PT-4

UNIVERSIDAD CSAR VALLEJO

ESCUELA DE POST GRADO

Administracin de
la Educacin

Maestra en

CONSTANCIA DE APROBACIN
DEL PROYECTO DE TESIS
Los que suscriben hacen constar que el maestrista

Bach. ELIZABETH VARGAS APAZA

Perteneciente a:
Promocin

Grupo

2012

Sede
QUILLABAM
BA

Ha culminado la elaboracin del Proyecto de Tesis titulado:

I.

EL LIDERAZGO DIRECTIVO Y EL CLIMA

INSTITUCIONAL EN LA INSTITUCION EDUCATIVA N
51027 DE QUILLABAMBA

Por medio de esta constancia se autoriza su ejecucin.

Cusco, 28 de diciembre del 2013.

Dra. MARIA HILDA ROZAS CACERES

Dr. ELIAS MELENDREZ VELASCO

Coordinadora Escuela Post Grado

DOCENTE ASESOR

ESCUELA DE POSTGRADO

PROYECTO DE TESIS
EL LIDERAZGO DIRECTIVO Y EL CLIMA
INSTITUCIONAL EN LA INSTITUCION EDUCATIVA
N51027 DE QUILLABAMBA
AUTOR:
Bach. ELIZABETH VARGAS APAZA
ASESOR:
Dr. ELIAS MELENDEZ VELAZCO

LNEA DE INVESTIGACIN:
GESTION DEL CAPITAL HUMANO

TRUJILLOPER
2013
2

1.

INDICE
N de pgina
CARTULA.
I.GENERALIDADES
1.1. Ttulo
1.2.
Autor
1.3.
Asesor
1.4.
Tipo de investigacin
1.5.
Lnea de investigacin
1.6.
Localidad
1.7.
Duracin de la investigacin
II.PLAN DE INVESTIGACIN
2.1 . Realidad Problemtica
2.2.
Formulacin del problema
2.3.
Objetivos
General
2.3.2. Especficos
2.4.
Antecedentes
2.5.
Justificacin
2.6.
Marco Terico
2.7.
Marco conceptual
III. METODOLOGA
3.1.
3.2.
3.3.
3.4.

Tipo de estudio
Diseo de investigacin
Hiptesis (si corresponde)
Identificacin de variables
3.4.1. Operacionalizacin de variables

3.5. Poblacin, muestra y muestreo

3.6. Criterios de seleccin (si corresponde)
3.7. Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos
3.8. Validacin y confiabilidad del instrumento (si corresponde)
3.9. Mtodos de anlisis de datos
3.10. Consideraciones ticas (si corresponde)
IV. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS
4.1. Recursos y Presupuesto
4.2. Financiamiento
4.3. Cronograma de Ejecucin
V. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS:
ANEXOS (si corresponde)

CAPITULO I
GENERALIDADES
1.1.

Ttulo: EL LIDERAZGO DIRECTIVO Y EL CLIMA INSTITUCIONAL

EN LA INSTITUCION EDUCATIVA N51027 DE QUILLABAMBA

1.2.

Autor :
Bach. ELIZABETH VARGAS APAZA

1.3.

Asesor
Dr. ELIAS MELENDEZ VELAZCO

1.4.

Tipo de investigacin
El presente estudio corresponde al tipo de estudio descriptivocorrelacional, la cual trata de establecer la relacin existente entre
el liderazgo directivo y el clima institucional existente en la
Institucin Educativa n 51027 de Quillabamba.

1.5.

Lnea de investigacin
Gestin del capital humano

1.6.

Localidad
Provincia de La Convencin, distrito de Santa Ana.

1.7.

Duracin de la investigacin
Inicio: Noviembre 2013
Culminacin: Julio 2014

CAPITULO II
PLAN DE INVESTIGACIN
2.1.

Realidad Problemtica.

Las instituciones educativas estn pasando por ciertos momentos crticos en

lo referente a la falta de liderazgo y el clima institucional debido a las
deficiencias en los niveles de organizacin y eficiencia en la administracin
educativa, sin embargo frente a las constantes exigencias en el cambio por
parte de los actores pudo ms la prepotencia y la indiferencia, en su afn de
desorientar la direccionalidad de nuestra labor educativa.
Los maestros estamos comprometidos en el que hacer educativo , adems el
recurso humano con el que cuenta el magisterio es una alta potencialidad, los
compromisos expresados se pueden objetivizar, haciendo uso la mayor
criticidad, creatividad, cooperacin y compromiso a travs del ejercicio de un
liderazgo en la gestin educativa, en funcin a nuestras realidades especficas.
Para comprender la importancia y trabajar con una asertiva planificacin,
organizacin, toma de decisiones y la prctica de comunicacin asertiva , urge
que cada uno de los actores comprendidos cmo directores de las instituciones
y asuman nueva mentalidad, relaciones humanas ms positivas, nuevos
sentimientos y nuevas acciones a fin de convertirse en protagonistas
principales del desarrollo educativo.
En la actualidad el servicio educativo busca el desarrollo de las capacidades
bsicas y la formacin integral, los temas de facilitacin social, a partir del lder
y liderazgo, sostenida en un pensamiento creativo que prioriza la participacin
en los espacios democrticos y toma de decisiones para orientar las
habilidades del bienestar colectivo en los directores de

las instituciones

educativas.
El liderazgo es fundamental para el funcionamiento de las organizaciones
educativas pblicas, con agentes educativos que de manera activa en el
proceso de logro de adecuado clima organizacional en los diferentes entes de
la institucin educativa, indispensable en una autntica sociedad del
conocimiento. Tambin el clima institucional pasa por varios factores tanto
6

como internos y externos en una institucin vemos que cada persona es un

mundo distinto a otra persona, por sus propias necesidades, intereses,
capacidades, virtudes y defectos, sin embargo a las diferencias si podemos
convivir juntos en armona si es que hemos aprendido a respetar las opiniones
ajenas, cumpliendo con nuestros deberes como trabajadores, sin necesidad
que nos estn haciendo recordar nuestras funciones, porque cada quien
conoce mejor que nadie, que debe y que no debe hacer. Los conflictos se
generan precisamente cuando incumplimos nuestras funciones.
El problema a investigar tiene como objetivo, establecer la influencia del
liderazgo directivo en el clima organizacional de Institucin Educativa N 51027
Juan De La Cruz Montes Salas de Quillabamba, distrito de Santa Ana,
Provincia de La Convencin.
Los trabajadores de la Institucin Educativa N 51027 de Quillabamba, no es
ajena a los problemas y se observan, las decisiones verticales en funcin a los
grupos no
dando alternativas de solucin a la problemtica de la institucin.
Los trabajadores son tratados sin equidad, las relacione interpersonales dentro
de

la comunidad educativa no son exitosas, armoniosas, colaborativas,

tambin hay una escasa identificacin del personal en el colegio debido a la

poca participacin de los acuerdos tomados.
No existe la comunicacin fluida y oportuna entre la comunidad educativa, no
se expresa la capacidad de saber escuchar a los dems evidencindose la
falta de relacin con su rol de lderes, por lo que se infiere deficiencia en la
toma de decisiones, en el apoyo y estimulo que debe poseer un

director

educativo para conseguir las metas organizacionales, que sean capaces de

generar un clima organizacional favorable que sea democrtico, participativo y
gestionador.
Nuestra postura en relacin con el tema es como afecta un mal liderazgo en el
trabajo de equipo y este es el clima laboral, entendido el mal liderazgo como la
incorrecta forma en que se ejerce el poder dentro de la institucin educativa, la
incapacidad de lder para motivarlo, as como propiciar buenas relaciones
7

interpersonales. No siempre la interaccin con nuestros pares y dems

compaeros de trabajo son como quisiramos. Del trabajo en si van surgiendo
conflictos que nos llevan a tomar decisiones que afectan de manera positiva o
negativa nuestra relacin con los dems integrantes y afectan adems nuestra
labor, calidad de trabajo y trato hacia nosotros mismos.
Por lo tanto con nuestra investigacin pretendemos mostrar la importancia de
un buen liderazgo y su influencia en el clima laboral. Para poder dar respuesta
a las preguntas planteadas es necesario sealar tambin las deficiencias en el
liderazgo directivo y el clima institucional que se dan en las instituciones
educativas a nivel general en el mbito del distrito de Santa Ana Quillabamba.
2.2.

Formulacin del problema

Consiste en plantear un conjunto de interrogantes o preguntas acerca del

problema de la realidad.
estructurar

ms

Formular el problema no es sino afinar y

formalmente

la

idea

tema

de

investigacin( Hayman;1981; p3).

La formulacin del problema es un conjunto de interrogantes a los que la
investigacin tiende a dar respuesta. Las cuestiones o preguntas orientan
la investigacin, a la bsqueda de las causas y consecuencias del
problema. Por ejemplo: en qu medida el liderazgo directivo influye en el
clima institucional de la I.E. N 51028 Juan de la Cruz Montes Salas de
Quillabamba?

2.2.1. Problema General.

En qu medida se correlaciona el liderazgo directivo y el clima institucional de
la Institucin Educativa N 51027 Juan de la Cruz Montes Salas
Quillabamba en la provincia de La Convencin Cusco 2013?

2.2.2. Problemas especficos

8

de

Cul es el nivel de prevalencia del liderazgo directivo en la percepcin

de los docentes de la Institucin Educativa N 51027 Juan de la Cruz
Montes Salas de Quillabamba en la provincia de La Convencin Cusco
2013?

Cul es el nivel de desarrollo del clima institucional en la percepcin

de los docentes de la Institucin Educativa N 51027 Juan de la Cruz
Montes Salas de Quillabamba en la provincia de La Convencin Cusco
2013?

Qu correlacin existe entre las dimensiones del liderazgo directivo y

las dimensiones del clima institucional de la Institucin Educativa N
51027 Juan de la Cruz Montes Salas de Quillabamba en la provincia de
La Convencin Cusco 2013?

2.3.

Objetivos

2.3.1. Objetivo General

Determinar en qu medida se correlaciona el liderazgo directivo y el clima
institucional de la Institucin Educativa N 51027 Juan de la Cruz Montes
Salas de Quillabamba en la provincia de La Convencin Cusco - 2013.
2.3.2. Objetivos Especficos

Establecer el nivel de prevalencia del liderazgo directivo a percepcin de

los docentes de la Institucin Educativa N 51027 Juan de la Cruz
Montes Salas de Quillabamba, en la provincia de La Convencin Cusco
2013.

Determinar el nivel de desarrollo del clima institucional a percepcin de

los docentes de la Institucin Educativa N 51027 Juan de la Cruz
Montes Salas de Quillabamba en la provincia de La Convencin Cusco
2013.

Establecer y analizar la correlacin existe entre las dimensiones del liderazgo

directivo y las dimensiones del clima institucional de la Institucin Educativa N
51027 Juan de la Cruz Montes Salas de Quillabamba en la provincia de La
Convencin Cusco 2013.
9

2.4.

Antecedentes
En la bsqueda de informacin respecto a antecedentes de trabajos que
guardan relacin con nuestro trabajo encontramos los siguientes:
NACIONAL
Titulo: Liderazgo y clima organizacional en la Institucin Educativa Isaiah
Bowman de Tacna.
Autor: Mara Antonieta VELASQUEZ CABRERA
Institucin: Universidad Nacional Jorge Basadre Grohman
Lugar: Tacna
Ao:

2000

Metodologa: Descriptivo - Correlacional

Conclusiones:
El objetivo de un liderazgo eficaz es el crear y desarrollar un clima dentro
de la organizacin o en el equipo que posibilite el alcanzar el rendimiento
pretendido y la satisfaccin esperada por cada uno de los miembros de la
organizacin.
Verificamos, a lo largo de este trabajo, que no se trata de una tarea fcil,
debido a las innumerables variables que es necesario considerar. Pero los
estudios considerados nos permiten, por otra parte, concluir que existen
unos caminos que son los ms facilitadores que otros.
Como conclusin fundamental que para que exista un buen clima en la
organizacin /equipo es vital que los responsables ejerzan un liderazgo
eficaz, lo que necesita una gran flexibilidad en la adopcin del estilo de
liderazgo adecuado para cada situacin y por el desarrollo de una cultura
de equipo propia, que una a todos sus miembros alrededor de los mismos
objetivos.
Comentario:
10

El liderazgo es fundamental en el buen funcionamiento y una buena gestin

de Redes Educativas y la tesis que presentamos como antecedente guarda
relacin porque se habla de un liderazgo eficaz y un clima institucional
favorable

que

tambin

nuestra

tesis

propondr

para

el

buen

funcionamiento y de ese modo que se fortalezcan las Redes Educativas y

de una verdadera descentralizacin de nuestra educacin.
Se toma testimonios del trabajo en redes porque no se encontraron ms
antecedentes a nivel nacional, regional y local.
REGIONAL
TITULO: Grado de relacin entre liderazgo, relaciones interpersonales
y

el clima organizacional percibido por

los trabajadores de la

Institucin Educativa Jos Bernardo Tambohuacso de Pisac-Calca.

Institucin: Universidad Nacional San Antonio Abad del Cusco
Ao: 2005
Lugar: Cusco
Metodologa: Descriptivo Correlacional
AUTOR: VALENCIA VASQUEZ, Juan
CONCLUSIONES.

El liderazgo autocrtico es predominantemente percibido como bueno

por los trabajadores de la Institucin Educativa Jos Bernardo
Tambohuacso de Pisac-Cusco en estudio, pero para un 38% de
trabajadores no lo es, lo que significa que no hay una adecuada
valoracin al personal ni muestran ser proactivos.

