A CRIAO ARTESANAL DA ESTRATGIA

Henry Mintzberg

Imagine algum planejando uma estratgia. O que provavelmente vem mente a imagem de
um pensamento bem organizado: um gerente snior, ou um grupo deles, sentado em um
escritrio formulando cursos de ao que qualquer um seria capaz de implementar conforme o
programado. A base de tudo a razo controle racional, anlise sistemtica de concorrentes
e mercados, dos pontos fortes e fracos da empresa e a combinao dessas anlises produzindo
estratgias claras, explcitas e completas.
Agora, imagine algum criando artesanalmente urna estratgia. Surge uma imagem
completamente diferente, to distinta de planejamento quanto artesanato difere de
mecanizao. Uma arte requer as qualidades tradicionais de habilidade, dedicao e perfeio,
que se manifestam no domnio de detalhes. O que vem mente no tanto pensamento e
razo quanto envolvimento, sentimento de intimidade e harmonia com os materiais
manipulados, desenvolvidos em funo de longa experincia e comprometimento. Os
processos de formulao e implementao transformam-se em um processo contnuo de
aprendizagem atravs do qual surgem estratgias criativas.
Minha tese simples: a imagem de uma criao artesanal a que melhor representa o
processo de elaborao de uma estratgia eficaz. A imagem de planejamento, h muito tempo
difundida na literatura pertinente, distorce esse processo e, por isso, orienta inadequadamente
as organizaes que a adotam sem restries.
No desenvolvimento dessa tese, devo tomar como base as experincias de um nico artfice,
no caso, uma escultora, e compar-las com os resultados de um projeto de pesquisa que
acompanhou as estratgias de vrias corporaes durante muitas dcadas. Pelo fato de os dois
contextos serem obviamente diferentes, minha metfora, assim como minha afirmativa,
podem parecer exageradas primeira vista.
Contudo, se pensarmos em um artfice como uma organizao de um s indivduo, podemos
ver que ele deve solucionar um dos grandes desafios que o estrategista enfrenta: conhecer as
capacidades da organizao o suficiente para pensar profundamente sobre sua direo
estratgica. Considerando a formulao de uma estratgia sob o ponto de vista de uma nica
pessoa, livre de toda a parafernlia associada indstria da estratgia, podemos aprender
alguma coisa sobre a formao da estratgia na empresa. Da mesma forma que nossa
escultora tem que gerenciar sua arte, os gerentes tambm tm que criar artesanalmente suas
estratgias.
Em seu trabalho, a escultora se senta, tendo frente o torno e uma quantidade de argila. Sua
mente est voltada para a argila, mas ela tambm tem conscincia que est situada entre suas
experincias passadas e suas perspectivas para o futuro. Ela sabe exatamente o que funcionou
e o que no funcionou no passado. Tem um conhecimento ntimo do trabalho, de suas
capacidades e seus mercados. Como artfice, ela sente mais do que analisa essas coisas; seu
conhecimento "implcito". Tudo isso est em atividade em sua mente, medida que ela lida
com a argila. O produto que toma forma no torno provavelmente parte da tradio de seu

trabalho passado, mas ela pode se afastar dele e seguir uma nova direo. Mesmo assim, o
passado no menos presente que o momento atual e se projeta no futuro.
Em minha metfora, os gerentes so os artfices e a estratgia sua argila. Como a escultora,
eles situam-se entre um passado de capacidades empresariais e um futuro de oportunidades de
mercado. E caso sejam artfices de verdade, levam para seu trabalho um conhecimento ntimo
dos materiais que utilizam. Isso a essncia da criao artesanal de uma estratgia.
Nas pginas que se seguem, vamos explorar esta metfora, observando como as estratgias
so formuladas, em oposio a como supostamente deveriam ser feitas. No decorrer de minha
exposio, estarei fazendo referncia aos dois conjuntos de experincia que mencionei
anteriormente. Um deles um projeto de pesquisa sobre padres em formulao de estratgia,
que vem sendo desenvolvido na McGill University, sob minha direo, desde 1971. O
segundo a histria do trabalho de uma escultora bem-sucedida, minha esposa, que iniciou
sua arte em 1967.
Pergunte a qualquer um qual o significado da palavra estratgia e as definies apresentadas
giraro em torno de algum tipo de plano e um guia claro como referncia para
comportamentos futuros. Ento, pergunte a essas mesmas pessoas quais estratgias um
concorrente, um governo ou mesmo elas prprias tm buscado. provvel que diro
coerncia com comportamentos passados um padro em ao ao longo do tempo. Estratgia,
na verdade, uma dessas palavras que as pessoas definem de um jeito e usam de forma
diferente, sem perceber a diferena.
A razo para isso simples. Apesar da definio formal da estratgia e suas origens militares
gregas, precisamos da palavra tanto para explicar aes passadas como para descrever um
comportamento desejado. Alm disso, se estratgias podem ser planejadas e pretendidas,
tambm podem ser buscadas e realizadas (ou no realizadas, conforme o caso). E um padro
em ao, ou o que chamamos de estratgia realizada, explica essa busca. Alm do mais, da
mesma forma que um plano no precisa produzir um padro (algumas estratgias pretendidas
simplesmente no se realizam), um padro no tem que resultar de um plano. Uma
organizao pode ter um padro (ou estratgia realizada) sem se dar conta dele e, muito
menos, torn-lo explcito.
Padres, assim como a beleza, esto certamente na mente de quem os v. Mas qualquer
pessoa analisando a vida cronolgica do trabalho de nossa artfice teria pouco problema para
identificar padres claros, pelo menos em certos perodos. At 1974, por exemplo, ela
confeccionou, em cermica, animais e objetos decorativos e de pequeno tamanho de vrios
tipos. Ento, esta estratgia de pequenas coisas foi interrompida abruptamente e novos
padres se formaram em torno de esculturas muito delicadas, do tipo biscuit, e potes de
cermica muito texturizados e foscos.
Para as organizaes, no muito mais difcil identificar padres equivalentes em ao. Na
verdade, para grandes empresas como a Volkswagenwerk e a Air Canada, em nossa pesquisa,
isso provou-se mais simples! (E assim deveria ser. Um artfice, acima de tudo, pode alterar o
que faz em um estdio com muito mais facilidade do que a Volkswagenwerk pode readaptar
suas linhas de montagem). Fazendo um levantamento dos modelos dos produtos da
Volkswagenwerk do final da dcada de 1940 at o final dos anos 70, por exemplo, revela-se
um padro claro de concentrao no Fusca, seguido, no final dos anos 60, por uma busca
4

