1.

ASEGURAR LA CALIDAD
LA CALIDAD PUEDE NO SER LO QUE PIENSAS
Al discutir acerca de la calidad las personas que administran o dirigen los negocios de
cada empresa, ya sea sta una fundicin o un hotel. Cada individuo presta un servicio
individual. Este servicio ha sido identificado, descrito y asignado por la direccin. Si el
servicio es definido y prestado de manera correcta, se deduce que las operaciones de
la empresa sern exitosas. Esto es vlido para cualquier industria o tecnologa. No
estoy diferenciando entre calidad en la manufactura y calidad en los servicios.
Independientemente del tipo de empresa, todas las medidas de calidad de las que
hablamos son aplicables.
Para entender los programas en los trminos ms prcticos, y a la calidad en s
misma, es necesario considerar cinco supuestos errneos que sustenta la mayora de
los gerentes. Estos ocasionan la mayor parte de los problemas de comunicacin entre
quienes exigen calidad y quienes se supone deben materializarla.
La palabra "calidad" se emplea para indicar el valor relativo de las cosas en frases
tales como "buena calidad", "mala calidad" y aquella atrevida expresin moderna de
"calidad de vida".
"Calidad de vida" es un clich porque cada persona que la escucha supone que quien
la formula quiere decir con exactitud lo que ella entiende con esa frase. Es una
situacin en que los individuos hablan a la ligera de algo sin nunca tomarse el trabajo
de definirlo.
Esta es precisamente la razn por la que debemos definir la calidad como el "cumplir
con los requisitos" si es que la vamos a administrar. Por tanto, aquellos que quieren
hablar de calidad de vida, deben definir esa vida en trminos especficos tales como
ingreso deseado, salubridad, control de la contaminacin, programas polticos y otros
elementos mensurables.
QU SIGNIFICA "ASEGURAR LA CALIDAD"?
Hacer que la gente haga mejor todas las cosas importantes que de cualquier forma
tiene que hace. Con "Gente" nos referimos tanto a la alta direccin como a los niveles
ms bajos de la organizacin. Despus de todo, parte del trabajo de la alta direccin
es asegurarse de que todas las funciones administrativas tengan la oportunidad de
desempear rus responsabilidades. El problema consiste, desde luego, en que todo
aquel que llega a un puesto de alta direccin, llega all haciendo carrera en una
divisin tal como finanzas o ingeniera, la cual tiene una funcin especfica y limitada,
por lo que esta persona puede tener o no sus ideas sobre el concepto global de
calidad.
El directivo profesional de la calidad asume la responsabilidad de instruir a la alta
direccin sobre sta parte de su trabajo. No es necesario ser extremadamente
inteligente o valiente para lograrlo; solamente se necesita ser capaz de explicarlo en
trminos que no se malentiendan. Dando explicaciones con terminologa misteriosa,
se perjudican a s mismos y a sus profesiones. Obtienen cierta satisfaccin al
constatar confusin en el rostro de sus superiores, pero sta confusin slo hace ms
difcil el trabajo de todos.
La prevencin Es una idea que sugiere una posibilidad: "Por qu perder tanto
tiempo buscando, componiendo y batallando, pudindose prevenir el incidente desde

un principio?", esto nos lleva a un problema que todos quieren resolver, pero nadie
senta que fuera responsabilidad suya. Lo nico que se tiene que hacer es encontrar la
forma de comprometer a todos en el mejoramiento.
Primero, es necesario convencer a la alta direccin, aquellos que consideraran a la
calidad como una parte directriz del negocio. Segundo, tena que hallar una forma para
explicar en qu consista la calidad, de tal manera que todo mundo la entendiera y la
apoyara con entusiasmo. Y tercero tener una plataforma para conquistar al mundo, en
nombre de la calidad.
La calidad es una entidad alcanzable, medible y rentable que puede ser incorporada,
una vez que se desee hacerlo, se entienda y se est preparado para un arduo trabajo,
es un catalizador muy importante que establece la diferencia entre el xito y el fracaso.
Se establecieron cuatro objetivos para el programa de calidad:
1. Implantar un programa competente de administracin de la calidad en cada
sector, tanto de manufactura como de servicio.
2. Eliminar problemas imprevistos causados por no cumplir con los requisitos.
3. Reducir el costo de la calidad.
Un programa corporativo de calidad ha sido siempre una "mesa" conteniendo todos los
sistemas que es preciso integrar. Control de calidad, confiabilidad, ingeniera de la
calidad, calidad de proveedores, inspeccin, aprobacin del producto, entrenamiento,
pruebas, asuntos del consumidor, mejoramiento de la calidad, metrologa y todos los
dems sistemas y conceptos de la calidad se encuentran en esta mesa. La direccin
selecciona lo que necesita de cada uno y aplica estas herramientas al problema
global. No es necesario ni inteligente el que todas y cada una de las operaciones
tengan exactamente el mismo programa de calidad.
Por ejemplo: La personalidad y necesidades de una unidad pueden tener muy poco
que ver con las de otra unidad; sin embargo, todas necesitan programas que sean
apropiadas para ellas y efectivos para la totalidad de la corporacin.
El programa requiere que la "mesa" con los sistemas que habremos de integrar est
apoyada por cuatro pilares (o patas), y que stos estn construidos para
complementarse mutuamente.
Actitud y participacin de la direccin.
Administracin profesional de la calidad.
Programas originales.
Reconocimiento.
Participacin de la direccin
La direccin tiene que comprometerse y tomar acciones cuando se trata de la calidad.
Por tanto, lograr que todos los niveles directivos tengan la actitud correcta hacia la
calidad, y la entiendan como debe ser, no slo es vital, sino que lo es todo.
La batalla que no termina jams consiste en superar los "criterios convencionales"
respecto a la calidad. De alguna manera misteriosa cada nuevo directivo se ve
imbuido de estas "ideas convencionales". Esta dice que calidad significa algo bueno;
que no es medible; que el error es inevitable; y que a la gente no le interesa en lo ms
mnimo hacer las cosas bien desde el principio. No importa para qu compaa
trabajen, o donde estudiaron, o crecieron todos creen cosas errneas como stas.
Pero en la realidad, la calidad es algo muy diferente. La calidad puede medirse con
precisin; el error no es requisito obligatorio de las leyes de la naturaleza; y la gente
trabaja tan duro ahora como siempre lo ha hecho.