Las relaciones interpersonales predominantes percibidas por los

trabajadores de la Institucin Educativa Jos Bernardo Tambohuacso de
Pisac-Cusco en estudio son regulares, que lo tipifican como deficientes.
Comentario.- El clima organizacional predominante percibido por los
trabajadores de la Institucin Educativa Jos Bernardo Tambohuacso de

11

Pisac-Cusco es regular, lo cual perjudica a la Institucin Educativa ya

que afecta el comportamiento del personal.
ANTECEDENTE REGIONAL.
TITULO: el liderazgo del director y el desempeo del nivel profesional del
docente en la gestin de la calidad educativa de la facultad de educacin
de la Universidad Mayor de San Marcos en la especialidad de ciencias
histrico sociales durante el ao acadmico 2005 ll
Autor: Manuel ngel Gutirrez rubio
Institucin: Universidad Mayor de San Marcos
Ao: 2008
Lugar: Lima
Metodologa: Tipo: Bsico. Diseo: No Experimental. Nivel: Transversal.
Conclusiones:
Los Contenidos de Aprendizaje dados por los docentes formadores se
asocian significativamente con la Gestin de la Calidad Educativa (p = .000
< 0.05) en la Facultad de Educacin en un 95%. 4. Se puede afirmar con
un 95% que el manejo de Estrategias de Aprendizaje del docente no se
asocian significativamente con la Gestin de la Calidad Educativa (p = .878
> 0.05).
El estudio nos permite concluir en un 95% que existe una relacin
directa entre el Estilo de Liderazgo de la direccin con la Gestin de la
Calidad Educativa (p = .000 < 0.05). 6.- Se observa que todava existe una
pequea disyuntiva entre el estilo de liderazgo que se muestra y las formas
de accin que realiza la direccin dentro de la Facultad de Educacin en la
Especialidad de Historia y Geografa. Comparaciones El curriculum influye
en calidad de la gestin administrativa (P = 0.00). Obregn. Se ha hallado
un grado de relacin significativa entre los Objetivos Curriculares y la
Gestin de la Calidad Educativa (p = .010 < 0.05) en la Facultad de
12

Educacin en la Especialidad de Historia y Geografa. El curriculum y el

sistema de soporte influyen en la calidad de la gestin del proceso de la
formacin profesional (P = 0.00). Obregn. -Se puede afirmar que existe
influencia significativa entre estructura curricular, el tipo de liderazgo de los
directores y el nivel de desempeo profesional de los docentes en la
Gestin de la Calidad Educativa de los estudiantes de la Facultad de
Educacin en la especialidad de Historia y Geografa de la U.N.M.S.M. (p =
.000 < 0.05) en un 95%. Otras Investigaciones Nuestra Investigacin
El estilo adecuado del director que puede incrementar el desempeo de
los docentes es el estilo democrtico y situacional que motiva a los
docentes, y prioriza el aspecto acadmico y la formacin integral de los
educandos. Rincn. Los estilos de liderazgo ms adecuados que permiten
el cumplimiento de metas institucionales en los centros de estudios son los
estilos de liderazgo situacional y el estilo democrtico de los directores.
Rincn. El estudio nos permite concluir en un 95% que existe una relacin
directa entre el Estilo de Liderazgo de los directores y el desempeo
docente en aula con la Gestin de la Calidad Educativa (p = .000 < 0.05).
El factor desempeo docente incrementa el rendimiento acadmico de los
estudiantes con un peso de 1,42. Domnguez. El factor mtodos didcticos
tambin influye significativamente incrementado el rendimiento acadmico
de los estudiantes en 1,26. Domnguez Se puede afirmar con un 95% que
el manejo de Estrategias de Aprendizaje del docente no se asocian
significativamente con la Gestin de la Calidad Educativa (p = .878 > 0.05).
El dominio de la asignatura se evalu con la calidad acadmica de los
alumnos, obteniendo un valor experimental de 8,06 mayor que el 3,48 lo
que permite ratificar la hiptesis alterna, que manifiesta que el dominio de
la asignatura del docente influye en la calidad acadmica de los alumnos.
Senz. Los Contenidos de Aprendizaje dados por los docentes formadores
se asocian significativamente con la Gestin de la Calidad Educativa (p = .
000 < 0.05) en la Facultad de Educacin en un 95%. Otras Investigaciones
Nuestra Investigacin
Se sugiere estimular los principios que guan a la Facultad de Educacin
en la Especialidad de Historia y Geografa, su concepcin filosfica,
13

pedaggica y de gestin que llevarn a consolidar el perfil del futuro

egresado de la facultad tanto en lo acadmico y en lo formativo.
2. Estimular la ejecucin del curriculum de la Especialidad diseando
sistemas de control durante todo el proceso y haciendo participe a los
estudiantes en la fase de evaluacin.
ANTECEDENTE LOCAL.
Ttulo: Liderazgo del Director y gestin pedaggica de la institucin
Educativa N 50273 de Santa Teresa- la Convenci- Cusco
Autor: Luis Gonzales Par
Institucin: Universidad Nacional de San Antonio Abad del Cusco
Ao: 2011
Lugar: Santa Teresa-Canas-Cusco
Metodologa: Tipo de investigacin: Bsico-sustantivo
Nivel de investigacin: Descriptivo-Explicativo
Conclusiones:
1.- El nivel de desempeo de los profesores de la institucin educativa N
50273 Virgen del Carmen de Santa Teresa, es considerado deficiente por la
mayora de los estudiantes encuestados. Esto es respaldado por el
incumplimiento de las funciones de planeamiento, organizacin, direccin,
monitoreo y acompaamiento eficaz a los estudiantes adems la
inasistencia y permanencia en la institucin educativa es evidente a las luz
de las encuestas.
Por otro lado optan por un tipo de liderazgo vertical, pocos profesores
apuestan por el cambio ya que se deduce de las encuestas que hay miedo
al cambio de paradigmas y se apoyan mucho en la normatividad, dejando
poco espacio para la innovacin y el desarrollo de la imaginacin.

14

2.-El tipo de liderazgo que se da en los directores de la institucin

educativa N50273 de Virgen del Carmen-Santa Teresa-la Convencincusco es autoritario,

el 85% y solo el 15% consideran democrtico o

constructivo esto significa que el mayor porcentaje de los profesores optan

por un tipo de liderazgo que no permite desarrollar en toda su dimensin a
los educandos, por lo que los estudiantes dado su situacin social,
econmica, cultural desean tener ejemplos de emprendimiento para dejar
atrs sus actuales condiciones.
3.-

Los

estudiantes

tienen

muchas

potencialidades

no

son

adecuadamente estimuladas por los profesores y por eso muchos de sus

talentos y habilidades estn aletargados como por ejemplo en las
actividades

deportivas,

artsticas,

interpersonales,

cinticas,

medio

ambiente, comunicativas, interpersonales, lgicas espaciales; esto por

tener un estilo de liderazgo autoritario por parte de los profesores su
predisposicin para aferrarse a lo conocido y resistirse al cambio.

2.5.

Justificacin
La justificacin consiste en expresar las particularidades mas relevantes
del problema por investigar, esto es consiste en justificar las razones
fundamentales que motivan el estudio. La justificacin nos indica por que
debe hacerse la investigacin, que resultados pueden ser de gran utilidad,
porque es conveniente llevar a cabo la investigacin y cuales son los
beneficios que se derivaran de ella (ENCINAS RAMREZ,Irma.1987. 99)

2.5.1. Justificacin legal

La presente investigacin tiene base en los siguientes documentos
legales:

Constitucin Poltica del Per.

Artculo 14. La educacin promueve el conocimiento, el
aprendizaje y la prctica de las humanidades, la conciencia, la tica,

15

las artes, la educacin fsica, preparar para le vida y el trabajo y

fomenta la solidaridad
Artculo 15: El profesorado en la enseanza oficial es carrera
pblica. La ley establece los requisitos para desempearse como
director o profesor de un centro educativo, as como sus derechos
y obligaciones. El estado y la sociedad procuran su evaluacin,
capacitacin, profesionalizacin y promocin permanentes.
El educando tiene derecho a una formacin que respete su
identidad, as como al buen trato psicolgico y fsico.
Toda persona, natural jurdica, tiene el derecho de promover y
conducir instituciones educativas y el de transferir la propiedad de
estas con forme a la ley.
La constitucin Poltica es clara cuando seala que la educacin
promueve el conocimiento, el aprendizaje y la prctica de las
humanidades, etc. Quien asume

esta noble labor, son los

docentes que con la vocacin de servicio que los caracteriza

preparan al estudiante para la vida, el trabajo y fomenta la
solidaridad. En esta medida,

el buen desempeo docente

depender de un clima organizacional adecuado.

Ley General de Educacin:

Artculo 2 Concepto de la educacin. La educacin es un
proceso de aprendizaje y enseanza que se desarrolla a lo largo
de toda la vida y que contribuye a la formacin integral de las
personas, al pleno desarrollo de sus potencialidades, a la creacin
de cultura, y al desarrollo de la familia y de la comunidad nacional,
latinoamericana y mundial. Se desarrolla en instituciones
educativas y en diferentes mbitos de la sociedad.
Artculo 58: En la educacin Bsica, es requisito indispensable
el titulo pedaggico para el ejercicio de la docencia. Profesionales
con ttulos distintos de los profesionales en educacin, ejercen la
docencia si se desempean en las reas afines a su especialidad.
Su incorporacin en el escalafn magisterial est condicionada a
la obtencin del ttulo pedaggico o post grado en educacin.
16

Artculo 59.-Las reas de desempeo laboral del profesor son

la docencia, la administracin y la investigacin. Los cargos del
director y subdirector o sus equivalentes son administrativos y a
ellos se accede por concurso pblico.
La educacin como proceso de aprendizaje y enseanza,
desarrollada en las Instituciones Educativas, requiere ser dirigida
por profesionales especializados en las diferentes reas de
desempeo docente acompaado de un Clima organizacional
favorable en el ambiente laboral.
Reglamento interno de la Institucin Educativa
Articulo n 48.- Son funciones del docente:
a) Participar en la elaboracin, ejecucin y evaluacin del plan
anual de trabajo de la Institucin Educativa
b) Evaluar el proceso de enseanza y aprendizaje de acuerdo
con las normas vigentes y cumplir con la elaboracin de la
documentacin correspondiente.
c) Participar en actividades programadas de investigacin y
experimentacin e nuevos mtodos y tcnicas de trabajo
educativo.
2.5.2. Justificacin cientfica
Los colegios, al igual que otras organizaciones dependen de la
autogestin de equipos multifuncionales para llevar a cabo las
tareas en forma efectiva. No obstante, es el Director quien deber
clarificar al equipo la misin y el propsito de la organizacin. Para
llevar a cabo su labor, el Director debe reunir ciertas condiciones.
Un liderazgo efectivo en un contexto de decisiones participativas,
requiere de congruencia de valores personales con las metas de la
organizacin, preparacin de destrezas de procesos grupales,
habilidades instruccionales y lneas claras de autoridad y
responsabilidad. Valoriza las destrezas comunicacionales - orales
y escritas y por sobre todo debe tener muy arraigadas las
17

destrezas interpersonales. Adems, el lider efectivo debe ser

visible, asequible y con buen sentido del humor.
De acuerdo a este contexto, el nuevo rol del Director,
(segn Poplin 1992, Educational Leadership) debe ser el de servidor de
la visin colectiva, el editor, el animador, el resolvedor de problemas, el
que busca los recursos, y adems no slo debe estar conciente del
cambio, sino animarlo en otros.
Un buen lder conoce quines son sus profesores. Este lder comparte
la genuina creencia que los miembros de su equipo de profesores son
personas capaces de articular el sueo y la visin que los une en el
proceso de aprendizaje, en el clima, en el currculum y en los planes
futuros .
Liderazgo: Una forma de servir.
Las teoras modernas de liderazgo y gerencia han
evolucionado hacia un liderazgo participativo en que el
lder obtiene poder del servicio a sus seguidores.
( David FISCHMAN, 2001.23)

(CHIAVENATO.2002.345) El Clima institucional, se refiere a la

calidad del ambiente de la organizacin que es percibido o
experimentado por sus miembros y que influye ostensiblemente
en su comportamiento.
Por consiguiente, el clima organizacional se refiere a las
caractersticas del medio ambiente de trabajo, las cuales son
percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se
desempean en ese ambiente, y

tiene repercusiones en el

comportamiento laboral.

Koys y DeCotiis (1991).- sealan que estudiar los climas en las

organizaciones ha sido difcil debido a que se trata de un
fenmeno complejo y con mltiples niveles; sin embargo, se ha
producido un avance considerable en cuanto al concepto de clima
como constructo.

1.3.3. JUSTIFICACIN PEDAGGICA

18

La pedagoga social entendida como educacin social y esta a su

vez enfocada en dos cosas fundamentales: La socializacin del
individuo y la atencin a las necesidades educativas sociales
humanas y en ella en importante tener en cuenta al hombre como
un ser social destinado a vivir en sociedad. La educacin juega un
rol trascendental en el desarrollo de potencialidades las cuales las
realiza en un ambiente escolar en constante interrelacin con los
docentes (Su misin el de formacin intelectual de las nuevas
generaciones y su preparacin para la insercin futura en la
sociedad), estudiantes y padres de familia.

2.6.