frentica por peas de reposio atravs de aquisies e novos modelos desenvolvidos

internamente, atingindo, em meados dos anos 70, uma reorientao estratgica em torno de
veculos com mais estilo, refrigerados a gua e com trao nas rodas dianteiras.
Mas, o que dizer das estratgias pretendidas, esses planos e pronunciamentos formais que nos
vm mente quando usamos o termo estratgia? Ironicamente, aqui nos deparamos com todos
os tipos de problemas. Mesmo com um nico artfice, como podemos saber quais eram suas
estratgias pretendidas? Se pudssemos voltar atrs, conseguiramos identificar algo que
revelasse as intenes do artfice. E, caso pudssemos, seramos capazes de confiar nelas?
Freqentemente nos iludimos, assim como aos outros, no dando valor a nossos motivos
subconscientes. E lembre-se de que intenes tm pouco valor, pelo menos quando
comparadas com realizaes.
LENDO A MENTE DA ORGANIZAO
Se voc pensa que tudo isso tem mais a ver com os recessos freudianos da mente de um
artfice do que com as realidades prticas da produo de automveis, ento pense novamente.
Pois sabe l o que as intenes estratgicas de uma Volkswagenwerk significam, sem falar no
que elas realmente so? Podemos simplesmente presumir que, nesse contexto coletivo, as
estratgias planejadas da empresa so representadas por seus planos formais ou por outras
declaraes oriundas dos gabinetes dos executivos? Seriam estas apenas esperanas inteis ou
uma forma de racionalizao ou, ainda, uma ttica para enganar a concorrncia? E, mesmo
havendo intenes explcitas, em que nvel so compartilhadas pelos outros membros da
organizao? Como devemos ler a mente coletiva? Quem o estrategista, afinal de contas?
A viso tradicional do gerenciamento estratgico resolve esses problemas com bastante
simplicidade, fazendo uso do que os tericos organizacionais chamam de atribuio. Voc a
v constantemente nos noticirios de negcios. Quando a General Motors comea a agir,
porque Roger Smith formulou uma estratgia. Para uma dada realizao, deve ter havido uma
inteno que, automaticamente, atribuda ao chefe.
Em um pequeno artigo para uma revista, esta premissa compreensvel. Os jornalistas no
tm muito tempo para descobrir as origens da estratgia e a GM uma organizao grande e
complicada. Mas considere apenas toda a complexidade e confuso por trs desta premissa
todas as reunies e debates, a quantidade de pessoas envolvidas, as questes sem respostas, o
desdobramento e encerramento de idias. Agora, imagine-se tentando construir um sistema
formal de formulao de estratgia em torno desta premissa. H alguma surpresa no fato de o
planejamento estratgico formal ser, freqentemente, um fracasso to ressonante?
Para desembaraarmos parte dessa confuso e nos afastarmos dessa complexidade artificial
que criamos em torno do processo de formulao de estratgia precisamos retornar a alguns
conceitos bsicos. O mais bsico de todos a conexo ntima entre pensamento e ao. Isso
o segredo de uma arte e, tambm, da criao de uma estratgia.
Praticamente tudo que tem sido escrito sobre formulao de estratgia a descreve como um
processo deliberado. Primeiro pensamos, depois agimos. Formulamos e, ento,
implementamos. A progresso parece fazer bastante sentido. Por que algum desejaria
proceder de forma diferente?

