Contrarrestar el mayor

de todos los riesgos

por Adrian J. Slywotzky y John Drzik

Reimpresin r0504e-e

Usted ya est asegurado y cubierto contra muchos riesgos, pero

no contra los ms grandes: los riesgos estratgicos que pueden
perturbar e incluso destruir su empresa. Aprenda a anticipar
y gestionar sistemticamente estas amenazas y, en el proceso,
convierta algunas de ellas en oportunidades de crecimiento.

Contrarrestar el mayor
de todos los riesgos
por Adrian J. Slywotzky y John Drzik

onsidere por un momento la notable transformacin del sector bancario de EE.UU. durante la dcada pasada. A comienzos de los aos 90, el sector
sacudido por la crisis de la deuda en Amrica Latina, la
fuerte cada de los bienes races y la recesin econmica sufri masivas prdidas de prstamos, ganancias errticas y la
mayor tasa de quiebras bancarias desde la Gran Depresin.
Una dcada despus, mientras buena parte de la economa
se tambaleaba ante la debacle de las puntocom y una nueva
recesin, los bancos en general prosperaban. La cantidad de
prstamos incobrables era baja, las ganancias relativamente
estables y el sector superaba el desempeo del mercado en
su conjunto.
La transformacin se debi en gran medida a que los
bancos fueron capaces de desarrollar nuevas herramientas
y tcnicas para contrarrestar el riesgo, originando de paso
una disciplina totalmente nueva: la gestin del riesgo financiero. Sofisticados indicadores de clasificacin del crdito
redujeron sus prdidas. Nuevas formas de opciones, futuros
y acuerdos de contrapartes les permitieron redistribuir sus
riesgos financieros. De hecho, las regulaciones bancarias exigen ahora que las empresas usen modelos financieros para
cuantificar sus riesgos de mercado.
Citamos este ejemplo porque los riesgos que plagaron a
los bancos hace 15 aos son representativos de los desafos
que las empresas de todos los sectores hoy enfrentan cada

vez ms. Qu pasara si esas empresas pudieran emplear

tcnicas y herramientas que brindaran alguna proteccin
contra un amplio conjunto de grandes riesgos?
Estas amenazas forman una categora que llamamos
riesgo estratgico: la gama de sucesos y tendencias externas que pueden devastar la trayectoria de crecimiento de
una empresa y el valor para sus accionistas. La evidencia
de riesgo estratgico est siendo cada vez ms clara. En los
ltimos 20 aos se ha producido una drstica disminucin
en el nmero de acciones que reciben una calificacin de
alta calidad por parte de Standard & Poors, y un marcado
aumento en el nmero de acciones de baja calidad (vea
el grfico Un entorno peligroso). Nuestro propio anlisis
indica que, entre 1993 y 2003, ms de un tercio de las empresas Fortune 1000 slo una fraccin de las cuales estaba en
sectores voltiles de alta tecnologa perdi al menos 60%
de su valor en un solo ao.
Cmo debera responder una empresa a amenazas de
esta magnitud? La respuesta est en idear y desplegar un
enfoque sistemtico para gestionar el riesgo estratgico.

Ampliar el foco
La disciplina de la gestin de riesgo ha hecho considerables
avances en aos recientes. Los tesoreros y directores de finanzas corporativas se han vuelto expertos en cuantificar

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Co n t ra r re s ta r e l m ay o r d e t o d o s l o s r i e s g o s

y gestionar una amplia gama de riesgos: financieros (por

ejemplo, fluctuaciones de divisas), fortuito (derrames qumicos) y operacionales (fallas de sistemas computacionales).
Se defienden contra estos riesgos mediante herramientas
ampliamente probadas, tales como la cobertura (hedging),
los seguros y los sistemas de respaldo.
Alentadas por el xito del sector bancario en la gestin del
riesgo financiero y por los rigurosos estndares de gobierno
corporativo de la ley Sarbanes-Oxley, algunas empresas han
adoptado la prctica de gestin del riesgo empresarial, que
busca integrar las tcnicas disponibles de gestin del riesgo
en un enfoque nico que abarque toda la organizacin.
Muchas de estas empresas se encuentran en una etapa rudimentaria, en la que tratan la gestin del riesgo empresarial como una extensin de sus procesos de auditora o de
cumplimiento de la regulacin. Otras empresas estn en
una etapa ms avanzada, en la que cuantifican los riesgos
y los vinculan con decisiones de asignacin de capital y de
transferencia de riesgos. Sin embargo, incluso entre estos
exponentes ms avanzados, el foco de la gestin del riesgo
empresarial rara vez comprende otros riesgos que los financieros, fortuito y operacionales. La mayora de los ejecutivos
an no ha abordado sistemticamente los riesgos estratgicos que pueden ser una causa mucho ms seria de destruccin de valor (un mtodo para evaluar y responder a los
riesgos estratgicos que enfrenta su empresa se presenta en
el recuadro Gua del ejecutivo para el riesgo estratgico).
Los riesgos estratgicos adoptan formas que van ms
all de desafos habituales como el posible fracaso de una
adquisicin o de un lanzamiento de producto. Una nueva
tecnologa puede doblegar a un producto (piense en cmo
los inhibidores ACE y los bloqueadores de canal de calcio les
quitaron participacin en el mercado de los medicamentos
para la hipertensin a los betabloqueadores y los diurticos). Los cambios graduales del mercado pueden erosionar
lentamente una marca ms all del punto de viabilidad
(recuerde la desaparicin de la marca Oldsmobile). O las
prioridades rpidamente cambiantes de los clientes pueden alterar repentinamente un sector (considere la rapidez
con que los padres estadounidenses pasaron de las station
wagon a las minivans, tomando por sorpresa a la mayora
de los fabricantes de automviles).
La clave para sobrevivir a los riesgos estratgicos es saber
cmo evaluarlos y responder a ellos. Bien vale la pena dedicar los recursos para hacer esto. Muchas empresas ya se
comprometen a gestionar meticulosamente incluso los riesgos relativamente pequeos; por ejemplo, auditar sus facturas para cumplir con las nuevas regulaciones de gobierno