Marco Terico

2.6.1. El Liderazgo.
El liderazgo juega un papel central en una determinada organizacin, puesto
que es el lder quien dirige hacia el logro de metas. Los lderes deben tener
la capacidad de planear y de dirigir pero el papel central de un lder es influir
en los dems.
Segn Montalvn (1999) la etimologa de la palabra es de origen ingls y su
significado nos lleva a la idea de conduccin, gua, influencia, autoridad .
Algunos autores lo definen liderazgo como el proceso de dirigir e influir
en las actividades laborales de los miembros de un grupo (STONER,
FREEMAN Y GILBERT. 1997.514).
El liderazgo se entiende como el proceso de influir en las actividades
que realiza una persona o grupo para la consecucin de una meta
(MARTNEZ. 2003.237).
De acuerdo con estas definiciones, se podra sostener que el liderazgo es
uno de los aspectos ms importantes de la administracin, pero no lo es
todo. El xito de una organizacin depende fundamentalmente de la calidad
del liderazgo, pues es el lder quien frecuentemente dirige hacia la
consecucin de metas. Los gerentes deben tener la capacidad para planear
y organizar, pero el papel fundamental de un lder es influir en los dems
19

para tratar de alcanzar con entusiasmo los objetivos establecidos, los lderes
deben tener presente que las personas tienden a seguir a quienes les
proporciona los medios para lograr sus propios deseos, anhelos o
necesidades. Por lo que se podra sealar que es posible que el tipo de
liderazgo tenga un fuerte impacto en el clima organizacional. Existen varios
tipos de ejercer el liderazgo como son:

Autocrtico: Ha demostrado eficiencia. Asume por completo la

responsabilidad;

se

caracteriza

por

dar

rdenes

espera

el

cumplimiento de las mismas por lo que se basa en el uso de la fuerza.

Suele acompaarse de un sistema legal que lo apoya, aunque en
muchos casos, resulta una condicin innecesaria. Decide las actividades
y se asegura que los trabajadores lleven a cabo su labor basndose en
amenazas y castigos.

Paternalista: Es una modalidad del tipo de liderazgo autoritario. Se

escuda en la benevolencia y en el aparente inters por el beneficio de la
gente y la preocupacin expresada por el bien de las personas, los
justifica de todo lo que hagan. Este tipo de liderazgo es frecuente en las
empresas de corte familiar. La historia los ejemplifica adems con las
famosas familias de las mafias, verdaderas organizaciones de alta
rentabilidad, manejada en forma eficiente, bajo un sistema autoritario de
corte paternalista.

Permisivo: Se puede describir este tipo de liderazgo como aquel que

evita usar su poder y responsabilidad. El lder no se preocupa por lo que
est sucediendo, no obliga a los trabajadores a ejecutar sus labores.
Predomina un exceso de confianza. Le otorga a los subordinados un alto
grado de independencia operativa. En la prctica no funciona puesto que
propicia el relajamiento, la indisciplina y la baja productividad.

Democrtico: Este tipo de liderazgo se caracteriza por descentralizar la

autoridad y funciona en determinadas organizaciones. Supone un
sistema de igualdad de derechos y de deberes. Existe participacin de
los trabajadores en el proceso de toma de decisiones por lo que el lder
y el grupo acta como una unidad social. Se informa a los subordinados
20

sobre las condiciones que afecta su empleo para que se le tome en

cuenta en las tareas que ellos mismos van a ejecutar.

Situacional: Es el liderazgo ms adecuado, efectivo y conveniente para

una determinada organizacin. Su caracterstica principal es que se
ejerce de acuerdo con las circunstancias que se presentan. Requiere de
una gran capacidad de adaptacin y un excelente manejo de recursos
personales, para el ejercicio de la autoridad. Su sustento es de orden
prctico.
Las fuentes de influencia o un puesto gerencial en una organizacin

pueden adoptar varios tipos de liderazgo. Sin duda un buen liderazgo es

indispensable para el logro de los objetivos previstos. Los gerentes deben
tener la capacidad para planear y organizar. As el liderazgo exitoso
depende del comportamiento, habilidades, acciones apropiadas y no de las
caractersticas personales de cada gerente, las cuales son fijas.
A.-

IMPORTANCIA

DEL

LIDERAZGO

PARA

EL

XITO

DE

LAS

ORGANIZACIONES.

Los lderes son personas indispensables ya que son los conductores de las
organizaciones y son ellos los que deben orientar a los subordinados a
conseguir el xito de la misma.
El liderazgo es el proceso por el cual una persona obtiene consenso y
aceptacin de otras personas (sus seguidores) y logra que stas trabajen
en pos de los objetivos fijados por la organizacin.
De acuerdo con lo expresado anteriormente, el liderazgo involucra uso de
influencia y es agente de cambio de las conductas de los seguidores.
Es importante destacar que la esencia del liderazgo es contar con
seguidores, lo que convierte a una persona en un lder es la
disposicin de persuadir a los dems. Ahora bien, esa disposicin de
los dems de seguir al lder no es casual sino que, en general, las
personas tienden a seguir a quienes creen que les proporcionarn los
medios para lograr satisfacer sus necesidades, expectativas, deseos y
21

aspiraciones. De ah, la importancia del tiempo que dediquen los

lideres a conocer y comprender las necesidades de su gente (STONER,
FREEMAN Y GILBERT. 1999.76).
.Actualmente el rol de un lder es de vital importancia para la supervivencia
de cualquier organizacin por ser el jefe quien debe guiar, dirigir y lograr
que todo camine con xito. Una institucin puede tener una planeacin
adecuada de control y procedimiento de una organizacin pero puede tener
un desequilibrio por la falta de un ideal apropiado.
B.- EL CONCEPTO DE LIDERAZGO Y EL DESARROLLO DE UN CLIMA
INSTITUCIONAL POSITIVO Y PARTICIPATIVO.
La escuela es el espacio institucional que rene docentes directivos,
docentes de aula, alumnos, padres y apoderados con una cultura propia que
procura aprendizajes significativos. Lo anterior involucra un conjunto de
acciones que requieren ser conducidas por un lder, director o administrador
educacional. Al respecto, Robbins,S. (1994) seala que existen discusiones
respecto a diferencias conceptuales de los trminos liderazgo y administracin,
las que radican en la motivacin, manera de actuar y pensar. Mientras los
administradores suelen considerar que el trabajo es un proceso enriquecedor
que implica alguna combinacin de personas e ideas que interactan para
establecer metas y tomar decisiones, los lderes trabajan en puestos que
implican muchos riesgos; establecen un curso de accin con visin de futuro,
despus atraen a las personas comunicndoles esta visin y son fuente de
inspiracin para que superen los obstculos.
El liderazgo es el arte de influir en las personas para que se esfuercen
voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de las metas grupales(David
FISCHMAN. 2 000. p 32).
En consecuencia se puede definir el liderazgo como un proceso de influencia
que se da a travs de la comunicacin entre dos o ms personas.
C.- CONCEPCIN TRADICIONAL DE LIDERAZGO
Es el que sabe y manda, da rdenes para que otros las obedezcan. Este
tipo de liderazgo se produce dentro de un retraso educativo y cultural,
cuando se careca de los conocimientos y la informacin para formar
22

criterios propios sobre las distintas situaciones, principalmente de los

asuntos polticos, del estado, la economa, el poder y la sociedad. Dentro de
esta antigua concepcin, el liderazgo es la habilidad y la capacidad de
individuos excepcionales, dotados de carisma, que los capacita para
dominar e influir en las personas.
ERRORES CONCEPTUALES DEL LIDERAZGO TRADICIONAL:

Se confunde liderazgo con carisma.

Se debe nacer lder para serlo.

Slo se necesitan lderes en la cumbre o en la cpula.

Es una rara habilidad, en consecuencia no se puede aprender

ni desarrollar.

Es un instrumento o forma de influir en las personas y ganar

amigos.
D.- NUEVO CONCEPTO DE LIDERAZGO
Es el desarrollo de un sistema completo de expectativas , capacidades y
habilidades que permite identificar, descubrir, utilizar, potenciar y estimular al
mximo la fortaleza y la energa de todos los recursos humanos de la
organizacin, elevando el punto de mira de las personas hacia los objetivos y
metas planificadas ms exigentes, que incrementa la productividad, la
creatividad y la innovacin del trabajo, para lograr el xito organizacional y la
satisfaccin de las necesidades de los individuos. El sistema de liderazgo
organizacional funciona como un conjunto de relaciones de liderazgo y de
lderes, que se dividen el trabajo en los distintos niveles, unidades, programas y
proyectos de una organizacin, por medio de las que se busca el logro de
objetivos y metas.
EL NUEVO LIDERAZGO:

Es una capacidad en constante movimiento, no esttica.

Est en permanente desarrollo y crecimiento.

No es un don sobrenatural de las personas.

Es una cualidad que se puede aprender en los procesos

educativos y en las experiencias sociales.

23

VALORES DE UN LIDER:

Confianza en s mismo.

Visin

Fe en la misin personal y del grupo.

Pasin.

tica

Energa

Actitud positiva

Receptivo, participativo, comunicativo

Estratega, flexible, emprendedor e innovador

Capaz de apreciar

Trabaja en equipo

E.- TEORIAS CONTEMPORANEAS SOBRE EL LIDERAZGO

Respecto del liderazgo existen diversas teoras, pero esta investigacin
estar referida a dos corrientes contemporneas que tienen como elemento
comn, el anlisis del liderazgo desde una posicin similar a la de una
persona

comn y corriente. La primera es un enfoque tradicional y

corresponde al Liderazgo Transaccional, y la segunda ms moderna

conocida como Liderazgo Transformacional.

24

1.- LIDERAZGO TRANSACCIONAL

Este enfoque seala que sus lderes identifican la tarea y la exigencia
para que sus subordinados alcancen los resultados deseados. Adems, se
dan cuenta lo que los subordinados necesitan, desean, y les hacen ver
cmo al esforzarse para realizar el objetivo quedarn satisfechas esas
necesidades. Estos esfuerzos le dan sentido a la direccin y en cierta
medida estimulan a los subordinados para lograr esos objetivos
previamente acordados. Este enfoque tradicional es conocido como
liderazgo transaccional. Las teoras que representan este tipo de liderazgo
son:

La teora de los atributos del liderazgo: propone que este es

slo un atributo que unas personas adjudican a otras: inteligencia,
personalidad abierta, clara habilidad para hablar, agresividad, etc. En el
terreno de la organizacin, el marco de los atributos se refiere a las
condiciones en las cuales las personas aplican al liderazgo para explicar
los resultados de la organizacin.

Teora del liderazgo carismtico: es una ampliacin de la

teora de los atributos. Los seguidores atribuyen al lder una capacidad
sobrehumana o extraordinaria cuando ste observa ciertas conductas.
Segn Robbins, las ltimas investigaciones muestran gran correlacin
entre el lder carismtico y la satisfaccin y el rendimiento de sus
seguidores.
El lder transaccional motiva o gua a sus seguidores hacia metas

establecidas, aclarndoles los requisitos los roles y actividades.

2.- LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL.
Este tipo de lder hace que sus seguidores vayan ms all de sus
intereses personales para alcanzar el bien de la organizacin. Adems es
capaz de provocar un efecto profundo y extraordinario en sus seguidores
(Bernard BASS, 1985 p. 31). .
La accin colectiva del liderazgo transformacional genera enriquecimiento
a aquellos que participan en el proceso . Hay esperanza, optimismo y
energa. En esencia, el liderazgo transformacional es un liderazgo que
25

facilita la redefinicin de la misin y de la visin de las personas, una

renovacin de su compromiso y de la reestructuracin del sistema para el
logro de las metas.
Una direccin basada en este liderazgo descansa en una cultura
poderosa para influenciar la direccin de los empleados y reducir la
diferencia de status dentro de la organizacin. Esta basada en una forma
diferente de poder que es consensual y facilitador. El poder facilitador
ensea al personal del colegio a unir todas sus capacidades colectivas
para resolver los problemas.
CARACTERISTICAS DE LOS LIDERES TRANSACCIONALES Y
TRANSFORMACIONALES
LIDER TRANSACCIONAL
LIDER TRANSFORMACIONAL
Recompensa contingente: Contrata el Carisma: ofrece un sueo y una
intercambio de recompensas por esfuerzo. sensacin de misin. Infunde
Promete
recompensas
por
buen orgullo, respeto y confianza..
rendimiento, recoge logros.
Administracin por excepcin (activo):
Inspiracin: comunica grandes
Controla y busca que no existan expectativas, usa smbolos para
desviaciones que se alejen de las reglas y enfocar los esfuerzos, expresa
las normas, toma medidas correctivas
propsitos con gran sencillez.
Administracin por excepcin (pasivo):
Estmulo intelectual: alienta la
Slo interviene cuando no se satisfacen inteligencia, la racionalidad y la
los estndares.
solucin atenta a los problemas.
Laissez Faire (dejar hacer): Abdica a las Consideracin
Individualizada:
responsabilidades, evita tomar decisiones. presta atencin personal, trata a
cada empleado de manera
individual, dirige y aconseja.
El liderazgo efectivo requiere un enfoque que transforme los
sentimientos, actitudes y creencias

de los seguidores.