Nossa escultora est no estdio, trabalhando a argila para fazer uma escultura to delicada
quanto um biscuit. A argila adere ao pino mvel e uma forma arredondada toma forma. Por
que no fazer um vaso cilndrico? Uma idia leva a outra at que um novo padro surja. A
ao estimulou o pensamento e isso acarretou o surgimento de uma estratgia.
Em sua rea de atuao um vendedor visita seu cliente. O produto no exatamente adequado
e, ento, juntos, criam algumas modificaes. O vendedor retorna sua empresa e introduz
essas modificaes; aps duas ou trs tentativas, finalmente chegam a um acordo. Surge um
novo produto, que dar origem a um novo mercado. A empresa mudou o curso da estratgia.
De fato, a maioria dos vendedores tem menos sorte do que este ou do que nossa artfice. Na
organizao de uma nica pessoa, o implementador o formulador, o que facilita e agiliza a
incorporao das inovaes estratgia. Em uma grande organizao, o inovador pode estar
dez nveis afastado do lder que, supostamente, deve ditar a estratgia e que pode, tambm, ter
que convencer dezenas de pares, desempenhando a mesma funo, sobre essa idia.
Alguns vendedores, certamente, podem atuar por conta prpria, modificando produtos para
atender s necessidades dos clientes e convencendo os melhores profissionais da fbrica a
produzi-los. Na verdade, eles buscam suas prprias estratgias. Pode ser que ningum mais
perceba ou se importe com isso. s vezes, contudo, suas inovaes so percebidas, talvez
anos mais tarde, quando as estratgias vigentes da empresa tornaram-se inadequadas e seus
lderes esto em busca de algo novo. Ento, a estratgia do vendedor pode ser aproveitada
pelo sistema e tornar-se organizacional.
Esta histria parece um pouco forada? Certamente que no. Todos ns j ouvimos histrias
como essa. Porm, como temos a tendncia de vermos apenas aquilo em que acreditamos, se
acreditarmos que as estratgias tm que ser planejadas dificilmente perceberemos o
significado real dessas histrias.
Considere como o National Film Board of Canada (NFB) decidiu adotar uma estratgia para
produo de filmes de curta-metragem. A NFB uma empresa do governo federal canadense,
famosa por sua criatividade e experincia na produo de documentrios de curta-metragem.
Alguns anos atrs, ela custeou a participao de um produtor de filmes em um projeto que
demorou mais do que o previsto. Para distribuir seu filme, a NFB resolveu entrar no ramo de
casas de exibio e dessa forma, inadvertidamente, adquiriu experincia na comercializao
de filmes de curta-metragem. Outros produtores de filmes aderiram idia e, ento, a NFB
passou a buscar uma estratgia para produo de filmes um padro para viabilizar a
produo dos mesmos.
Meu argumento simples, extremamente simples: estratgias podem se formar assim como
ser formuladas. Uma estratgia realizada pode emergir como resposta a uma situao em
evoluo ou pode ser introduzida deliberadamente, atravs de um processo de formulao
seguido de implementao. Mas, quando essas intenes planejadas no produzem as aes
desejadas, as organizaes passam a conviver com estratgias no realizadas.
MOS E MENTES

Nenhum artfice usa alguns dias para pensar e outros para trabalhar. A mente do artfice est
sempre em funcionamento, em sincronia com suas mos. No entanto, as grandes
organizaes tentam separar o trabalho da mente do trabalho das mos. Agindo dessa forma,
interrompem a realimentao vital entre os dois. O vendedor que se relaciona com um cliente
com uma necessidade no satisfeita pode estar de posse da parcela de informao mais
estratgica em toda a organizao. Mas essa informao pode ser intil, caso ele no tenha
capacidade de criar uma estratgia em resposta ou no consiga transferi-la a algum que
possa faz-lo porque os canais esto bloqueados ou porque os formuladores simplesmente
pararam de formular. A idia de que uma estratgia deva ser formulada por pessoas em
posio destacada na empresa, distanciadas dos detalhes e percalos de se conduzir uma
organizao no dia-a-dia, uma das grandes falcias do gerenciamento estratgico
convencional. E isso explica um grande nmero de falhas drsticas ocorridas nos negcios e
nas polticas governamentais hoje em dia.
Ns, da McGill, chamamos de estratgia emergente estratgias como esta da NFB, que
surgem sem que haja uma inteno definida ou que, ainda que haja tal inteno, surgem como
se no houvesse. Aes simplesmente transformam-se em padres. Elas podem tornar-se deliberadas, claro, se o padro for reconhecido e, ento, legitimado pela gerncia snior. Mas
isso aps o fato.
Tudo isso pode parecer bastante estranho, eu sei. Estratgias que emergem? Gerentes que
reconhecem estratgias j formadas? Ao longo dos anos, nosso grupo de pesquisa na McGill
tem enfrentado significativa resistncia por parte das pessoas incomodadas com o que lhes
parece ser uma definio passiva para uma palavra to ligada a comportamento proativo e
livre escolha. Alm disso, estratgia significa controle os gregos antigos a usavam para
descrever a arte de um general.

APRENDIZAGEM ESTRATGICA
Porm, temos persistido nesse uso por uma razo: aprendizagem. Uma estratgia puramente
deliberada bloqueia a aprendizagem, uma vez que a estratgia j est formulada; uma
estratgia emergente favorece a aprendizagem. As pessoas tornam aes, uma de cada vez, e
respondem a elas, de forma que, eventualmente, alguns padres se formam.
Nossa artfice tenta fazer uma forma escultural que sustente a si mesma. No consegue. Ento,
ela a arredonda um pouco aqui e a nivela um pouco ali. O resultado parece melhor, mas ainda
no est conforme desejado. Ela tenta muitas outras vezes. Aps dias, meses ou anos,
finalmente alcana o que desejava. Ela acaba por criar uma nova estratgia.
Na prtica, com certeza, todo processo de formulao de estratgia possui dois aspectos: um
deliberado e outro emergente. Da mesma forma que a formulao puramente deliberada de
uma estratgia impede a aprendizagem, uma formulao puramente emergente impede o
controle. Levada ao limite, nenhuma dessas abordagens faz muito sentido. A aprendizagem
deve estar associada com o controle. Essa a razo pela qual o grupo de pesquisa da McGill
usa a palavra estratgia tanto para um comportamento emergente como deliberado.

