRIBUTION SRL
ART PAPEL GROUP SRL
24
MALVINA COM IMPEX

S.R.L.
ASAS ROMANIA SRL
25
MAXOLL
BARLETA SRL
26
PET STAR GRUP
BICKEL
WOLF
PRODIMPEX SRL
27
PRODPLAST S.A.
BLAJ S.A.
28
RE-TEC TRADING SRL
CONNECT PROMOTION
29
RIN PROD COM SERV.

IMPEX SRL
10
DISZ TIPO SRL
30
ROMPOLIMER SRL
11
DUNAPACK RAMBOX
31
ROMPRIX EXIM SRL
12
ELETTROGRAF
32
SERVTRUST 2000 SRL
13
EUROPLAST
INDUSTRIES SRL
33
SOSTA SRL
14
GLOBAL TECHNIC SRL
34
STICKER & LABEL SRL
15
GREINER SRL
35
SUNIMPROF SRL
16
HERTI GROUP
36
SUPERPLAST
INTERNATIONAL S.A.
17
INTERNATIONAL SRL
37
TEHNOSTAR SRL
18
INDUSTRIAL
38
TIPO - AKTIS SA
19
INTERNOVA
39
TURKROM
SERV
IMPORT EXPORT SRL
20
KORSNAS-PACKAGING
S.R.L.
n comparatie cu firmele concurente societatea este dotata

cu utilaje mai performante si ca urmare calitatea produselor este
mai buna si pretul este mai mare. Astfel, societatea se axeaza pe
obtinerea unor profituri mari prin calitate si nu prin pret.
Programul de lucru n cadrul productiei este mai ndelungat se lucreaza n trei schimburi, pentru a fi n conformitate cu politica
firmei legata de promptitudine n efectuarea comenzilor.
Aceste obiective ale firmei, conturate mai sus, conduc la
obtinerea unei clientele stabile si la consolidarea pietei.
Puncte tari:
Societatea dispune de o capacitate de productie si deservire
optima;
Utilajele din dotare sunt performante;
Program de lucru mai ndelungat;
Concurenta n domeniu nu este foarte puternica;
Cererea mare d e ambalaje pe piata romneasca;
Firma are contracte ferme de durata si un volum mare de
comenzi;
Organizarea buna a compartimentelor aprovizionare,
desfacere si transport;
Societatea detine o pondere mare din piata romneasca de
ambalaje.
Puncte slabe:
Pretul relativ mare al produselor;
Cunoasterea pietei si a potentialului pot fi mbunatatite;
Lipsa unui program adecvat de promovare a produselor

proprii pe piata;
Activitatea de marketing necesita mai multa atentie si mai
multe resurse financiare si trebuie sa vizeze toate
elementele mix-ului de marketing (produs, pret, promovare,
distributie).
3.2 Diagnosticul economico-financiar
Privite n sens general, ntreprinderile pot fi considerate ca
fiind organisme vii, mai mult sau mai putin complexe; ele se nasc,
traiesc si mor. Pornind de la aceasta perspectiva, exista o
multitudine de unghiuri din care poate fi analizata o ntreprindere.
Diagnosticul
economico-financiar este
cel
care
completeaza imaginea contabila a ntreprinderii cu elemente ale
realitatii financiare ale acesteia. El are n vedere nu numai
ciclurile de gestiune trecute, cum o fac alte diagnostice, ci si
indicatori luati n considerare la realizarea valorii ntreprinderii a
previziunilor de randament si de cash-flow-ul viitor. Astfel
diagnosticul economico-financiar, avnd ca punct de plecare
documentele publice (bilant si cont de profit si pierdere), este un
diagnostic extern. Acest tip de diagnostic este deseori realizat ca
si o prima estimare a valorii ntreprinderii.
Diagnosticul economico-financiar realizat n activitatea de
evaluare a unei activitati urmareste trei obiective majore: sa
asigure ntelegerea performantelor realizate de firma evaluata n
ultimii 3-5 ani, precum si evidentierea riscurilor activitatii
ntreprinderii; sa permita ajustarea situatiilor financiare istorice si
sa asigure compararea cu ntreprinderi similare, pentru a stabili
parametrii de risc, rentabilitate si de evaluare.
Diagnosticul economico-financiar
componente:
se
mparte
diagnosticul financiar patrimonial;

diagnosticul rentabilitatii.
3.2.1 Analiza patrimoniala si a cheltuielilor
doua
mari
Patrimoniul, ca indicator economico-financiar, reflecta

valoarea economica a firmei, capacitatea acesteia de a face fata
necesitatilor financiare la un moment dat.
Analiza patrimoniului societatii comerciale necesita att
analiza structurii acesteia, ct si analiza functionala a situatiei
financiar-patrimoniale.
Analiza structurii patrimoniale are ca obiect dinamica

acestuia, precum si a raporturilor dintre diferitele elemente
patrimoniale si a schimbarilor intervenite n situatia mijloacelor si
surselor, determinate de activitatea desfasurata n cursul
exercitiului n cadrul firmei.
n acest scop s-au utilizat date din Bilantul contabil si Contul
de profit si pierdere pe anii 2000, 2001, 2002. Analiza situatiei
financiare a firmei pe baza raportarilor de sinteza contabila are ca
scop general cunoasterea aprofundata a modului n care sunt
utilizate capitalurile proprii, structura patrimoniului pe elemente
ce l compun ntr-o viziune critica de proportionalizare corelata cu
nevoile curente si strategice ale acestora.
Situatia principalelor elemente patrimoniale n perioada
2000-2002 exprimata n preturi curente (mii lei), se prezinta n
tabelul urmator:
-mii leiACTIVE
2000
Active
imobilizate
7702069
Imobilizari
necorporale
293
22,65
2001
5934314
293
12,59
2002
4166559
293
7,25
Imobilizari
corporale
211265
222465
485298
Active circulante 26303655
77,35
41199282
87.41
53333185
92,75
Total stocuri
3788452
11,14
5994010
12,72
6638923
11,54
Stoc de materiale,
obiecte
de
inventar
2651900
7,8
4195800
8,9
4647250
8,08
Produse finite si
n
curs
de
executie
1136552
3,34
1798210
3,82
1991673
3,46
Creante
4642200
13,65
7578650
16,08
8421050
14,65
Alte
active
realizabile
Disponibilitati
Total activ
232110
0,68
378932
0,8
421053
0,73
1764089
3
51,88
2724769
0
57,81
3785215
9
65,83
34005724
100
47133596
100
57499744
100
18823352
55,35
28125585
59,67
38391294
66,77
420000
1,24
420000
0,89
420000
0,73
PASIV
Capital propriu
Capital social
Contul
ntreprinzatorului
2500000
7,35
2500000
5,3
2000000
3,48
Rezerve
584738
1,72
10009557
21,24
21703930
37,75
Profit net
6318614
18,57
7196028
15,27
7267364
12,64
9000000
26,47
8000000
16,97
7000000
12,17
15182372
44,65
19008011
40,33
19108450
33,23
Datorii financiare
pe termen scurt
615000
1,82
1230415
2,61
895500
1,56
Datorii financiare
pe termen lung
6999682
20,58
4883632
10,37
2767582
4,81
Furnizori
2397633
7,05
6124125
12,99
6745550
11,73
Alte datorii
5170057
15,2
6769839
14,36
8699818
15,13
Total pasiv
34005724
100
47133596
100
57499744
100
Subventii
investitii
pentru
Total datorii
Activele imobilizate au reprezentat cca. 22,65% din total