Es importante

conseguir que los seguidores crean en ellos mismos y en las metas de la

organizacin.
Fullan (1992), seala lo siguiente:
Mi visin, Mis profesores, Mi escuela son actitudes comunes
que sugieren propiedad de la escuela; es ms personal que colectiva, impuesta
ms que ganada, y jerrquica ms que democrtica. Con visiones como estas,
los profesores rpidamente reprimen sus voces. La gestin se convierte en
manipulacin. (P.19, Educational Leadership).
26

La visin del Director debera estar dispuesta y abierta a los

cambios.
F.- CARACTERISTICAS PERSONALES DEL LIDER. EL NUEVO ROL.
Los colegios, al igual que otras organizaciones dependen de la
autogestin de equipos multifuncionales para llevar a cabo las tareas en forma
efectiva. No obstante, es el Director quien deber clarificar al equipo la misin y
el propsito de la organizacin. Para llevar a cabo su labor, el Director debe
reunir ciertas condiciones. Un liderazgo efectivo en un contexto de decisiones
participativas, requiere de congruencia de valores personales con las metas de
la organizacin, preparacin de destrezas de procesos grupales, habilidades
instruccionales y lneas claras de autoridad y responsabilidad. Valoriza

las

destrezas comunicacionales - orales y escritas y por sobre todo debe tener

muy arraigadas las destrezas interpersonales. Adems, el lder efectivo debe
ser visible, asequible y con buen sentido del humor.
De acuerdo a este contexto, el nuevo rol del Director,

(segn

Poplin 1992, Educational Leadership) debe ser el de servidor de la visin

colectiva, el editor, el animador, el solucionador de problemas, el que busca los
recursos, y adems no slo debe estar consciente del cambio, sino animarlo en
otros.
Un buen lder conoce quines son sus profesores. Este lder
comparte la genuina creencia que los miembros de su equipo de profesores
son personas capaces de articular el sueo y la visin que los une en el
proceso de aprendizaje, en el clima, en el currculum y en los planes futuros .
Liderazgo: Una forma de servir.
Las

teoras

modernas

de

liderazgo

gerencia

han

evolucionado hacia un liderazgo participativo en que el lder

obtiene

poder

del

servicio

sus

seguidores.

(David

FISCHMAN, 2001.23)
2.6.2. Clima Institucional.
Segn (RODRGUEZ.1995.16) Clima institucional se refiere a los siguientes
aspectos:
27

Ambiente fsico: el espacio fsico con que cuenta la organizacin,

condiciones de ruido, calor, contaminacin, instalaciones, maquinarias,
etc.

Estructura: tamao de la organizacin, estructura formal, estilo de

direccin, etc.

Ambiente

social:

compaerismo,

conflictos

entre

personas

departamentos, comunicaciones, etc.

Caractersticas personales de sus miembros como actitudes, aptitudes,

motivaciones, expectativas, etc.

Comportamiento organizacional: productividad, ausentismo, rotacin,

satisfaccin laboral, tensiones y estrs.
El Clima institucional es un objeto de estudio complejo, pero al mismo tiempo

desafiante e importante. Desde el momento en que la actividad educativa supone

la interaccin de personas, cada una de ellas, con sus valores, emociones,
necesidades, conocimientos y experiencias previas, necesariamente se genera
una atmsfera que hemos llamado clima. El Clima es producido por esa
interaccin entre personas, cosas y tecnologa, pero al mismo tiempo moldea y
dirige a esas personas. Desde el momento en que la educacin es un intento por
colaborar al crecimiento de las personas, en su integralidad, es claro que el clima
es asunto de mayor inters y preocupacin.

El

clima

institucional

constituye

una

configuracin

de

las

caractersticas de una organizacin, as como las caractersticas

personales de un individuo pueden constituir su personalidad. Dicho
clima posee importantes caractersticas, entre las que se puede resaltar
que tiene cierta permanencia, posee un fuerte impacto sobre los
comportamientos de los miembros de una empresa, afecta el grado de
compromiso e identificacin de los miembros de la organizacin con sta,
siendo afectado por los comportamientos o actitudes de los miembros de
la organizacin, perturbando a su vez, dichos comportamientos y
actitudes (BRUNET y Otros. 1997:42)
Existen diversos estudios realizados sobre el tema
A.-MEDICION DEL CLIMA INSTITUCIONAL.
28

Suele hacer mediante encuestas aplicadas a los trabajadores de una

Institucin, algn rea dentro de ella que se quiera medir. Aunque existen
distintos instrumentos metodologas y encuestas para medir el clima
institucional, casi todos coinciden en la necesidad de medir las propiedades
o variables en dos partes: una, el clima institucional existente en la
actualidad, y otra, el clima institucional como debera ser. La brecha entre
ambas mediciones es de gran utilidad para diagnosticar problemas
organizacionales, que pudieran ser posteriormente explorados y corregidos.
La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el
comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores
organizacionales existentes sino que depende

de las percepciones que

tenga el trabajador de estos factores. Sin embargo, estas percepciones

dependen de buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de
experiencias que cada miembro tenga. De ah que el Clima Organizacional
refleje la interaccin entre caractersticas personales y organizacionales.
Este clima resultante induce determinados comportamientos en los
individuos.
B.- CLIMA INSTITUCIONAL REFERIDO A INSTITUCIONES

DE CARCTER

EDUCATIVO.

El conjunto de propiedades medibles de un ambiente educativo, segn son

percibidas por quienes trabajan en l. Para las instituciones resulta
importante medir y conocer el clima institucional, ya que este puede impactar
significativamente los resultados. Numerosos estudios han indicado que el
clima institucional puede hacer la diferencia entre una I. E. de buen
desempeo y otra de bajo desempeo.
Las percepciones y respuestas que abarcan el clima organizacional en una
entidad educativa, se originan de una gran variedad de factores o variables;
es por ello que en los procesos de desarrollo organizacional es muy
importante considerar estos factores como lo son: liderazgo, toma de
decisiones,
elementos

comunicacin,
bsicos

que

relaciones
definen

organizacional.
29

las

interpersonales
causas

efectos

motivacin;
del

clima

C.- FACTORES QUE INFLUYEN EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL.

Los factores organizacionales (externos e internos) repercuten en el

comportamiento de los miembros de una institucin y dependen de las
percepciones que tenga el trabajador de cada uno de estos elementos.
Estas apreciaciones derivan en buena medida de las actividades,
interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la
organizacin.
Los factores extrnsecos e intrnsecos de la organizacin influyen
sobre el desempeo de los miembros dentro de la misma y dan forma
al ambiente en que la organizacin se desenvuelve. Estos factores no
influyen

directamente

sobre

la

organizacin,

sino

sobre

las

percepciones que sus miembros tengan de estos factores (BUSTOS.

2004.65)
Es por ello que los factores que influyen en el clima organizacional o
laboral son las piezas claves para el xito de una empresa, porque
condiciona las actitudes y el comportamiento de sus trabajadores. Para la
presente investigacin consideraremos los siguientes factores: liderazgo,
toma de decisiones, comunicacin, relaciones interpersonales, y motivacin.
D.- FACTORES QUE INFLUYEN EN EL CLIMA INSTITUCIONAL
Koys y DeCotiis (1991), sealan que estudiar los climas en las organizaciones ha
sido difcil debido a que se trata de un fenmeno complejo y con mltiples niveles; sin
embargo, se ha producido un avance considerable en cuanto al concepto de clima
como constructo. Seala que los factores que influyen en el Clima Institucional son los
siguientes:

AUTONOMIA.-

Percepcin

autodeterminacin

del

trabajador

acerca

de

la

y responsabilidad necesaria en la toma de

decisiones con respecto a procedimientos del trabajo, metas y

prioridades.
COHESION.- Percepcin

de las

relaciones

entre los trabajadores

dentro de la organizacin, la existencia de una atmsfera amigable y de

confianza y proporcin de ayuda material en la realizacin de las tareas.
30

CONFIANZA.- La percepcin de la

libertad

para comunicarse

abiertamente con los superiores, para tratar temas sensibles o

personales con la confidencia suficiente de que esa comunicacin no

ser violada o usada en contra de los miembros.

PRESION.- La percepcin que existe con respecto a los estndares de

desempeo, funcionamiento y finalizacin de la tarea.

APOYO.- La percepcin que tienen los miembros acerca del respaldo y
tolerancia en el comportamiento dentro de la institucin, esto incluye el
aprendizaje de los errores, por parte del trabajador,

sin miedo a la

represalia de sus superiores o compaeros de trabajo.

RECONOCIMIENTO.- La percepcin que tienen los miembros de la
organizacin, con respecto a la recompensa que reciben, por su

contribucin a la empresa
EQUIDAD.- La percepcin que los empleados tienen, acerca de s
existen polticas y reglamentos equitativos y claros dentro de la

institucin.
INNOVACION.- La percepcin que se tiene acerca del nimo que se
tiene para asumir riesgos,

ser creativo y asumir nuevas reas de

trabajo, en dnde tenga poco o nada de experiencia.

31

CAPITULO III
METODOLOGA
3.1.

Tipo de estudio.

El tipo de estudio que desarrollaremos es principalmente descriptivo

correlacional, que consiste en la caracterizacin de un hecho, fenmeno,
individuo, o grupo, en este caso sobre el liderazgo directivo y que puede
afectar en el clima institucional. Segn Hernndez, Fernndez y Baptista
(2001) estas investigaciones se llevan a cabo cuando el objetivo es describir
situaciones especficas, es decir, la manera en que se manifiesta un
fenmeno en particular y la relacin que existe entre las variables en una
misma muestra que es la Institucin educativa objeto e investigacin.
3.2.

Diseo de investigacin.

Por la naturaleza del trabajo de investigacin que se pretende desarrollar,

se utilizara el diseo de tipo descriptivo correlacional con el propsito de
establecer alguna relacin y posible causalidad entre las variables de
liderazgo directivo y el clima institucional en una misma muestra que vienen
a ser los docentes de la Institucin Educativa

N 51027 Juan de la Cruz

Montes Salas de Quillabamba. A continuacin se describe

el diseo a

utilizar en la presente investigacin.

OX
M

r
OY

Donde:
M= Muestra seleccionada.
O= Observaciones que se obtendrn.
X
y

= El sub ndice representa a la variable independiente.

= El sub ndice representa a la variable dependiente.

(x , y) = Los subndices en cada O nos indicaran

las observaciones

obtenidas que corresponden a dos variables.

r =

Representara

a la posible relacin existente entre las variables a

estudiar.
32

3.3.

Hiptesis

3.3.1. Hiptesis General

El

liderazgo

directivo

el

clima

institucional

se

correlaciona

significativamente en la Institucin Educativa N 51027 Juan de la Cruz

Montes Salas de Quillabamba en la provincia de La Convencin Cusco
2013.
3.3.2. Hiptesis Especficas
El nivel de prevalencia del liderazgo directivo en la

percepcin de los

docentes de la Institucin Educativa N 51027 Juan de la Cruz Montes

Salas

de Quillabamba en la provincia de La Convencin Cusco 2013, es

relativamente baja.
El nivel de desarrollo del clima institucional en la percepcin de los docentes
de la Institucin Educativa N 51027 Juan de la Cruz Montes Salas de
Quillabamba en la provincia de La Convencin Cusco 2013.Es muy baja.
Existe correlacin directa entre las dimensiones del liderazgo directivo y
las dimensiones del clima institucional de la Institucin Educativa N 51027
Juan de la Cruz Montes Salas de Quillabamba en la provincia de La
Convencin Cusco 2013.
3.4.

Identificacin de variables.
Variable 1
Liderazgo directivo
Variable 2
Clima institucional

3.4.1. Operacionalizacin de variables

MATRIZ DE OPERACIONALIZACIN DE LAS VARIABLES
TTULO: EL LIDERAZGO DIRECTIVO Y EL CLIMA INSTITUCIONAL EN LA
INSTITUCION EDUCATIVA N51027 DE QUILLABAMBA

33

Variables
Variable
Variable de estudio 1
Liderazgo Directivo.Es
la
influencia
interpersonal ejercida en
una situacin dirigida a
travs del proceso de
comunicacin humana a la
consecucin de una o
diversos
objetivos
especficos
Fuente bibliogrfica:
Chiavenato, I. (2008).
Lder
Organizador
y
Gestionador.
Jimnez
Murillo,F.L
(1985).El liderazgo en
F.L.Jimnez
Murillo
(Ed),Psicologa
social.Madrid.UNED.

Definicin operacional

Dimensiones

Liderazgo Directivo.Desde mi punto de vista es la

persona que influye en el conjunto
de los integrantes de una
institucin para concretizar las
metas
y
los
objetivos
educacionales, es una persona que
se distingue del otro y es capaz de
tomar decisiones acertadas para el
grupo, organizacin o equipo que
proceda inspirado al resto de los
participantes de ese grupo para
alcanzar una meta en comn

Variable de Estudio 1. Liderazgo

directivo.
Democrtico: Es aquel que fomenta
el debate y la discusin dentro del
grupo. Asimismo, toma en cuenta
las opiniones de sus seguidores y a
partir de ese criterio toma una
decisin.
Fuente Bibliogrfica:
Ttulo: Liderazgo
Autor: John Eric Adair
Publicado: 2010.
Planificador: Es el lder que toma
decisiones manteniendo el rumbo de
la orientacin o la visin de la
Institucin
con
objetivos
estratgicos y metas claras.
Fuente Bibliogrfica:
Ttulo: El Liderazgo
Autor: Jimnez MURILLO, F.L
Publicado: (1985)

Gestionador: Es el lder que realiza

gestiones de carcter institucional,
administrativo y principalmente
pedaggico a fin de propiciar
aprendizajes fundamentales en los
alumnos y mejorar
la calidad
educativa.

Indicad

Fuente Bibliogrfica:
Ttulo: El Liderazgo
Autor: Jimnez MURILLO, F.L
Publicado: (1985).

Participativo: Es el lder que

genera la participacin de los
integrantes de la organizacin en las
actividades y el mismo toma parte
activa en todas las actividades para
el logro de resultados positivos.

Fuente:
Fuente Bibliogrfica:
Ttulo: Liderazgo
Autor: John Eric Adair
Publicado: 2010.

34

Organizador: Es una caracterstica

de un lder que establece que un
conjunto de personas deben estar
organizados para garantizar sus
objetivos. De la misma manera es el
lder que propicia el trabajo
colectivo o trabajo en equipo, tiene
claro la visin de que el trabajo
organizado garantiza el xito.