Adrian J. Slywotzky es director general de Mercer Management Consulting en Boston y coautor de How to Grow
When Markets Dont (Warner Business Books, 2003). John
Drzik es el presidente de Mercer Oliver Wyman, una consultora global de servicios financieros. Los autores pueden ser
contactados en info@mercermc.com.
4

Un entorno peligroso
Una medida de los mayores riesgos estratgicos que enfrentan las empresas es la pronunciada cada en el porcentaje de
acciones dentro del listado de 3.000 ttulos de S&P que reciben una calificacin de alta calidad (basada en la evaluacin
de su capacidad para obtener un crecimiento estable y de
largo plazo de sus ganancias) y el aumento en el porcentaje
de acciones que reciben una calificacin de baja calidad.

Acciones de baja calidad

67%

63%

73%

53%
41%
35%

28%
19%

16%

13%

Acciones de alta calidad

1985

1990

1995

2000

2003

corporativo. Estas empresas pueden obtener un valor an

mayor adoptando un enfoque disciplinado y sistemtico
para mitigar los riesgos estratgicos que pueden hacerlas
triunfar o fracasar. Desde luego, ninguna empresa puede
anticipar todas las instancias de riesgo: siempre habr sorpresas inevitables que puedan daar a su organizacin, lo
que hace mucho ms importante gestionar aquellos riesgos
que se puedan prevenir.
Adoptar esta actitud promete beneficios ms all de simplemente proteger el valor de su empresa. Cuando un riesgo
es comn a todo un sector, tomar medidas tempranas para
mitigarlo puede poner a su empresa en una posicin competitiva mucho ms fuerte. Adems, muchos riesgos estratgicos ocultan oportunidades de crecimiento. Al gestionar el
riesgo estratgico, usted puede posicionar a su empresa como
un modelador de riesgos que sea al mismo tiempo agresivo y
prudente en la bsqueda de nuevo crecimiento. Estos beneficios hacen de la gestin del riesgo estratgico una capacidad
crucial para los directores de finanzas que necesitan proteger
la estabilidad de sus empresas y para cualquier alto ejecutivo
que busque fuentes de crecimiento sostenible.

Una gama de riesgos y

contramedidas
Categorizamos el riesgo estratgico en siete clases principales: sector, tecnologa, marca, competidores, clientes, proyectos y estancamiento. Dentro de cada clase hay diferentes
tipos de riesgos. Describiremos un riesgo particularmente
peligroso de cada categora y cmo empresas individuales
han desplegado o no contramedidas para neutralizar la
harvard business review

Con trarrestar el may or de to dos l os r ies gos

amenaza y, en muchos casos, sacar provecho de ella (para

una lista de estos riesgos y contramedidas, vea la tabla Medidas preventivas).
Contraccin del margen del sector. A medida que las
industrias evolucionan, puede desencadenarse una sucesin
de cambios que amenace a todas las empresas del sector.
Por ejemplo, se puede volver muy costoso realizar I&D,
como ha ocurrido en la industria farmacutica: el sector ha
experimentado tasas de rendimiento decrecientes para nuevos medicamentos, y las empresas estn comercializando
ms terapias nuevas para enfermedades crnicas que para
dolencias agudas, lo que requiere de pruebas clnicas ms
amplias y prolongadas. Se puede volver costoso efectuar
gastos de capital, como ha ocurrido en la fabricacin de semiconductores: los costos han aumentado debido a mayores
requisitos de pureza, a una mayor escala y a equipamiento
ms complejo. Un sector podra atravesar por una rpida
desregulacin, como la experimentada por las aerolneas,
lo que acenta la competencia de precios entre empresas
con estructuras de costos altos. Los proveedores podran
ganar poder sobre sus clientes producto de la consolidacin,
como ocurri entre los proveedores de pantallas planas, o
debido al marketing directo de los proveedores hacia los
usuarios finales, como lo hizo Intel con su campaa Intel
Inside. El sector podra volverse presa de una volatilidad
extrema del ciclo de negocios, algo que ha sucedido en las
telecomunicaciones. Quizs el mayor riesgo es que, debido
a una combinacin de estos y otros factores, como el exceso
de capacidad y la comoditizacin, los mrgenes de utilidad
de todos los actores gradualmente se destruya y toda la industria se convierta en una zona de no-utilidad.
La contramedida ms eficaz frente a esta contraccin
de los mrgenes es cambiar la razn de competencia/colaboracin entre las empresas relevantes. Cuando un sector
est creciendo y los mrgenes son abultados, las empresas
pueden permitirse competir en casi todos los frentes y evitar la colaboracin. Pero esta razn competencia/colaboracin de 100:0 debera cambiar rpidamente cuando los
mrgenes comiencen a erosionarse. La colaboracin puede
tomar muchas formas sin violar leyes antimonopolios: funciones de apoyo compartidas, acuerdos de coproduccin o
de compartimiento de activos, coordinacin de compras y
cadena de suministro, investigacin y desarrollo conjuntos
y marketing colaborativo. Sin embargo, la mayora de las
empresas no responde con suficiente rapidez a los cambios
en la lgica econmica de un sector, y la colaboracin se
inicia demasiado tarde para hacer una diferencia. Prueba de
ello es la historia reciente de las aerolneas, las compaas de
servicios pblicos, los fabricantes de textiles, los productores
de acero, las empresas de produccin de msica y los fabricantes de automviles.
Dos excepciones notables a este fenmeno de demasiado poco, demasiado tarde son el consorcio Airbus de los
fabricantes europeos de aeronaves y el consorcio Sematech
de los fabricantes de semiconductores de EE.UU., que jugaabril 2005 