active n anul 2000, fata de 7,25% din total active n anul 2002.
Aceasta reducere a ponderii activelor imobilizate se explica att
prin modul cum au fost nregistrate acestea n contabilitate, dar si
cresterii activelor circulante datorita intensificarii activitatii de

productie.
Activele imobilizate au nregistrat o scadere continua n cei
trei ani, la nivelul anului 2001 au scazut cu 22,95%, iar n anul
2002 cu 29,79%. Evolutia grafica a activului imobilizat n cei trei
ani arata, dupa cum urmeaza:
Activele circulante au nregistrat o crestere continua pe

parcursul celor trei ani supusi evaluarii, dupa cum urmeaza:
- la nivelul anului 2001 s-a nregistrat o crestere a acestora
de 56.63% fata de anul 2000 pusa pe seama cresterii
stocurilor de 58,21% ntr-o masura mai mica dect cresterea
creantelor de 63,26%, care au o influenta negativa asupra
situatiei economice a societatii, ntruct acestea ramn la
valoarea contabila de nregistrare, si mai mare dect cresterea
disponibilitatilor financiare care este de 54,45% acesta
reprezentnd o marire a vitezei de rotatie a activelor circulante,
situatie care duce la o amplificare a capacitatii de plata si la
posibilitatea onorarii la timp a obligatiilor societatii;
- la nivelul anului 2002 se observa o crestere a activelor
circulante de 29,45% fata de anul 2001 pusa pe seama cresterii
stocurilor cu 10,76%, dar este vorba de o crestere a stocurilor de
materii prime, n special, fapt care poate fi favorabil pentru
firma, cresterii creantelor cu 11,12%, care este o situatie
defavorabila
pentru
firma,
si
o crestere
a
disponibilitatilor acesteia, ntr-o masura destul de mare, de

aproximativ 38,92% fata de anul anterior ceea ce reprezinta o
situatie favorabila pentru firma aceasta ducnd la o marire a
vitezei de rotatie a activelor circulante si implicit la o crestere a
capacitatii de plata a firmei, o scadere a termenelor de plata.
Structura grafica a acestei analize arata astfel:
Activele circulante au crescut, ca pondere n total active, de

la 77.4% n anul 2000 la 92.8% n anul 2002, ceea ce indica o
crestere a activitatii economice.
Finantarea activelor se realizeaza n prezent n proportie de
66.8% din capital propriu si 33.2% din surse atrase (datorii
furnizori, credite bancare, alte datorii).
Cresterea stocurilor si creantelor (cu 6629 mil. lei) sunt n
mod preponderent acoperite financiar pe seama cresterii
datoriilor catre furnizori si a altor datorii (8773 mil. lei).
Capitalurile proprii s-au majorat pe parcursul acestor ani cu
103,95%, ceea ce reprezinta un plus de 19567 milioane lei.
Proportia capitalurilor proprii n total pasiv a crescut de la
55,4% - ct reprezenta n anul 2000 - la 66,8% n anul 2002,
datorita scaderii ponderii mprumuturilor bancare cu 15,8 puncte
procentuale.
Datoriile au nregistrat o crestere importanta n ultimii trei

ani, cuantificata la un nivel relativ de 25,9% cu un corespondent
valoric de 3926 milioane lei.
Analiza dinamicii si structurii cheltuielilor societatii
Multipack Romnia are la baza datele din contul de profit si
pierdere, precum si din contul de venituri si cheltuieli. Rezultatele
analizei sunt prezentate n tabelele urmatoare:
Dinamica cheltuielilor
- mii lei Realizari
CATEGORII DE
CHELTUIELI
2000
2001
2001/200
0
2002
(%)
Cheltuieli
exploatare
de
2002/2001
(%)
3667847
0
61131915
166,67
66125645
108,17
Cheltuieli
cu
materiile prime si
materiale
2059935
0
37453909
181,82
40724579
108,73
Cheltuieli
materiale
consumabile
901000
2250000
249,72
2284317
101,52
1909977
2911748
152,44
3301961
113,4
cu
Cheltuieli cu energia
si apa
Alte
materiale
cheltuieli
2708985
2019855
74,56
2103956
104,16
Servicii executate de
terti
2149973
5901973
268,39
5911421
100,16
Cheltuieli cu taxe,
impozite varsaminte
99986
149476
149,49
179933
120,37
4494565
6386524
142,09
7398400
115,84
2161142
2385641
110,38
2461073
103,33
Amortizare
imobilizari
1645378
1663765
101,11
1767755
106,25
Cheltuieli
financiare
1299061
2648714
203,89
1909373
72,08
19650
12491
63,26
25783
206,41
3799718
1
63793120
167,89
68060801
106,69
Cheltuieli
personalul total
cu
Alte cheltuieli
exploatare
de
Cheltuieli
exceptionale
Cheltuieli totale
Pe ansamblul firmei se constata o majorare a cheltuielilor

totale cu 67,89 procente n anul 2001 fata de anul 2000, situatia
fiind justificata din punct de vedere economic de cresterea cifrei
de afaceri, si cu 6,69 procente n anul 2002 fata de anul 2001,
datorita scaderii cifrei de afaceri.
Structura cheltuielilor
- mii lei -
CATEGORII DE
CHELTUIELI
Cheltuieli
exploatare
Realizari
2000
2001
2002
de
3667847
0
96,53 61131915 95,83 66125645 97,15
Cheltuieli cu materiile
prime si materiale
2059935
0
54,21 37453909 58,71 40724579 59,84
Cheltuieli cu materiale
consumabile
901000
3,37
2250000
3,53
2284317
3,36
Cheltuieli cu energia
si apa
1909977
5,03
2911748
4,56
3301961
4,85
Alte
materiale
2708985
7,13
2019855
3,19
2103956
3,09
Servicii executate de
terti
2149973
5,66
5901972
9,25
5911421
8,68
Cheltuieli cu taxe,
impozite varsaminte
99986
0,26
149476
0,23
179933
0,26
4494565
11,85
6386524
10,01
7398400
10,86
cheltuieli
Cheltuieli
personalul total
cu
Alte cheltuieli
exploatare
de
2161142
5,69
2385641
3,74
2461073
6,62
Amortizare
imobilizari
1645378
4,33
1663765
2,61
1767755
2,59
Cheltuieli financiare
1299061
3,42
2648714
4,15
1909373
2,81
19650
0,05
12491
0,02
25783
0,04
3799718
1
100
63793120
100
68060801
100
Cheltuieli
exceptionale
Cheltuieli totale
Analiza structurala a cheltuielilor releva urmatoarele:

- cheltuielile de exploatare au scazut ca pondere n totalul
cheltuielilor de la 96,53% n anul 2000 la 95,83% n anul 2001,
nregistrnd apoi o crestere sensibila n anul 2002 (97,15%), n
aceasta categorie ponderea cea mai mare o au cheltuielile cu
materiile prime si materialele: 54,21%; 58,71% si 59,84%.
- cheltuielile financiare au o evolutie fluctuanta, nregistrnd
o crestere n totalul cheltuielilor, de la 3,42% n anul 2000 la
4,15% n anul 2001, datorita neachitarii la timp a furnizorilor si
suplimentarea creditelor, si o scadere n anul 2002 la 2,81
procente.
- cheltuielile exceptionale au scazut n anul 2001 si au
crescut n anul 2002, n functie de penalitatile si amenzile platite
de societate.
3.2.2 Analiza lichiditatii, solvabilitatii si rentabilitatii
Ratele de lichiditate sau de trezorerie caracterizeaza situatia

financiara a firmei, masoara capacitatea de plata, respectiv
solvabilitatea pe termen scurt.
Lichiditatea, la mod general, poate fi definita ca fiind
proprietatea elementelor patrimoniale de a fi transformate n
bani.
Solvabilitatea reprezinta capacitatea unei ntreprinderi de a
face fata obligatiilor sale la termenele scadente.
Denumirea ratei
Rata
generale
Formula de calcul
2000 2001 2002
lichiditatii
(Active circulante / Datorii curente)
3,21 2,92 3,26
(Active circulante - Stocuri) / Datorii

Rata lichiditatii curente curente
2,75 2,49 2,86
Rata
imediate
lichiditatii
Disponibilitati / Datorii curente
Rata
solvabilitatii
Cap. Propriu /Total pasiv
patrimoniale
Rata
generale
solvabilitatii
Active totale / Datorii totale
2,16 1,93 2,32
0,55 0,59 0,67
2,24 2,48 3,01
Rata lichiditatii generale reflecta posibilitatea componentelor

patrimoniale de a se transforma ntr-un termen scurt n lichiditati
pentru a satisface obligatiile de plata exigibile.
Lichiditatea generala are o marja sporita de aproximare
datorita numarului mare de variabile care o influenteaza: natura
sectorului de activitate, structura activelor circulante, rotatia

activelor circulante. Evolutia descrescatoare a lichiditatii poate
ilustra o activitate n declin, creditorii urmnd a fi circumspecti n
acordarea creditelor.
O valoare supraunitara dovedeste ca, cel putin pe termen
scurt, firma are capacitatea de a-si achita datoriile exigibile (grad
de siguranta pentru banca, n acordarea de noi credite). O valoare
subunitara constituie un semnal de alarma, indicnd posibilitatea
aparitiei unei insuficiente de trezorerie.
Evolutia ratei de lichiditate generale se dovedeste fluctuanta
la nivelul firmei, aceasta avnd valori de 3,21 la nivelul anului
2000, de 2,92 n anul 2001 si de 3,26 n anul 2002, dar
ntotdeauna avnd valoarea supraunitara, ceea ce reprezinta un
atu pentru firma, acesta prezentnd un grad de siguranta ridicat.
Rata lichiditatii curente (intermediare), exprima capacitatea
firmei de a-si onora datoriile pe termen scurt din creante si
disponibilitati.
Evolutia ratei lichiditatii curente la societatea supusa
evaluarii n perioada 2000 - 2002 este urmatoarea: la nivelul
anului 2000 - 2,75, 2001 - 2,49, 2002 - 2,86, aceste valori
mentionate indicnd o evolutie deosebit favorabila pentru
ntreprindere.
Rata lichiditatii imediate caracterizeaza capacitatea de
rambursare
instantanee
a
datoriilor,
tinnd
cont
de
disponibilitatile existente. Ea asigura interfata elementelor cele
mai lichide ale activului cu obligatiile imediat exigibile ale
pasivului. Teoria economica apreciaza corespunzatoare o rata a
lichiditatii imediate mai mare de 0,3.
Capacitatea de plata este o rezultanta a fluxurilor materiale
si banesti, un efect si o conditie a rotatiei de ansamblu a
fondurilor si a echilibrului financiar, satisfacator atunci cnd firma
dispune de lichiditati si alte valori transformabile imediat n
moneda corespunzatoare acoperirii obligatiilor scadente. Desi
teoretic, o rata ridicata indica o lichiditate ridicata, ea poate avea
si alte semnificatii, cum ar fi: folosirea ineficienta a resurselor

disponibile. De asemenea, o rata ridicata nu poate fi o garantie a
solvabilitatii, daca restul activelor circulante au un grad redus de
lichiditate. O valoare redusa a ratei de lichiditate imediata poate fi
comparabila cu mentinerea echilibrului financiar, daca firma
minimizeaza valoarea ncasarilor sale, detinnd n schimb
creante, stocuri usor lichidabile n concordanta cu exigibilitatea
obligatiilor imediate.
Mentinerea capacitatii de plata este rezultatul activitatii
complexe desfasurate de firma n sectoarele de aprovizionare,
productie, comercializare si impune luarea unor masuri tehnice,
economice si financiare, care sa asigure un circuit normal al
capitalurilor.
Evolutia ratei lichiditatii imediate la nivelul ntreprinderii
supuse evaluarii pe parcursul celor trei ani este urmatoarea: 2000
- 2,16; 2001 - 1,93; 2002 - 2,32 se observa ca aceasta are o
valoare corespunzatoare pentru toti trei anii.
Rata solvabilitatii patrimoniale arata ct reprezinta creditele
totale n capitalul propriu daca este scazuta din 1. Teoria
economica apreciaza ca fiind corespunzatoare o valoare minima a
ratei solvabilitatii patrimoniale de 0.3 - 0.5, iar peste 0.5 situatia
poate fi considerata normala.
Evolutia ratei solvabilitatii patrimoniale la nivelul societatii
supuse evaluarii n ultimele trei exercitii financiare este
urmatoarea: 2000 - 0,55; 2001 - 0,59; 2002 - 0,67 se observa ca
aceasta se ncadreaza n limite normale.
Rata solvabilitatii generale reflecta gradul n care firma face
fata datorilor sale, adica modul n care activele sale imobilizate si
circulante. Cu ct valoarea ratei solvabilitatii generale este mai
mare de 1, cu att situatia financiara de ansamblu a firmei este
mai buna.
Valoarea raportului mai mare de dect 1.5 dovedeste ca
firma are capacitatea de a-si achita obligatiile banesti imediate si
ndepartate, fata de terti. Firma poate fi solvabila chiar daca, la un
moment dat, din lipsa de lichiditati, nu prezinta capacitate de

plata. Solvabilitatea este generata de o activitate eficienta, iar
lipsa capacitatii de plata si a lichiditatii poate avea caracter
temporar daca firma se bazeaza pe o solvabilitate generala.
Evolutia ratei solvabilitatii generale la societatea evaluata,
n perioada 2000-2002, este urmatoarea: 2000 - 2,24; 2001 2,48; 2002 - 3,01, se observa ca firma are o situatie favorabila cu
valori mult peste cele normale.
3.2.4 Analiza vitezei de rotatie
3.2.5 Analiza rentabilitatii
ntr-o definire sintetica, rentabilitatea reprezinta capacitatea
ntreprinderii de a realiza profit, necesar att productiei si
dezvoltarii, ct si remunerarii capitalurilor.
Integrata n sistemul de relevare a potentialului economicofinanciar al firmei, rentabilitatea reprezinta o informatie
indispensabila bancilor, creditorilor, unor parteneri de afaceri. De
aceea este socotita ca un modul semnificativ n analiza financiara.
Analiza rentabilitatii poate fi realizata cu ajutorul a doi
indicatori: profitul (ca
indicator
de
volum)
si rata
rentabilitatii (indicator al marimii relative a rentabilitatii). O
importanta deosebita prezinta ratele rentabilitatii, ntruct
exprima gradul n care capitalul sau folosirea resurselor aduc
profit.
n analiza economico-financiara a firmei, ratele de
rentabilitate permit efectuarea de comparatii n spatiu, precum si
fata de anumite norme sau standarde elaborate si acceptate de
organisme de specialitate.
Rentabilitatea reprezinta una din laturile esentiale ale
eficientei economice si apare atunci cnd rezultatele financiare
finale ale activitatii depuse de un agent economic sunt pozitive,
adica se manifesta sub forma profitului ntruct veniturile obtinute
depasesc cheltuielile efectuate.
Rentabilitatea se exprima ca raport ntre rezultatele

