LAS HERRAMIENTAS DEL CONSULTOR

Ing. Roque J. Alfonso S., 2.006

En este artculo analizo los instrumentos que utiliza el consultor

para hacer su trabajo profesional, hago una distincin entre
consultora y asesora, analizo la importancia del proceso de la
consultora para el manejo de la complejidad y describo un modelo
mediante el cual un consultor puede seleccionar la herramienta que
necesita dependiendo de la situacin planteada por el cliente.
Para que las personas y las empresas puedan mejorar,
antes tienen que aprender
David A. Garvin
Lamentablemente, la mayora de los anlisis de
sistemasse concentran en la complejidad de los detalles,
no en la complejidad dinmica
Peter Senge
Los directores disponen de pocas herramientas para
recoger la experiencia institucional, impartir sus lecciones
y traducirlas en acciones eficaces
Art Kleiner y George Roth
Los expertos encarnan el dilema del aprendizaje: se
muestran entusiastas acerca del mejoramiento continuoy
a menudo son el mayor obstculo para que este tenga
xito
Crys Aryris
Hay que romper las barreras entre las disciplinas
Deming
Cuando el sabio seala la luna, el necio mira el dedo.
Un carpintero tiene sus herramientas en el taller; las conoce y las utiliza con destreza para
su trabajo profesional. Lo mismo se puede decir de un mdico: es un profesional de la salud
que utiliza herramientas propias de su profesin con habilidad..
En el caso de la consultora, sucede lo mismo. El consultor utiliza herramientas y tiene que
desarrollar destrezas en su utilizacin.
Un consultor debe estar en capacidad de modelar una conversacin con su cliente y de
disear en conjunto con un comit de gerencia una metodologa para, por ejemplo, innovar
dentro de la organizacin o colocarse en el primer lugar del sector econmico en el que se
desempea.
El consultor tiene que ser diestro en el manejo de la complejidad para permitirse enfrentar
situaciones inditas marcadas por la incertidumbre y la prdida de viabilidad de las
respuestas tradicionales. Debe poder acompaar a las organizaciones, instituciones y
sistemas sociales en sus procesos de adaptacin y ajuste a las nuevas circunstancias de los
tiempos actuales.
Cuando los tiempos eran tranquilos y los movimientos en el entorno eran graduales y
previsibles, era suficiente con el conocimiento y tecnologa dominada por los expertos.

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Ellos saban que hacer y bastaba con pedir su asesora. No se necesitaba ms que escuchar
un buen consejo y llevarlo a la prctica siguiendo las prescripciones del experto.
Dado que hoy en da, el entorno se mueve aceleradamente, en forma tal que nadie se puede
mantener al da, ni siquiera en su especialidad, los empresarios y los gerentes tienen que
aprender a construir sus propias respuestas acordes a las nuevas situaciones. Ya no son
suficientes las recetas que funcionaron en otras oportunidades, ahora, adems de los
requerimientos que se le hacen a los asesores, se necesita la ayuda de los consultores.
En el contexto de las ideas expresadas, voy a desarrollar cuatro ideas vinculadas al
consultor y el manejo que debe hacer de sus herramientas:
Asesora y consultora.
La importancia de la consultora para el manejo de la complejidad.
Las herramientas del consultor
Un modelo para la utilizacin profesional de los instrumentos del consultor
1. Asesora y consultora.
Si una organizacin tiene problemas financieros, se asesora de un experto en el rea: un
asesor en finanzas. Si una empresa est pagando muchos impuestos, se asesora de un
especialista en el tema: un asesor en impuestos.
Si los acueductos de un pas no estn prestando los servicios para lo que fueron diseados
es bueno buscar el soporte de un consultor que ayude a identificar la situacin actual,
establecer la situacin deseada y elaborar una gua gerencial para realizar una transicin
hacia un nuevo estado de situacin mas acorde con la visin y la misin de dichos
acueductos.
Cuando un pas firma un acuerdo de libre comercio, las empresas pueden pedir la ayuda de
un consultor para disear una estrategia y ejecutarla, orientada a gerenciar la complejidad
generada por la apertura comercial.
En el primer caso se trata de un experto que conoce en profundidad un campo especfico
del conocimiento o una disciplina como: Informtica, Finanzas, Mercadeo, Ingeniera. El
valor agregado del Asesor est en su conocimiento profundo del rea en la que interviene.
Algunas veces le bastar con revisar un Handbook de su especialidad y hacer la
recomendacin que considere necesaria. Otras veces seguir una metodologa probada, por
ejemplo, para construir una refinera o administrar los inventarios en la realizacin de un
proyecto.
En el segundo caso, el de la consultora, la respuesta no existe; hay que construirla en
conjunto con el cliente; se trata de acompaar al cliente por senderos complejos y ese
acompaamiento incluye disear para situaciones inditas porque no existen respuestas
correctas cuando se aborda la complejidad tal como lo dice Peter Senge.
El trabajo del consultor resulta particularmente complejo, por cuanto los integrantes del
sistema-cliente suelen concurrir alrededor de tareas usualmente difciles, en condiciones
caracterizadas por:
La diversidad de percepciones, de la realidad y de conceptos sobre como realizar las
tareas, instaladas en los integrantes de la organizacin que solicita los servicios de la
consultora.
Las presiones para la autoorganizacin.
Las herramientas del consultor, Roque J. Alfonso S., 2.006

