El Mejor Negocio

Eres Tu
Hoffman, Reid y Casnocha, Ben
Conecta - Penguin Random House Grupo
Editorial- 2013

"Todos los seres humanos somos

empresarios. Cuando vivamos en
cuevas, todos ramos autnomos,
todos buscbamos nuestra comida
y nos alimentbamos solos..."
Todos
nacemos
siendo
emprendedores.
Desde
los
comienzos de la humanidad, los
hombres
hemos
logrado
alimentarnos y subsistir por nuestra
propia cuenta, siendo todos
empresarios.
Pero esto no significa que todos
tengamos que fundar empresas solo
por el hecho de tener la voluntad de
crear en nuestro ADN, sino que hay
que romper el paradigma actual de
que solo somos trabajadores.
Todos dirigimos una empresa,
somos empresarios de nuestra
propia carrera, y el xito depender
de las estrategias empresariales que
apliquemos.
Ante el cambio en el mundo laboral,
donde la globalizacin y la tecnologa
generaron que la estabilidad laboral
y la escalera ascendiente quedaran
en desuso, todos los grupos etarios
se pisan entre s para insertarse,
mantenerse o reinsertarse en el
mbito laboral, sumado a que las
capacitaciones por parte de las
empresas son cada vez ms escasas,
generan la necesidad de invertir en ti
mismo para no sucumbir ante el
cambio de reglas en el mundo del
trabajo.
Sin importar el sector donde te
desempees, la duracin del trabajo
es cada vez menor, no hay movilidad
ascendente fluida, y la nica forma
de sobrellevar estos problemas es

aplicar las mismas estrategias que

aplica una empresa ante la
incertidumbre.
El ejemplo ms claro de esto, es la
ciudad de Detroit, donde una
industria floreciente como la
automotriz en los aos 60, y exitosa
a travs de los aos, cometi el error
de relajarse demasiado, no tener una
visin correcta de la competencia y
el mundo globalizado, y no poder ver
con claridad el futuro de su negocio
debido a la autocomplacencia de sus
managers.
Pero no solo Detroit es el caso de
fracaso, esto puede estar pasando
en cualquier lugar del mundo y no
solo a ciudades, industrias o
empresas, sino tambin a individuos,
por lo que el cambio debe ser
urgente.
La contracara de Detroit es Silicon
Valley, el hogar de las empresas
emprendedoras. En este lugar las
empresas se manejan frente a
algunos de los principios que se
quieren predicar: Asumir riesgos
audaces e inteligentes, construir una
red de alianzas y conseguir
oportunidades revolucionarias.
Como ejemplo encontramos a
Netflix, una empresa que naci como
un servicio de alquiler de DVDs
online, que en solo 13 aos pas de
desarrollar el negocio de delivery de
discos de DVD a liderar el negocio de
pelculas y series online.
Esto se debe a una actitud
fundamental en el mundo de hoy: La
Beta Permanente.
La Beta Permanente
La Beta permanente se refiere a
estado de cambio constante, nunca
terminar si no que ante el
funcionamiento de los negocios o el
trabajo, se busca innovar ms, tener
la sensacin de que siempre sea el
primer da, es un compromiso
fundamental
para
que
tu
crecimiento personal sea constante.
Si bien la Beta permanente es el pilar
fundamental para transformar tu

carrera, se acompaa de varias

aptitudes igual de necesarias para
lograr el objetivo:
-Desarrollar
tus
ventajas
competitivas
-Utilizar la planificacin ABZ
-Constituir relaciones duraderas
para una Red Profesional
-Encontrar y crear oportunidades
-Valorar con precisin y tomar
riesgos inteligentes
-Aprovechar la inteligencia en red de
la gente que conoces.
Si bien estas aptitudes no cubren
todo lo relacionado con las carreras
profesionales y el trabajo, si
presentan
las
estrategias
empresariales que ayudan a
conseguir
los
dos
objetivos
siguientes:
-Sobrevivir en tiempos de cambio e
incertidumbre y evitar el destino
Detroit.
-Equiparte con estrategias que
puedan ayudarte a sobresalir y
prosperar como un profesional
global y competitivo.
CREA UNA VENTAJA COMPETITIVA
Al igual que las empresas, los
individuos
necesitan
generar
ventajas
competitivas
para
destacarse
al
momento
de
desarrollarse profesionalmente o ser
elegidos por una empresa en
particular que compra su tiempo.
Es por esto que hay que tener en
cuenta 3 factores que se debern
encastrar como piezas de un
rompecabezas.
Primero, tenemos los activos, que se
definen como lo que posees en este
momento. Estos pueden ser
tangibles,
como
dinero
o
computadoras, y los intangibles, que
son ms difciles de medir, son la
informacin
y
conocimiento,
contactos, aptitudes, etc.
Los tangibles difcilmente marquen
una diferencia por si solos, pero al
tenerlos
para
satisfacer
las
necesidades bsicas, los intangibles