Fuente Bibliogrfica:
Ttulo: Liderazgo
Autor: John Eric Adair

Propicia el debate d
Respeta la opinin
tomar decisiones.
Permite la participa
la ejecucin de las a
Descentraliza las fu
Fomenta la particip

Tiene claro los ob

metas de la instituc
Prev la ejecucin
un determinado tiem
Tiene claro la mi
institucin educativ
Realiza las activ
planificada.
Consigue logros sig

Cuenta con instrum

Gestiona recursos
educativa.
Utiliza adecuadam
humanos, materiale
institucin.
Realiza
gestin
garantizar aprendiz
Desarrolla gestin c
la comunidad.

Tiene adecuadas
instituciones.
Incentiva la partic
en la tarea educativ
Organiza a los
Institucin para el l
Participa en las
comunidad educativ
Involucra a las au
educativa.

Organiza los equi

realizar las activida
Organiza en los int
los objetivos y meta
Organiza a los inte
de los aprendizajes
Propicia el trabajo
resultados.
Involucra a las au
educativa

Fuente:

35

MATRIZ DEL INSTRUMENTO PARA LA RECOLECCIN DE DATOS

TTULO: EL LIDERAZGO DIRECTIVO Y EL CLIMA INSTITUCIONAL EN LA
INSTITUCION EDUCATIVA N51027 DE QUILLABAMBA.

SIONES DIMEN-

VARIABLE DE ESTUDIO 1: EL LIDERAZGO DIRECTIVO

INDICADORES

PESO

1. El director propicia el debate en Nu

Mu
las reuniones

Propicia el debate dentro del grupo

1.

. Democrtico

Respeta la opinin de los dems para

tomar decisiones.

2.
Planificador

TEMES/REACTIVOS

Permite la participacin de los dems en la

ejecucin de las actividades.

.
.
2. El Director establece una
comunicacin adecuada con los
profesores.
3. El director permite de toda la
comunidad educativa en la
ejecucin de las actividades

Descentraliza las funciones.

4. El director fomenta la
participacin y la convivencia
democrtica.

Fomenta la participacin democrtica

5. El director fomenta la
participacin y la convivencia
democrtica

Tiene claro los objetivos estratgicos y

metas de la institucin.

Prev la ejecucin de las actividades en un

determinado tiempo.
Tiene claro la misin y a visin de
la I.E.

. Cuenta con los instrumentos de

gestin

Realiza las actividades de

manera planificada

36

6. El director tiene claridad en el

logro de los objetivos
estratgicos y metas de la
institucin

7. Planifica las actividades

educativas con la participacin
de la comunidad educativa
8. El director tiene claro la visin y
la misin de la Institucin
Educativa para el logro de los
objetivos institucionales.
9. El director construye los
instrumentos de gestin con
la participacin de la
comunidad educativa
10. El director planifica las
actividades para su ejecucin

Fr
Ca
Si

100

T O TALE S

37

DIMENSIONES

INDICADORES

. Democrtico

PES
O
20%

11.El Director establece una c

adecuada con los profesore

Permite la participacin de los dems en

la ejecucin de las actividades.

12.. El director permite de toda

comunidad educativa en la
las actividades..
13.. El director descentraliza la
los equipos de trabajo
14.El director fomenta la partic
convivencia democrtica.

Fomenta la participacin democrtica

Tiene claro los objetivos estratgicos y
metas de la institucin.

20%

Prev la ejecucin de las actividades en

un determinado tiempo.
. Tiene claro la misin y a visin
de la I.E.
. Cuenta con los instrumentos
de gestin
Realiza las actividades de
manera planificada

Gestionador

Cuenta con instrumentos de gestin.

20%

Gestiona recursos para la institucin

educativa
Utiliza adecuadamente los recursos
humanos, materiales y financieros de la
institucin.
Realiza gestin pedaggica para
garantizar aprendizajes fundamentales.

Participativo

Respeta la opinin de los dems para

tomar decisiones.

Descentraliza las funciones.

Planificador

ITEMS REACTIVO

Desarrolla gestin con la

participacin de la comunidad
educativa
Tiene adecuadas relaciones con otras
instituciones.
Incentiva la participacin de los dems
en la tarea educativa.
38

20%

17.El Director participa directa

ejecucin de las actividade
programadas.

18.Planifica las actividades edu

la participacin de la comu
educativa
19.El director tiene claro la vis
de la Institucin Educativa
de los objetivos instituciona
20.El director construye los ins
gestin con la participacin
comunidad educativa
21.El director planifica las activ
su ejecucin
24.El Director tiene adecuadas
con otras instituciones

25.Realiza gestiones para mejo

aprendizaje de los alumnos
26.El director utiliza adecuada
recursos humanos y financi
Institucin Educativa
27.El director realiza gestin p
para mejorar los aprendizaj
fundamentales
28.El director realiza gestiones
participacin de la comunid
31.Por los trabajos extra-curric
direccin los felicita y estim
32.Director observa a un integ
Institucin Educativa, lo ha
superar los errores y para v

Propicia la participacin de la
comunidad
Participa en las actividades de la
comunidad educativa.
Involucra a las autoridades en
la tarea educativa
Organizador

Organiza los equipos de trabajo para

realizar las actividades.
Organiza a los integrantes en funcin a
los objetivos y metas de la institucin
Organiza a los integrantes para el logro
de los aprendizajes de los nios y nias
Propicia el trabajo colectivo
para obtener resultados.
Trabaja a travs de equipos de
trabajo y la convivencia
armnica

20%

TOTALES

100
%

39

aciertos en el trabajo educ

33.El director motiva la partici
comunidad
34.El director se proyecta haci
comunidad para el desarrol
actividades
35.El director sabe involucrar a
autoridades en la tarea edu
38.Saludas cordialmente a los
la Institucin Educativa
39.Propicia la organizacin de
de trabajo
40.El director propicia el traba
para el logro de los objetivo
41.El director estimula los resu
trabajo colectivo
42.El director propicia la armon
convivencia democrtica de
institucin.
10

SIONES

MATRIZ DEL INSTRUMENTO PARA LA RECOLECCIN DE DATOS

TTULO: EL LIDERAZGO DIRECTIVO Y EL CLIMA INSTITUCIONAL EN LA
INSTITUCION EDUCATIVA N51027 DE QUILLABAMBA
VARIABLE DE ESTUDIO 2: Clima Institucional
INDICADORES
Toma decisiones para mejorar mi
desempeo laboral

PES
O
20%

ITEMS REACTIVOS
43.Toma decisiones en la utilizacin de
recursos, seleccin de personal y
formacin de equipos de docentes.

Considera las decisiones de los

profesores para los aprendizajes
de los alumnos

44.Prioriza las actividades internas de

la I.E. para garantizar el logro de los
objetivos institucionales.
45.El director respeta las propuestas de
los profesores para mejorar los
aprendizajes
46.El director respeta el trabajo de los
profesores

Respeta las propuestas de los

profesores para mejorar los
aprendizajes
Asesora en el cumplimiento de los
estndares de aprendizaje
Respeta el trabajo de los
profesores
Propicia la unidad de los
profesores para el cumplimiento
de las actividades
Las personas que trabajan en mi
institucin se llevan entre s

10%

50.Incentiva el trabajo en equipo de

manera cohesionada para el logro
de los resultados.
51.El director propicia el trabajo
colectivo, por encima de los
intereses personales
52.El director exige espritu de trabajo
en equipo dentro de la institucin

Exige espritu de trabajo en equipo entre

las personas que trabajan en mi institucin.

20%

55.Despierta inters y confianza para el

desarrollo de las actividades.
56.Respalda al personal docente ante
cualquier adversidad dentro la I.E.
dentro del marco de lo correcto.
57.El director es ejemplo del
cumplimiento de las actividades
educativas.
58.El director practica la empata para
dar consejos y resolver los
problemas
61.El director dosifica el tiempo para el

Mi director es una persona de principios

definidos.
Mi director cumple con los compromisos
que adquiere contigo.
No es probable que mi director me d un
mal consejo
Tengo mucho trabajo y poco tiempo para

Nunca=1
Muy rara vez
Frecuenteme
Casi siempre
Siempre = 5
Nunca=1
Muy rara vez
Frecuenteme
Casi siempre
Siempre = 5

49.Propicia la unidad de criterios para

ejecutar las actividades.

Las personas que trabajan en mi institucin

tiene un inters personal el uno por el otro.

Siento que tengo muchas cosas en comn

con la gente que trabajo en mi institucin.
Puedo confiar en que mi director no
divulgue las cosa que le cuento en forma
confidencial.

CRITER
EVALUA

10%
40

Nunca=1
Muy rara vez
Frecuenteme
Casi siempre
Siempre = 5
Nunca=1
Muy rara vez
Frecuenteme
Casi siempre
Siempre = 5

miento

cumplimiento de las actividades

62.El Director exige responsabilidad y
trabajo, pero de manera amical sin
ninguna presin.
63.El director convoca a realizar
trabajos extra-curriculares
64.El director organiza eventos de
terapia para evitar el estrs de los
profesores

realizarlo.
Mi institucin es lugar relajado para
trabajar.
En mi casa a veces temo or sonar el
telfono por que pudiera tratarse de alguien
que llama sobre un problema en el trabajo.
Me siento como si nunca tuviese un da
libre.
Muchos de los trabajadores de mi
institucin en mi nivel sufren un de alto
estrs, debido a la exigencia de trabajo.
Puedo contar con la ayuda de mi director
cuando lo necesito
A mi director le interese que me desarrolle
profesionalmente.

10%

67.El Director apoya el logro de los

aprendizajes de los alumnos.
68.Realiza actividades de
asesoramiento y monitoreo para
mejora los aprendizajes y la prctica
docente.
69.El director sabe respaldar a los
profesores en las adversidades
dentro del marco legal.
70.El director brinda apoyo pedaggico
para mejorar los aprendizajes

10%

73.Estimula a los profesores por los

trabajos extracurriculares.

Mi director me respalda al 100%.

Es fcil hablar con mi director sobre
problemas relacionados con el trabajo
Brinda apoyo pedaggico para mejorar los
aprendizajes
Estimula en forma personal y
colectiva al buen desempeo
docente.
Reconoce los trabajos que realizan
los profesores fuera del horario
Reconoce las fortalezas y
debilidades de los profesores para
el desarrollo de las actividades.
Aprovecha las virtudes y
cualidades de los profesores para
conformar los equipos de trabajo
Trata con justicia la labor de los
profesores
Acta sin tener preferidos dentro
de las Instituciones Educativas

Nunca=1
Muy rara vez
Frecuenteme
Casi siempre
Siempre = 5
Nunca=1
Muy rara vez
Frecuenteme
Casi siempre
Siempre = 5
Nunca=1
Muy rara vez
Frecuenteme
Casi siempre
Siempre = 5

75.El director reconoce las fortalezas y

debilidades de los profesores para el
desarrollo de las actividades.
76.El director aprovecha las virtudes y
cualidades de los profesores para
conformar los equipos de trabajo
79.Trata con equidad y justicia al
personal docente, sin exclusin de
ningn tipo.
80.El director no propicia grupos en el
interior de la I.E. no tiene
preferencias especiales.
81.El director no tiene favoritos en su
contorno trata con equidad.

Realiza actividades para integrar

a los profesores sin discriminar.
Evita tener preferidos en su
contorno trata con equidad.
Llama la atencin a los que no
cumplen con sus
responsabilidades
Demuestra ser drstico con unos

82.El director llama la atencin a los

que no cumplen con sus
41

Nunca=1
Muy rara vez
Frecuenteme
Casi siempre
Siempre = 5

y flexible con otros

responsabilidades.

10%
10%

Incentiva a la innovacin
permanente en el trabajo

85.El director propicia la innovacin

tcnico pedaggico de los
profesores.
86.El Director organiza eventos de
capacitacin docente para la
innovacin y actualizacin
permanente de los profesores.
87.Motiva a la actualizacin constante
para mejorar el desempeo de los
profesores.

Reconoce la permanente
innovacin en el trabajo educativo

Motiva a la actualizacin
constante para mejorar el
desempeo de los profesores
Tiene seguridad y convencimiento
que los problemas siempre tienen
solucin.
Valora el esmero y la eficiencia en
el trabajo pedaggico.
100
%

3.5.

Poblacin, muestra y muestreo.

3.5.1.-Poblacin.
Considerando

que la poblacin es el conjunto de elementos que

pertenecen al mbito espacial donde se desarrolla el trabajo de

investigacin, la poblacin determinada esta conformado por 50
personas (entre director y docentes de los niveles de inicial, primaria y
secundaria), ubicada en el distrito de Santa Ana, provincia de la
Convencin.
3.5.2.-MUESTRA.
Nuestra muestra est conformada por 25 docentes de los niveles
de inicial, primaria y secundaria.
3.5.3.- PROCEDIMIENTO MUESTRAL
Se eligi el muestreo de tipo no probabilstico con muestra intencionada
ya que se tiene conocimiento sobre las caractersticas comunes que
presenta la Institucin Educativa N 51027 Juan de la Cruz Montes
Salas.
42

3.6.

Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos.

Para medir el liderazgo directivo y el clima institucional se utilizara la

encuesta que estar constituida por preguntas que abarcaran diferentes
dimensiones en ambas variables; Las cuales nos permitirn recabar la
informacin. Las encuestas estarn constituidas por una cantidad de ITEMS
estructuradas con la escala de Lickert de cinco categoras de respuesta
con un rango del 1 al 5 clasificada en las siguientes denominaciones:
Siempre (5), casi siempre (4), a veces (3), casi nunca (2) y nunca (1).
La aplicacin de la encuesta se llevar o a cabo de forma personal donde el
entrevistado deba seleccionar solo una respuesta a cada pregunta.
3.7.