Programas originales
Los programas tradicionales de control de calidad son negativos y de corto alcance,
orientados en su mayor parte hacia el producto final, con frecuencia esto desalentara a
los gerentes que se deban motivar. Para superar esto, se elaboran numerosos
programas, los cuales incluan actividades prcticas susceptibles de ser implantadas a
nivel unidad. El fundamento de todos los programas de calidad es un proceso de
mejoramiento de la calidad a travs de la prevencin de defectos, el cual consiste en
catorce pasos.
Peso por Da (BAD)
Un programa cuya idea central era el abatimiento de costos; Cero Defectos-30
(un programa de treinta das contenido en una caja con suficiente material para
un supervisor y de ocho a diez de sus subordinados); Asuntos del consumidor;
Autoevaluacin de la calidad; del ambiente; Cuadro de madurez de la
administracin de la calidad. Calidad del modelo (un sistema para la
produccin de tarjetas de circuitos impresos); Mejoramiento de la calidad para
proveedores de servicios; Asegurar; y muchos otros.
Reconocimiento
Este vital componente de cualquier programa de calidad es con frecuencia ignorado o
conducido en forma inapropiada. Hecho correctamente, se convierte en la estrella
reluciente de todo el sistema de integridad.
Anillo de calidad
La idea inicial era dar reconocimiento a aquellas personas que ofrecieron un
apoyo destacado al programa de calidad por un periodo de cinco aos o que
alcanzaron un logro sensacional, especfico y nico. Sin embargo, pronto se
convirti en un programa en donde los ganadores eran propuestos por sus
propios compaeros.
Los premios son otorgados en una cena formal por el Director General de la
Corporacin o por el Presidente del Consejo de Administracin. Para muchos
de los que lo reciben constituye, indudablemente, el momento ms importante
de su vida. Como el resto del programa, estas ceremonias se efectan con
dignidad y respeto. La reaccin al otorgamiento de anillos y fistoles ha
demostrado de manera clara una cosa: el dinero o los premios financieros no
son lo suficientemente personales para expresar un reconocimiento efectivo.
REDUCIR EL COSTO DE LA CALIDAD
Es lo que se gasta por hacer las cosas mal. Es el desperdicio, el volver a hacer las
cosas, el dar servicio tras servicio, la garanta, la inspeccin, las pruebas y actividades
similares que se hacen necesarias debido a los problemas por no cumplir con los
requisitos.
El personal que repeta trabajos desapareci cuando no hubo ms que rehacer. Los
costos por garantas se eliminaron cuando los productos calificaron propiamente y
dejaron de fallar en el campo.
Eso significa que se tienen que eliminar o abatir los costos para lograr utilidades. La
mejor forma de lograr esto es mediante la prevencin de defectos.
2. CUADRO DE MADUREZ DE LA ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD
Administrar es la funcin responsable de establecer el propsito de una operacin,
determinar objetivos que se puedan medir, y tomar las medidas necesarias para
alcanzar estos objetivos. Aunque, por lo general, se piensa que la direccin tiene que
ver con grandes corporaciones u organizaciones, tambin opera en otros mbitos.

Cuando se trata de administrar a la familia, uno se enfrenta a tres obstculos

principales. El primero es que los miembros de la organizacin son incorporados a ella
sin el beneficio de una evaluacin personal. El segundo es que uno no se puede
desligar del grupo familiar. Si su hijo de tres aos le ocasiona muchos problemas, no
podr despedirlo o lanzarlo a la calle.
Las familias y los negocios tienen mucho en comn. Ambos conciernen personas y
unos y otros tienen dificultades para medir algunos aspectos importantes de su
progreso. La administracin de familias lo mide todo en funcin de las normas
personales del administrador.
Siempre se ha visto a la administracin de la calidad como una operacin subjetiva,
difcil de definir y medir. Esto sucede porque ha sido relegada al papel de un
procedimiento orientado a producir resultados, en lugar de una operacin de
planeacin, as el folklore de la administracin de empresas dice que, si usted tiene
buen corazn, producir calidad.
La calidad es demasiado importante como para dejrsela a los profesionales de la
calidad. Estos profesionales deben dirigir el proceso, pero la puesta en prctica de la
calidad es la oportunidad y obligacin de quienes dirigen la operacin. Este mtodo
requiere ocho a diez aos desde la primera conversacin hasta la implantacin integral
de un proceso de calidad.
Por ejemplo, la administracin de la calidad en su ms puro sentido. Su propsito es
establecer un sistema y una disciplina gerencial que eviten fallas en el ciclo de
operacin de la compaa. Para lograr esto, tiene que actuar ahora sobre las
situaciones que, a la larga, puedan ocasionar problemas. Acte ahora para luego
recibir su recompensa. La direccin tiene que invertir dinero este ao para conducir
pruebas de calidad con el objeto de que no haya problemas dentro de dos aos. Debe
implantarse de inmediato un programa de entrenamiento que cuesta mucho tiempo y
dinero, el cual puede ser benfico. Inspecciones, pruebas y medidas correctivas deben
llevarse a cabo antes que los problemas se agudicen al grado de convertirse en
desastres. Entienda as la prevencin, no es difcil de lograr lo difcil es lograr su
aceptacin.
Cuadro de Madurez
El cuadro de madurez de la administracin de la calidad, este proceso de persuasin
se lograba slo en funcin del atractivo personal y la actitud convincente del
profesional de la administracin de la calidad.
Por ejemplo, un anlisis de valor de un puesto produce notables reducciones en los
costos, mejoramiento del diseo y un crecimiento real de las utilidades. Sin embargo,
cuando se vuelve a proponer un estudio de stos, la sugerencia es recibida con
miradas de asombro. El xito en estas funciones no parece poner los cimientos sobre
los cuales erigir ms xitos. Al parecer, es cuestin de qu efecto en particular
necesita el negocio en un momento dado. La necesidad de programas de calidad de
largo plazo puede ser deducida intelectualmente del cuadro de madurez.
El Cuadro est dividido en cinco etapas de madurez. Seis categoras de
administracin muestran las relaciones de experiencia por las que hay que pasar para
completar la matriz. Toda esta evaluacin es realizada framente y sin que nadie sepa
de ella.