Igualmente, no h estratgias puramente deliberadas ou puramente emergentes. Nenhuma

organizao nem as comandadas pelos antigos generais gregos tem conhecimento
suficiente para prever antecipadamente tudo que venha a acontecer, para ignorar a aprendizagem ao longo do processo. E ningum nem mesmo um escultor solitrio pode ser
suficientemente flexvel a ponto de deixar as coisas acontecerem ao acaso, abrindo mo de
todo o controle. Uma arte requer controle, da mesma forma que requer sensibilidade com os
materiais utilizados. Assim, estratgias deliberadas e emergentes formam os pontos extremos
de uma srie contnua ao longo da qual encontram-se as estratgias que so esculpidas no
mundo real. Algumas delas podem se aproximar desses extremos, mas muitas se encontram
em pontos intermedirios.
Estratgias eficazes podem surgir nos locais mais estranhos e se desenvolverem atravs dos
meios mais inesperados. No h nenhuma forma ideal de se formular uma estratgia.
A forma de um gato se desfaz no torno e nossa escultora percebe que a figura de um touro
comea a surgir. A argila adere a um pino mvel e uma seqncia de cilindros ganha forma.
Os biscuits surgiram em razo da falta de argila e do espao limitado do forno de um estdio
na Frana. Assim, os erros tornam-se oportunidades e as limitaes estimulam a criatividade.
A propenso natural para experimentar, e at mesmo o tdio estimulam, da mesma forma, as
mudanas estratgicas.
As organizaes que esculpem suas estratgias passam por experincias semelhantes.
Lembre-se do National Film Board com seu filme inesperadamente longo. Ou considere sua
prtica com filmes experimentais, os quais fizeram uso especial de animao e som. Por vinte
anos, a NFB produziu uma seqncia simples, mas constante, desses filmes. De fato, todos os
filmes, com exceo de um nessa seqncia, foram produzidos por uma nica pessoa,
Normam McLaren, o produtor de filmes mais celebrado na NFB. McLaren buscou uma
estratgia pessoal de experimentao, deliberada para ele, talvez (embora fosse difcil saber
se ele tinha toda a seqncia de filmes na mente ou se tinha simplesmente planejado um filme
de cada vez), mas no para a organizao. Ento, vinte anos depois, outros seguiram sua
iniciativa e a seqncia aumentou, fazendo com que sua estratgia pessoal se tornasse muito
mais organizacional.

Inversamente, em 1952, quando a televiso chegou ao Canad, uma estratgia de

consenso rapidamente emergiu na NFB. A gerncia snior no estava muito
determinada a produzir filmes para essa nova mdia. Mas, enquanto os argumentos se
intensificavam, um produtor de filmes silenciosamente se retirou e produziu uma nica
srie para a TV. Com esse precedente, cada um de seus colegas aderiu idia e, em
questo de meses, a NFB e sua gerncia passou a ficar comprometida por alguns
anos com uma nova estratgia de intensidade nunca antes ou a partir de ento igualada.
Essa estratgia de consenso originou-se espontaneamente, como resultado de muitas
decises independentes tomadas pelos produtores sobre os filmes que desejavam fazer.
Podemos chamar essa estratgia de deliberada? Para os produtores de filmes, talvez;
para a gerncia snior, certamente que no. Mas, e para a organizao? Tudo depende
de sua perspectiva, de como voc deseja ler a mente da organizao.
Embora a NFB possa parecer um caso extremo, ela ressalta comportamentos que podem
ser identificados, talvez no muito claramente, em todas as organizaes. Aqueles que
duvidam disso poderiam ler as consideraes de Richard Pascale sobre como a Honda
tropeou em seu enorme sucesso no mercado americano de motocicletas. To brilhante
quanto a estratgia pode ter parecido aps o fato, os gerentes da Honda cometeram
quase todos os erros concebveis at que o mercado finalmente os atingiu bem na cabea
com a frmula certa. Os gerentes da Honda estabelecidos nos Estados Unidos,
comandando eles mesmos seus prprios produtos (e, dessa forma, captando, inadvertidamente, a reao do mercado), fizeram apenas uma coisa certa: aprenderam, em
primeira mo. 1

FORMULAO DE ESTRATGIAS BSICAS

Todas estas estratgias refletem, no todo ou em parte, o que preferimos chamar de
abordagem bsica do gerenciamento estratgico. Estratgias crescem como ervas
daninhas em um jardim. Criam razes em todos os tipos de lugares, onde quer que as
pessoas tenham capacidade de aprender (pois esto em contato com a situao) e
disponham dos recursos necessrios para sustentar essa capacidade. Essas estratgias
tornam-se organizacionais quando adquirem uma abrangncia coletiva, ou seja, quando
proliferam de forma a guiar o comportamento da organizao em geral.
Com certeza, esta viso exagerada. Mas no menos extrema do que a viso
convencional do gerenciamento estratgico, a qual pode ser rotulada de abordagem de
estufa. Nenhuma delas correta. A realidade se encontra entre as duas. Algumas das
estratgias mais eficazes que revelamos em nossa pesquisa combinavam deliberao e
controle com flexibilidade e aprendizagem organizacional.
Considere primeiro o que chamamos de estratgia guarda-chuva. Aqui, a gerncia
snior define diretrizes abrangentes (digamos, para produzir apenas produtos de elevada
margem em tecnologia de ponta ou para favorecer produtos que usem tecnologia de
juno) e deixa a deciso de quais produtos especficos fabricar queles que ocupam
nveis mais baixos na organizao. Essa estratgia no apenas deliberada (em suas
diretrizes) e emergente (em seus detalhes), mas tambm deliberadamente emergente
3