ron roles cruciales en ayudar a sus miembros a recuperar

participacin de mercado y mejorar los mrgenes decrecientes. Desde luego, ambas iniciativas involucraron la participacin gubernamental, pero eso no debera ser motivo
para enturbiar el asunto. La disputa entre EE.UU. y la Unin
Europea respecto de si Airbus haba recibido subsidios gubernamentales injustos, por ejemplo, ha tendido a opacar
las enormes eficiencias que esa sociedad ha posibilitado.
Adems, existen numerosos ejemplos de colaboracin sin la
participacin del gobierno. Las redes de Visa y MasterCard
permiten a las instituciones financieras afiliadas compartir
servicios de procesamiento de pagos y marketing que son
mucho ms eficientes de los que cualquier banco sera capaz
de crear por s solo. La organizacin True Value brinda a los
minoristas independientes de hardware acceso a programas
de marketing, compras y lealtad que les permiten competir
contra gigantes de alcance nacional.
Contraste el xito de esas colaboraciones con la difcil
situacin de las grandes empresas de produccin musical.
Tras el surgimiento de la capacidad de compartir archivos,
que posibilit la descarga generalizada de msica, las empresas discogrficas sufrieron colectivamente una baja en
las ventas a una tasa anual de 6,5% entre 2000 y 2003. La
colaboracin se convirti en un imperativo econmico, pero
las empresas de msica ofrecieron slo una respuesta fragmentada. Universal y Sony lanzaron un joint venture llamado Pressplay para vender msica en lnea, mientras que
Bertelsmann, EMI y Warner Music trabajaron con RealNetworks para lanzar MusicNet. Ambos servicios se negaron a
licenciar canciones al otro, lo que redujo su atractivo para
los consumidores, y ninguno captur suficientes clientes
pagados para ser viable. Esto dej el campo abierto a iTunes
de Apple, que convenci a las casas discogrficas no slo de
que posea un esquema viable de proteccin de derechos de
autor, sino tambin de que los clientes deseaban comprar,
y no alquilar, canciones individuales. En sus primeros ocho
meses, iTunes captur ms de un tercio de los ingresos totales por concepto de descargas de canciones.
Cambio tecnolgico. Los riesgos que involucran a la tecnologa por ejemplo, la probabilidad de que un producto
pierda su proteccin de patente o que un proceso de fabricacin se vuelva obsoleto pueden tener un gran efecto sobre
el desempeo corporativo. Cuando una nueva tecnologa
invade sorpresivamente un mercado, los productos y servicios ofrecidos pueden volverse obsoletos en poco tiempo.
Piense, por ejemplo, en cmo la fotografa digital le arrebat
mercado a la fotografa convencional.
Desde luego, a menudo no se sabe cundo y cmo una
tecnologa tendr aceptacin en el mercado o qu versin
de esa nueva tecnologa prevalecer finalmente. Por eso los
ejecutivos entendidos en riesgo, enfrentados a una situacin impredecible, se aseguran contra el riesgo tecnolgico
mediante una doble apuesta: invierten simultneamente en
dos o ms versiones de una tecnologa para beneficiarse independientemente de qu versin surja como la ganadora.
5

Gua del ejecutivo para el

riesgo estratgico
Su organizacin enfrenta un conjunto nico de riesgos estratgicos, basados en factores tales como su sector, posicin competitiva, fuentes de ingresos y utilidades y fortalezas de marca.
Usted puede mitigar esos riesgos identificndolos, evalundolos

Paso 1
Identifique y evale sus riesgos. Considere los riesgos
clave que enfrenta en las siete categoras principales de
riesgo estratgico industria, tecnologa, marca, competidores, clientes, proyectos y estancamiento, as como los
riesgos que podran ser especficos a su sector o modelo
de negocios. Para cada tipo considere:
Gravedad. Qu porcentaje del valor de su empresa
podra verse afectado por el riesgo? Considere sucesos
anlogos previos en su sector o en otros, as como factores
especficos a su empresa que podran aumentar o reducir
el impacto del riesgo; por ejemplo, la capacidad de su organizacin para adaptarse al cambio externo.
Probabilidad. Cul es la probabilidad de que ocurra
el riesgo? Considere casos previos de empresas afectadas
por este riesgo; consejos de clientes clave, de clientes de
vanguardia y de otros influenciadores externos; y datos
externos sobre tasas de probabilidad.
Momento. Puede usted determinar cundo es
probable que ocurra el riesgo? Puede que el momento
ya haya sido predeterminado, como en el caso de la
expiracin de patentes o de cambios en la regulacin.
O quizs usted puede estimar el perodo durante el cual
el impacto del riesgo ser mayor.
Cambio de probabilidad en el tiempo. Puede usted
determinar si la probabilidad del riesgo est aumentando,
disminuyendo o se mantiene constante? Por ejemplo, el
riesgo de una abrupta cada en el volumen de ventas suele
aumentar en el quinto ao de expansin en un ciclo de negocios. En contraste, el riesgo de que un proyecto fracase
disminuye al cumplirse sucesivas metas del proyecto.