sern ms fciles de explotar y hacer

la diferencia ser ms fcil. Por eso
es fundamental una combinacin
entre ambos, ya que si no, no
tendrn mucho valor.
Segundo, las aspiraciones y valores.
Este punto se refiere a tus deseos
ms profundos, tus ideas, objetivos y
visin del futuro. Si se tiene una
visin clara que acte como gua, se
lograr tener parte significativa de
una ventaja competitiva.
Con tener pasin y determinacin
con lo que uno hace, no alcanza por
si solo, pero una persona que sienta
pasin por lo que hace, prevalecer
ante una que solo lo hace para
buscar dinero.
Tercero, las realidades de mercado.
Paralelismo con una empresa, por
ms perfecto que sea un producto, si
los clientes no lo necesitan o desean,
no ser comprado. Lo mismo sucede
con los individuos, te debes
preguntar que ofreces distinto a tus
competidores, y porque alguien
debera contratarte. A veces la
fuente de una carrera exitosa es
cambiar de mercado a uno que
contenga ms oportunidades y
demanda de lo que nosotros
ofrecemos.
Es as que un buen plan de carrera
debe tomar en cuenta el armado de
este rompecabezas para generar la
ventaja competitiva que necesitas, y
hacerlo en el mercado correcto,
donde haya menos competencia.

EL PLAN PARA ADAPTARSE

Si bien la corriente tradicional de
libros de negocios tienen como
mxima encuentra tu pasin y
luego trabaja de eso, hoy en da ese
abordaje presenta problemas. El
mundo cambiar, tus aliados y
competidores y tambin uno mismo.

Se debe encontrar un punto medio

para escuchar a tu corazn y al
mercado. Es por esto que se debe
utilizar la planificacin ABZ, que te
permitir perseguir con agresividad
riesgos y mitigar los fallos.
El plan A contiene lo que estas
realizando ahora, el Plan B es el que
se debe implementar ante el cambio,
y el Z el salvavidas ante el posible
fracaso.
Para poder implementarlo, se debe
basarse en nuestras ventajas
competitivas, dar prioridad al
aprendizaje, aprender actuando,
hacer
apuestas
pequeas
y
reversibles, e ir dos pasos adelante.
El Plan A ser transitar tu camino
actual, pero a veces es difcil definir
el momento del cambio, puede ser
un punto de inflexin que te obligue
a cambiar, que el plan A no funcione,
pero no siempre es as. A veces, en
lugar de esperar un punto de
inflexin, se puede cambiar.
Generalmente existe una evolucin
lgica entre los planes A y B, adems
que el plan B se debe intentar
implementar en paralelo con el A,
durante tus tiempos libres, o
determinar un da de la semana para
experimentar nuevos proyectos.
El plan Z es el salvavidas que servir
para tener una certeza de que fallar
no implica quedar en la calle o en
bancarrota, se tiene una ltima
opcin que permitir reagruparse y
volver a comenzar.

SE NECESITA UNA RED

Los
grandes
profesionales
construyen redes / equipos. As,
podemos tener en cuenta como
Steve Jobs necesit a Steve Wozniak
para
llevar
adelante
su