Etapa 1, Incertidumbre
Es en realidad confusa y sin compromisos. La direccin desconoce a la calidad como
una herramienta til para la administracin. Habla con frecuencia de su funcin de
calidad como si fuera polica, o detective cuyo trabajo es atrapar a las criminales

infraganti. Los problemas ocasionados por no cumplir con los requisitos se atribuyen al
no haber sido bastante estrictos con los "chicos malos".
La incertidumbre sita a la ligera la funcin de calidad en las entraas de uno de los
departamentos operativos: produccin, administrativo, operaciones, ingeniera, etc.
Algunas veces, la inspeccin es una operacin aparte y se le asigna al personal de
produccin para que "dispongan de las herramientas necesarias para hacer su
trabajo".
El costo de la calidad no figura en el vocabulario de la Incertidumbre, quiz
porque la gerencia local de calidad no sabe gran cosa al respecto. Sin
embargo, cualquiera que saque a colacin el tema tendr auditorio por la nica
razn de que nadie lo ha tomado en cuenta antes. Esta es la clave para iniciar
la accin en este tipo de compaa.
Las compaas en etapa de Incertidumbre saben que tienen problemas, pero
ignoran por qu, todo el mundo en Incertidumbre trabaja duro y la mayora se
siente frustrada por la cantidad de energa bruta que se requiere para mantener
funcionando la operacin.

Etapa 2, Despertar

Es ms placentera pero no menos frustrante. Aqu, la direccin empieza a reconocer

que la administracin por la calidad puede ayudar, pero no est dispuesta a dedicar el
tiempo y dinero necesarios para ponerla en marcha. Si se le presiona para fortalecer
las operaciones de calidad, optar por asignar a alguien de la "bola" ese trabajo. La
seleccin es hecha sobre esta base debido a la idea equivocada de que ms bien se
necesita a alguien que entienda el producto o el servicio, en vez de alguien que
entienda la administracin profesional de la calidad. En esta etapa, sin embargo, se
efectan con mayor frecuencia inspecciones y pruebas. Esto reduce un poco los
costos por reelaboracin a la vez que permite prestar atencin a la solucin de
problemas. Estas pueden representar tan slo un 3% o menos de las ventas, el cual
es el nivel que las compaas bien administradas desearan alcanzar.
Sin embargo, en esa etapa no incluyeron en el clculo todo lo que deban de incluir.
Tomemos por ejemplo la inspeccin. En una compaa en la etapa de "Despertar", la
inspeccin es realizada por muchas personas diferentes en numerosas reas distintas.
Debido a que los departamentos de calidad estn tan desorganizados, al calcular los
costos de inspeccin no incluyen a la gente que realiza ajustes y mediciones similares
en la cadena de produccin. Es probable que no incluyan a los inspectores que
trabajan en produccin.
Por ejemplo, los costos de garanta en el "Despertar" slo incluyen los gastos de
reemplazar el producto por uno nuevo. Esto es nada ms el costo de fabricacin. Pero,
qu hay acerca del tiempo de reparacin, de manejo, de correspondencia, de todo lo
dems?
El "Despertar" realmente cobra vida cuando se ha aceptado la magia de la motivacin.
La idea es que, si uno cuelga carteles y organiza un concurso, har que a la gente le
interese la calidad; entonces las cosa irn mejor.
Por lo general, el darse cuenta de esto hace que en el "Despertar" se reevale el
compromiso de mejorar y puede hacer retroceder a la compaa a la etapa de la
Incertidumbre. Sin embargo, los empleados de la compaa por lo general darn
nimo y le pedirn al "Despertar" que contine explorando el camino del mejoramiento
de la calidad. Los empleados tienen una visin mucho ms prctica de las cosas, de lo
contrario, su existencia misma peligrar. As es la difcil vida del "Despertar".