Paso 2
Trace un mapa de sus riesgos. Habiendo identificado y
evaluado sus riesgos principales, trace un mapa para tener
una imagen de su perfil. La tabla Un mapa del riesgo estratgico presenta los riesgos enfrentados por una empresa
hipottica (usted puede llenar las lneas en blanco con riesgos especficos a su empresa).

Paso 3

y respondiendo a ellos sistemticamente. Este proceso puede

realizarse en solitario o como cuarto componente de un sistema
de gestin del riesgo empresarial, junto con procesos similares
para gestionar riesgos financieros, fortuito y operacionales.

Paso 4
Identifique el potencial positivo de cada riesgo. Qu
ocurrira si se revierte un riesgo clave? Por ejemplo, si
bien su empresa podra perder mucho por no duplicar su
apuesta al cambiar la tecnologa, hacer dos apuestas bien
hechas podra crear significativas oportunidades de crecimiento. Su empresa puede desarrollar un plan para identificar y maximizar la ventaja de cada tem que aparece en
el mapa de riesgo estratgico.

Paso 5
Elabore planes de accin de mitigacin del riesgo.
Para cada riesgo principal identificado, debera existir
un equipo responsable de preparar un plan formal de
mitigacin. Este documento resumir las evaluaciones
de riesgo hechas en pasos anteriores (naturaleza del
riesgo, causas races, porcentaje del valor de mercado
que sera afectado, etc.) y asignar responsabilidades
para la ejecucin de contramedidas. El equipo muchas
veces deber ser multifuncional. Un riesgo de marca, por
ejemplo, podra necesitar ser gestionado por un equipo
que incluya representantes de marketing, servicio y
produccin.

Paso 6
Ajuste sus decisiones de capital en concordancia. Tras
elaborar un perfil explcito de los riesgos que enfrenta,
una empresa podra querer cambiar sus clculos de
capital en dos formas. Primero, las unidades de negocios
y ciertos grandes proyectos que enfrentan niveles ms
altos de riesgo podran justificar un mayor costo de
capital, que est ms cerca de las tasas de descuento
del capital de riesgo que las tpicas tasas de capital
corporativo. Segundo, la empresa podra necesitar
cambiar su estructura de capital, dependiendo de la forma
en que el nivel de riesgo del portafolio completo cambie
con el tiempo. Por ejemplo, una empresa que entra en un
perodo de mayor volatilidad podra necesitar volverse
ms conservadora con el capital, bajando sus niveles de
deuda acostumbrados en su balance general o usando
joint ventures u otras sociedades para distribuir los costos
de un proyecto nuevo.

Cuantifique sus riesgos. Los riesgos deben medirse

ampliamente en una moneda comn; por ejemplo, flujo
de caja en riesgo, capital econmico en riesgo o valor de
mercado en riesgo. Podr entonces comparar y sumar los
riesgos y vincularlos con decisiones de asignacin de capital, fijacin de precios y transferencia de riesgos.

harvard business review

Un mapa del riesgo estratgico

Las amenazas enfrentadas por una empresa hipottica de manufactura y servicios.

Tipo de riesgo

Severidad
(% de ganancias
Momento esperado en aos
en juego)
Probabilidad
1
2
3
4
5

Cambio de
probabilidad
en el tiempo

Sector
Contraccin del margen

80%

20%

Creciente

Crecientes costos de I&D/gastos de capital

10%

40%

Creciente

Exceso de capacidad
Comoditizacin
Desregulacin
Creciente poder entre proveedores
Extrema volatilidad del ciclo de negocios
Otro:
Tecnologa
Cambio en la tecnologa

60%

20%

Creciente

Expiracin de patente

10%

100%

Constante

Erosin

40%

20%

Creciente

Colapso

70%

10%

Constante

40%

20%

Creciente

Proceso queda obsoleto

Otro:
Marca

Otro:
Competidores
Rivales globales emergentes

Aumento gradual de particip. de mercado

Competidor nico en su tipo

30%

5%

Creciente

Cambio de prioridad de los clientes

20%

60%

Creciente poder de los clientes

10%

50%

Creciente

10%

80%

Constante

20%

80%

Creciente

Otro:
Clientes

Creciente

Dependencia excesiva de pocos clientes

Otro:
Proyectos
Fracaso en I&D
Fracaso en TI
Fracaso en desarrollo de negocios
Fracaso en fusin o adquisicin
Otro:
Estancamiento
Volumen plano o en declinacin
Volumen en alza, precio a la baja
Dbil flujo de productos
Otro:

abril 2005 

Co n t ra r re s ta r e l m ay or de t o dos l os r i e s g os

Apostar a los sistemas operativos OS/2 y Windows posicion

a Microsoft como ganador, al margen de cul de los dos prevaleciera. La doble apuesta de Intel en las arquitecturas de
chip RISC y CISC aument las posibilidades de la empresa de
tener xito en la industria de semiconductores. En contraste,
la incapacidad de Motorola de perseguir tanto la tecnologa analgica como la digital de telfonos celulares abri la
puerta para que Nokia la suplantara como lder del sector.
De hecho, el mercado de telfonos celulares ha experimentado una serie de cambios tecnolgicos en la ltima dcada, cada uno con un nuevo desafo a las empresas establecidas. Por ejemplo, en 2002 Nokia decidi concentrarse en
telfonos inteligentes de nivel alto y dirigi 80% de su presupuesto de I&D a ese mercado, sin hacer una doble apuesta
por los telfonos de precio moderado. Su rival Samsung
aprovech esto e invirti fuertemente en telfonos de rango
medio como parte de su amplio portafolio de productos. Los
celulares de rango medio despegaron en 2003 mientras que
los telfonos inteligentes fracasaron, y Samsung disfrut de
32% de crecimiento de ventas para el ao, en comparacin
con un crecimiento de 6% para el mercado total de telfonos
celulares. La incapacidad de Nokia de apostar doblemente
en este caso le ha planteado un nuevo desafo estratgico
frente a un rival poderoso y decidido, lo que aumenta el
nivel de riesgo global de su posicin de mercado.
Por supuesto, una doble apuesta con frecuencia requiere
de inversiones significativas a corto plazo, por lo que cmo
se hace esa apuesta es crucial. A finales de los aos 90, el
crecimiento de Internet planteaba un clsico problema de
doble apuesta para las empresas de servicios financieros.
Algunas, como Bank One, invirtieron grandes sumas en desarrollar canales bancarios por Internet, slo para descubrir
que muy pocos de sus clientes e incluso menos de sus clien-