obtinute si mijloacele consumate. Prin urmare, ea reflecta
eficienta utilizarii activelor (mijloacelor consumate) si pasivelor
patrimoniale (capitalurilor).
Rentabilitatea = Rezultate / Mijloace consumate
sau
Rentabilitatea = Rezultate / Capitaluri
Indicatorii
formulelor:
de
rentabilitate
au
fost
calculati
conform
Rata rentabilitatii costurilor: (profit brut / costuri de

productie) 100
Aceasta rata caracterizeaza eficienta costurilor. n activitatea
practica, prezinta importanta n stabilirea preturilor de vnzare
ale produselor sau a tarifelor pentru prestari de servicii. Permite
pozitionarea produselor sub aspectul rentabilitatii fata de media
pe ntreprindere. Factorii de influenta sunt: structura cifrei de
afaceri, costul produselor si pretul de vnzare.
Rata rentabilitatii veniturilor: (profit brut / cifra de
afaceri) 100
Acest indicator caracterizeaza eficienta ntregii activitati a
firmei n cursul exercitiului. Aceasta rata poate fi scrisa si n
functie de structura veniturilor (de exploatare, financiare,
exceptionale).
Rata rentabilitatii fondurilor avansate: (profit brut /
active totale) 100
Rata rentabilitatii
propriu) 100
Ratele rentabilitatii
financiare:
(profit
net
capital
Realizari
INDICATORI %
1999
2000
2001
Rata rentabilitatii costurilor
93,6
81,0
53,4
Rata rentabilitatii veniturilor
48,3
44,7
34,8
Rata
totale
378,1
263,3
200,9
485,9
374,8
362,7
rentabilitatii
activelor
Rata rentabilitatii financiare

Graficul
rentabilitatii:
ratelor
Analiznd calculele se observa o diminuare semnificativa a

tuturor ratelor rentabilitatii pe perioada analizata. n toti cei trei
ani, situatia poate fi considerata pozitiva din punct de vedere
economic n ceea ce priveste rentabilitatea firmei, n sensul ca SC
CONFTRANS SRL a nregistrat profit n toti anii intervalului
investigat. si prin intermediul acestor indicatori, ntreprinderea si

demonstreaza potentialul de viabilitate economica, obtinnd
profit, desi a nregistrat o dinamica descendenta, mai ales n
intervalul 2000 - 2001.
Puncte forte:
Evolutia crescatoare a cifre de afaceri si a productiei
exercitiului pe cei trei ani supusi procesului de evaluare;
Evolutia ascendenta a profitului firmei pentru ce trei ani
supusi evaluarii, chiar daca la nivelul ultimului exercitiu
financiar s-a nregistrat o crestere a acestui indicator mult
mai mica dect n anul anterior;
Evolutia ascendenta a patrimoniului net chiar daca la nivelul
anului 2001 se nregistreaza o crestere a acestuia cu
aproximativ 2% mai mica;
Raportul dintre creante si oligatii este favorabil, cu conditia
ncasarii n viitorul apropiat a tuturor creantelor mai repede
dect se face plata datoriilor;
Existenta unui fond de rulment pozitiv si a unei capacitati de
autofinantare ridicate;
Solvabilitate generala sau pe termen lung este considerata
normala ncadrndu-se n pragul optim prevazut;
Analiza riscului de faliment denota capacitatea firmei de a
face fata concurentei de pe piata fara a fi afectata de evolutii
interne care pot afecta capcitatea acesteia de a evolua;
Ratele de finantare au nregistrat evolutii favorabile, rata de
ndatorare a capitalurilor a avut o evolutia descrescatoare la
nivelul anului 2001;
Desfasurarea n curs a unui volum relativ mare de investitii
n mijloace fixe;
Datoriile societatii sunt numai pe termen scurt si nu implica

cheltuieli foarte mari cu dobnzile;
Puncte slabe:
Existenta unui volum al stocurilor n crestere de la un an la
altul;
Existenta unor creante foarte vechi posibil de a fi prescrise;
Durata de recuperare a creantelor este mai mare dect cea
de platit a datoriilor fapt care implica cheltuieli cu dobnzile,
daca se mai are n vedere ca aceasta durata si creste poate
fi considerat un efect nefavorabil care atrage dupa el si
altele;
Trezoreria neta a societatii este negativa;
Rata lichiditatii imediate mai mica dect valoarea normala;
Viteza de rotatie a NFR este redusa.
3.3 Diagnosticul tehnic si tehnologic
Diagnosticul tehnic realizeaza o analiza detaliata a
factorilor tehnici de productie, a tehnologiilor de fabricatie, a
organizarii productiei si a muncii. Se fac aprecieri in legatura cu:
mijloacele fixe, cladirile, mijloacele de transport, terenuri,
productia si tehnologiile de fabricatie.
3.3.1 Amplasamentul societatii
Societatea este racordata la reteaua de drumuri municipale
si nationale.
n ceea ce priveste dimensiunile societatii si capacitatea ei
de a presta servicii si de a realiza produse aceasta a fost ntr-o
continua dezvoltare.
Din punct de vedere tehnic dotarea este la nivelul
standardelor internationale si se prezinta n stare de functionare
fie datorita exploatarii si ntretinerii corespunzatoare, fie datorita

datei relativ recente de punere n functiune a acestora.
ntretinerea si repararea utilajelor se realizeaza n cadrul
firmei prin existenta unor spatii amenajate dotate cu toata
aparatura necesara, sculele necesare desfasurarii unei astfel de
activitati, dispozitive si echipamente de control.
Societatea dispune de toate utilitatile necesare desfasurarii
activitatii sale:
- energie electrica;
- apa - canal ;
- energie termica;
Alimentarea cu cele trei utilitati necesare desfasurarii activitatii de
productie si prestarii serviciilor se face din retele municipiilor si
oraselor la care sunt bransate filialele si sediul central.
Societatea dispune de retea telefonica att cu circuit nchis,
ct si bransata la reteaua nationala de telefonie.
3.3.2 Descrierea procesului tehnologic
Ambalajele flexibile se obtin prin laminarea unei varietati
de filme sau folii cu adezivi selectati cu grija, folosind tehnologii
ecologice, fara solventi organici. Astfel se obtin materiale
multistrat complexe, special proiectate sa ofere cea mai buna
protectie produselor ambalate.
Varietatea de materiale si
producerea ambalajelor cuprinde:
materii
prime
folosite
la
film de poliester (PET) transparent, colorat, metalizat, tratat

la suprafata;
film de polipropilena (PP) orientat biaxial sau neorientat,

tratat la suprafata, metalizat pentru aplicatii speciale de
pasteurizare, sterilizare etc.;
film de polietilena (PE) de joasa si medie densitate, cu