Mtodos de anlisis de datos.

Para el anlisis de los datos se empleara varios procedimientos, uno de

ellos es el procedimiento estadstico se va a trabajar con porcentajes; con
medidas de tendencia central, media, mediana, moda, variabilidad,
desviacin estndar o tpica, asignando a cada unidad una o ms
categoras, de igual manera se utilizara la correlacin de Pearson para
determinar los factores comunes de ambas variables y la regresin lineal
para

determinar

el

mejoramiento

investigacin.

43

del

problema

planteado

en

la

CAPITULO IV
ASPECTOS ADMINISTRATIVOS
4.1. Recursos y Presupuesto
4.1.1. Recursos
A).- Materiales
FASES
PROYECTO DE
INVESTIGACIN

MATERIALES
Papel Bond A4
CD
Flder
Cinta masking
Plumones
Papelotes

INVESTIGACIN

Cuaderno
Cartulina
Papelote
Plumones
Lapiceros
CD
Limpiatipo
Rollo de fotos

FINAL

Empastado
Fotocopias

CANTIDAD
1 Millar
6 unid
6 unid.
2. unid.
6 unid.
ciento
SUB TOTAL 1
2
1 docena
ciento
1 docena
docena
docena
1 unid.
1 unid.
SUB TOTAL 2
4 Ejemplares
5 Cientos
44

COSTO TOTAL
28.00
6.00
3.00
6.00
18.00
15.00
S/. 76.00
6.00
6.00
15.00
24.00
3.00
6.00
2.50
20.00
s/. 82.00
100.00
50.00

SUB TOTAL 3
TOTAL

s/. 150.00
s/. 308.00

CANTIDAD
500 hojas
1000 hojas
100 horas
200 hojas
SUB TOTAL 1
300 hojas
1200 hojas
20 horas
2 unid.
SUB TOTAL 2
400 hojas
500 hojas
72 fotos
SUB TOTAL 3
TOTAL

COSTO TOTAL
100.00
100.00
200.00
40.00
s/. 440.00
90.00
120.00
600.00
40.00
s/. 380.00
120.00
50.00
50.00
s/. 220.00
s/. 1 040.00

B).- Servicios
FASES
PROYECTO DE
INVESTIGACIN

SERVICIO
Impresin
Fotocopia
Internet
Tipeo

EJECUCION DE
LA
INVESTIGACIN

Impresin
Fotocopia
Eq. Multimedia
Rollos de Fotos

INFORME FINAL

Impresin
Fotocopias
Revelado Fotos

45

4.1.2. Presupuesto de Gasto

El presupuesto que se requiere para la implementacin y
ejecucin del presente proyecto de investigacin cuantitativa se
presenta en el siguiente cuadro.
Cuadro N 04
N

RUBRO

Materiales

Servicios

MONTO
s/.

308.00
1040.00

TOTAL

46

s/.

1 348.00

4.2.

Financiamiento
El financiamiento del presente estudio de investigacin ser
ntegramente financiado por mi persona.

4.3.

Cronograma de Ejecucin

47

2013
ACTIVIDADES
Identificacin del Problema

M
X

2014

J A S O N D M

A M

Elaboracin del Planteamiento del

Problema

Construccin de Matrices

X X

Matriz de Instrumento

Bsqueda de antecedentes de la
investigacin

X X
X

Construccin del marco terico

construccin y validacin de
instrumentos

X
X

Presentacin del Proyecto

Validacin de la prueba piloto

X
x

Aplicacin de Los instrumentos

Tabulacin y procesamiento de la
informacin

Elaboracin del Informe de la Tesis

Presentacin de informe final.

Sustentacin del informe final

48

CAPITULO V
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS:
1. lvarez, R. (2006). El clima organizacional en la Universidad de los Llanos
Ezequiel Zamora Estado Gurico .
2. Betancourt, F. (2006). Propuesta para mejorar el clima organizacional en el Instituto
3. Da Silva (2002), Teoras de la Administracin. Mxico:
CengageLearning.Editores.Politcnico Santiago. Segunda Edicin.
4. lvarez, Manuel (1996) Gestin por proyectos. Editorial Escuela Espaola. Madrid
5. Betancuor, F. (2006) Propuesta para mejorar el Clima Organizacional. Institul. Edit
# Edic P
6. Davis Keith S Newkon John. (2005)Comportamiento Humano en las
organizaciones. Comportamiento organizacional
7. Espinoza Herrera, Nemesio (2000) Gerencia Universitaria. Editorial San Marcos
Lima.
8. BRUNET, Luc El clima de trabajo en las organizaciones, ed. Trillas, Mxico,
1992.
9. Jimnez MURILLO, F.L(1985).El liderazgo en F.L. Jimnez Murillo(Ed.)
,psicologa social. Madrid. UNED
10. Kat z, D. y Kahn R.L (1985). El liderazgo En D, Katz , y RL Kahn (Eds), psicologa
social de las organizaciones Mxico: Trillas
11. TORO, Fernando. Clima organizacional. Medelln: Cincel: 2009.
12.-Mineduc (Ministerio de Educacin) (2008).Situacin de Liderazgo
Educativo en Chile, Santiago.
13.-Robbins. Stepher (1996). Comportamiento organizacional. Editorial Hall,
Mxico.
14.-Palomo, M.(2004). Liderazgo y motivacin de equipos de trabajo. ESIC
Editores, Mari Espaa.
15.-Brunet, L. (1987) el clima de trabajo en las organizaciones. Definicin,
diagnstico y consecuencias. Mxico D.F.Trillas.
16.-Alvarez,M (1998). El liderazgo de la calidad total. Espaa :Editorial
Escuela Espaola.

49

Encuesta Escalas del Clima Organizacional Koys y Decottis(1991).

Adaptada para docentes, de la propuesta de Chiang, Salazar y
Huerta (2004).

ENCUESTA A DOCENTES SOBRE LAS ESCALAS

DE CLIMA INSTITUCIONAL
INTRODUCCIN
Estimado(a) COLEGA, el presente cuestionario es parte de un proyecto de investigacin que
tiene por finalidad la obtencin de informacin, acerca de la percepcin del CLIMA
INSTITUCIONAL. A continuacin encontrar proposiciones sobre aspectos relacionados con
las caractersticas del ambiente de trabajo que usted frecuenta. ROGAMOS LA MXIMA
SINCERIDAD EN SUS RESPUESTAS
FECHA: _____________________ EDAD: _________ SEXO______________
ESTADO CIVIL: ___________________TIEMPO DE SERVICIO____________
CONDICIN LABORAL _______________________
INDICACIONES.
Al responder cada uno de los tems marcar con una X solo una de las
alternativas propuestas. No existe respuesta correcta o incorrecta. Tmese
su tiempo.

N
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10

Nunca

Muy rara vez

Frecuentement
e

Casi siempre

Siempre

ITEMS
El director toma decisiones para mejorar mi desempeo
laboral
El director toma en cuenta mis decisiones para los
aprendizajes de los alumnos
El director respeta las propuestas de los profesores para
mejorar los aprendizajes
El director asesora en el cumplimiento de los estndares de
aprendizaje
El director respeta el trabajo de los profesores
El director propicia la unidad de los profesores para el
cumplimiento de las actividades
El director propicia una convivencia armoniosa entre los
profesores
El director propicia el trabajo colectivo, por encima de los
intereses personales
El director exige espritu de trabajo en equipo dentro de la
institucin
El director recomienda que debe existir unidad de criterio
para que haya unidad en la accin
50

11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38

El director inspira confianza para trabajar en armona dentro

de la institucin
El director tiene principios y valores bien definidos
El director es ejemplo del cumplimiento de las actividades
educativas.
El director practica la empata para dar consejos y resolver
los problemas
El director fomenta la participacin y la convivencia
democrtica.
Usted determina los estndares de ejecucin de su trabajo.
Los directivos y/o jerrquicos valoran nuevas formas de
hacer las cosas.
Puede usted contar con un trato justo por parte de los
directivos y/o jerrquicos.
Los directivos y/o jerrquicos conocen las fortalezas que
usted posee y se los hacen notar.
Los directivos y/o jerrquicos le respaldan y dejan que usted
aprenda de sus propios errores.
Siente usted que tiene mucho trabajo y poco tiempo para
realizarlo.
Los directivos y/o jerrquicos son personas con quienes se
puede hablar abiertamente.
Las personas que trabajan en su institucin se ayudan los
unos a los otros.
Usted toma la mayor parte de las decisiones que influyen en
la forma en que desempea su trabajo.
Los directivos y/o jerrquicos le animan a encontrar nuevas
formas de enfrentar antiguos problemas.
Los objetivos que fijan los directivos y/o jerrquicos para su
trabajo son razonables.
Los directivos y/o jerrquicos le toman a usted como ejemplo
de lo que se debe hacer.
Es fcil hablar con los directivos y/o jerrquicos sobre los
problemas relacionados con el trabajo
Muchos de los docentes de su institucin sufren de un alto
estrs, debido a la exigencia del trabajo.
Puede confiar usted en que los directivos y/o jerrquicos no
divulguen las cosas que le cuenta en forma confidencial.
Las personas que trabajan en su institucin se llevan bien
entre s.
Usted organiza su trabajo como mejor le parece
Los directivos y/o jerrquicos lo animan a mejorar las formas
de hacer las cosas.
Los directivos y/o jerrquicos no tienen docentes favoritos.
Los directivos y/o jerrquicos reconocen una buena ejecucin
de su trabajo.
Puede usted contar con la ayuda de los directivos y/o
jerrquicos cuando la necesita.
En casa, a veces, usted teme or sonar el telfono/tocar la
puerta (entre otras situaciones) porque pudiera tratarse de
alguien que llama sobre un problema en el trabajo.
Los directivos y/o jerrquicos cumplen con los compromisos
51

39
40

que adquiere con usted.

Siente usted que tiene muchas cosas en comn con las
personas que trabajan en su institucin.
Usted propone sus propias actividades de trabajo.
Gracias

por su colaboracin.

52

ENCUESTA A DOCENTES SOBRE LAS ESCALAS

DEL LIDERAZGO DIRECTIVO
Estimado(a) COLEGA, el presente cuestionario es parte de un proyecto de
investigacin que tiene por finalidad la obtencin de informacin, acerca de
la percepcin del LIDERAZGO DIRRECTIVO. A continuacin encontrar
proposiciones sobre aspectos relacionados con las caractersticas del
ambiente

de

trabajo

que

usted

frecuenta.

ROGAMOS

LA

MXIMA

SINCERIDAD EN SUS RESPUESTAS

FECHA: _____________________ EDAD: _________ SEXO______________
ESTADO CIVIL: ___________________TIEMPO DE SERVICIO____________
CONDICIN LABORAL _______________________
INDICACIONES.
Al responder cada uno de los tems marcar con una X solo una de las
alternativas propuestas. No existe respuesta correcta o incorrecta. Tmese
su tiempo.

Muchas gracias.
ASPECTOS A CONSIDERAR AL RESPONDER:

N
01

Nunca

Muy rara vez

Frecuentement
e

Casi siempre

Siempre

INDICADORES

05

El director realiza reuniones para aclarar los objetivos y metas de la

Institucin Educativa.
El Director establece una comunicacin adecuada con los
profesores.
El Director participa directamente en la ejecucin de las actividades
programadas.
Planifica las actividades educativas con la participacin de la
comunidad educativa
El Director tiene adecuadas relaciones con otras instituciones

06

Realiza gestiones para mejorar el aprendizaje de los alumnos

07

Por los trabajos extra-curriculares la direccin los felicita y estimula

por ello.
El Director observa a un integrante de la Institucin Educativa, lo
hace para superar los errores y para valorar los aciertos en el trabajo

02
03
04

08

53

educativo.

09

Saludas cordialmente a los profesores de la Institucin

Educativa

10

Propicia la organizacin de los equipos de trabajo

11

Toma decisiones en la utilizacin de recursos, seleccin de

personal y formacin de equipos de docentes.
Prioriza las actividades internas de la I.E. para garantizar el
logro de los objetivos institucionales.
Propicia la unidad de criterios para ejecutar las actividades.

12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24

Incentiva el trabajo en equipo de manera cohesionada para

el logro de los resultados.
Despierta inters y confianza para el desarrollo de las
actividades.
Respalda al personal docente ante cualquier adversidad
dentro la I.E. dentro del marco de lo correcto.
El director dosifica el tiempo para el cumplimiento de las
actividades
El Director exige responsabilidad y trabajo, pero de manera
amical sin ninguna presin.
El Director apoya el logro de los aprendizajes de los alumnos.
Realiza actividades de asesoramiento y monitoreo para
mejora los aprendizajes y la prctica docente.
Estimula a los profesores por los logros obtenidos de manera
institucional.
Estimula a los profesores por los trabajos extracurriculares.
Trata con equidad y justicia al personal docente, sin
exclusin de ningn tipo.
El director no propicia grupos en el interior de la I.E. no tiene
preferencias especiales.

ANEXOS
A INSTITUCION EDUCATIVA N51027 DE QUILLABAMBA
FORMULACIN
PROBLEMA

DEL OBJETIVOS

HIPOTESIS

VAR
DIM

Problema General.
Objetivo General.
Hiptesis General.
Vari
En qu medida se correlaciona el Determinar en qu medida se El liderazgo directivo y el clima estud
liderazgo directivo y el clima correlaciona el liderazgo directivo institucional
se
correlaciona Lide
institucional de la Institucin y el clima institucional de la significativamente
en
la
54

Educativa N 51027 Juan de la Institucin Educativa N 51027

Cruz
Montes
Salas Juan de la Cruz Montes Salas de
Quillabamba en la provincia de La Quillabamba en la provincia de
Convencin Cusco 2013?
La Convencin Cusco 2013?