tes rentables deseaban un servicio exclusivamente online.

Debido a que los sitios web estaban mal coordinados con los
departamentos tradicionales de las empresas, los clientes no
podan pasar fcilmente de un canal a otro y las inversiones
de los bancos en gran medida se desperdiciaron. Contraste
esa ineficaz doble apuesta con cmo la firma de corretaje
de descuento Charles Schwab manej su cobertura de Internet. Schwab integr su nuevo portal eSchwab a su red
de servicio existente, dando a los inversionistas la libertad
de pasar de un canal a otro de la web a los telfonos y a
las visitas personales de sus corredores cuando accedan a
sus cuentas y realizaban transacciones. Los sucesivos cambios del mercado han perjudicado el modelo de negocios de
Schwab, pero durante los aos 90 la empresa pudo surcar la
ola del crecimiento en Internet porque apost doblemente
a canales opuestos de clientes.
Erosin de marca. Las marcas estn sujetas a una serie de
riesgos, algunos predecibles y otros no, que pueden reducir
abruptamente su valor. En algunos casos, el riesgo puede
aparecer de un da para otro y amenazar a la marca con un
colapso total. Cuando se descubri que parte del agua embotellada de Perrier estaba contaminada, la empresa sufri
una rpida y significativa cada en participacin de mercado.
Y cuando se determin que algunas llantas Firestone eran
defectuosas, la matriz Bridgestone sufri una baja de 80%
en sus ingresos netos en un ao. En otros casos, la relevancia
y atractivo de una marca podran erosionarse debido a subinversin o inversin mal dirigida. Piense en la declinacin
gradual de la marca Saturn de GM cuando, tras un exitoso
lanzamiento, la empresa no pudo desarrollar nuevos modelos con suficiente rapidez para satisfacer a los clientes.
Una de las contramedidas ms eficaces frente a la erosin
de marca es redefinir el alcance de la inversin de marca ms

Medidas preventivas
Las empresas enfrentan una gama de riesgos estratgicos. Sin embargo, incluso los ms graves
pueden ser mitigados mediante el uso de contramedidas eficaces.

Riesgo estratgico

Contramedida

Contraccin del margen del sector

Cambiar la razn de competencia/colaboracin.

Cambio tecnolgico

Hacer una doble apuesta.

Erosin de marca

Redefinir el alcance de la inversin de marca.

Reasignar la inversin de marca.

Competidor nico en su tipo

Crear un nuevo diseo de negocios, no superpuesto.

Cambio en las prioridades de los clientes

Crear y analizar informacin exclusiva.

Realizar experimentos de mercado rpidos y baratos.

Fracaso de nuevos proyectos

Secuenciar inteligentemente.
Desarrollar exceso de opciones.
Emplear el mtodo escalonado.

Estancamiento del mercado

Generar innovacin en la demanda.

harvard business review

Con trarrestar el may or de to dos l os r ies gos

all del marketing, tomando en cuenta otros factores que

la afectan, como el servicio y la calidad del producto. Otra
contramedida eficaz implica la continua reasignacin de la
inversin de marca a partir de signos tempranos de debilidad
identificados mediante la medicin constante de las dimensiones clave de la marca.
As fue como American Express evit el riesgo de erosin
de su marca en la dcada pasada. Pionera en el sector de
tarjetas de crdito, Amex sufri el embate de la competencia
a fines de los aos 80, cuando Visa y varios bancos empezaron a quitarle participacin de mercado en todo el mundo
y desafiaron las percepciones de los consumidores sobre su
marca. En su publicidad, Visa enfatizaba la mayor aceptacin
de su tarjeta en el comercio, mientras los bancos enfatizaban sus programas de incentivos de uso frecuente. La marca
Amex, basada en prestigio y servicio, se estaba volviendo
muy limitada y poco relevante a los ojos de los clientes.
De manera que Amex realiz una serie de inversiones,
algunas de ellas sin relacin con el marketing convencional, para fortalecer y ampliar la marca. A fin de incrementar
el nmero de establecimientos que aceptaban sus tarjetas,
Amex invirti en sus relaciones con los comerciantes, reduciendo sus comisiones por transaccin, acelerando los pagos
y aumentando el apoyo a su publicidad. Solamente la baja en
las comisiones redujo los ingresos de Amex en unos US$ 170
millones anuales, pero los mayores volmenes de compras
ms que compensaron la prdida. Amex tambin invirti
fuertemente en su programa de premios Membership Miles,
pagando ms a las aerolneas participantes y expandiendo el
programa para incluir a cinco importantes cadenas hoteleras. Esta reasignacin de inversiones detuvo tempranamente
la cada de la marca y contribuy al drstico crecimiento del
valor de mercado de la empresa en la dcada pasada.
Competidor nico en su tipo. Los competidores de una
empresa, tanto actuales como potenciales, son una de las
principales fuentes de riesgo empresarial, ya sea que la amenaza provenga del nuevo producto de un rival o del surgimiento de competidores globales con menores estructuras
de costos. Sin embargo, quizs el riesgo competitivo ms
serio es la aparicin de un competidor nico en su tipo que
se apodere de gran parte del valor de un mercado. Es vital explorar constantemente el horizonte para detectar y rastrear
lo antes posible a aquellas empresas que, ya sea en su sector
o no, podran convertirse en esa clase de rival. Cuando se ha
identificado una, la mejor respuesta es un rpido cambio en el
diseo de negocios que minimice la superposicin estratgica
con ese competidor nico y permita establecer una posicin
rentable en un espacio econmico adyacente.
Cualquier minorista que hubiese rastreado la proliferacin de tiendas Wal-Mart en un mapa de EE.UU. durante los
aos 80 y 90 habra podido predecir con exactitud cundo
esa oleada minorista, impulsada por el modelo de negocios
nico de Wal-Mart, arrasara su territorio. Muchas importantes cadenas minoristas no lo hicieron. Un puado, sin embargo, s respondi a tiempo, manteniendo y aumentando su
abril 2005 