"Tkejctf"V0"Rcuecng."$Rgturgevkxg"qp"Uvtcvgi{<"Vjg"Tgcn"Uvqt{"Dgjkpf"Jqpfc)u"Uweeguu$."California
Management Review *ockq/lwpjq"fg"3;:6+."r0"690"

no fato de que o processo conscientemente gerenciado para permitir que estratgias

emerjam no decorrer. A IBM usou a estratgia guarda-chuva, no incio dos anos 60,
com a iminente srie 360, quando sua gerncia snior aprovou um conjunto de critrios
amplos para o projeto de uma famlia de computadores, posteriormente desenvolvida
em detalhes atravs da organizao. 2
Deliberadamente emergente, tambm, o que chamamos de estratgia de processo.
Aqui a gerncia controla o processo de formulao de estratgia importando-se com o
projeto da estrutura, o corpo de funcionrios, os procedimentos e assim por diante
enquanto deixa o contedo, em si, para outros.
Tanto a estratgia de processo como a de guarda-chuva parecem ser especialmente
prevalecentes em negcios que requerem elevado nvel de especializao e criatividade
a 3M, a Hewlett-Packard e o National Film Board. Tais organizaes podem ser
eficazes apenas se for permitido a seus implementadores que tambm atuem como formuladores, pois so as pessoas em nveis mais baixos da hierarquia que mantm contato
ntimo com a situao e tm o conhecimento tcnico necessrio. De certo modo, essas
so organizaes povoadas com artfices, que tambm devem ser estrategistas.
A viso convencional do gerenciamento estratgico, especialmente nos textos de
planejamento, defende a idia de que quase toda mudana deva ser contnua: a
organizao deve estar se adaptando a todo momento. No entanto, essa viso prova-se
irnica porque a essncia do conceito de estratgia baseada em estabilidade e no em
mudana. Conforme esses mesmos textos deixam claro, as organizaes buscam
estratgias para estabelecer uma direo, definir cursos de ao e para obter a
cooperao de seus membros em torno de diretrizes comuns e estabelecidas. Qualquer
que seja a definio, uma estratgia impe estabilidade sobre a organizao. A falta de
estabilidade significa falta de estratgia (nenhum curso para o futuro, nenhum padro do
passado). Na verdade, o fato, em si, de se ter uma estratgia, especialmente de torn-la
explcita (como os textos recomendam veementemente aos gerentes que o faam), cria
resistncia a qualquer mudana estratgica!
O que a viso convencional no consegue abordar de forma correta , portanto, como e
quando promover uma mudana. Um dilema fundamental na formulao de uma
estratgia a necessidade de se reconciliar as foras de estabilidade e de mudana
concentrar esforos e obter eficincias operacionais por um lado e, ainda assim, por
outro lado, adaptar-se e manter a ligao com um ambiente externo em mutao.

SALTO QUNTICO
Nossa prpria pesquisa e a de nossos colegas sugerem que as organizaes resolvam
essas foras opostas, atendendo, primeiramente, a uma delas e, posteriormente, outra.
Perodos claros de estabilidade e mudanas podem, geralmente, ser identificados em
qualquer organizao: embora seja verdade que determinadas estratgias possam estar
constantemente se alterando, parece igualmente verdadeiro que grandes mudanas em
orientaes estratgicas ocorram apenas raramente.

" Lcogu" Dtkcp" Swkpp." KDO" *C+" ecug." kp" Lcogu" Dtkcp" Swkpp." Jgpt{" Okpv|dgti" g" Tqdgtv" O0" Lcogu." The
Strategy Process: Concepts, Contexts, Cases *Gpingyqqf"Enkhhu."P0L0<"Rtgpvkeg/Jcnn."3;:9+0"

Em nosso estudo sobre a Steinberg Inc., uma grande rede de supermercados de Quebec,
sediada em Montreal, descobrimos apenas duas importantes reorientaes ao longo dos
60 anos, desde sua fundao at meados dos anos 70: uma mudana para o ramo de
auto-servio, em 1933, e a introduo de shopping centers e financiamento ao pblico
em 1953. Na Volkswagenwerk, observamos apenas uma, entre o final dos anos 40 e os
anos 70, a tumultuada mudana do tradicional Fusca para o projeto baseado no modelo
Audi mencionado anteriormente. E, na Air Canada, no encontramos nenhuma reorientao ao longo das primeiras quatro dcadas de existncia da empresa, perodo em que
se manteve sua posio inicial.
Nossos colegas na McGill, Danny Miller e Peter Friesen, por perceberem que esse
padro de mudana era bastante comum em seus estudos sobre vrias empresas
(especialmente as de elevado desempenho), decidiram construir uma teoria em torno
disso, a qual denominaram de teoria quntica de mudana estratgica 3 . O ponto bsico
dessa teoria que as organizaes adotam dois modos completamente distintos de
comportamento, em tempos diferentes.
Na maior parte do tempo, buscam uma determinada orientao estratgica. Uma
mudana parece ser algo contnuo, mas ocorre no contexto dessa orientao (o
aperfeioamento de uma determinada frmula varejista, por exemplo) e, normalmente,
resulta em fazer mais as mesmas coisas, ou faz-las ainda melhor. A maioria das
organizaes favorvel a esses perodos de estabilidade, pois quando atingem o
sucesso, no atravs da mudana de estratgias, mas pelo aproveitamento das que j
possuem. Elas, como os artfices, buscam melhorias contnuas atravs do uso de suas
competncias peculiares em cursos predeterminados.
Enquanto isso prossegue, no entanto, o mundo continua em mutao, s vezes
vagarosamente, ocasionalmente atravs de mudanas drsticas. Assim, gradualmente ou
repentinamente, a orientao estratgica da organizao perde a sincronia com o
ambiente. Ento, o que Miller e Friesen chamam de revoluo estratgica deve
acontecer. Esse longo perodo de mudana evolutiva repentinamente marcado por
breve perodo de tumulto revolucionrio, durante o qual a organizao, rapidamente,
altera
vrios
de
seus
padres
estabelecidos.
De
fato, ela tenta partir, o mais rpido possvel, para uma nova situao de estabilidade,
para restabelecer uma postura integrada entre um novo conjunto de estratgias,
estruturas e cultura.
Mas, e quanto a todas essas estratgias emergentes, surgindo como ervas daninhas em
torno de uma organizao? O que a teoria quntica de mudana estratgica sugere que
as realmente novas sejam mantidas sob controle pela organizao at que uma
revoluo estratgica torne-se necessria. Ento, como alternativa a ter que desenvolver
novas estratgias a partir do nada ou ter que importar estratgias genricas de seus
concorrentes, a organizao pode voltar-se a seus prprios padres emergentes para
determinar sua nova orientao. medida que a estratgia antiga e estabelecida se
desintegra, as sementes da nova estratgia comeam a se disseminar.