coeficienti de frictiune controlati, coextrusa n cinci straturi,
cu proprietati anticeata;
film de poliamida (PA) laminat sau coextrus cu polietilena,

orientat biaxial, tratat la suprafata, pentru aplicatii speciale;
aluminiu (folie 9-40 m) pentru laminare cu diversi polimeri

sau tratat la suprafata si imprimat n 8 culori;
policlorura de vinil (PVC)

laminare;
celofan (film) transparent sau colorat, tratat la suprafata;
hrtie de diverse calitati: opalina, laminata sau tratata la

suprafata.
rigid sau
semirigid,
pentru
3.3.3 Date tehnice privind principalele mijloace de

productie
3.3.4 Puncte tari si puncte slabe
Puncte tari:
Societatea are o pozitie buna (constructii, amenajari si
terenuri cu potential de valorificare mare);
Societatea are acces la surse de energie, utilitati si cai de
transport proprii;
Mijloacele fixe din dotare sunt adecvate profilului de
activitate, dintre cele mai moderne pe piata;
Utilajele tehnologice aflate n proprietatea firmei sunt n
stare buna de functionare si au un grad de uzura foarte
scazut ;
Puncte slabe:
3.4 Diagnosticul resurselor umane
Diagnosticul resurselor umane si al managementului

firmei urmareste cunoasterea resurselor umane din punct de
vedere al evolutiei, structurii, comportamentului si eficientei
utilizarii lor, precum si al echipei de conducere a ntreprinderii.
3.4.1 Evidenta personalului
Societatea si desfasoara activitatea cu 67 angajati. n ultimii
ani, numarul persoanelor angajate a crescut, aceasta crestere a
fost determinata de cresterea volumului de activitate. Ca urmare
se face redistribuirea sarcinilor de serviciu si scaderea gradului de
ncarcare a personalului ramas.
Aproximativ 70% din personalul societatii este calificat n
profesii si meserii specifice profilului societatii. n structura
personalului, pe sexe, ponderea cea mai mare, 73%, o au barbatii.
Caracteristic pentru societate este faptul ca tot personalul
productiv si desfasoara activitatea n conditii toxice, dar n limite
acceptabile, si zgomot. Echipamentele si amenajarile specifice
sunt suficiente pentru asigurarea unui climat adecvat de lucru.
Personalul beneficiaza de echipamente de lucru si de protectie,
materiale igienico-sanitare, antidoturi, controale medicale
periodice, etc. Se produc destul foarte rar accidente de munca.
Conducerea curenta a societatii este asigurata de un
Director General numit de Consiliul de Administratie care exercita
puterile ncredintate de acesta.
Personalul este angajat de catre Directorul General cu
aprobarea Presedintelui Consiliului de Administratie. Contractele
individuale de munca sunt tip si sunt ncheiate cu toti
salariatii. Nivelul salariilor pe posturi este propus de catre
Directorul General si aprobate de Consiliul de Administratie.
Directorul General va putea reprezenta societatea vizavi de
terte persoane n limitele delegarii de putere acordate de catre
Consiliului de Administratie.
n perioada 1999-2001 firma a nregistrat o crestere a

personalului cu aproape 50%. Evolutia numarului mediu de
salariati cu contract de munca pe durata neterminata, pe cei trei
ani de activitate, a fost dupa cum urmeaza:
Structura personalului
Realizari
Nr.
crt.
Categorii de personal
1999
2000
2001
Personal direct productiv
23
35
43
Personal indirect
productiv
Total personal (1+2)
27
41
51
Personal TESA
14
16
Total personal
35
55
67
Graficul
personalului:
structurii
Din punct de vedere structural, ponderea cea mai mare o are

personalul productiv (77,14% n anul 1999, 74,54% n anul 2000
si 76,14% n anul 2001), iar n cadrul acestuia personalul direct
productiv.
Structura salariatilor pe vrste se prezinta conform tabelului
de mai jos:
Categoria de
vrsta
Procentual
Numar absolut
de muncitori
Sub 30 ani
61,2%
41
31 - 40 ani
17,9%
12
41 - 50 ani
16,4%
11
peste 50 ani
4,5%
TOTAL
100%
67
Majoritatea se ncadreaza n grupe de vrsta de pna la 30 ani,

ceea ce arata ca forta de munca este n deplina capacitate.
Omogenizarea vrstei asigura mbinarea maturitatii si experientei
celor n vrsta cu dinamismul si spiritul de initiativa al celor tineri.
O firma fara batrni se va descurca la fel de greu ca una fara
tineri.
3.4.2 Sistemul de salarizare
Problemele legate de calculul salariilor
reglementate prin contractul colectiv de munca.
la
S.C.
sunt
Prezentul contract colectiv de munca a fost ncheiat pe o

perioada de un an si a devenit aplicabil de la data nregistrarii lui
la Ministerul Muncii si Protectiei Sociale.
Contractul Colectiv de Munca are ca scop principal stabilirea
drepturilor salariatilor si a obligatiilor acestora cu privire la :
-
conditii de munca si protectia muncii;

timp de munca si odihna;
salarizare si alte drepturi banesti;
protectie sociala;
formarea si pregatirea profesionala;
ndatoririle si obligatiile salariatilor;
contractul individual de munca.
Conform acestui contract, pentru munca prestata n

conditiile prevazute n contractul individual de munca, fiecare
salariat are dreptul la un salariu n bani, negociat la ncheierea
contractului colectiv de munca.
Patronatul se obliga sa asigure conditiile necesare realizarii
de catre fiecare salariat a sarcinilor ce i revin n cadrul
programului stabilit.
Formele de salarizare folosite la S.C. GASTRONOM S.A. sunt:
a) acord direct: personalul din unitatile de productie,
panificatie, carmangerie, laboratoare de cofetarie va fi salarizat n
functie de veniturile realizate din care se scad cheltuielile si un
profit de 1-10%. Personalul din unitatile de alimentatie publica si

punctele alimentare va fi remunerat n raport cu adaosul
comercial, din care se scad cheltuielile si un profit cuprins ntre 110%;
b) acord indirect: personalul administrativ si de deservire n
functie de numarul de ore lucrate, munca efectiv prestata si
procentul de salarii pe total unitate realizat n luna precedenta;
personalul din cadrul parcului auto n functie de numarul de ore
lucrate, eficienta activitatii de transport si procentul de salarii pe
total unitate realizat n luna precedenta;
c) salarizare mixta (regie si acord indirect): personalul TESA,
functii de executie si de conducere astfel: 70% din salariul tarifar
de ncadrare va fi platit n functie de realizarea sarcinilor proprii
de serviciu si 30% n functie de procentul de salarii realizat pe
total unitate n luna precedenta.
d) salarizarea n regie: juristul S.C. GASTRONOM S.A. Buzau.
Indexarea salariilor stabilite prin contractul colectiv de
munca se va face prin negocieri ntre parti n limita posibilitatilor
societatii.
Sporurile ce se pot acorda n conditiile contractului colectiv
de munca sunt:
a) spor de vechime: -pna la 3 ani

