XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

Perspectivas Globais para a Engenharia de Produo

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

DESDOBRAMENTO DA PERSPECTIVA
FINANCEIRA DO BSC: ANLISE DE
UMA EMPRESA CONSTRUTORA
Joao Paulo Pierre Vieira (IBEC)
georgesilvacosta@hotmail.com
Luis Felipe Candido (UNICHRISTUS)
luisf_civil@yahoo.com.br
Jose de Paula Barros Neto (GERCON/ UFC)
jpbarros@ufc.br

A indstria da construo tem dificuldades para explicitao de suas estratgias

sendo comum observar ineficincias em sua definio, que no contempla as reais
necessidades da empresa, perca de foco e, principalmente desalinhamento entre os
nveis gerenciais. Assim, o presente trabalho tem por objetivo analisar os
desdobramentos da perspectiva financeira do BSC em uma empresa de construo
civil da cidade de Fortaleza, CE. Esta perspectiva foi escolhida para o estudo, devido
o custo ser um dos critrios competitivo mais vislumbrado do setor. Como resultado
foi elaborou-se uma rede estratgica para mostrando o caminho percorrido desde a
meta financeira global at os indicadores ligados ao planejamento e controle da
produo. Pode-se concluir que a meta financeira global est desalinhada com a
realidade composta pelo seu portflio de empreendimentos e com uma de suas
parceiras.
Palavras-chave: Balanced Scorecard, Alinhamento Estratgico, Estratgia de
Produo.

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Introduo

A necessidade de se alinhar aes de rota com metas estratgicas tem se configurado como
um diferencial na busca de solidez e lucratividade, podendo ser decisiva para o sucesso das
organizaes (COSTA et al., 2009), pois percebeu-se que a formulao da estratgia por si s
no garante que as aes delineadas so implantadas de forma eficiente (COSTA; VIEIRA;
BARROS NETO, 2010).
De forma contraproducente, a estratgia quando mal disseminada corri as aes da empresa
fazendo com que a mesma perca seu foco e gere desalinhamento entre os seus vrios nveis.
Esses problemas podem decorrer de um processo de planejamento inadequado, com uma
abordagem estratgica inadequada sem que todos entendam os objetivos, causando diferentes
perspectivas sobre a estratgia em questo (BARROS NETO, 1999).
Para construo civil, esta uma realidade inegvel (COSTA, 2003). Esta situao se agrava
devido natureza complexa dos projetos de construo, a existncia de vrios interesses
conflitantes e processos de gesto fragmentados ligados principalmente singularidade que
cada empreendimento de construo apresenta (HORSTMAN; WITTEVEEN, 2013)
Esta realidade tem demandado das empresas de construo uma maior ateno quanto as suas
estratgias (COSTA, 2010), uma vez que a construo civil vem sofrendo forte transformao
nos ltimos anos devido disponibilidade de crdito, incentivos fiscais e legais do governo
que vem proporcionando um forte crescimento das empresas e do mercado de construo
(MELLO; AMORIM, 2009)
Nesta nova conjuntura de mercado, no se cogitam processos ineficientes, desperdcios de
recursos em decorrncia de estratgias mal formuladas ou pessoas que no contribuam para a
realizao da estratgia (COSTA et al., 2009). Existe uma presso para que as empresas
gerem riqueza sob mltiplas perspectivas e para vrios interessados investido (YOOUNG;
OBYRNE, 2003) e neste sentido que estudos sobre estratgia e alinhamento estratgico em
empresas de construo tornam-se fundamentais.
Assim, o presente trabalho tem por objetivo analisar os desdobramentos da perspectiva
financeira do Balanced Scorecard em uma empresa de construo civil da cidade de
Fortaleza, CE. A perspectiva financeira foi escolhida para este estudo, pois o custo o critrio
competitivo mais vislumbrado pelas empresas de construo civil (BARROS NETO, 1999).