Etapa 3, Ilustracin

Ilustracin aparece con la decisin de seguir adelante y en realidad poner en marcha

un proceso mal, regulado, genuino, de mejoramiento de la calidad. Con el
establecimiento de polticas de calidad, y el admitir que nosotros originamos nuestros
propios problemas, la direccin llega a la etapa de la Ilustracin.
La Ilustracin establece su departamento de calidad como una unidad funcional
equilibrada y bien organizada. Donde debern incluirse toda la inspeccin y prueba, la
ingeniera de la calidad, reportes y actividades similares. Y el departamento deber
contar con un presupuesto de educacin para la calidad.
La ilustracin corresponde a cmo se enfoca la resolucin de problemas. Enfrentar los
problemas abiertamente sin buscar a quien culpar, produce un sistema estable para la
resolucin de esos problemas, es el entusiasmo personal el que los hace acertar o
fallar.
Ahora s que el costo de la calidad tendr su primera evaluacin justa. Aquellos que
efectan los clculos an dejarn de incluir un tercio de los costos, pero darn una
estimacin lo bastante razonable como para ofrecer una orientacin para la
eliminacin de costos.
Ilustracin an tiene problemas y los tendr por algn tiempo. Pero el equipo de
calidad sentir ya la confianza de que, en verdad, existe luz al final del tnel, y no otro
tren viniendo hacia l.

La Etapa 4 de "Sabidura"

Es algo enteramente distinto. Aquellos ntimamente vinculados a esta etapa, y de los

cuales no hay muchos, se encuentran preguntndose por qu solan tener todos esos
problemas y por qu el departamento de calidad siempre vivi en casa ajena.
Este es el punto que cada administracin pblica lucha por alcanzar, pero, por lo
general, no lo logra porque el tiempo se le agota antes de alcanzarlo. Sabidura es la
etapa en la cual la compaa tiene la oportunidad de hacer permanentes los cambios,
por esa razn, puede ser la etapa ms crtica de todas.
La "Sabidura" reporta los costos de la calidad con ms exactitud que en las etapas
anteriores. El nmero absoluto de dlares ahorrados por ponerle atencin al costo de
calidades por lo general muy superior al que se esperaba. En muchos casos, la idea
que se tiene de la administracin de la calidad es slo la de ser un sistema ms de
medicin. La de Sabidura es una gran poca para dirigir a una compaa. Cualquier
tarea que se desee lograr puede elevarse a cabo con xito.

La etapa de "Certeza"

La falla se reconocer de inmediato. Todo est resumido en una frase: "Nosotros

sabemos por qu no tenemos problemas con la calidad".
En la etapa de "Certeza" considera que la administracin de la calidad es una parte
absolutamente esencial de la direccin de la compaa. De hecho, el jefe de calidad es
un miembro del comit de direccin. En las compaas en la etapa de "Certeza", el
manejo de los problemas se convierte casi en un arte perdido. El sistema de
prevencin en Certeza es tal que no llegan a presentarse sino muy pocos problemas
de importancia. El costo de la calidad se abati al grado de que consiste casi por
completo en los sueldos de los miembros del departamento de calidad y los costos de
verificacin.
3. USO DEL CUADRO
Les pido que digan cul es su mayor problema. Debern resumir su problema en una
o dos frases. Sin discusin ni anlisis. Y no les est permitido decir que su problema

principal es "la gente", la comunicacin", "la paz en la tierra" u otros elementos

inespecficos.
Las listas de problemas siempre son parecidas:
Nunca nos dan informacin exacta.
La gente no sabe trabajar.
La competencia puede comprar ms barato que nosotros.
No cumplen con los compromisos que se fijan.
Las leyes del gobierno le hacen a uno contratar gente no preparada.
La alta direccin no entiende que debemos cambiar la forma en que hacemos
las cosas.
La rotacin de personal es tan grande que no puede entrenarse.
Las tasas de inters nos estn devorando.
Los sindicatos son intransigentes.
Ninguna persona al plantear su "mayor problema" ha mencionado uno causado por s
misma. Nadie suele decir:
No puedo comprar tan barato como el encargado de compras de la
competencia.
No he podido convencer al jefe; necesito aprender ms acerca de cmo hacer
esto.
No estoy logrando comunicarme con mis subordinados; su rotacin es muy
alta.
Mi planeacin no ha sido la adecuada en este rengln.

Incertidumbre

La etapa de incertidumbre no concibe a la calidad como herramienta de

administracin. Las personas que estn en la etapa de Incertidumbre tienden a culpar
al departamento de calidad por los problemas con la calidad.
La Incertidumbre vive en el presente. Cada da amanece un mundo nuevo y cada
noche termina ese mundo. La prevencin de problemas no es en realidad parte de la
operacin de Incertidumbre, dado que, para prevenir, se debe mirar hacia el futuro. Por
tanto, es fcil identificar la funcin de calidad en una situacin de Incertidumbre. Ella
consta de inspectores y examinadores quienes probablemente caen bajo el
departamento de produccin y los cuales van revisando el producto conforme se va
fabricando.
La idea de Incertidumbre es hacer todo lo que haya que hacer para encontrar y
resolver el problema de ahora y dejar los problemas de maana para despus.

Despertar

La diferencia entre Incertidumbre y Despertar es algo as como lo que el presidente

Eisenhower sola decir que era la diferencia entre un verdadero conservador y un
conservador liberal. El conservador no lo quiere hacer. El conservador liberal
definitivamente quiere hacerlo, pero no ahora.
Las personas en etapa de "Despertar" estn ms dispuestas a hablar de acciones
correctivas a largo plazo y permiten que ocurran de vez en cuando. Sin embargo, an
no estn dispuestas a gastar dinero en un programa de calidad.