valor mediante cambios en su diseo de negocios para capturar su propia tajada distintiva del mercado. A comienzos
de los aos 90, el minorista de descuento Target identific la
necesidad de ofrecer una gama de productos nica para competir con Wal-Mart. En respuesta, se reformul para dejar de
ser una tienda de descuento convencional y convertirse en
un minorista de precios bajos pero consciente de la moda,
que apelaba a un conjunto diferente de clientes que WalMart. En contraste, las tiendas Family Dollar han impulsado
un crecimiento constante por la va de apuntar a los hogares de bajos ingresos e ingresos fijos, ofrecindoles artculos
bsicos para el hogar, alimentos y ropa en pequeas tiendas
en vecindarios que para Wal-Mart son demasiado humildes,
demasiado rurales o demasiado urbanos.
Cambio en las prioridades de los clientes. Muchos riesgos estratgicos involucran a los clientes; por ejemplo, un
cambio en el equilibrio de poder que se inclina a su favor y
desfavorece a la empresa o una excesiva dependencia de un
reducido nmero de clientes. Pero quizs el mayor riesgo
es el cambio sbito y drstico o gradual y casi invisible en
las preferencias de los clientes. Estos cambios ocurren todo
el tiempo y la magnitud del riesgo depende de su rapidez,
amplitud y profundidad.
Dos poderosas contramedidas frente a este riesgo son la
continua creacin y anlisis de informacin exclusiva, que
puede detectar la siguiente fase de prioridades de los clientes, y la experimentacin rpida y barata, que ayuda a los ejecutivos a enfocarse rpidamente en las variaciones correctas
de productos que ofrecer a diferentes microsegmentos de
clientes. Estos mtodos pueden ayudar a las empresas a retener y aumentar sus bases de clientes incluso al evolucionar
sus preferencias y, con el tiempo, aumentar sus ingresos
por cliente y su rentabilidad total.
Una empresa que rpidamente se ha vuelto hbil en estos
mtodos es Coach, que fabrica productos de cuero de alta
calidad. Cuando Coach se independiz de Sara Lee en 2000,
se ubicaba detrs de sus competidores Gucci y LVMH en
ingresos, rentabilidad y capitalizacin de mercado. ste fue
tambin un perodo de crecimiento y cambios no anticipados en el mercado, donde las carteras, bolsos de mano y maletines se venden, a precio de minorista, en el rango de US$
200 a US$ 400. Conocida por su estilo conservador, Coach
enfrent una situacin de alto riesgo cuando intent dilucidar por cunto tiempo sus actuales clientes permaneceran
con la empresa si sta se aventuraba por una senda ms
a la moda, que le permitiera expandir su base de clientes.
En los ltimos cuatro aos, Coach ha manejado este riesgo
lo suficientemente bien para sobrepasar a Gucci en crecimiento de ingresos, margen de utilidades y capitalizacin
de mercado.
Parte de este xito puede ser atribuido a las agresivas
pruebas en terrreno que Coach realiza de nuevos productos: entrevistas a clientes (ms de 10.000 al ao), pruebas
de producto en las tiendas y experimentos de mercado que
registran el efecto de cambiar variables como el precio, las
9