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La disponibilidad de tiempo prefijada (Time Box).
La incertidumbre en relacin a qu hacer y cmo hacerlo.
La baja disponibilidad de datos confiables.
La necesidad de una rpida produccin de resultados confiables y aceptables para
todos los integrantes de la organizacin (Prototyping).
Por otra parte, los asesores utilizan tecnologa de su disciplina, en cambio, los consultores
trascienden las barreras de las disciplinas y su valor agregado est en la administracin de
la complejidad. Analicemos este aspecto.
2. La importancia de la consultora para el manejo de la complejidad.
Como lo he venido analizando, la consultora se utiliza para dar soporte a los clientes en la
administracin productiva de la complejidad que experimentan ante la turbulencia del
entorno de sus organizaciones, instituciones o sistemas sociales.
Senge distingue dos tipos de complejidad: la complejidad de los detalles y la complejidad
dinmica. La primera puede resolverse con la utilizacin de computadores y la segunda
requiere de la ayuda de los consultores. Senge describe la complejidad dinmica de la
manera siguiente:
Cuando la misma accin tiene efectos drsticamente distintos a corto y a largo plazo, hay
complejidad dinmica. Cuando una accin tiene un conjunto de consecuencias locales y
otro conjunto de consecuencias distintas en otra parte del sistema, hay complejidad
dinmica. Cuando las intervenciones obvias producen consecuencias no obvias, hay
complejidad dinmica1
El pronstico, la planificacin y los mtodos analticos convencionales no estn
equipados para afrontar la complejidad dinmica
El consultor no puede utilizar instrumentos enlatados para el manejo de la complejidad
dinmica; tiene que estar en capacidad de ayudar al cliente en el diseo, rediseo e
implementacin de metodologas acordes a su situacin. Metodologas que eliminen la
incertidumbre en los niveles operativos y al mismo tiempo faciliten el manejo de la
complejidad.
Senge continua de la manera siguiente: hoy el pensamiento sistmico se necesita ms
que nunca porque la complejidad nos abruma. Quiz por primera vez en la historia, la
humanidad tiene la capacidad para crear ms informacin de la que nadie puede absorber,
para alentar mayor interdependencia de la que nadie puede administrar y para impulsar el
cambio con una celeridad que nadie puede seguir. Esta escala de complejidad no tiene
precedentes. Nos rodean ejemplos de fallos sistmicos, problemas como el calentamiento
del globo, el agotamiento del ozono, el narcotrfico internacional, los dficits comerciales y
presupuestarios de estados Unidos. Son problemas que no tienen una causa simple y local.
Anlogamente, las organizaciones se desquician, a pesar de la lucidez individual y los
productos innovadores, porque no pueden integrar sus diversas funciones y talentos en una
totalidad productiva
El consultor tiene que tener herramientas que le permitan trabajar, en conjunto con el
cliente, para administrar la complejidad dinmica. Esas herramientas tienen que trascender
1