Ilustracin

Me desagrada tener que seguir hablando de actitudes, pero todo esto se trata, en
realidad, de actitudes. Lo primero que se nota cuando la gerencia entra en la
Ilustracin es relajamiento de la tensin. De pronto empieza la comunicacin y
disminuyen las actitudes de defensa. Al establecer formalmente un equipo de
mejoramiento de la calidad representando cada departamento, Ilustracin ha dejado
en claro que a todos les corresponde participar.
Parte de Ilustracin consiste en reconocer que no se puede ni se debe engaar a la
gente. Esto puede parecerle muy elemental, pero no muchas personas creen en ello.
Muchas creen en el estereotipo del "obrero" y piensan que los obreros son por
completo "manejables". Pero los trabajadores son individuos y saben cundo estn
siendo engaados.

Sabidura

Sabidura, habiendo cosechado los frutos del trabajo de Ilustracin se concentra en no

perderlos. Las personas que se encuentran en la etapa de la Sabidura participan de
manera activa en todo el programa.
Muchas compaas que se encuentran en esta etapa utilizan el programa:

"Peso por Da" (BAD)* con el objeto de buscar ideas de mejoramiento. El BAD
es un programa de cinco semanas que le permite abordar a la gente en una
forma divertida y solicitarle ideas para ahorrar un dlar diario, eliminando algn
gasto innecesario. Esto equivale a 250 dls al ao, por persona. Si una
compaa emplea a 1000 personas, esto se convierte en 250 000 dls al ao. El
programa siempre tiene xito y su rendimiento suele ser de 1000 dls por cada
dlar invertido. Los ahorros son reales, pero la mayor ventaja consiste en el
mejoramiento de la comunicacin y la moral entre los empleados. Aquellos
que consideran al mejoramiento de la calidad como programa de motivacin,
nunca alcanzan la edad de la Sabidura.

Certeza

Certeza ha alcanzado la etapa de completa prevencin de defectos. Cuando un

defecto ocurre, es examinado con la misma atencin prestada a algn caso rarsimo
de sarampin, encontrado de vez en cuando en un hospital de alguna gran ciudad.
Certeza ha aprendido algo que no le podra ser explicado ni siquiera a Ilustracin.
Certeza ha aprendido que, si no se esperan errores, y en realidad le causa asombro
cuando stos se presentan, entonces, simplemente no ocurren.
4. ESTADO DE LA ORGANIZACIN PARA LA CALIDAD
La calidad es algo que rara vez se encuentra definido y dirigido en polticas formales
de las compaas. Por alguna razn, se cree que tal cosa realmente no requiere ser
establecida ni documentada. Pero s lo requiere, quiz ms an que tras funciones,
porque, de lo contrario, la gente sentir que puede establecer sus propias reglas. Se
evitarn muchos problemas si se establece una poltica clara que abarque la calidad
de todas las operaciones.

POLTICAS

Funciones de la administracin de la calidad Es poltica de nuestra compaa que la

administracin de la calidad exista en cada actividad de manufactura y servicio al
grado necesario para asegurar que:
A. Se cumplan las normas de aceptacin y realizacin de nuestros productos y
servicios.
B. Se alcancen las metas de costos de calidad en cada operacin.

El gerente general de la compaa es el responsable de ponerse de acuerdo con el

director corporativo de calidad acerca del grado apropiado que la funcin de calidad
debe tener en cada actividad, deber tomar medidas precisas para que los empleados
entiendan que la poltica de calidad de la compaa es hacer las cosas con exactitud.
La funcin de calidad deber ser ejercida en forma objetiva e imparcial para garantizar
su efectividad. Para ello, el jefe de la funcin de calidad en cada unidad deber caer
bajo el gerente general El jefe de la funcin de calidad deber representar a la
compaa en los consejos de calidad.
La funcin deber contar con personal a nivel profesional calificado y sus
responsabilidades debern incluir:

Aceptacin del producto en todos los niveles

Calidad del proveedor

Ingeniera de la calidad

Anlisis de datos y reporte de progreso

Acciones correctivas
Planeacin
Aprobacin de productos, procesos y procedimientos
Auditoras de calidad
Educacin para la calidad

Mejoramiento de la calidad

Asuntos del consumidor

Seguridad del producto

REFLEXIONES ACERCA DE LA CALIDAD

La organizacin para la calidad no es muy complicada, pero s puede serlo el

establecer una operacin de calidad. Si algo es fcil de entender y tiene sentido, pero
no siempre se lleva a cabo, debe haber una razn para no hacerlo. Existen dos
posibilidades: (1) Los directivos no confan en que nadie tome decisiones acerca de la
calidad. (2) Los directivos no entienden el valor de una operacin de calidad.
Los conceptos de administracin de la calidad enumerados a lo largo de este libro,
aunados a un trabajo arduo y dedicado, adems del ejercicio continuo de integridad
personal, hacen que la prevencin de errores sea una posibilidad indiscutible. Esto, a
su vez, hace posible que el encargado de prevenir errores se convierta en uno de los
ejecutivos ms valiosos para cualquier compaa.

ORGANIZACIN

Las operaciones de calidad debern situarse al mismo nivel jerrquico que los
departamentos que deben evaluar. De esta manera no sern mandados por ingeniera,
mercadotecnia, produccin, administracin y as de forma sucesiva. Pero ms que
eso, el gerente de calidad deber tener fcil acceso a la direccin intelectual de la
compaa. El gerente de calidad debe ser el tipo de persona que encaje cmodamente
en sus crculos de negocios. Las acciones ms valiosas que puede llevar a cabo el
gerente de calidad para la compaa estn relacionadas con prevenir los problemas
enfrentndolos y aconsejando prudencia o cambio de direccin a tiempo.

FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE CALIDAD

Aceptacin del Producto

Inspeccin
La base de todo programa de calidad son los datos recabados a travs de la
inspeccin mecnica y visual que permite evaluar el estado del producto o servicio.
Todas las mediciones tienen tres cosas en comn. En primer lugar, son evaluaciones
planeadas, realizadas en una forma planeada, por una razn planeada; en segundo
lugar, son realizadas por personal de inspeccin entrenado de manera profesional y en
tercero, la organizacin del personal de inspeccin est separada de aquellas
operaciones que est inspeccionando. "Incertidumbre" y "Despertar" le contarn que
los inspectores deben estar bajo el departamento de produccin para que ellos
"tengan las herramientas necesarias para hacer el trabajo". En realidad, esto slo les
da las herramientas para controlar la aceptacin del producto, ya sea ste bueno o no.
Prueba
Parte de la funcin de aceptacin se logra con equipo mecnico o electrnico de
prueba usado para determinar la integridad funcional del producto, desde probar los
componentes al recibirlos hasta la prueba del sistema al final. Esta funcin mide el
funcionamiento del producto a todos los niveles.
El nico propsito de las pruebas es determinar si el producto funcionar conforme a
sus especificaciones bsicas (requisitos del producto).
Por ejemplo, si el supervisor de la prueba informa al gerente del proyecto que el
sistema ha pasado la prueba, el gerente dir, "Magnfico". "Embrquenlo." Sin
embargo, si el reporte es negativo, dir, "Prubalo otra vez". Siempre que un producto
pase la prueba, es aceptable. Por esta razn, los ingenieros de prueba debern
elaborar programas de verificacin que requieran resultados exactos.
Calidad del Proveedor
Casi todas las compaas compran productos, materiales o servicios en un monto
igual a alrededor del 50% de sus ventas. Estos materiales o servicios que ingresan de
continuo a la compaa, hacen necesaria una dedicacin a la prevencin de defectos y
aceptacin del producto que por lo general se subestima. Es notable que se logre muy
poco, excepto en las compaas bajo contrato y sometidas a sus regulaciones del
gobierno.
Ingeniera de calidad de proveedores.
La compra es una funcin demasiado restringida. La labor de compras ha consistido
de costumbre en recibir un pedido emitido por otro departamento y tramitarlo. Por lo
general, la operacin no se ha preocupado por analizar si el artculo especificado
representa la mejor opcin de compra. En las situaciones normales de compra, las
operaciones de calidad encaran dilemas como ste posterior a los hechos. Por lo
general, se dedica el menor tiempo dentro de la operacin a la bsqueda del mejor
proveedor en trminos de calidad, costo y puntualidad en la entrega. La mayor parte
del tiempo se dedica al desarrollo del producto o al diseo conceptual. Compras tiene
muy poca oportunidad de realizar un trabajo de la seleccin y el departamento de
calidad en realidad no sabe cmo ayudarle.
El Cuadro de madurez de la administracin de calidad slo puede ser completado por
aquellos que, habiendo estado en la compaa, la conocen bien. El mismo tipo de
situacin se da con los proveedores. As como el departamento de compras necesita
tiempo para identificar, examinar y desarrollar proveedores, as calidad requiere tiempo
para participar en el proceso con ellos.
El personal de control de calidad de proveedores ayude a sus amigos de compras a
participar en la evaluacin de los artculos clave que se adquieran. Dado que la

funcin de calidad est ms cerca de produccin y operacin tcnica que compras, el

personal de calidad puede actuar como catalizador para iniciar este proceso.
Aceptacin de bienes adquiridos
La inspeccin y prueba de los artculos comprados puede llevarse a cabo en cualquier
parte. No es preciso que se realice en la bodega de recepcin junto a la rampa de
descarga de los camiones. Con planeacin adecuada, la aceptacin puede llevarse a
cabo en la planta del proveedor, aun durante el transcurso de la operacin. Puede
realizarse en su propia planta durante el ensamblado final. Puede lograrse en
cualquier momento intermedio. Todo es cuestin de planear y ejecutarlo.
"Incertidumbre" apenas si realiza las inspecciones de recepcin ms obvias;
"Despertar" no hace mucho ms; Ilustracin organiza inspecciones por muestreo y
considera de manera sera realizar un mayor esfuerzo de ingeniera de calidad en esta
rea; "Sabidura" realiza un trabajo planeado de aceptacin, pero todava cree en el
mito de la seleccin de proveedores mediante auditoras de calidad.
Ingeniera de Calidad
La ingeniera de calidad es responsable de determinar y planear el trabajo del resto del
departamento. Ellos habrn de tener la responsabilidad global de la calidad en la
compaa, en trminos de hacer esto aqu, y aquello all, para hacer que el conjunto
alcance los resultados propuestos. Esto significa que deben decidir quin inspecciona
y prueba cul cosa, quin rene la informacin y dnde y qu informacin deber ser
proporcionada al sistema para mantenerlo en operacin. Los ingenieros de calidad
debern colaborar con la ingeniera del diseo en lo que respecta a las caractersticas
de funcionamiento de un nuevo producto y reunirse con los ingenieros de produccin
para colaborar en lo que se refiere a la forma en que un producto ser manufacturado.
Anlisis de la informacin y reporte de estado
Cada inspeccin o prueba produce dos resultados. Primero, el producto es aceptado o
rechazado; y segundo, la medicin en s es registrada. El ingeniero de calidad puede
determinar el estado de la operacin en forma exacta y continua al acumular los
resultados de estas mediciones y analizarlos. El ingeniero de calidad rene la
informacin y la comunica de tal forma que sea de utilidad para cada uno de los
interesados.
Las grficas y reportes de avance permiten a las gerencias operativas saber si sus
procesos estn siendo bien controlados. Proveen informacin acerca de cules
trabajadores se encuentran teniendo problemas y cules de ellos se estn
desempeando bien.
Accin correctiva
No es lo que usted descubre, sino lo que hace respecto a lo descubierto. Todas las
actividades de planeacin, inspeccin, prueba, medicin y de otro tipo que se realicen
en el departamento de calidad son una prdida de tiempo si no ayudan a prevenir la
reaparicin de un problema. La verdadera fuerza y valor de la ingeniera de calidad
implica aprender del pasado para lograr un futuro menos accidentado.
Planeacin
Un departamento de calidad moderno en un establecimiento de manufactura sin duda
se paga solo, pero sinceramente, resulta dispendioso. Por esta razn, es muy
razonable que la planeacin sea parte integral de la ingeniera de calidad. Todo lo que
suceda en el sistema de la calidad deber ser un resultado y no una reaccin.
Calificacin de productos, procesos y procedimientos
Cada cosa nueva deber ser probada y aprobada antes que pueda usarse. Esto
incluye el procedimiento para trasladar los pedidos del personal de ventas a un