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2
2.1

Reviso Da Literatura
Estratgia

Segundo Andrews (1996), as estratgias so modelos de deciso de uma empresa que

estabelecem e demonstram seus objetivos, produzem os principais planos para realizao
destes, definem o alcance dos negcios que a empresa almeja, tipo de organizao econmica
e humana que ela pretender ser e a natureza de usas contribuies para todas as partes
interessadas.
Qualquer empresa sempre ter estratgias, ainda que no estejam apresentadas de forma
consciente e coerente (PORTER, 2004). A estratgia resultado de uma anlise minuciosa do
negcio a ser conduzido, do mercado a ser enfrentado, dos recursos a serem aplicados, da
tecnologia disponvel, ou seja, da coordenao de aes entre tecnologias, processos e pessoas
para fazer com que o trabalho seja realizado (SINK; TUTTLE, 1993).
A estratgia definida atravs do planejamento estratgico, momento em que se questiona o
porqu de a empresa existir, para que existe (misso) e o que vende, ou seja, qual o negcio
da empresa e aonde ela quer chegar (viso). Alm disso, quais os valores que a empresa
pretende transmitir ao mercado e como ir satisfazer suas necessidades (JACOBI et al., 2012).
Estes conjunto de elementos (misso, viso e valores) juntamente com a conscincia das
oportunidades e ameaas, devem estar solidificados na empresa para criar uma cultura em
todos os nveis, possibilitando que a empresa enxergue e defina um conjunto de prioridades
consistentes para competir no mercado, ou seja, definir seus critrios competitivos.
Os critrios competitivos so objetivos ou requisitos que a empresa deve priorizar com o
objetivo de aumentar a sua competitividade, gerando maior participao no mercado e na
lucratividade (BARROS NETO; FENSTERSEIFER; FORMOSO, 2003).
A partir destes critrios a empresa capaz de definir sua estratgia de produo, ou seja,
encadear uma sequencia de decises que torne uma unidade de negcio capaz de obter uma
determinada vantagem competitiva (WRIGHT, 1984). Na indstria da construo o custo o
critrio mais vislumbrado pelas empresas do setor (BARROS NETO, 1999).
O

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Quadro 1 apresenta exemplos de critrios competitivos, conforme a viso de vrios autores.

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Quadro 1 Exemplos de Critrios competitivos

Wright (1984,
1989)
Inovatividade
Custo
Qualidade
Flexibilidade
Desempenho na
entrega

Platts e Gregory
(1992)
Qualidade
Qualidade
Velocidade
Confiabilidade na
Confiabilidade na entrega
entrega
Flexibilidade
Flexibilidade Custo Custo
Caractersticas
Secundrias da
qualidade
Slack (1993)

Fine e Hax (1985)

Qualidade
Confiabilidade na
entrega
Flexibilidade
Custo

Hill (1995)
Preo
Conformidade
(Qualidade)
Entrega
(velocidade,
confiabilidade)
Flexibilidade
(volume, produto
projetado)
Projeto
Marca
Suporte Tcnico
Suporte ps-venda

Fonte: Barros Neto (1999)

Conforme mencionado anteriormente, o custo o critrio mais vislumbrado pelas empresas
do setor de construo. Assim, uma empresa que define o custo como critrio competitivo
deve reduzir ao mximo os seus custos, proporcionando a prtica de menores preos
(BARROS NETO, 1999).
Assim deve-se deixar clara a vinculao entre objetivos estratgicos, critrios competitivos e
estratgias funcionais que devem ser desdobrados at que se chegue a indicadores
mensurveis. Para tal, Costa, Formoso e Lantelme (2002) propuseram uma ferramenta para
melhorar a comunicao e a transparncia da empresa, facilitando o reconhecimento de
indicadores paras diversas estratgicas e a chamaram de rede estratgica.
Figura 1 Exemplo de Rede estratgica

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Fonte: Costa, Formoso e Lantelme (2002)

2.2

Balanced Scorecard (BSC)

As empresas ainda encontram muitas dificuldades para transformar sua viso estratgia em
aes alinhadas em todos os nveis de sua estrutura (SINK; TUTTLE, 1993). Neste contexto,
diversas estruturas para formulao de estratgias foram desenvolvidas. Segundo Kennerley e
Neely (2002) as principais estruturas desenvolvidas foram: (1) Balanced Scorecard (BSC); (2)
Prisma de Desempenho; (3) Matriz de Medio de Desempenho e (4) Pirmide SMART.
Dentre estas estruturas, pode-se destacar o Balanced Scorecard (BSC). O BSC proporciona as
empresas uma viso em quatro perspectivas combinadas em uma relao de causa e efeito:
financeira; processos internos; aprendizado e crescimento e; clientes (KAPLAN; NORTON,
1992).
Como benefcios, a abordagem BSC proporciona uma unio de propsitos, possibilita a
criao de indicadores direcionados estratgia, complementa as medidas financeiras com as
no-financeiras e possui flexibilidade operacional (AURI, 1998).
Porm, crticos identificaram erros desta abordagem, como por exemplo a no fazer
quantificao das relaes de causa e efeito e que o modelo no expressa o interesse de todos
os stakeholders. (KAGIOGLOU; COOPER; AQUAD, 2001; STRITESKA; SPICKOVA,
2012).
Alm disso, Kagioglou, Cooper e Aquad (2001) argumentam que o setor de construo opera
com um grande numero de colaboradores e fornecedores, sendo necessrio considerar
perspectivas adicionais aquelas bsicas do modelo como projetos e fornecedores
Apesar destas crticas, a abordagem BSC ainda bastante utilizada e proporciona um caminho
coerente para implantao da estratgia pelas organizaes.
3

Metodologia

Como estratgia de pesquisa utilizou-se do estudo de caso que se trada de uma investigao
emprica que investiga um fenmeno contemporneo dentro de seu contexto da vida real,
proporcionando um grande alcance do objeto estudado, pois envolve um estudo profundo e
exaustivo que permite o amplo e detalhado conhecimento sobre o objeto estudado (ROESCH,
2006; YIN, 2010).