emprendimiento. Son muy pocas las

compaas nuevas creadas por una
sola persona; no suelen existir
empresarios
solos
o
unipersonales. Todos concuerdan
en que el ensamblaje de un equipo
talentoso es un elemento clave para
ser competitivo.
En este sentido, Vinod Khosla,
cofundador de Microsystems e
inversor en Silicon Valley dice El
equipo que usted construya, ser la
compaa que usted construye.
Formar equipos de personas valiosas
y crear redes profesionales hacen
crecer el negocio. Se debe establecer
un equipo variado de aliados y
consejeros con los cuales crecer en el
tiempo.
Las relaciones: ocupan un lugar
fundamental en tu carrera. Nada
importante en la vida se hace solo.
Pero las relaciones genuinas y una
red de gran alcance no aparecen
automticamente, y gran parte del
consejo tpico "networking" es
obsoleto. Usted tiene que invertir en
su red en el largo plazo y abordar el
proceso pensando correctamente.
Las personas son fuentes de recursos
y oportunidades, ellas son las que
desarrollan objetivos, tecnologas y
estas detrs de los logotipos
corporativos. En referencia a esto,
podemos destacar lo dicho por
Jeffrey Pfeffer, quien demostr que
para ser promovido en un trabajo
contar con relaciones slidas y estar
en buenos trminos con el jefe
puede ser ms importante que la
capacidad que uno tenga. Una
persona menos competente pero
que se lleva bien con el grupo y
aporta al equipo, puede ser mejor
para la empresa que alguien muy
competente que no sabe jugar en
equipo. Las
relaciones son
importantes, porque moldean quien
eres y en quien te convertirs. Esto
es contagioso, si tus amigos son de
aquellos que consiguen objetivos, tu
tambin lo hars. Esto lleva a

juntarte con gente que YA es como

t quieres ser.

YONOS (Yo al Nosotros): T y tu

Equipo:
Nada se consigue actuando solo.
Por lo general, se escucha hablar de
la CABEZA de un equipo (Jack Welch
de GE, o Steve Jobs de Apple), y no
se remarca la importancia que para
ellos tiene el equipo que los
sustenta.
Las escuelas de negocios no hacen
hincapi en conseguir relaciones,
sino mas bien apuntan al YO, YO,
YO como hroes y sus aliados.
Siempre atrs de un personaje
destacado, hay redes de contactos y
relaciones. Todo logro se desarrolla
en un contexto social. Existe un YO
en el NOSOTROS.
El xito de una carrera personal
depende tanto de las capacidades
individuales
como
de
las
capacidades de la red creada que
multiplica exponencialmente las
primeras.
Construir relaciones en la vida
profesional:
Las relaciones se establecen en
distintos planos. As tenemos:
Jefes, colegas, subordinados
mbito profesional.
Amigos, familiares, vecinos
mbito personal.
Es bueno tener en claro los distintos
planos, para evitar conflictos y no
confundir las relaciones personales
con las profesionales. Si bien se
puede y es conveniente ser amigo
de los jefes y compaeros de trabajo,
se debe tener en cuenta la diferencia
de ellas con las relaciones del plano
personal.

Construye verdaderas relaciones:

La acumulacin indiscriminada de
relaciones lleva a una resaca social,
basada en relaciones dbiles. As, los
relacionistas clsicos basan sus
relaciones buscando que beneficio
personal pueden obtener de la
misma. Por el contrario, los
constructores de relaciones se
focalizan en aportar a la otra parte
alguna propuesta de valor. Tienen
empata con el otro. Construir una
relacin
fuerte
se
sostiene
entendiendo la cabeza del otro. Se
triunfa cuando se crean cosas por las
que los dems estn dispuestos a
pagar. Se debe evitar: - anteponer
beneficios
personales
a
los
beneficios a brindar a otros, - las
negociaciones duras, - tratar de ser
excesivamente
agradable
y
sonriente a la otra persona, con el
riesgo que ello implica de caer en la
obsecuencia.
Factor diversin
Las relaciones profesionales no
tienen porque NO ser divertidas,
sino por el contrario, construir
relaciones DEBE ser divertido y
estimulante, por cuanto ello
incrementa el sentido de lo posible y
expande el espacio en que
reflexionamos.
La estructura y la fuerza de tu red
actual
La razn de esto es que la mejor
manera de conocer nuevas personas
es a travs de las que ya conoces. En
esta estructura podemos distinguir
dos aspectos:
1. Aliados profesionales: gente que
te acompaar en momentos de
presin / con quienes puedes
reflexionar / en quienes puedes
pedir opinin. Sobre estas relaciones
se puede evolucionar, desarrollar
proyectos en conjunto sin competir
mutuamente, colaborar en forma
proactiva, avanzar en la misma
direccin, ser complementarios.