"Xglc"Fcpp{"Oknngt"g"Rgvgt"J0"Htkgugp."Organizations: A Quantum View *Gpingyqqf"Enkhhu."P0L0<"

Rtgpvkeg/Jcnn."3;:6+0"

Esta teoria quntica de mudana estratgica parece aplicar-se particularmente bem a

grandes empresas, j consolidadas e de produo em massa. Por confiarem
especialmente em procedimentos padronizados, tendem a resistir com firmeza a
qualquer tentativa de reorientao estratgica. Assim, identificamos longos perodos de
estabilidade interrompidos por perodos curtos e conturbados de mudanas revolucionrias.
A Volkswagenwerk um caso que se pode destacar. Voltada por longo tempo para o
modelo Fusca e equipada com um conjunto bem integrado de estratgias, a empresa
ignorou as mudanas fundamentais em seus mercados ao longo dos anos 50 e 60. As
caractersticas burocrticas de sua organizao de produo em massa se combinaram
com as caractersticas psicolgicas de seu lder, o qual institucionalizou as estratgias
em primeira mo. Quando, finalmente, ocorreram as mudanas, foi um tumulto: a
empresa buscou se sustentar atravs de uma miscelnea de produtos, antes que pudesse
estabelecer um novo conjunto de veculos representados por um novo lder.
Reorientaes estratgicas so, realmente, revolues culturais.
CICLOS DE MUDANAS
Em organizaes mais criativas, percebemos padres de mudanas e estabilidade um
pouco diferentes, mais equilibrados. Empresas em setores que exigem produtos
inovadores aparentemente precisam atuar, de tempos e tempos, em diferentes direes,
para manterem a criatividade. Contudo, tambm precisam de alguma estabilidade, aps
esses perodos, para ordenar o caos resultante.
A tendncia do National Film Board de entrar e sair de foco atravs de perodos de
convergncia e divergncia notavelmente equilibrados um caso tpico. A produo
concentrada de filmes para apoiar os esforos de guerra nos anos 40 acarretou grandes
divergncias aps a guerra, medida que a organizao buscou uma nova razo de ser.
Ento, o advento da televiso trouxe de volta um foco bem concentrado no incio dos
anos 50, como observado anteriormente. Porm, no final dos anos 50, isso se dissipou
to rapidamente quanto foi iniciado, abrindo espao para outro perodo criativo de
explorao. Ento, as mudanas sociais no incio dos anos 60 deram origem a um novo
perodo de convergncia em torno de filmes experimentais e questes sociais.
Usamos o rtulo "adhocracia" para organizaes como a National Film Board, que
produz produtos (ou concepes) individuais e personalizados, de forma inovadora,
estruturados como projetos. 4 Nossa artfice tambm uma entidade "adhocrtica", uma
vez que cada uma de suas esculturas em cermica nica. E seu padro de mudanas
estratgicas era muito parecido com o da NFB, com ciclos evidentes de convergncia e
divergncia: um foco em quinquilharias, de 1967 a 1972; depois, um perodo de
explorao at aproximadamente 1976, o qual resultou na volta s esculturas de
cermica, que continuaram at em torno de 1981 e foram seguidas por um perodo de
busca por novas direes. Mais recentemente, um foco sobre murais cermicos parece
estar emergindo.

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Seja atravs de revolues qunticas ou de ciclos de convergncia e divergncia, as