-ntre 3-5ani
-;
5%;
-ntre 5-10 ani
10%;
-ntre 10-15 ani
15%;
-ntre 15-20 ani
20%;
-peste 20 ani
25%,
b) spor pentru munca pe timpul noptii: 25%;

c) spor pentru soferi primitori distribuitori: 10%;
d) spor pentru motoscuteristi primitori distribuitori: 5%;
e) spor pentru conditii deosebite: -cocator 10%;
-modelator 5%.
Adaosurile la salarii sunt formate din adaosuri
reprezentnd plusul n functie de forma de salarizare utilizata.
Cota parte din profitul net, pna la 10% din acesta poate fi
distribuit pentru:
-premii n cursul anului, din fondul de salarii, pentru
personalul care contribuie la cresterea eficientei economice n
cursul activitatii pe care o desfasoara;
-prima de vacanta care se adauga la indemnizatia de
concediu n cuantum de 40% din salariul de ncadrare al
angajatului n functie de posibilitatile financiare ale societatii;
-prime cu ocazia sarbatorilor (Paste, Craciun) n functie de
posibilitatile financiare ale societatii;
-acordarea unei sume de bani cu prilejul unor evenimente
deosebite din viata salariatului: deces sot, sotie - 1 salariu,
decesul salariatului - 2 salarii, deces parinti, socrii - salariu;
-acordarea unei sume de bani cu ocazia nasterii unui copil
sau casatoriei salariatului - 1 salariu;
-acordarea unei sume de bani cu ocazia pensionarii
salariatului pentru munca depusa si limita de vrsta - 1 salariu;
-pentru exercitarea si a unei alte functii se poate acorda
un spor de pna la 30% din salariul de baza al functiei nlocuite,
cnd persoana lipseste mai mult de 30 zile lucratoare consecutiv;
-se pot acorda si alte ajutoare pentru alte situatii

deosebite ivite pe parcursul activitatii, altele dect cele nscrise n
prezentul contract colectiv de munca.
Salariatilor delegati sa efectueze deplasari n interesul
serviciului li se acorda o diurna n suma de 30600 lei daca legea
nu prevede un cuantum mai mare.
Salariatii societatii trimisi n delegatie vor beneficia de
urmatoarele drepturi:
-decontarea cheltuielilor de transport efective ;
-decontarea costului cazarii, la nivel de unitate de cazare
2 stele;
-decontarea cheltuielilor
justificative n limita legala.
de
cazare
fara
documente
Pentru functiile de conducere si jurist diurna este cu 50%

mai mare dect cea stipulata.
Salariatul se va putea deplasa cu acordul conducerii
societatii si cu autoturismul propriu n cazuri exceptionale,
urmnd sa se deconteze cheltuielile de carburant la un consum
de 7,5 l /100km.
Salariul minim pe societate va fi egal cu salariul minim pe
economie.
Patronatul are posibilitatea de a desface contractul de
munca al salariatilor pentru motive imputabile acestora numai cu
respectarea conditiilor legale. De asemenea, se poate desface
contractul de munca pentru absente nemotivate (minim 3
absente nemotivate consecutive pe an calendaristic).
3.4.3 Politica motivationala
3.4.4 Comunicarea n firma
Comportamentul
personalului. Climatul
social
din
ntreprindere este asigurat prin mentinerea relatiilor amiabile
conducere - personal, prin intermediul sindicatului. Relatiile ntre
patronatul societatii si salariatii sunt reglementate prin
inetrmediul contractului colectiv de munca intrat n vigoare si
nregistrat la Directia Generala de Munca si Protectie Sociala n
scopul reglementarii drepturilor minime garantate salariatilor sai
si obligatiilor privind ncheierea, executarea, modificarea,
suspendarea , ncetarea contractului individual de munca,
conditii si protectie a muncii, salarizarea si alte drepturi salariale,
timpul de lucru si timpul de odihna, alte masuri si facilitati
acordate salariatilor.
Durata normala a timpului de lucru este mpartita la nivelul
societatii n functie de locul n care se defasoara activitatea astfel:
la nivel administrativ - economic timpul de lucru este de 8 ore/zi,
cinci zile pe saptamna, la nivelul punctelor de lucru al santierelor
activitatea este n general de 12 ore/zi, cinci zile pe saptamna .
Structura sporurilor acordate de catre firma din componenta
salariului, se prezinta dupa cum urmeaza:
Salariul tarifar
52.2%
Spor vechime
18.5%
Spor acordat
8.3%
Spor pentru premii
10.0%
Prime de vacanta
4.6%
Concedii medicale din fondul de salarii
1.7%
Sporuri pentru conditii grele si mediu nociv 2.4%
Alte sporuri
3.3%
Potrivit documentatiei puse la dispozitie la nivelul firmei nu au

avut loc conflicte de munca ntre patronat si salariati, deci nu
poate fi vorba de actiuni de tip grevist.
n ceea ce priveste fluctuatia fortei de munca la nivelul societatii
pe ultimii trei ani supusi evaluarii au avut loc disponibilizari de
personal destul de mari, iar angajarile au fost foarte reduse ca
intensitate si au fost facute doar pe posturi ramase libere din
diferite motive altele dect disponibilizarea.
3.4.5 Eficienta utilizarii fortei de munca

Eficienta utilizarii fortei de munca este pusa n evidenta de
indicatorul productivitatii muncii.
Productivitatea globala a muncii = Cifra de afaceri/ Nr. de
personal
total
-mii leiANII
SPECIFICATIE
1999
2000
2001
Cifra de afaceri
1205450
1967965
2186713
Nr. de personal
35
55
67
34441,43
35781,18
32637,51
Total
Productivitatea
globala a muncii
Cifra de afaceri ce revine pe un salariat a scazut n 2001 fata
de 2000 cu 9.63% (3143.67 mii lei), iar fata de 1999 cu 5.53%
(1803.92 mii lei).
n 2000 fata de 1999 a crescut cu 3,89% (1339.75 mii lei).
3.5 Diagnosticul managerial
Diagnosticul managementului resurselor
evaluarea urmatoarelor componente:
umane
presupune
Structura organizatorica;
Modul de luare al deciziilor;
Eficienta utilizarii resurselor umane;
Imaginea publica a societatii.
Structura manageriala este alcatuita, in principal, din

organismele de management participativ, managerul general si
adjunctii sai, compartimentele functionale si de conceptie
constructiva si tehnologica.
Societatea dispune de un personal calificat care asigura o
acoperire echilibrata a activitatii societatii ca si de un manageriat
dinamic si competent cu experienta in domeniu.
Forta de munca are un caracter stabil, societatea avand o
politica de personal favorabila urmarindu-se personalul
specializat.
Distributia personalului pe meserii este in corelatie cu
obiectul de activitate, iar media de varsta a personalului este
adecvata derularii activitatii.
Structura organizatorica e de tip ierarhic-functional fiind
alcatuita din compartimentele operationale si functionale.
Pregatirea deciziei si asistentei de specialitate se realizeaza
prin compartimentele functionale ( servicii si birouri) ce corespund
cerntelor unui anumit domeniu de activitate :
-
financiar-contabil
comercial
tehnico-administrativ
de prsonal
Societatea SC Tiab SA Bucuresti este persoana juridica