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Como fontes de evidencia foram utilizadas entrevistas semiestruturadas e documentos. A

entrevista semiestruturada foi utilizada, pois teve como objetivo formar o conhecimento a
partir do entrevistado sem, no entanto, impor a viso de realidade do entrevistador
(RICHARDSON, 2011).
Para anlise dos dados utilizou-se a anlise de contedo que visa a fazer inferncias
replicveis e interpretar o contedo de um texto, extraindo significados e estruturando uma
compreenso representativa do contedo (CHIZZOTI, 2011; KRIPPENDORFF, 2004).
A pesquisa foi dividida em trs momentos: (1) Pesquisa bibliogrfica; (2) Estudo de caso; e
(3) resultados e concluses, conforme a Figura 2.
Figura 2 Delineamento da pesquisa

Fonte: dos autores

Na primeira etapa buscou-se acumular trabalhos que abordassem o tema, subsidiando, desta
forma, o conhecimento crtico que embasou teoricamente este trabalho. Em um segundo
momento, iniciou-se o estudo emprico, momento que foi possvel realizar o estudo de caso.
Por fim, foram realizadas reflexes acerca do estudo empreendido, dos dados coletados, da
anlise dos resultados construindo as concluses e contribuies deste trabalho.
O estudo de caso foi realizado em uma empresa construtora de destaque da cidade de
fortaleza, aqui ficticiamente nomeada de Empresa D. Com sede em Fortaleza, CE a Empresa
D atua no setor de construo e incorporao desde 1981 e possui filial em Natal e Rio
Grande do Norte. Com mais de quarenta empreendimentos concludos, a empresa possu
tambm certificaes ISO 9001 Ukas/ Inmetro e PBQP-H nvel A.
Recentemente a Empresa D realizou seu Planejamento Estratgico (PE), atravs do qual foi
possvel revisar sua identidade organizacional, anlise de ambiente, definio do negcio e
posicionamento estratgico, definio de indicadores e metas.

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A empresa tem por misso Incorporar e Construir, produzindo Qualidade e Inovao,

gerando satisfao dos clientes, colaboradores, parceiros e acionistas. Sua viso Ser uma
empresa inovadora e rentvel, destacando-se como uma marca de qualidade e credibilidade e
seus princpios e valores so: crer em deus; integridade; esprito de equipe; entusiasmo; fazer
o simples; foco no cliente; qualidade e inovao (Site institucional).
Como primeira ao do PE, realizou-se uma anlise SWOT simplificada. Segundo Weihrich
(1982), a Anlise SWOT uma ferramenta de planejamento estratgico que apresenta as
oportunidades e ameaas do ambiente externo e as foras e fraquezas da organizao. O
resultado desta etapa apresentado na Figura 3.
Figura 3 Anlise SWOT

Fonte: dos autores

Por fim, a empresa desenvolveu seu mapa estratgico (KAPLAN; NORTON, 1997) cujo
resultado apresentado na Figura 4.
Figura 4 Mapa estratgico da Empresa D

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Fonte: dos autores

Para cada perspectiva foram traados objetivos e indicadores conforme a metodologia, O
Erro! Fonte de referncia no encontrada. apresenta os objetivos e indicadores para
perspectiva financeira.
Quadro 2 Indicadores para perspectiva financeira
Objetivo
Aumento do
faturamento
Aumento do
ndice de
Liquidez

Aumento da
Rentabilidade

Indicador

Unidade

Valor faturado nos Balancetes Mensais

R$

Liquidez Corrente = Ativo Circulante/ Passivo Circulante

Liquidez Geral = Ativo Circulante + Real LP/ Passivo Circulante +

Exig. LP

Lucro Lquido/ Receitas de Vendas x 100

Lucro Lquido por Obra/ Receitas de Vendas por Obra x 100

Lucro Lquido/ Valor Investido x 100

Cumprimento do oramento empresarial (valor gasto/ valor orado

x 100)
Otimizao dos
custos
Valor de compra< Valor Orado por obra
Custo Fixo/ Faturamento

%
R$
%

Fonte: dos autores.