2. Lazos dbiles: son relaciones

ocasionales, pueden ser muchas y
variadas. Por ejemplo, colegas,
compaeros circunstanciales, con los
cuales compartes momentos de baja
intensidad. Pueden generar puentes
a cosas que uno no conoce, brindarte
informacin, pero que fcilmente
puede suplantarse con Internet.
Por eso, lo ideal es hacer un MIX de
ambos
lazos,
para
ampliar
horizontes, obtener diversidad y
amplitud de red de contactos y
flexibilidad.
Cuantos aliados y cuantas
conexiones dbiles puedes tener?
No todas las relaciones se pueden
mantener. Hay que priorizar unas de
otras. Se necesita una capacidad
cerebral para relacionarse de forma
eficiente, esa capacidad es limitada
para mantener un nmero de
relaciones, ese lmite es diferente
dependiendo de cada tipo de
relacin. Puedes tener pocos amigos
cercanos y, muchos amigos lejanos,
aunque no se trata de tus nicas
relaciones de manera inteligente
puedes mantener una red extendida
en beneficio del poder del YONOS.
Tu red social extendida. Contactos
de 2do y 3er grado
Podemos distinguir tres categoras
de contactos:
1. Primer grado: aliados, lazos
dbiles y personas conocidas. Son
limitados
2. Segundo grado: amigos de amigos.
3. Tercer grado: amigos de amigos de
amigos.
Tu red es ms grande y ms
poderosa de lo que crees
Que chico es el mundo. Todo est
interconectado. Estudios realizados
en Nebraska probaron que en 6
etapas de grupos una carta volva a
su remitente (6 grados de
separacin). Otro estudio del ao
2001 de Duncan Watts prob por
medio de correos electrnicos que la

separacin entre destinatario y

remitente se reduca a entre 5 y 7
grados
de
separacin.
El
experimento realizado fue que
60.000 personas de EE.UU. enviaron
correos a 18 destinatarios elegidos
alrededor del mundo. Con ello se
prob que el mundo es pequeo y
esta interconectado. Este segundo
estudio corrobor los grados de
separacin existentes.
Esto muestra al planeta como una
red social gigantesca. Es decir, que
entre tu y el profesional que quieras
contactar puede haber hasta 6 o 7
grados de separacin. La conexin
total contiene a todos los que se
encuentran a 2 o 3 grados de
separacin. La cuenta matemtica a
realizar es exponencial. Por ejemplo,
Linkedin, partiendo de 170 contactos
de confianza, se puede llegar a estar
relacionado a ms de dos millones de
personas para una presentacin.
Accede a tus contactos de 2do y 3er
grado mediante presentaciones.
Cuando quieras conocer a alguien de
tu red extendida, procura ser
presentado, y a su vez, s claro
respecto a como pretendes
beneficiar a la persona a la que sers
presentado, o al menos, asegurar
que no ser una prdida de tiempo
para
dicha
persona.
Debes
prepararte para la entrevista,
indagar y conocer referencias y
contexto de la persona con quien te
encontrars.
La mejor Red Profesional: Cohesiva
y Diversa
El mayor xito se observo en grupos
constituidos por redes sociales
diversas, con relaciones fuertes y
dbiles. Esto implica confianza slida
entre algunos e ideas nuevas entre
otros. Las conexiones fuertes
optimizan la confianza del grupo por
la consistencia en el sistema de
creencias, y las dbiles aportan
soluciones creativas y de nueva
informacin de otros grupos
sociales. Por eso es bueno tener en

claro la diferencia entre ser la

persona mas conectada y ser la
mejor conectada.
Como fortificar y mantener tu red
Las relaciones se cuidan y se cultivan,
o mueren. Son a largo plazo. Se debe
intentar ser un puente entre dos
grupos distintos, facilitndoles la
conexin. A su vez, djate ayudar si
alguien te lo propone.
Conectado y primero en la lista.
En este sentido, el objetivo es ser
tenido en cuenta si se presenta una
oportunidad. Insiste en lo que
intentas, pero siempre cuida los
lmites (no ser pesado). Actualiza
tu estado de red, retoma relaciones
fuertes con viejos compaeros,
mantn contactos importantes e
interesantes. Se deben superar las
dinmicas del privilegio: prestigio /
poder
dependen
de
las
circunstancias comparativas. Es
importante entender la dinmica
cuando trabajas con personas mas
poderosas que tu.
Todos somos iguales, pero todos
somos NO iguales.
Todos somos seres humanos,
tenemos los mismos derechos, pero
sin embargo en distintos mbitos esa
igualdad se modifica. En las
relaciones de jerarqua se debe
respetar el mbito en el que ella se
desarrolla (cumplir con las consignas
dentro del esquema laboral sin ser
sumiso).
Cundo ceder?
Desde la poca universitaria y luego
en la era laboral activa, las relaciones
y amistades se deben ir modificando,
algunos se dejan en Stand By y
otros se cultivan ms intensamente
debido a las circunstancias de cada
momento. Se debe ser flexible y
permeable a los cambios sin que ello
implique no retomar en el futuro
aquellos lazos que han sido dejados
de lado.