Institucin Educativa N 51027

Juan de la Cruz Montes Salas de Vari
Quillabamba en la provincia de estud
instit
La Convencin Cusco 2013

Subproblemas(Problemas
especficos)
Cul es el nivel de prevalencia del
liderazgo directivo a percepcin de
los docentes de la Institucin
Educativa N 51027 Juan de la
Cruz Montes Salas
de
Quillabamba en la provincia de La
Convencin Cusco 2013?

Subhiptesis
(Hiptesis
especficas)
el nivel de prevalencia del
liderazgo directivo a percepcin
de los docentes de la Institucin
Educativa N 51027 Juan de la
Cruz Montes Salas
de
Quillabamba, en la provincia de
La Convencin Cusco 2013, es
baja.

Cul es el nivel de desarrollo del

clima institucional a percepcin de
los docentes de la Institucin
Educativa N 51027 Juan de la
Cruz Montes Salas de Quillabamba
en la provincia de La Convencin
Cusco 2013?
Qu correlacin existe entre las
dimensiones
del liderazgo
directivo y las dimensiones del
clima institucional de la Institucin
Educativa N 51027 Juan de la
Cruz
Montes
Salas
de
Quillabamba en la provincia de La
Convencin Cusco 2013?

Objetivos especficos
Establecer el nivel de prevalencia
del
liderazgo
directivo
a
percepcin de los docentes de la
Institucin Educativa N 51027
Juan de la Cruz Montes Salas de
Quillabamba, en la provincia de
La Convencin Cusco 2013.
Determinar el nivel de desarrollo
del clima institucional
a
percepcin de los docentes de la
Institucin Educativa N 51027
Juan de la Cruz Montes Salas de
Quillabamba en la provincia de
La Convencin Cusco 2013.
Establecer
y
analizar
la
correlacin existe entre las
dimensiones
del liderazgo
directivo y las dimensiones del
clima
institucional
de
la
Institucin Educativa N 51027
Juan de la Cruz Montes Salas de
Quillabamba en la provincia de
La Convencin Cusco 2013.

55

Existe nivel bajo de desarrollo del

clima institucional a percepcin
de los docentes de la Institucin
Educativa N 51027 Juan de la
Cruz Montes Salas
de
Quillabamba en la provincia de
La Convencin Cusco 2013.
Existe correlacin directa entre
las dimensiones del liderazgo
directivo y las dimensiones del
clima
institucional
de
la
Institucin Educativa N 51027
Juan de la Cruz Montes Salas de
Quillabamba en la provincia de
La Convencin Cusco 2013.

Dim

VE1
direc
-Dem
-Plan
-Ges
-Part
-Org

VE2
Clim
- Aut
-Coh
-Con
-Pres
-Apo
-Rec
-Equ
-Inno

MATRIZ DE CONSISTENCIA INTERNA DE LA INVESTIGACION.

TTULO: EL LIDERAZGO DIRECTIVO Y EL CLIMA INSTITUCIONAL EN LA
INSTITUCION EDUCATIVA N51027 DE QUILLABAMBA
FORMULACIN
DEL PROBLEMA

OBJETIVOS

HIPOTESIS

Problema General.
En qu medida se
correlaciona
el
liderazgo directivo y el
clima institucional de
la
Institucin
Educativa N 51027
Juan de la Cruz Montes
Salas
Quillabamba en la
provincia
de
La
Convencin
Cusco
2013?

Objetivo General.
Determinar en qu medida se correlaciona el
liderazgo directivo y el clima institucional de la
Institucin Educativa N 51027 Juan de la Cruz
Montes Salas de Quillabamba en la provincia
de La Convencin Cusco 2013?

Hiptesis General.
El liderazgo directivo y el cl
institucional
se
correlaci
significativamente en la Instituc
Educativa N 51027 Juan de la C
Montes Salas de Quillabamba en
provincia de La Convencin Cusco 201

Subproblemas(Proble Objetivos especficos

mas especficos)
Cul esel nivel de

prevalencia
del
liderazgo directivo
a percepcin de los
docentes de la
Institucin
Educativa
N
51027 Juan de la
Cruz Montes Salas
de Quillabamba en
la provincia de La
Convencin Cusco
2013?

Cul es el nivel
de desarrollo del
clima institucional
a percepcin de los
docentes de la
Institucin
Educativa
N
51027 Juan de la
Cruz Montes Salas
de Quillabamba en
la provincia de La
Convencin Cusco
2013?

56

Subhiptesis (Hiptesis especficas)

Establecer el nivel de
prevalencia
del
liderazgo directivo a
percepcin de los
docentes
de
la
Institucin Educativa
N 51027 Juan de la
Cruz Montes Salas de
Quillabamba, en la
provincia
de
La
Convencin
Cusco
2013.
Determinar el nivel de
desarrollo del clima
institucional
a
percepcin de los
docentes
de
la
Institucin Educativa
N 51027 Juan de la
Cruz Montes Salas de
Quillabamba en la
provincia
de
La
Convencin
Cusco
2013.
Establecer y analizar la
correlacin existe entre
las dimensiones del

el
nivel
prevalencia
liderazgo direc
a percepcin
los docentes d
Institucin
Educativa
51027 Juan de
Cruz Montes S
de Quillabam
en la provincia
La
Convenc
Cusco 2013,
baja.

Existe nivel b
de desarrollo
clima institucio
a percepcin
los docentes d
Institucin
Educativa
51027 Juan de
Cruz Montes S
de Quillabamba
la provincia de
Convencin Cu
2013.

liderazgo directivo y
las dimensiones del
clima institucional de
la
Institucin
Educativa N 51027
Juan de la Cruz Montes
Salas de Quillabamba
en la provincia de La
Convencin
Cusco
2013.

Qu correlacin
existe entre las
dimensiones
del
liderazgo directivo
y las dimensiones
del
clima
institucional de la
Institucin
Educativa
N
51027 Juan de la
Cruz Montes Salas
de Quillabamba en
la provincia de La
Convencin Cusco
2013?
FUENTE: ELIZABETH VARGAS APAZA

57

Existe correlac
directa entre
dimensiones
liderazgo
directivo y
dimensiones
clima institucio
de la Instituc
Educativa
51027 Juan de
Cruz Montes S
de Quillabamba
la provincia de
Convencin Cu
2013.

MATRIZ DE OPERACIONALIZACIN DE LAS VARIABLES

TTULO: EL LIDERAZGO DIRECTIVO Y EL CLIMA INSTITUCIONAL EN LA
INSTITUCION EDUCATIVA N51027 DE QUILLABAMBA

MATRIZ DE CONSISTENCIA INTERNA DE LA INVESTIGACION.

TTULO: EL LIDERAZGO DIRECTIVO Y EL CLIMA INSTITUCIONAL EN LA
INSTITUCION EDUCATIVA N51027 DE QUILLABAMBA
FORMULACIN
PROBLEMA

DEL OBJETIVOS

HIPOTESIS

V
D

Objetivo General.
Determinar en qu medida se
correlaciona el liderazgo directivo y
el clima institucional de la Institucin
Educativa N 51027 Juan de la Cruz
Montes Salas de Quillabamba en la
provincia de La Convencin Cusco
2013?

Hiptesis General.
El liderazgo directivo y el clima
institucional
se
correlaciona
significativamente
en
la
Institucin Educativa N 51027
Juan de la Cruz Montes Salas de
Quillabamba en la provincia de
La Convencin Cusco 2013

V
e
L

Subproblemas(Problemas
Objetivos especficos
especficos)
Cul esel nivel de prevalencia Establecer el nivel de prevalencia
del liderazgo directivo a
del
liderazgo
directivo
a
percepcin de los docentes de
percepcin de los docentes de la
la Institucin Educativa N
Institucin Educativa N 51027
51027 Juan de la Cruz Montes
Juan de la Cruz Montes Salas de
Salas de Quillabamba en la
Quillabamba, en la provincia de
provincia de La Convencin
La Convencin Cusco 2013.
Cusco 2013?
Determinar el nivel de desarrollo
del clima institucional
a
Cul es el nivel de desarrollo
percepcin de los docentes de la
del clima institucional
a
Institucin Educativa N 51027
percepcin de los docentes de
Juan de la Cruz Montes Salas de
la Institucin Educativa N
Quillabamba en la provincia de
51027 Juan de la Cruz Montes
La Convencin Cusco 2013.
Salas de Quillabamba en la Establecer
y
analizar
la
provincia de La Convencin
correlacin existe entre las
Cusco 2013?
dimensiones
del liderazgo
Qu correlacin existe entre
directivo y las dimensiones del
las dimensiones del liderazgo
clima
institucional
de
la
directivo y las dimensiones del
Institucin Educativa N 51027
clima institucional de la
Juan de la Cruz Montes Salas de
Institucin
Educativa
N
Quillabamba en la provincia de
51027 Juan de la Cruz Montes
La Convencin Cusco 2013.
Salas de Quillabamba en la
provincia de La Convencin
Cusco 2013?
58

Subhiptesis
(Hiptesis
especficas)
el nivel de prevalencia del
liderazgo
directivo
a
percepcin de los docentes de
la Institucin Educativa N
51027 Juan de la Cruz
Montes
Salas
de
Quillabamba, en la provincia
de La Convencin Cusco
2013, es baja.

Problema General.
En qu medida se correlaciona el
liderazgo directivo y el clima
institucional de la Institucin
Educativa N 51027 Juan de la
Cruz
Montes
Salas
Quillabamba en la provincia de La
Convencin Cusco 2013?

V
e
in

V
d
-D
-P
-G
-P
-O

V
C
-C
-C
-P
-A
-R
-E
-I

Existe
nivel
bajo
de
desarrollo
del
clima
institucional a percepcin de
los docentes de la Institucin
Educativa N 51027 Juan de
la Cruz Montes Salas de
Quillabamba en la provincia
de La Convencin Cusco
2013.
Existe correlacin directa
entre las dimensiones del
liderazgo
directivo y las .
dimensiones
del
clima
institucional de la Institucin .
Educativa N 51027 Juan de
la Cruz Montes Salas de
Quillabamba en la provincia

de La Convencin Cusco
2013.
FUENTE: ELIZABETH VARGAS APAZA

59

MATRIZ DE OPERACIONALIZACIN DE LAS VARIABLES

TTULO: EL LIDERAZGO DIRECTIVO Y EL CLIMA INSTITUCIONAL EN LA
INSTITUCION EDUCATIVA N51027 DE QUILLABAMBA

60

Variables

Dimensiones

Ind

Definicin operacional
Variable
Variable de estudio 1

Liderazgo
Directivo.Es la influencia
interpersonal
ejercida en una
situacin
dirigida a travs
del proceso de
comunicacin
humana a la
consecucin de
una o diversos
objetivos
especficos
Fuente
bibliogrfica:
Chiavenato, I.
(2008). Lder
Organizador y
Gestionador.
Jimnez
Murillo,F.L
(1985).El
liderazgo en
F.L.Jimnez
Murillo
(Ed),Psicologa
social.Madrid.UN
ED.

Liderazgo Directivo.Desde mi punto de vista es la persona que

influye en el conjunto de los integrantes de una
institucin para concretizar las metas y los
objetivos educacionales, es una persona que se
distingue del otro y es capaz de tomar decisiones
acertadas para el grupo, organizacin o equipo
que proceda inspirado al resto de los
participantes de ese grupo para alcanzar una
meta en comn.

Variable de Estudio 1. Liderazgo

directivo.
. Democrtico: Es aquel que fomenta
el debate y la discusin dentro del
grupo. Asimismo, toma en cuenta las
opiniones de sus seguidores y a partir
de ese criterio toma una decisin.
Fuente Bibliogrfica:
Ttulo: Liderazgo
Autor: John Eric Adair
Publicado: 2010.

. Planificador: Es el lder que toma

decisiones manteniendo el rumbo de
la orientacin o la visin de la
Institucin con objetivos estratgicos
y metas claras.
Fuente Bibliogrfica:
Ttulo: El Liderazgo
Autor: Jimnez MURILLO, F.L
Publicado: (1985

. Gestionador: Es el lder que realiza

gestiones de carcter institucional,
administrativo y principalmente
pedaggico a fin de propiciar
aprendizajes fundamentales en los
alumnos y mejorar
la calidad
educativa.
Fuente Bibliogrfica:
Ttulo: El Liderazgo
Autor: Jimnez MURILLO, F.L
Publicado: (1985

.
61
Participativo: Es el lder que genera
la participacin de los integrantes de
la organizacin en las actividades y

Propicia el deb

Respeta la op
tomar decision

Permite la par
la ejecucin de

Descentraliza l

Fomenta la par

Tiene claro lo
metas de la ins

Prev la ejecu
un determinad

Tiene claro l
institucin edu

Realiza las
planificada.

Consigue logro

Cuenta con ins

Gestiona recu
educativa.

Utiliza adecu
humanos, mat
institucin.

Realiza
ges
garantizar apre

Desarrolla ges
la comunidad.