formato que pueda servir en el taller; aquel nuevo mtodo para programar cintas
magnticas de computadora; el nuevo proceso para recubrir plstico como cromo;
incluye a los nuevos productos y asimismo a productos cuyo diseo ha sido
modificado. Muy pocos problemas ocurren en cualquier organizacin que no sean
resultado de introducir un cambio sin comprobarlo en funcin de la vida de esa
operacin. A final de cuentas, siempre acaban efectundose las actividades de
aprobacin y conexin, as sea tan slo para corregir los problemas que de manera
inevitable se presentan. Pero esto sera costoso y limitante. Es preferible hacer que se
pruebe la validez del cambio antes de enviarlo a defenderse por s mismo.
Auditora.
De pocas funciones se habla ms y se entiende menos que de la auditora. Con
frecuencia es el ltimo recurso de aquellos que en realidad no saben cmo llevar una
vida orientada a la prevencin. La auditora es una herramienta valiosa si se usa en
forma apropiada. Es un examen planeado de una funcin, llevada a cabo, ya sea
determinando si el proceso se ajusta a los procedimientos, o bien mediante un anlisis
crtico del producto o servicio resultado del proceso. Esto es a lo que se limita la
auditora. Las auditoras atrapan slo a los negligentes, aburridos o descuidados.
Una auditora exitosa sigue ciertas reglas bsicas:

Sea especfico respecto a lo que quiere que sea auditado y el criterio que
servir de base a la auditora.
Para llevar a cabo la auditora, seleccione a individuos que de ninguna forma
pudieran tener inters en que la auditora arrojara uno u otro resultado.
D instrucciones cuidadosas al equipo de auditora y darles el tiempo necesario
para elaborar un reporte completo.
De ninguna forma les diga qu tipo de resultado espera encontrar.
Recuerde que los hallazgos sealarn slo a las tropas en el frente. La
verdadera causa de los problemas se esconde detrs de los hallazgos.

Educacin en la calidad
Existe una teora del comportamiento humano que dice que las personas retardan su
propio desarrollo intelectual en una forma inconsciente. Vienen a depender de clichs
y hbitos. Una vez alcanzada la edad de la estabilidad personal en el mundo, dejan de
aprender y su mente funciona de manera perezosa por el resto de sus das. Algunas
personas simplemente no estn interesadas en aprender algo que las obligue a
cambiar.
La educacin para la calidad, por tanto, necesita estar en forma visible orientada hacia
el producto, el servicio y el cliente. Desde luego que, en realidad, se dirige de manera
directa a los afectados, pero hay que seguir la farsa. La educacin en la calidad asume
tres formas bsicas:

Orientacin hacia los conceptos y procedimientos de la calidad; hacia los

problemas que tienen un efecto nocivo sobre el producto; y hacia las
expectativas del cliente.
Mejoramiento directo de destrezas para ejecutar actividades especficas como
soldar, actividades de los botones en los hoteles, programacin de
computadoras, manejo del telfono, redaccin de procedimientos, etc.
Un menor grado continuo, pero concentrado, de comunicados acerca de ideas
de calidad que sirvan como recordatorios y condicionantes, para lograr que la
calidad sea una nocin siempre presente en la mente de todos. Nada llamativo,
slo ideas positivas que sean de buen gusto y de actualidad.

Mejoramiento de la Calidad

Es importante incluir al mejoramiento de la calidad entre sus polticas, porque usted no

deber dejarle a ninguna operacin la alternativa de tener o no tal o cual programa. La
operacin no ser capaz de inventar algo mejor y acabarn siguiendo su programa de
todas formas.
Asuntos del Consumidor
Asuntos del consumidor es una funcin profesional de la calidad. La identificacin,
investigacin, resolucin y prevencin de problemas del consumidor son acciones que
requieren experiencia y entrenamiento sumamente profesional. Existen dos tipos de
clientes: el amateur y el profesional. El pblico general como cliente no est
organizado y acta de manera individual. El agente de compras trabaja para alguna
compaa y est apoyado por ella. Uno y otro requieren la misma proteccin. Ambos
debern ser capaces de hacerse or por alguien que est de su parte.
Existen tres fases bsicas de accin en asuntos del consumidor:

Prevencin. Esto incluye vigilar los reclamos publicitarios; tomar una accin
acertada para proveer informacin al cliente y ensearle cmo se usa el
producto o servicio.
Enterarse. Establezca "puestos de escucha" para que los clientes puedan
comunicarse con usted y decirle que estn teniendo problemas ya sea por
carta, telfono, tarjeta postal, o de cualquier otra forma.
Correccin. Satisfaga la queja por completo, tan pronto como sea posible. El
consumidor no lo hace para estafarlo a usted, excepto en muy raras
circunstancias.