romna, cu sediul n Romnia si a fost constituita n baza Legilor
nr. 77/1990 si 58/1994. Activitatea societatii se desfasoara cu
respectarea
prevederilor
normative
care
reglementeaza
organizarea si functionarea societatilor comerciale pe actiuni.
n afara prevederilor normative cu caracter general,
organizarea si functionarea societatii este reglementata prin
Statutul societatii, contractul de societate, Regulamentul de
organizarea si functionare interioara, contractul colectiv de munca
si alte acte juridice cu caracter intern emise si aprobate de AGA.
n conformitate cu statutul societatii, organul suprem de
conducere este Adunarea Generala a Actionarilor, asa cum a fost
mentionat si mai sus, formata n mare parte din persoanele din
conducerea societatii mama si a filialelor.
Atributiile managerului n conformitate cu prevederile Legii
66/1994 si a contractului de management nregistrat la Registrul
Comertului sunt urmatoarele:
-
concepe si aplica strategia generala de functionare a societatii

si politica de dezvoltare a societatii;
proiecteaza ansamblul de masuri necesare realizarii

contractelor, organizarii productiei si ridicarea parametrilor
calitativi ai ntregii activitati;
selecteaza, angajeaza si concediaza personalul salariat;
negociaza contractul colectiv

individuale ale salariatilor;
stabileste atributiile pe trepte ierarhice si raspunde de

realizarea acestora;
coordoneaza activitatea directorilor executivi si in mod indirect

urmatoarele compartimente:
de
munca
si
contractele
productie-programare, personal, C.T.C., controlul financiar de

gestiune, protectia muncii, juridic.
Solutia organizatorica adoptata este eficienta, asigura
existenta la nivelul societatii a unor programe de dezvoltare a
productiei de perspectiva care sa mentina societatea in pozitia de

lider in productia de vase pe plan national si dezvoltarea, si
extinderea pietei externe.
Modul de luare a deciziilor
Deciziile luate la nivelul societatii ndeplinesc cerintele de

rationalitate fiind precise, clare si avnd termene de realizare si
responsabilitati precizate. Deciziile sunt fundamentate n legatura
cu pozitiile sociale, precum si cu perspectivele de dezvoltare ale
societatii, fiind corelate n acelasi timp ntre ele si mai ales cu
deciziile luate anterior.
Stilul de munca al conducatorilor este adaptat conditiilor
concrete existente n cadrul societatii, structurii personalului si
gradului de instruire al acestora, asigurndu-se astfel un grad
superior n ceea ce priveste luarea deciziilor si un control eficient
al gradului de executie si de organizare a responsabilitatilor. Un
accent deosebit este pus pe calitatea deciziilor, oportunitatea lor
si implementarea lor rapida.
Stilul de munca adoptat n cadrul societatii, care combina
autoritarul, cu participativul permite identificarea celor mai bune
solutii n rezolvarea problemelor ce apar si existenta unei
comunicari adecvate.
Eficienta utilizarii resurselor umane
Gradul de eficienta al resurselor umane din cadrul societatii
conduse de catre echipa manageriala, prin contractul de
management, este tratat n cele ce urmeaza prin calculul
urmatorilor indicatori:
Indicatori
Formule de calc.
1999
2000
2001
Rata
profitului
Profit brut / CA
4.9%
6.4%
5.7%
Profitabilitate Dividende+prelev
a actiunilor
ari
din
profit
pt.dezv.
/
Cap.social
126.4%
222.4%
208.7%
Perioada de Soldul creantelor /

recuperare a CA
creantelor
(zile)
57
64
84
Perioada de Soldul obligatiilor /

rambursare
CA
a obligatiilor
pe
termen
scurt (zile)
55
49
59
32.112
56.568
56.778
165.696,6
0
205.115,2
1
259.708,9
3
Rotatia
stocurilor
CA / Total stocuri
Prod
muncii(mii
lei)
CA/Nr.total
personal
n conformitate cu datele din tabel rata profitului se remarca

printr-o crestere n primii doi ani si o diminuare a acestuia la
sfrsitul exercitiunlui financiar ncheiat. n ceea ce priveste
profitabilitatea actiunilor fata de fiecare an anterior celui pentru
care se calculeaza se remarca o crestere a acesteia dupa cum
urmeaza: 1999 - cu 26,4% fata de anul anterior; 2000 - cu 122,4%
fata de anul anterior si 2001 - cu 108,7% fata de anul anterior.
nsa daca se are n vedere faptul ca fiecare firma ncearca sa
realizeze o activitate ct mai profitabila, att pentru ea ct si

pentru actionarii sai, putem spune ca n ultimul exercitiu financiar
societatea a nregistrat o descrestere a capacitatii de a obtine
profit.
Indicatorul perioada de recuperare a creantelor, dupa cum se
observa la nivelul tabelului de mai sus, are un trend ascendent,
fapt defavorabil pentru societate, avnd n vedere ca nu se poate
baza ntotdeauna pe creantele pe care le are de recuperat, lund
n considerare durata n care se recupereaza.
Indicatorul perioada de rambursare a obligatiilor pe termen scurt
are o evolutie fluctuanta n acelasi sens ca si rata profitabilitatii
firme,. o rata a profitabilitatii mare implicnd si o plata a datoriilor
mai rapida si reciproc.
n ceea ce priveste rotatia stocurilor si productivitatea muncii, se
observa ca acestea nregistreaza un salt deosebit mai ales n
exercitiul financiar al anului 2000.
Imaginea publica a societatii
n rndul consumatorilor, al celor care contracteaza, firma
este cunoscuta pentru produsele si serviciile sale avnd n vedere
durata de timp de cnd functioneaza societatea, precum si
lucrarile realizate de societate att pe piata interna ct si pe piata
internationala
obiectivele firmei
Stabilirea unei structuri clare si functionale;

Asigurarea unei flexibilitati maxime;
organizarea departamentelor astfel nct deciziile sa fie
aplicate rapid n functie de cerinte;
cresterea numarului de clienti prin implementarea unor
strategii de marketing adaptate la cerintele pietei;
Largirea, n timp, a gamei de ambalaje furnizate de

catre firma;
producerea de ambalaje si pentru alte ramuri ale
industriei pe lnga cea alimentara, chimica si
farmaceutica;
penetrarea si dominarea pietei prin producerea de
ambalaje competitive din punct de vedere calitativ si
valoric, (calitate care n prezent nu exista pe piata);
dotarea fabricii cu tehnologie moderna capabila sa
mentina calitatea produselor la standarde ridicate:
rotogravor n 8-9 culori, laminator etc);
utilizarea unor metode performante de flexografie a
ambalajelor;
introducerea unor tehnici de supraveghere a productiei
care sa nu permita risipa de materii prime;
utilizarea unei retele de calculatoare performante care
sa permita programarea rapida a culorilor:
reproducerea rapida a culorilor necesare;
precizia culorilor;
eliminarea risipei;
posibilitatea repetarii acelorasi culori n timpul

procedeului de retiparire;
realizarea unor economii importante la materii

prime si materiale.
organizarea unui laborator complet echipat destinat

controlului calitatii produselor si suportului pentru noi
aplicatii si cercetare n domeniu;
dotarea fabricii cu echipamente auxiliare destinate