organizaes parecem, contudo, precisar separar, antes que seja tarde demais, as foras
bsicas de mudana das de estabilidade, reconciliando-as atravs do atendimento de
cada uma, separadamente. Muitas falhas estratgicas podem ser atribudas a uma
mistura das duas ou a uma obsesso em relao a uma delas em prejuzo da outra.
Os problemas so evidentes no trabalho de muitos artfices. Por um lado, h aqueles que
se voltam completamente para a perfeio de um tema nico e nunca mudam. Por fim, a
criatividade desaparece de seu trabalho e o mundo os deixa para trs da mesma forma
como aconteceu com a Volkswagenwerk, at que a empresa foi atingida por uma
revoluo estratgica. Ento, h aqueles que esto em constante mudana,
movimentando-se de uma idia para outra, e nunca se estabilizam. Em razo de
nenhuma questo estratgica emergir de seu trabalho, no podem esperar ou
desenvolver qualquer competncia peculiar. E, porque seu trabalho no contm
definio, ocorrero, provavelmente, crises de identidade, em que nem o artfice nem
sua clientela sabero o que fazer. Miller e Friesen tambm identificaram esse
comportamento em negcios convencionais; eles o rotulam de "a empresa impulsiva
que opera s cegas". 5 Com que freqncia voc tem visto isso em empresas que tm
perodos de aquisies compulsivas?
A viso popular v o estrategista como um planejador ou como um visionrio, algum
sentado sobre um pedestal ditando estratgias brilhantes para que todas as outras
pessoas as implementem. Embora reconhea a importncia de se pensar
antecipadamente e, especialmente, a necessidade de viso criativa nesse mundo pedante,
desejo propor uma viso adicional do estrategista como um reconhecedor de padres,
um profissional em constante aprendizagem, ou seja, um learner, se assim o quiserem
chamar que gerencia um processo no qual estratgias e vises podem emergir, assim
como ser deliberadamente concebidas. Tambm gostaria de redefinir o estrategista
como membro de uma coletividade formada de muitos atores cujas interaes
expressam a mente de uma organizao. Este estrategista tanto descobre estratgias com
as cria, freqentemente em padres que se formam inadvertidamente em seu prprio
comportamento.
O que, ento, isso significa para a escultura de uma estratgia? Vamos retornar s
palavras associadas arte: dedicao, experincia, envolvimento com o material, toque
pessoal, domnio de detalhes, um sentido de harmonia e integrao. Gerentes que
esculpem uma estratgia no passam muito tempo nos gabinetes de executivos lendo
relatrios de sistemas de informaes gerenciais ou anlises do setor industrial. Eles
esto envolvidos, atentos a seus materiais, aprendendo sobre suas organizaes e setores
industriais atravs de um toque pessoal. So tambm sensveis experincia,
reconhecendo que, embora uma viso individual possa ser importante, outros fatores
devem ajudar a determinar a estratgia, tambm.
Gerencie a Estabilidade. Gerenciar uma estratgia principalmente gerenciar a
estabilidade, e no a mudana. Na verdade, na maior parte do tempo os gerentes
seniores no devem estar formulando qualquer estratgia; devem se preocupar em tornar
suas organizaes to eficazes quanto possvel na busca de estratgias que j possuam.

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Como notveis artfices, as organizaes se destacam em razo do domnio dos