Co n t ra r re s ta r e l may o r d e t o d o s l o s r i e s g o s

caractersticas y las ofertas de marcas competidoras. Con base

en la informacin reunida, Coach rpidamente modifica sus
diseos de productos, descarta artculos con malos resultados
en las pruebas, crea nuevas lneas en una gama ms amplia
de telas y colores, cambia precios y adapta la presentacin de
los productos para ajustarse a los perfiles demogrficos de
los clientes de tiendas especficas. Hace varios aos, Coach
hizo que los clientes conocieran anticipadamente su cartera
Hampton y descubri que estaban dispuestos a pagar US$ 30
ms de lo que la empresa haba pensado. En el caso de otro
producto, Coach pidi feedback a los clientes sobre su diseo y, al enterarse de que stos lo consideraban inestable,
respondi ampliando su base. Gracias a este continuo y estrecho contacto con los clientes, Coach ha evitado numeroso
fracasos de mercado y ha podido mantener su popularidad
entre sus clientes tradicionales, al tiempo de atraer a una
nueva generacin de clientes ms jvenes.
Aunque 10.000 entrevistas a clientes individuales y varios
millones de dlares al ao en pruebas en terreno pueden
parecer excesivos, la inversin de tiempo y dinero de Coach
representa una forma de seguro de bajo costo para no verse
sorprendido por las prioridades cambiantes de los clientes. Y
Coach no es la nica que genera y usa en forma inteligente
su informacin exclusiva sobre los clientes. Una serie de
empresas han desarrollado sistemas de informacin que
las mantienen conectadas con los microsegmentos y con
los constantes microcambios de sus clientes. Estas empresas
incluyen a Capital One, que realiza 65.000 experimentos en
terreno cada ao para identificar segmentos cada vez ms
pequeos de clientes en el mercado de las tarjetas de crdito,
y al distribuidor japons de videos y msica Tsutaya, que
analiza los patrones de gasto de los clientes mediante datos
del punto de venta, encuestas y bases de datos.
Fracaso de nuevos proyectos. Cualquier proyecto implica incontables riesgos. Un nuevo negocio de productos
o servicios enfrenta la posibilidad de no funcionar tcnicamente, de no atraer clientes rentables, de que los competidores rpidamente lo copien o de que su crecimiento
sea demasiado lento o demasiado costoso. Tambin existen
importantes riesgos financieros y de oportunidad relacionados con una nueva campaa de marketing, un gran proyecto
de TI o I&D o la adquisicin de una empresa. De hecho,
la cruda realidad es que aproximadamente cuatro de cada
cinco nuevos proyectos empresariales fracasan.
La mejor proteccin contra este riesgo comienza con
una evaluacin de las posibilidades de xito de un proyecto antes de lanzarlo; algo que muchas veces no ocurre
por una gran cantidad de factores personales u organizacionales. Una vez hecha esta evaluacin por ejemplo,
revisando datos sobre proyectos pasados de la empresa
o datos externos sobre la tasa de xito de proyectos similares, existen tres mtodos para ayudar a mejorar sistemticamente las posibilidades de un proyecto. stos son
secuenciamiento inteligente, que significa emprender primero los proyectos ms controlables y mejor comprendi10

dos; desarrollo de exceso de opciones al planear un proyecto,

para aumentar las posibilidades de escoger finalmente el
mejor, y empleo del mtodo escalonado, crear una serie de
proyectos que lleven de la incertidumbre al xito.
Un ejemplo de empresa que usa el secuenciamiento inteligente es el fabricante de equipos para semiconductores
Applied Materials, que se ha enfocado cuidadosamente en
las etapas del proceso de fabricacin de chips y dominado
cada etapa antes de pasar a la siguiente. La fabricacin de
chips involucra al menos 15 etapas distintas y unos 450
pasos separados. La mayora de los proveedores de equipos participa en apenas una o dos etapas del proceso. Si
bien ningn proveedor es todava capaz de proporcionar
todas las herramientas necesarias para crear un sistema de
fabricacin de semiconductores de punta, Applied Materials est cerca. La empresa comenz vendiendo equipos
para una etapa, la deposicin de vapor qumico. A partir
de su comprensin de esa parte del proceso de fabricacin
incluyendo sus aspectos econmicos y las preferencias de
los tomadores de decisin, Applied Materials agreg capacidades en etapas adyacentes o relacionadas, como la
implantacin de iones y grabado. La empresa fabrica ahora
productos para 13 etapas de fabricacin de chips y es lder
en la mayora de sus mercados de productos. El riesgo de
dar cada paso se redujo mediante el conocimiento y las
relaciones con los clientes que la empresa desarroll en
la etapa anterior. Los inversionistas han recompensado a
Applied Materials por su secuenciamiento inteligente: aunque su participacin en los ingresos del sector no supera
40%, su participacin en el valor de mercado del sector se
ha mantenido entre 50% y 60%.
Los fracasos de proyectos tienen un gran impacto en
la industria automotriz, donde se requieren enormes inversiones para reorganizar plantas y desarrollar programas mundiales de marketing, ventas y mantenimiento
en torno a un nuevo vehculo. De ah la importancia del
uso que hizo Toyota del exceso de opciones al desarrollar su hbrido de electricidad y combustible, el Prius. El
proceso de Toyota para crear el Prius fue en apariencia
antieconmico. Como narra Jeffrey K. Liker en The Toyota
Way, la empresa sobreinvirti en el Prius al generar una
proliferacin de opciones de diseo y luego buscar entre
ellas para hallar las mejores. En lugar de enfocarse rpidamente en un puado de buenas alternativas, el equipo
del Prius prob simultneamente 20 sistemas diferentes
de suspensin y examin 80 tecnologas de motor hbrido
antes de centrarse en cuatro diseos, los que luego fueron
probados y perfeccionados con exhaustivo detalle.
Toyota tambin adopt un enfoque escalonado para introducir el vehculo, un mtodo bien conocido en la industria
del software, donde la versin 1.0 est llena de errores, la versin 2.0 muestra un gran avance y la versin 3.0 es un xito
de mercado. La versin 1 del Prius, lanzada en Japn en 1997,
fue lo suficientemente buena para atraer a una slida base de
clientes ansiosos por probar la tecnologa hbrida. La versin
harvard business review