Peter M. Senge, LA QUINTA DISCIPLINA, Granica, Barcelona, 1992 pgina 95

Las herramientas del consultor, Roque J. Alfonso S., 2.006

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la complejidad de los detalles y superar las barreras existentes entre las disciplinas
tradicionales.
Voy a pasar a mencionar las herramientas que utiliza el consultor para actuar con
efectividad en situaciones que requieren administrar complejidad dinmica.
3. Las herramientas del consultor.
Las herramientas del consultor son cuatro y son de naturaleza simblica:
Conceptos,
Modelos,
Metodologas y
Tcnicas
Cada una de ellas se usa para un propsito diferente
Los conceptos2 son utilizados para lograr acceso a la experiencia del cliente.
Los modelos3 son los instrumentos que el consultor disea o aplica para abordar la
complejidad dinmica.
Las metodologas son los instrumentos que el consultor disea o aplica para manejar
procesos rutinarios las metodologas son modelos normativos, que usualmente surgen de
la experiencia y que tienen por objeto central el prescribir el curso de accin(secuencia de
pasos o actividades) ms idneo para el logro de un objetivo o resultado (algunas
metodologas llegan a prescribir las caractersticas que debe poseer el resultado para
considerarlo de calidad), los formatos estndar para la presentacin de resultados, las
tcnicas que deben aplicarse en cada etapa metodolgica y, eventualmente, los roles de los
participantes en la aplicacin de la metodologa.4 y, finalmente
La Tcnica es el instrumento mediante el cual el consultor agrega el valor.
4.- Un modelo para la utilizacin profesional de los instrumentos del consultor.
Todo lo que he expuesto puede ser graficado en un modelo que facilite la utilizacin de las
herramientas del consultor.
En el grfico, se pueden observar siete procesos que se realizan en la consultora y
vinculados a ellos las herramientas del consultor: Conceptos, modelos, metodologas y
tcnicas.
Cuando un cliente viene a la consultora, trae consigo todas sus experiencias en relacin a
la situacin que lo ha movilizado a solicitar ayuda. Un primer proceso que realiza el
consultor es el de identificar los conceptos del cliente. Toda palabra es un concepto.
Con esos conceptos, el consultor puede ir analizando la situacin planteada: identificar
elementos, establecer relaciones e ir creando un todo lgico desde la perspectiva del cliente.
Al realizar esta actividad, el consultor, puede ir graficando un primer modelo, que le facilite
al cliente, tratar con la complejidad que est planteando.
2

Para profundizar en la naturaleza de los conceptos, ver: TODA PALABRA ES UN CONCEPTO de Roque
J. Alfonso s., Cesar parra y Enrique Chirinos.
3
Para profundizar sobre la naturaleza de los modelos, ver UN MODELO NO ES UN CLON de Roque j.
Alfonso y Cecilio Hidalgo.
4
Roque J. Alfonso S. y Eleodoro Ventocilla. Manual del Programa Avanzado de consultora. Pgina I.44
Las herramientas del consultor, Roque J. Alfonso S., 2.006