Seguridad del Producto

Cmo evitar que su producto dae a sus clientes o a otros? Prevenga este tipo de
problemas a travs de una revisin planeada del diseo, calificacin del producto y
control de calidad.
Si usted est equivocado, admtalo, corrjalo y conserve la sonrisa todo el tiempo. Tan
slo recuerde una cosa: existen millones de productos que se producen diariamente y
que no terminan en los tribunales.
La intencin del concepto de sistemas integrales es producir una organizacin que, a
la vez, no se cause problemas a s misma ni a los dems. El problema de seguridad
del producto no es un problema jurdico sino moral.
5. MANEJO DE LOS PROBLEMAS
Cuando "Incertidumbre" se decide a atender un problema, comienza la batalla. Se
reconoce que los problemas son el enemigo. Debern ser bajados de la escalera y la
escalera arrojada encima de ellos. Respiracin agitada y discusiones acaloradas son
parte de esta forma de manejar los problemas. Los negocios que, de verdad desean
manejar problemas con el propsito de resolverlos, deben crear dentro de sus paredes
una sociedad abierta que est imbuida de los conceptos bsicos de integridad y
objetividad. En este caso, integridad se entiende como la actitud general de que "aqu
nosotros hacemos bien las cosas porque sa es nuestra poltica y porque eso es lo
correcto". Eso elimina la posibilidad de atribuir cualquier clase de virtud a lo tortuoso o
a la subversin. El camino recto y abierto es la forma de salir adelante.
La objetividad se obtiene al no culpar a individuos por los problemas. Dirija las
preguntas y las comprobaciones hacia el trabajo, El trabajo es lo que fall, no el
individuo. Puede ser que ambos estn unidos imperfectamente y que tenga que
cambiarse uno u otro. De cualquier forma, el individuo tiene la oportunidad de mejorar
ms adelante, bajo diferentes condiciones.

Basndonos en la premisa de que el objetivo es el trabajo, podemos tratar los

problemas dentro del sistema en forma directa. Los problemas se anuncian, se
discuten y se les da una explicacin. Esto ltimo lleva consigo la responsabilidad de
dar una verdadera definicin de la situacin, comunicarse con los afectados y elaborar
un plan de accin con plazos programados.
Ms del 85% de los problemas se pueden resolver en el primer nivel de supervisin
que encuentren. Del 15% restante, cerca del 13% puede ser resuelto con dos niveles
de supervisin o dos departamentos diferentes, acordando cambiar algo o trabajar
juntos en cierta forma. El otro 2% quiz requiera hasta tres operaciones o niveles de
organizacin. Pero pueden ser resueltos.
6. COSTOS DE LA CALIDAD
Costos de Prevencin
Los costos de prevencin son el costo de todas las actividades llevadas a cabo para
prevenir defectos en diseo y desarrollo, compras, mano de obra y otros aspectos del
inicio y creacin de un producto o servicio. Tambin se incluyen aquellas actividades
de prevencin y medicin realizadas durante el ciclo de comercializacin. Son
elementos especficos los siguientes:

Revisin del diseo

Calificacin del producto
Revisin de los planos
Orientacin de la ingeniera en funcin de la calidad
Programa "Asegurar" (actuar con certeza)
Evaluacin de proveedores
Seminarios de direccin por calidad para proveedores
Revisin de especificaciones
Estudios sobre la capacidad de un proceso
Control de herramientas
Entrenamiento para la operacin
Orientacin en Calidad
Planeacin de la aceptacin
Programa "Cero Defectos"
Auditoras de calidad
Mantenimiento preventivo

Costos de Evaluacin
Se incurre en estos costos al realizar inspecciones, pruebas y otras evaluaciones
planeadas que se usan para determinar si las piezas producidas, los programas o los
servicios cumplen con los requisitos. Los requisitos incluyen especificaciones de
mercadotecnia y clientes, as como documentos de ingeniera e informacin pertinente
a procedimientos y procesos.
Son relevantes todos los documentos que describen el cumplimiento del producto o
servicio con los requisitos. Son elementos especficos los siguientes:

Inspeccin y prueba de prototipos

Anlisis del cumplimiento con las especificaciones de produccin
Vigilancia del proveedor
Inspeccin y prueba de recepcin
Aceptacin del producto

Aceptacin del control del proceso

Inspeccin de empaque
Estado de la medicin y reportes de progreso

Costos de Falla
Los costos de falla estn asociados con cosas que se ha encontrado que no se
ajustan o se desempean conforme a los requisitos, as como con la evaluacin,
disposicin y los aspectos de asuntos del consumidor que originan tales fallas. Se
incluyen todos los materiales y mano de obra involucrada. En ocasiones se debe
incluir una cifra por la prdida de confianza del cliente. Rubros especficos son:

Asuntos del consumidor

Rediseo
Orden de cambio para ingeniera
Orden de cambio para compras
Costos de acciones correctivas
Correcciones (repeticin de trabajo)
Desperdicio
Garanta
Servicio tras servicio
Confiabilidad del producto