Con trarrestar el may or de to dos l os r ies gos

2, lanzada en 2002, ofreca mejoras de estilo, espacio interior,

manejo y economa de combustible. Todava hay una lista de
espera de meses para comprar la versin 2 del Prius, que ha
capturado 80% del mercado mundial de automviles hbridos, y Toyota tiene ahora otros vehculos hbridos en desarrollo, incluyendo una versin del Lexus RX330, que prometen
ofrecer un desempeo aun mejor a los clientes.
Estancamiento del mercado. Incontables empresas han
visto estancarse o disminuir su valor de mercado como resultado de su incapacidad para hallar nuevas fuentes de crecimiento. En algunos casos, enfrentan una desaceleracin en el
crecimiento del volumen en un mercado maduro. En otros,
pese a un fuerte aumento del volumen, los precios caen y se
producen dbiles ganancias. Incluso cuando el mercado es
fuerte, el dbil flujo de productos de una empresa especfica
puede generar resultados instisfactorios persistentes.
La contramedida ms eficaz para el eterno problema del
estancamiento es la innovacin en la demanda. Esto implica
redefinir el mercado desde la ptica econmica de los clientes y expandir el valor que usted les ofrece ms all de la
funcionalidad del producto; es decir, ayudndolos a reducir
sus costos, intensidad de capital, tiempo de ciclo y riesgo, a
fin de mejorar su rentabilidad.
Durante la dcada pasada, Air Liquide, un tradicional
proveedor de gases industriales, implement la innovacin
en la demanda en un sector en declinacin. La empresa, con
sede en Pars, siempre haba sobresalido en la innovacin
tcnica. Pero a finales de los aos 80, sus ventas e ingresos
operacionales estaban estancados y la innovacin tcnica
no iba a ninguna parte, hasta que la empresa redirigi sus
esfuerzos de innovacin para ayudar a mejorar la economa
de los sistemas de los clientes.
A principios de los 90, Air Liquide desarroll una tecnologa que permita a los clientes establecer pequeas plantas
de produccin de gas in situ, en lugar de depender de grandes plantas centralizadas y envos. Un importante efecto
secundario de la produccin in situ fue el mayor nivel de
interaccin entre los clientes y el personal de Air Liquide.
Los equipos in situ pronto descubrieron que sus clientes
industriales tenan una variedad de urgentes necesidades
que Air Liquide podra abordar; por ejemplo, minimizar
el riesgo de infracciones medioambientales y de seguridad
y mejorar procesos de produccin. Los altos ejecutivos vieron cmo la I&D y el conocimiento de produccin de la
empresa podan aprovecharse para mejorar los procesos
industriales de los clientes.
Air Liquide se expandi gradualmente desde el negocio
del gas hacia un conjunto de nuevos servicios que incluan
manejo de qumicos, servicios de cadena de suministro, consultora ambiental y licencias de software. Al aprovechar
estas oportunidades, la empresa ha expandido sus mercados potenciales, obtenido una mayor porcin del gasto de
sus clientes y aumentado su rentabilidad y lealtad. Como
resultado, exhibe resultados financieros slidos y consistentes desde mediados de los aos 90.
abril 2005 

El lado positivo del riesgo

La estrella del bsquetbol Bill Russell era un excelente rebotador, que tomaba el control de la bola cada vez que un jugador rival perda un tiro. Aunque rebotar se considera una
destreza defensiva, Russell siempre insista en que rebotar
es el principio de la ofensiva. Cuando Russell tomaba la
bola, ya estaba pensando en el compaero a quien se la pasara y, en ltima instancia, en el tiro que estaba preparando.
l constantemente transformaba una jugada defensiva en
una oportunidad de ataque.
Similarmente, la gestin del riesgo estratgico permite
a los ejecutivos pasar de la defensa al ataque. La gente normalmente se enfoca en los peligros del riesgo, y la respuesta
de los ejecutivos es buscar formas de minimizar la exposicin a l. Pero la bsqueda de crecimiento requiere que
las empresas corran riesgos y apuesten a productos, canales, segmentos de clientes y nuevos modelos de negocios.
La gestin del riesgo estratgico, adems de limitar el lado
negativo del riesgo, ayuda a los ejecutivos a aumentar las
posibilidades de xito detrs de esas apuestas, obligndolos
a pensar ms sistemticamente en el futuro e identificar
oportunidades de crecimiento.
De hecho, las mejores oportunidades muchas veces estn
ocultas en las contramedidas defensivas que hemos discutido.
Para Airbus, pasar a un modelo colaborativo como forma de
rescatar a sus miembros de los bajos mrgenes, le permiti
ganar participacin de mercado hasta convertirse en verdadero rival de Boeing. Para American Express, el cambio fundamental en su mezcla de inversin de marca, como respuesta
a las amenazas de otras tarjetas, inici una dcada de crecimiento del valor en la empresa. Para Target, cambiar su nfasis a un segmento de clientes diferente al de Wal-Mart no slo
ayud a esquivar al monstruo, sino que tambin gener un
crecimiento rentable que es la envidia de otros minoristas.
As, est surgiendo un nuevo punto de vista de la relacin
entre riesgo y recompensa. Aunque los ejecutivos a menudo
ven un trade-off entre las dos, la gestin creativa del riesgo
combinada con un buen modelo de negocios puede permitirle a una empresa mejorar en ambas reas. Este cambio es
semejante a la evolucin del pensamiento sobre la relacin
entre costo y calidad. Hace treinta aos, los ejecutivos crean
que haba un intercambio en el que mayor calidad significaba
mayor costo. Los fabricantes japoneses pioneros cambiaron
esa idea al demostrar que mejorar el sistema poda reducir
los costos mientras aumentaba los estndares de calidad.
De igual modo, el desafo para los ejecutivos hoy es ayudar a sus empresas a moverse hacia una posicin de menor
riesgo pero de mayores retornos financieros. Con la mentalidad correcta y con el uso oportuno de contramedidas como
las descritas aqu, las empresas pueden gestionar todo el
espectro de riesgos que enfrentan y encontrar el punto ms
conveniente de equilibrio riesgo/recompensa.

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