Las herramientas del consultor

1.0

Cliente

Experiencia

Identificar
conceptos

7.0
Recolectar

Informacin

Conceptos

informacin
3.0
2.0

Soluciones
implementadas

Construir

Analizar

Informacin

modelos

situaciones
4.0
Disear

6.0

Soluciones

Ejecutar

soluciones

Modelos

soluciones
5.0

Tcnicas

Metodologa

Disear
metodologa

En este primer contacto, el consultor est utilizando dos de las herramientas simblicas que
utiliza en su desempeo: Los conceptos que constituyen la herramienta ms abstracta y los
modelos que le permiten integrar los conceptos del cliente en forma grfica.
En esta fase, el consultor est escuchando al cliente y haciendo una representacin en un
modelo grfico de las ideas que el est exponiendo. El resultado es un primer modelo que
contiene un conjunto significativo de los conceptos del cliente.
Los conceptos le han servido al consultor para introducirse en la experiencia del cliente y el
modelo para administrar la complejidad dinmica.
En el grfico, estoy haciendo referencia a las actividades 1.0, 2.0 y 3.0 cuyos nmeros slo
sirven para diferenciarlas entre si. No tienen un significado cronolgico. El resultado
obtenido hasta este momento es un primer modelo que ilustra la situacin planteada por el
cliente.
Hay que prestar atencin a los significados que el cliente da a los datos que provee, pues
ello produce la informacin que alimenta el proceso 3.0: construir un modelo.
El modelo puede contener la situacin actual, descrita por el cliente y tambin la situacin
deseada, de tal manera que el cliente pueda identificar la brecha a cubrir durante el proceso
de la consultora.
Si el trabajo a realizar es a largo plazo, es conveniente incluir en el modelo las fases por las
que ir pasando el trabajo de la consultora. Esto constituye un marco de referencia que
permite ir realizando la consultora por partes y contratar, por ejemplo, la primera fase.
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Una vez realizada la actividad 3.0, se puede pasar a disear las soluciones, en conjunto con
el cliente, La aplicacin de estas soluciones exigirn el diseo de metodologas y la
utilizacin de tcnicas.
Estos dos instrumentos que utiliza, el consultor: metodologas y tcnicas son ms concretos
y existe una gran diversidad de ofertas, de ellos, en el mercado. Son productos tecnolgicos
que se transan y pueden ser adquiridos de muchas formas.
Al mirarlo en el grfico, estoy haciendo referencia a la actividad 4.0: disear soluciones. El
producto de esta actividad es un conjunto de soluciones que al ser aplicadas resuelven la
situacin planteada por el cliente.
La actividad 5.0: disear metodologa tiene como producto el modelo que prescribe el curso
de accin a seguir, los formatos estndar, los roles de los participantes, etc. segn sea la
necesidad del cliente de reducir la incertidumbre al ejecutar la solucin que se ilustra en la
actividad 6.0.
Durante esta actividad, la de ejecutar las soluciones, se utilizan la metodologa y las
tcnicas que hayamos seleccionado.
Durante el proceso de la consultora se utilizan, entonces, las herramientas que hemos
mencionado: Conceptos, modelos, metodologas y tcnicas.
He incluido en el modelo que estamos analizando, una actividad, la 7.0,. para recolectar
informacin que permita retroalimentar el proceso completo.
En resumen, existen grandes diferencias entre la asesora y la consultora. Cuando se
requiere administrar complejidad dinmica, es recomendable utilizar la consultora. El
consultor utiliza cuatro herramientas: simblicas: conceptos, modelos, metodologas y
tcnicas que pueden ser aplicadas en el contexto de las siete actividades que ilustr en el
modelo propuesto.
Para finalizar, incluyo la descripcin que hace de su trabajo una consultora alemana. Entre
mis mltiples actividades se cuenta facilitar la retroalimentacin y amplificarla. No diseo
soluciones, sino que facilito la retroalimentacin y dejo que sea la propia organizacin la
que se ocupe del contenido. Analizo la situacin, se la pongo ante los ojos a la direccin y
me aseguro de que cualquier decisin sea comunicada de inmediato a travs de un bucle de
retroalimentacin. Construyo redes, incremento la conectividad de la organizacin y
amplifico las voces de los empleados, que de otro modo no se escucharan. Como
consecuencia, los directivos comienzan a debatir temas de los que normalmente no
hablaran, y de este modo aumenta la capacidad de la organizacin para aprender. Segn mi
propia experiencia, un lder poderoso y un consultor externo habilidoso forman una
combinacin formidable, susceptible de producir efectos increbles.5
roquealfonso@hotmail.com
roquealfo@gmail.com
312 316 0925
6485341 Bogot, Colombia.
5

Anglica Siegmund. Comunicacin personal en julio de 2.000 citada por Fritjof Capra en LAS
CONEXIONES OCULTAS: Implicaciones sociales, medioambientales, econmicas y biolgicas de una
nueva visin del mundo. Editorial Anagrama, Barcelona, 2003. Pgina 164.
Las herramientas del consultor, Roque J. Alfonso S., 2.006