4

Resultados e discusses

Observou-se que a empresa possui uma parceira que representa mais de 95% do volume de
negcios realizados e que existem objetivos estratgicos divergentes entre estas empresas. Por
exemplo, ao se analisar a identidade organizacional da Empresa D e de acordo com as

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entrevistas realizadas, observa-se que a empresa prioriza como critrio competitivo a

qualidade, enquanto a sua parceira prioriza o custo.
Observa-se, tambm, que uma das fraquezas listadas na anlise SWOT da empresa a
assertividade nos oramentos das obras. Uma vez que o processo de oramentao das obras
frgil, o critrio de custo estabelecido pela parceria pode no ser contemplado, pois o grau de
incerteza de seus oramentos pode mascarar a inviabilidade econmica deste. Este
desalinhamento foi confirmado, pois aps um tempo a parceria veio a ser dissolvida.
Outro ponto relevante a ausncia de um plano de metas bem definido. Apesar de todo
planejamento estratgico realizado a empresa continua sem um plano de metas claro e
transparente, uma vez que o BSC fornecido possui objetivos sem metas definidas.
Especificamente, em relao perspectiva financeira, definiu-se, juntamente com
responsveis da Empresa D, uma meta financeira, para que fosse possvel realizar uma anlise
mais precisa para este trabalho. Assim, foi definida uma margem de lucro de 20% para cada
parceira como cenrio ideal, ou seja, como meta global da perspectiva financeira.
Porm, ao se analisar os empreendimentos das parcerias, pode-se observar que o cenrio
planejado para os resultados financeiros inferior a meta desejada. Alm disso, o cenrio real
estava abaixo na maioria dos empreendimentos, conforme a Figura 5.
Figura 5 Diagrama de anlise do cenrio ideal versus real

Fonte: dos autores

Onde A significa alto padro, B mdio padro, C baixo padro, CO comercial e AAA alto
luxo. o nmero entre parnteses indica a quantidade de obras em cada segmento e a
porcentagem a esquerda margem de lucro planejada e a direita margem de lucro real. Ao se
analisar o cenrio realista, verifica-se que a meta da perspectiva ainda mais baixa do que
aquela planejada 18,75% ou daquela considerada como ideal 20%.

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Dos 12 empreendimentos, considerando-se a atualizao do oramento inicial, a margem

diminui ainda mais chegando-se a 13,27%, ou seja, apenas 66% da meta ideal (20%),
conforme pode-se observar na Erro! Fonte de referncia no encontrada..
Tabela 1 Resumo do resultado real dos empreendimentos

Fonte: dos autores

Como ponto de partida para melhoria do objetivo financeiro, foi proposta uma rede
estratgica para que a Empresa D pudesse monitorar sua meta a partir do nvel operacional
(Obra), conforme apresentada na Figura 6.
Figura 6 Rede estratgica para perspectiva de custos

Fonte: dos autores

Visando validar a rede estratgica proposta, os indicadores propostos foram monitorados e,
perceberam-se desvios graves em todos eles. Por exemplo, em relao ao prazo das obras,
viu-se que desvios da ordem de 6 meses. Para o Percentual de Pacotes Concludos (PPC),
observou-se um cumprimento mdio de apenas 50%, ou seja, o planejamento de curto prazo
est sendo ineficaz e gerando desvios de prazo.

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A quantidade de mo-de-obra estabelecida no planejamento tambm no vinha sendo

mantida. Duas hipteses podem ser apresentadas para esse no cumprimento: oramento com
coeficientes de consumo da mo-de-obra irreais ou falta de gesto e inabilidade da equipe de
obra. Ao analisar o oramento de uma das obras, observou-se que a mesma apresentava uma
diferena de R$1.418.557,82 entre o valor orado e o valor gasto (4,5%) o que induz a
acreditar que a primeira hiptese levantada anteriormente seja mais correta.
5

Concluses

Pode-se concluir que a meta financeira global est desalinhada com a realidade composta pelo
portflio de empreendimentos da empresa e com uma de suas parceiras. Este desalinhamento
foi confirmado com o rompimento da parceria ao longo do tempo. Pode-se afirmar que
critrios competitivos to contrastantes como qualidade e custo so insustentveis se no
tratados de uma forma bem equilibrada.
Percebeu-se, atravs do monitoramento dos indicadores propostos na rede estratgica, que
este desalinhamento atinge no apenas a parceria, mas o nvel operacional que apresentou um
grau de ineficincia considervel.
A principal reflexo extrada do estudo que a temtica de gesto estratgica ainda encontrase incipiente no setor de construo civil, uma vez que a empresa estudada tem uma histria
slida e uma alta participao no mercado.
Os indcios apresentados demandam outros estudos em outras empresas para averiguao do
panorama setorial o que pode resultar em iniciativas de melhoria mais consistentes e at
mesmo a formao de clubes de benchmarking colaborativo para melhoria dos sistemas de
gesto estratgica na indstria da construo.
REFERNCIAS
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