detalhes.
Gerenciar uma estratgia, ento, pelo menos inicialmente, no tanto uma questo de
promover a mudana, mas sim de saber quando faz-lo. Defensores do planejamento
estratgico freqentemente incitam os gerentes a planejarem com base em uma
instabilidade permanente no ambiente (por exemplo, renovando, todos os anos, o plano
qinqenal). Mas essa obsesso pela mudana algo disfuncional. As organizaes que
reavaliam suas estratgias continuamente so como indivduos que esto
constantemente reavaliando seus trabalhos e seus casamentos em ambos os casos, as
pessoas ficaro loucas ou perdero a capacidade de tomar iniciativas. O processo formal
de planejamento se repete to freqentemente e to mecanicamente que torna a organizao insensvel a mudanas verdadeiras, ata a empresa cada vez mais profundamente a
padres definidos e assim a encoraja a fazer apenas pequenas adaptaes.
Esse planejamento estratgico deve ser reconhecido pelo que : um meio, no de criar
estratgia, mas de programar uma estratgia j criada de determinar formalmente suas
implicaes. Sua natureza essencialmente analtica, baseada em decomposio,
enquanto a criao de uma estratgia essencialmente um processo de sntese. Essa a
razo pela qual a tentativa de se criar estratgias atravs de planejamento formal
freqentemente leva explorao das estratgias existentes ou cpia das de seus
concorrentes. Isto no significa que os planejadores no tenham nenhum papel a
desempenhar na formao de uma estratgia. Alm do trabalho de programar estratgias
criadas por outros meios, podem introduzir anlises ad hoc no processo de formulao
de estratgias na linha de frente, para assegurar que as informaes crticas estejam
sendo consideradas. Podem tambm estimular outras pessoas a pensarem
estrategicamente. E, claro, as que forem denominadas planejadoras podem tambm ser
estrategistas, desde que sejam pensadores criativos que estejam em contato com o que
for relevante. Mas isso no tem nada a ver com a tecnologia de planejamento formal.
Detecte Descontinuidade. Ambientes no mudam de forma regular ou ordenada. E eles
raramente sofrem mudanas drsticas contnuas, apesar das alegaes sobre nossa "era
da descontinuidade" e "turbulncia" ambiental. (Diga s pessoas que viveram durante a
Grande Depresso ou aos sobreviventes ao cerco de Leningrado, durante a Segunda
Guerra Mundial, que nossos tempos so turbulentos.) Na maior parte do tempo, as
mudanas so pequenas e mesmo temporrias e no requerem nenhuma resposta
estratgica. De vez em quando, h uma descontinuidade verdadeiramente significativa,
ou mesmo, com menor freqncia, uma mudana de configurao do ambiente, onde
tudo que importante parece estar mudando ao mesmo tempo. Mas esses eventos,
embora crticos, so tambm fceis de serem reconhecidos.
O verdadeiro desafio na escultura de uma estratgia consiste em se detectar as
descontinuidades sutis que podem corroer um negcio no futuro. E, para isso, no h
nenhuma tcnica, nenhum programa, apenas uma mente atenta em contato com a
situao. Tais descontinuidades so inesperadas e irregulares, essencialmente sem
precedentes. Elas podem ser tratadas apenas por mentes que estejam em sintonia com os
padres existentes e, ainda assim, capazes de perceber importantes interrupes neles.
Infelizmente, esta forma de pensamento estratgico tende a se atrofiar durante os longos
perodos de estabilidade que a maioria das organizaes experimenta (exatamente como
aconteceu com a Volkswagenwerk durante as dcadas de 1950 e 60). Ento, o artifcio
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gerenciar segundo uma dada orientao estratgica na maior parte do tempo e, ainda
assim, ser capaz de distinguir as descontinuidades ocasionais realmente importantes.
A cadeia de lojas Steinberg foi construda e conduzida por mais que meio sculo por um
homem de nome Steinberg. Por vinte anos, a empresa se preocupou em aperfeioar uma
frmula varejista de auto-servio introduzida em 1933. A instalao de iluminao
fluorescente e a descoberta de como se empacotar carne usando papel celofane
constituram-se nas questes "estratgicas" do dia. Ento, em 1952, com a instalao do
primeiro shopping center em Montreal, Steinberg percebeu que tinha que redefinir seu
negcio praticamente da noite para o dia. Ele sabia que precisava controlar esses
shopping centers e que o controle iria requerer financiamento pblico e outras
mudanas maiores. Assim, decidiu reorientar seus negcios. A habilidade de realizar
esse tipo de mudana de pensamento a essncia do gerenciamento estratgico. E tem
mais a ver com viso e envolvimento do que com que tcnica analtica.
Conhea o Negcio. Sam Steinberg foi o exemplo do empreendedor, um homem
intimamente envolvido com todos os detalhes de seu negcio, que passava as manhs de
sbado visitando suas lojas. Conforme ele nos disse ao expor a vantagem competitiva de
sua empresa: "Ningum conhecia o negcio de mercearias como eu. Tudo depende
desse conhecimento. Eu conhecia as mercadorias, os custos, as vendas e os clientes.
Conhecia tudo e transferia todo esse conhecimento adiante; eu estava sempre ensinando
a meu pessoal. Essa a vantagem que tnhamos. Nossos concorrentes no conseguiam
nos alcanar."
Observe o tipo de conhecimento envolvido: no se tratava de conhecimento intelectual,
relatrios analticos ou fatos e nmeros abstratos (embora isso tudo tenha alguma
utilidade), mas sim de conhecimento pessoal, entendimento ntimo, equivalente ao
sentimento do artfice em relao argila. Fatos esto disponveis a qualquer um; este
tipo de conhecimento, no. Sabedoria a palavra que melhor representa esse
conhecimento. Mas tambm uma palavra que perdeu seu valor devido s burocracias
que criamos para ns mesmos, sistemas projetados para afastar os lderes dos detalhes
operacionais. Mostre-me gerentes que se acham capazes de confiar em planejamento
formal para criar suas estratgias e eu lhe mostrarei gerentes que se ressentem da falta
de conhecimento ntimo de seus negcios ou de criatividade para atuar sobre eles.
Os artfices tm que treinar para poder ver e perceber coisas que outras pessoas no
conseguem. O mesmo se aplica aos gerentes de estratgia. Os que possuem um certo
tipo de viso perifrica so os mais capazes de detectar e tirar vantagem dos eventos
medida que ocorrem.
Gerencie Padres. Seja no gabinete de um executivo em Manhattan, seja em um
estdio de esculturas em Montreal, a chave para se gerenciar uma estratgia a
habilidade em se detectar padres emergentes e auxili-los a tomar forma. O trabalho de
um gerente no apenas preconceber estratgias especficas, mas tambm reconhecer o
surgimento delas em qualquer ponto da organizao e intervir quando apropriado.
Como ervas daninhas que surgem inesperadamente em um jardim, algumas estratgias
emergentes podem demandar um extermnio imediato. Mas a gerncia no tem
condies de ser to rpida para evitar o inesperado, pois a viso de amanh pode surgir
a partir da viso da aberrao de hoje. (Os europeus, acima de tudo, gostam de saladas
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feitas a partir de folhas de dente-de-leo, uma das mais notrias ervas daninhas da
Amrica.) Assim, vale a pena observar alguns padres, at que seus efeitos tenham se
manifestado com maior clareza. Ento, aqueles que forem teis podem tornar-se
deliberados e serem incorporados estratgia formal, mesmo que isso signifique mudar
a posio do guarda-chuva estratgico para envolv-los.
Gerenciar nesse contexto, ento, significa criar o clima no qual uma grande variedade
de estratgias possa surgir. Em organizaes mais complexas, isso pode significar a
construo de estruturas flexveis, a contratao de pessoal criativo, a definio de
estratgias guarda-chuva abrangentes e a observao dos padres emergentes.
Reconcilie Mudana e Continuidade. Finalmente, gerentes que se interessam por
alteraes de rumo rpidas necessitam ter em mente a teoria quntica de mudana
estratgica. Como o Eclesiastes nos faz lembrar, h um tempo para semear e um tempo
para colher. Alguns padres novos devem ser mantidos sob controle at que a
organizao esteja pronta para uma revoluo estratgica, ou pelo menos para um
perodo de divergncia. Os gerentes que tm obsesso por mudanas ou por estabilidade
iro terminar por prejudicar a organizao a que pertencem. Como um reconhecedor de
padres, o gerente tem que ser capaz de sentir quando deve explorar um conjunto de
estratgias vigentes e quando deve encorajar iniciativas para que estratgias antigas
sejam substitudas.
Embora estratgia seja uma palavra usualmente associada com o futuro, sua ligao
com o passado no deixa de ser menos importante. Conforme Kierkegaard observou
certa vez, a vida vivida para a frente, mas entendida para trs. Os gerentes devem
viver suas estratgias no futuro, mas devem compreend-las referindo-se ao passado.
Como escultores diante do torno, as organizaes devem compreender o passado se
pretendem gerenciar o futuro. Somente atravs do conhecimento dos padres que fazem
parte de seus comportamentos sero capazes de conhecer suas capacidades e potenciais.
Assim, a criao de uma estratgia, como o gerenciamento de uma arte, requer uma
sntese natural do futuro, do presente e do passado.

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