asistarii procesului de productie n scopul de a asigura
calitatea si eficienta produselor.
3.5.1 Functia de previziune
3.5.2 Functia de organizare
3.5.3 Functia de coordonare
3.5.4 Functia de antrenare
3.5.5 Functia de evaluare-control
3.5.6 Puncte forte, puncte slabe
Puncte tari:
Conducerea societatii este asigurata de catre Adunarea
Generala a Actionarilor
Managementul societatii este corespunzator structurat pe
niveluri ierarhice, respectiv
strategic, functional si operativ
Sistemul de conducere este corespunzator tipului de
activitate, structura de organizare a conducerii de tip ierarhic
- functional fiind adecvata cu marirea si complexitatea
societatii
Comunicarea n organizatie este bine structurata att pe
verticala ct si pe orizontala, diferitele compartimente
continund n mod corespunzator pentru ndeplinirea
misiunilor specifice
Persoanele care la data diagnosticului, exercitau atributii de
conducere au nalta experienta si pregatire n domeniile n
care activeaza, sunt bine motivate privind interesul pentru
societate si prezinta disponibilitatea de a face toate
eforturile pentru ca societatea sa se dezvolte n continuare
Forta de munca reprezinta un grad nalt de calificare, n

societate neexistnd persoane necalificate
n ansamblu, modul de management, pregatirea personalului
si relatiile de munca n
cadrul
societatii
permit
organizational ca detinnd un nivel
caracterizarea
mediului
ridicat de cultura profesionala, orientat spre performante si

competitie si prezentnd
interes de cunoastere si dezvoltare
La nivelul societatii nu exista conflicte si tensiuni ntre
conducere si forta de munca,
aceasta fiind organizata n sindicat.
Puncte slabe:
Diminuarea profitabilitatii si tot ce tine de aceasta n ultimul
exercitiu financiar fata de
cele
urma
din
Slabirea pozitiei firmei n cadrul mediului ei concurential

Lipsa de preocupare pentru stimularea
creativitatii tehnice a personalului.
initiativei
3.6 Analiza sistemului

management
stilului
decizional
si
Capitolul 5
Recomandari strategico - tactice viznd amplificarea
viabilitatii economice si manageriale a firmei
si
de
Concluzii
n spatiul socio-economic n care activeaza, ntreprinderea
trebuie sa-si probeze permanent viabilitatea, capacitatea de
concurenta si adaptare, performanta economico-financiara.
Toate acestea, si gasesc reflectarea n eficienta activitatilor
care au la baza determinari cantitativ-calitative ale factorilor
productiei, randamente maxime ale utilizarii acestora etc.
Activitatea oricarei ntreprinderi trebuie apreciata att din
punct de vedere social ct si din punct de vedere economic prin
gradul de asigurare a unei oferte de produse si servicii adecvate
care sa asigure satisfacerea cerintelor clientilor.
Ratiunea ntreprinderii de a exista, este conditionata de
capacitatea acesteia de a raspunde n mod stabil nevoilor pietei si
de a desfasura o activitate rentabila care sa reflecte sintetic
eficienta ntregii activitati economice.
Bibliografie
Isfanescu A., Anghel I., Robu V., Stan Sorin V., Ghid
practic de evaluare a ntreprinderii, Editor Tribuna
Economica, Bucuresti, 2001;
Farcas Doru, Cndea Dan, Diagnosticul
strategica, Ed. Expert, Bucuresti, 1998;
Mihailescu
Nicolae, Analiza
activitatii
financiare, Ed. Victor, Bucuresti, 2001;
si
decizia
economico
Nanes Marcela, Strategii de firma, Ed. Sylvi, Bucuresti,

2001;
Niculescu
Maria, Diagnostic
Economica, 1997;
global
strategic,
Ed.
ole Marin, Analiza economico - financiara a firmelor, Ed.

Fundatiei Romnia de mine, Bucuresti, 2000;
Verboncu Ion, Popa Ion, Diagnosticarea firmei - teorie si

aplicatie, Colectia Manageri si Management, Ed. Tehnica,
Bucuresti, 2001
Zorletan T., Burdus E., Caprarescu G., Managementul
organizatiei, Ed. Economica, 1998;

Lucrare de Diplomă

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Lucrare de Diplomă

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

LUCRARE DE DIPLOM

ANALIZA sI EVALUAREA VIABILITII ECONOMICE sI MANAGERIALE

3.1.1 Prezentarea principalelor produse

3.4.2 Sistemul de salarizare

IV Concluzii si recomandari strategico - tactice

Succesul firmelor depinde n mare masura de calitatea

implementarea unor decizii insuficient motivate, care nu au la

Evaluarea este o activitate efectuata de profesionisti care

Analiza este o metoda de cercetare bazata pe

recomandari pentru valorificare punctelor

Diagnosticul se sprijina pe analiza, dar se distinge net de

Diagnosticul economico-financiar poate fi declansat:

3) Daca aceste rezultate sunt sau nu satisfacatoare si de ce?

Caracter post-operativ - deoarece diagnosticarea este

a) Diagnosticul de rezultate sau de sanatate - evidentiaza

agresiv. n general, tranzitia, reprezinta o perioada de asezare a

Pentru a asigura informatiile necesare analizei trebuie

Analiza financiara trebuie sa aprecieze daca gradul lichiditatii

n activitatea de conducere analiza financiara ajuta la

Practic, analiza economico-financiara constituie un mijloc

indicatori ai activelor circulante (volum, structura);

- indicatori ai potentialului uman (numar, structura, vrsta,

indicatori ai capacitatii de cercetare.

Indicatori ai potentialului financiar:

patrimoniul net (dimensiune, structura, surse de formare);

fondul de rulment (net, propriu, strain);

lichiditatea generala si partiala;

autonomia financiara, s.a.

Indicatori ai rezultatelor economico - financiare:

- rezultatul (profitul din exploatare, profitul curent,profitul

- rata de eficienta a mijloacelor fixe (cifra de afaceri,

viteza de rotatie a activelor circulante;

rata de eficienta a cheltuielilor;

1.4 Metode de apreciere a starii de sanatate a firmei si

Un rol important n evaluarea si valorificarea potentialului

Z = 1,2x1 + 1,4x2 +3,3x3 +0,6x4+1,0x5

Variabilele x1, x2, x3, x4, x5 sunt indicatori economico-financiari

Indicatorul x1 masoara flexibilitatea de actiune a agentului

Indicatorul x4 masoara nivelul de ndatorare al agentului

cnd Z 1,8 firma este amenintata de faliment;

- cnd Z > 3 situatia financiara este buna,firma este

punctele slabe, oportunitatile si amenintarile mediului ambiant

Aceste tipuri de matrice se ntocmesc pentru fiecare din cele

Potentialul de viabilitate determinat

n final, se determina si interpreteaza potentialul de

foarte ridicat ntre 3,4 si 4.

i) Gradul de atractivitate al societatii comerciale sau

3. Criterii de calitate si competitivitate a produselor

b) Reactii negative ale comunitatii, referitoare la firma;

Contributia fiecarui criteriu la punctajul prevazut n grila se

deplin punctajul maxim;

n mare masura 75% din punctaj;

mediu 50% din punctaj;

n mica masura 25% din punctaj;

Evaluarea finala si globala a firmei, prin prisma acestor

2.1 Date generale

Domeniul principal de activitate este cel prevazut la Cod

uri, croissante, carne si produse din carne, peste si produse din

ntretinerea retelelor de calculatoare (software, hardware);

Evidenta materiilor prime, a materialelor (intrare/ iesire);

ntocmirea listelor de preturi.

2. Departamentul contabilitate se ocupa cu:

ntocmirea balantei (lunar) si a bilantului (de doua ori pe

Legalizarea documentelor, mpreuna cu avocatul firmei;