Fuente:

62

REFERENCIAS CONSULTADAS (mnimo 10): (incluir las citas en el

planteamiento de la realidad problemtica)
12. lvarez, R. (2006). El clima organizacional en la Universidad de los Llanos
Ezequiel Zamora Estado Gurico .
13. Betancourt, F. (2006). Propuesta para mejorar el clima organizacional en el Instituto
14. Da Silva (2002), Teoras de la Administracin. Mxico:
CengageLearning.Editores.Politcnico Santiago. Segunda Edicin.
15. lvarez, Manuel (1996) Gestin por proyectos. Editorial Escuela Espaola. Madrid
16. Betancuor, F. (2006) Propuesta para mejorar el Clima Organizacional. Institul. Edit
# Edic P
17. Davis Keith S Newkon John. (2005)Comportamiento Humano en las
organizaciones. Comportamiento organizacional
18. Espinoza Herrera, Nemesio (2000) Gerencia Universitaria. Editorial San Marcos
Lima.
19. BRUNET, Luc El clima de trabajo en las organizaciones, ed. Trillas, Mxico,
1992.
20. Jimnez MURILLO, F.L(1985).El liderazgo en F.L. Jimnez Murillo(Ed.)
,psicologa social. Madrid. UNED
21. Kat z, D. y Kahn R.L (1985). El liderazgo En D, Katz , y RL Kahn (Eds), psicologa
social de las organizaciones Mxico: Trillas
22. TORO, Fernando. Clima organizacional. Medelln: Cincel: 2009.
12.-Mineduc (Ministerio de Educacin) (2008).Situacin de Liderazgo
Educativo en Chile, Santiago.
13.-Robbins. Stepher (1996). Comportamiento organizacional. Editorial Hall,
Mxico.
14.-Palomo, M.(2004). Liderazgo y motivacin de equipos de trabajo. ESIC
Editores, Mari Espaa.
15.-Brunet, L. (1987) el clima de trabajo en las organizaciones. Definicin,
diagnstico y consecuencias. Mxico D.F.Trillas.

63

16.-Alvarez,M (1998). El liderazgo de la calidad total. Espaa :Editorial

Escuela Espaola.
.

64

MATRIZ DEL INSTRUMENTO PARA LA RECOLECCIN DE DATOS

TTULO: : EL LIDERAZGO DIRECTIVO Y EL CLIMA INSTITUCIONAL EN LA

INSTITUCION EDUCATIVA N51027 DE QUILLABAMBA
VARIABLE DE ESTUDIO 1: EL LIDERAZGO DIRECTIVO
DIMENSIONES
. Democrtico

INDICADORES

PES
O

Propicia el debate dentro

del grupo

20%

ITEMS REA

El director propicia el
debate en las reuniones.

. El director real
reuniones para a
objetivos y meta
Institucin Educ

Respeta la opinin de los

dems
para
tomar
decisiones.

El director respeta la
opinin de los dems
para tomar decisiones

El Director esta
comunicacin ad
los profesores.

Permite la participacin de
los dems en la ejecucin
de las actividades.

El director permite de
toda la comunidad
educativa en la ejecucin
de las actividades

Descentraliza
funciones.

El director descentraliza
las funciones a los
equipos de trabajo

las

El director fomenta la
participacin y la
convivencia democrtica.

Fomenta la participacin
democrtica
Planificador

N DE ITEMS

El director tiene claridad

en el logro de los
objetivos estratgicos y
metas de la institucin.

El Director partic
directamente en
de las actividade
programadas.

Prev la ejecucin de las

actividades
en
un
determinado tiempo.

El Director dosifica las

actividades educativas
en un tiempo
determinado

Planifica las ac
educativas con
participacin d
comunidad ed

. Tiene claro la
misin y a visin de
la I.E.

El director tiene claro la

visin y la misin de la
Institucin Educativa
para el logro de los
objetivos institucionales.

Tiene claro los objetivos

estratgicos y metas de la
institucin.

65

20%

Gestionador

Participativo

. Cuenta con los

instrumentos de
gestin

El director construye los

instrumentos de gestin
con la participacin de la
comunidad educativa

Realiza las
actividades de
manera planificada

El director planifica las

actividades para su
ejecucin
Elabora los instrumentos
de gestin de manera
consensuada

El Director tien
adecuadas rel
con otras insti

Gestiona recursos para la

institucin educativa

El director gestiona
recursos para el
mantenimiento y mejora
de la institucin
educativa.

Realiza gestion
mejorar el apr
los alumnos

Utiliza adecuadamente los

recursos
humanos,
materiales y financieros de
la institucin.

El director utiliza
adecuadamente los
recursos humanos y
financieros de la
Institucin Educativa

Realiza
gestin
pedaggica para garantizar
aprendizajes
fundamentales.

El director realiza gestin

pedaggica para mejorar
los aprendizajes
fundamentales

Desarrolla gestin
con la participacin
de la comunidad
educativa

El director realiza
gestiones con la
participacin de la
comunidad educativa

Cuenta con instrumentos

de gestin.

20%

El director mantiene
adecuadas relaciones
con otras instituciones

Por los trabajos

curriculares la d
felicita y estimul

Incentiva la participacin
de los dems en la tarea
educativa.

El director lidera la
participacin de los
dems en la tarea
educativa

Director observa
integrante de la
Educativa, lo ha
superar los erro
valorar los acier
trabajo educativ

Propicia la participacin
de la comunidad

El director motiva la
participacin de la

Tiene
adecuadas
relaciones
con
otras
instituciones.

66

20%

comunidad

Organizador

Participa
en
las
actividades
de
la
comunidad educativa.

El director se proyecta
hacia la comunidad para
el desarrollo de las
actividades

Involucra a las
autoridades en la
tarea educativa

El director sabe
involucrar a la
autoridades en la tarea
educativa
El director organiza los
equipos de trabajo para
la ejecucin de las
actividades

Saludas cordia
los profesores
Institucin Edu

Organiza a los integrantes

en funcin a los objetivos
y metas de la institucin

El director capacita a los

integrantes de los
equipos de trabajo para
que cumplan sus
funciones

Propicia la org
de los equipo
trabajo

Organiza a los integrantes

para el logro de los
aprendizajes de los nios y
nias

El director propicia el
trabajo colectivo para el
logro de los objetivos

Propicia el trabajo
colectivo para
obtener resultados.

El director estimula los

resultados del trabajo
colectivo

Trabaja a travs de
equipos de trabajo y
la convivencia
armnica

El director propicia la
armona y la convivencia
democrtica dentro de la
institucin.

Organiza los equipos de

trabajo para realizar las
actividades.

TOTALES

20%

100
%

25

10

MATRIZ DEL INSTRUMENTO PARA LA RECOLECCIN DE DATOS

TTULO: EL LIDERAZGO DIRECTIVO Y EL CLIMA INSTITUCIONAL EN LA

INSTITUCION EDUCATIVA N51027 DE QUILLABAMBA
VARIABLE DE ESTUDIO 2: Clima Institucional
DIMENSIONES

INDICADORES
67

PES
O

N DE ITEMS

ITEM

Autonoma

20%

El director toma
decisiones para mejorar
mi desempeo laboral

Toma de
utilizaci
selecci
formaci
docente

Considera las decisiones

de los profesores para los
aprendizajes
de
los
alumnos

El director toma en cuenta

mis decisiones para los
aprendizajes de los
alumnos

Prioriza
internas
garantiz
objetivo

Respeta las propuestas

de los profesores para
mejorar los aprendizajes

El director respeta las

propuestas de los
profesores para mejorar
los aprendizajes

Asesora
en
el
cumplimiento
de
los
estndares de aprendizaje

El director asesora en el
cumplimiento de los
estndares de aprendizaje

Respeta el trabajo de los

profesores

El director respeta el
trabajo de los profesores

Toma
decisiones
para
mejorar mi desempeo
laboral

Cohesin

Confianza

Propicia la unidad de los

profesores
para
el
cumplimiento
de
las
actividades

El director propicia la
unidad de los profesores
para el cumplimiento de
las actividades

Propicia
criterios
activida

Las personas que trabajan en mi

institucin se llevan entre s

El director propicia una

convivencia armoniosa
entre los profesores

Incentiv
equipo d
cohesion
de los re

Las personas que trabajan en mi

institucin tiene un inters
personal el uno por el otro.

El director propicia el
trabajo colectivo, por
encima de los intereses
personales

Exige espritu de trabajo en

equipo entre las personas que
trabajan en mi institucin.

El director exige espritu

de trabajo en equipo
dentro de la institucin

Siento que tengo muchas cosas

en comn con la gente que
trabajo en mi institucin.

El director recomienda
que debe existir unidad de
criterio para que haya
unidad en la accin

Puedo confiar en que mi director

no divulgue las cosa que le
cuento en forma confidencial.
68

10%

20%

El director inspira
confianza para trabajar en
armona dentro de la
institucin

Despiert
confianz
desarrol
activida

Presin

Apoyo

Mi director es una persona de

principios definidos.

El director tiene principios

y valores bien definidos

Mi director cumple con los

compromisos
que
adquiere
contigo.

El director es ejemplo del

cumplimiento de las
actividades educativas.

No es probable que mi director

me d un mal consejo

El director practica la
empata para dar consejos
y resolver los problemas

El director sabe dosificar

el tiempo para la
ejecucin de las
actividades.

El direct
tiempo p
cumplim
activida

Mi institucin es lugar relajado

para trabajar.

El director propicia un
clima institucional
saludable y agradable
para el trabajo

El Direct
respons
pero de
ninguna

En mi casa a veces temo or

sonar el telfono por que pudiera
tratarse de alguien que llama
sobre un problema en el trabajo.

El director convoca a
realizar trabajos extracurriculares

Me siento como si nunca tuviese

un da libre.

El director insta a asumir

un compromiso de trabajo
con la institucin

Muchos de los trabajadores de

mi institucin en mi nivel sufren
un de alto estrs, debido a la
exigencia de trabajo.

El director organiza
eventos de terapia para
evitar el estrs de los
profesores

Tengo mucho trabajo y poco

tiempo para realizarlo.

Puedo contar con la ayuda de mi

director cuando lo necesito
A mi director le interese que me
desarrolle profesionalmente.

69

10%

Respald
docente
adversid
dentro d
correcto

10%

El director esta solicito a

brindar apoyo en el
trabajo pedaggico

El Direct
de los ap
alumnos

El director organiza
talleres de capacitacin
para mejorar mi
desempeo profesional

Realiza a
asesoram
monitore
aprendiz
docente

Reconocimiento

Equidad

Mi director me respalda al 100%.

El director sabe respaldar

a los profesores en las
adversidades dentro del
marco legal.

Es fcil hablar con mi director

sobre problemas relacionados
con el trabajo

El director tiene apertura

al dialogo en cualquier
momento para resolver
los problemas

Brinda apoyo pedaggico para

mejorar los aprendizajes

El director brinda apoyo

pedaggico para mejorar
los aprendizajes

Estimula en forma
personal y colectiva al
buen desempeo docente.

El director estimula en
forma personal y colectiva
al buen desempeo
docente.

Estimula
por los l
de mane

Reconoce los trabajos que

realizan los profesores
fuera del horario

El director reconoce los

trabajos que realizan los
profesores fuera del
horario

Estimula
por los t
extracur

Reconoce las fortalezas y

debilidades de los
profesores para el
desarrollo de las
actividades.

El director reconoce las

fortalezas y debilidades
de los profesores para el
desarrollo de las
actividades.

Aprovecha las virtudes y

cualidades de los
profesores para conformar
los equipos de trabajo

El director aprovecha las

virtudes y cualidades de
los profesores para
conformar los equipos de
trabajo

Trata con justicia la labor

de los profesores

El director trata con

justicia la labor de los
profesores

Acta
sin
tener
preferidos dentro de las
Instituciones Educativas

El director no tiene
preferidos dentro de los
profesores

Trata co
justicia a
docente
ningn t

Realiza actividades para

integrar a los profesores
sin discriminar.

El director realiza
actividades para integrar
a los profesores sin
discriminar.

El direct
grupos e
I.E. no ti
especial

70

10%

Evita tener preferidos en

su contorno trata con
equidad.

El director no tiene
favoritos en su contorno
trata con equidad.

Llama la atencin a los

que no cumplen con sus
responsabilidades

El director llama la
atencin a los que no
cumplen con sus
responsabilidades

10%

Demuestra ser drstico

con unos y flexible con
otros
Innovacin

Incentiva a la innovacin
permanente en el trabajo

El director es drstico con

unos y flexible con otros
10%

El director incentiva a la
innovacin permanente
en el trabajo

El direct
innovaci
pedagg
profesor

Reconoce la permanente
innovacin en el trabajo
educativo

El director reconoce la
permanente innovacin
en el trabajo educativo

El Direct
eventos
docente
innovaci
permane
profesor

Motiva a la actualizacin
constante para mejorar el
desempeo de los
profesores

Motiva a la actualizacin
constante para mejorar el
desempeo de los
profesores

Tiene seguridad y
convencimiento que los
problemas siempre tienen
solucin.

El director est
convencido que los
problemas siempre tienen
solucin.

Valora el esmero y la
eficiencia en el trabajo
pedaggico.

El director valora el
esmero y la eficiencia en
el trabajo pedaggico.
100
%

40

Fuente:................................................

REFERENCIAS CONSULTADAS (mnimo 10): (incluir las citas en el

planteamiento de la realidad problemtica)
23. lvarez, R. (2006). El clima organizacional en la Universidad de los Llanos
Ezequiel Zamora Estado Gurico .
71

24. Betancourt, F. (2006). Propuesta para mejorar el clima organizacional en el Instituto

25. Da Silva (2002), Teoras de la Administracin. Mxico:
CengageLearning.Editores.Politcnico Santiago. Segunda Edicin.
26. lvarez, Manuel (1996) Gestin por proyectos. Editorial Escuela Espaola. Madrid

72