BUSCA OPORTUNIDADES
ROMPEDORAS
Tanto en nuestras vidas, en nuestras
carreras, como en cada negocio y
cada empresa, todo puede cambiar a
raz del aprovechamiento de una
oportunidad.
Las oportunidades no llegan
envueltas en un paquete a la puerta
de tu casa, con una etiqueta
sealando que se te presenta algo
que pueda salvar tu vida. Est claro
que las cosas no funcionan as.
Depende, en gran parte, de uno
mismo conseguir oportunidades.
Para alcanzar logros, para llegar a
triunfar en tu vida, carrera, negocio
o empresa es necesario salir, buscar
y desarrollar oportunidades que
pueden presentarse.
Tanto
las
grandes
carreras
profesionales, como las nuevas
empresas estn marcadas por
momentos revolucionaros. Algn
momento donde se present una
oportunidad, que alguien supo
capitalizar. Pero, en el momento en
que se presenta la oportunidad, no
se puede estar seguro de que se
trate de un futuro xito. Sin
embargo,
existen
algunas
caractersticas reveladoras dentro de
una oportunidad que son las que
finalmente terminan por decidir a
alguien si tomar un camino u otro.
Vale la pena resaltar tambin que
por ms que uno quiera y se esfuerce
por encontrarlas, hay veces que las
oportunidades revolucionarias no se
presentan, ya que la suerte influye.
La suerte entra en juego, para
aprovechar una oportunidad hay
que estar en el lugar correcto y en el
momento oportuno, y uno nunca
puede asegurar que as ser, sino
que existe el factor suerte en ello.
El desarrollo de hbitos de
comportamiento y hbitos de
reflexin incrementan la posibilidad
de encontrarse en el lugar correcto,
en el momento oportuno:

S Curioso
A travs de la curiosidad uno puede
encontrar oportunidades donde
otros solamente ven problemas, ya
que mientras otros solamente se
quejan o se lamentan uno puede
preguntarse por qu? y ver las
cosas desde otra perspectiva.
Tenemos la oportunidad de buscar
un estado mejor, una solucin, una
mejor manera de enfrentar el
problema. La curiosidad te
mantendr
alerta
ante
las
oportunidades profesionales.
Como
encontrar
y
generar
oportunidades profesionales
Persigue la serendipia y el azar
positivo.
En muchos de casos uno se topa con
oportunidades sin haberlo planeado,
o sin esperar que ese momento diera
a luz una oportunidad. A pesar de las
creencias de que hay que seguir
modelos determinados y trabajar sin
pausa para tener xito, realmente
todo puede cambiar de rumbo de un
momento a otro. La clave entonces
est en incrementar las posibilidades
de toparse con algo valioso,
persiguiendo un azar positivo y
estando atentos a las oportunidades
que puedan aparecer.
La palabra serenpidia se utiliza para
describir la buena suerte accidental,
y proviene de una novela sobre tres
prncipes (de Serendip) que tuvieron
suerte, pero que no la tuvieron
simplemente
descansando
y
esperando que un da llegue la
suerte a su vida, sino que actuaron
con sabidura ante un problema que
se les present aprovechando una
oportunidad, tras haber tenido una
vida de aventuras.
Si te mantienes continuamente en
movimiento vas a aumentar las
probabilidades de identificar y
aprovechar las oportunidades que
azarosamente se crucen en tu
camino. La suerte es amiga de la
accin, se debe mantener la mente
abierta sin dejar de establecer

parmetros inteligentes de hacia

dnde ir movindose.

Conctate con otras redes: Grupos y

asociaciones de personas
Las oportunidades estn sujetas a las
personas. Las oportunidades no
andan libres por el mundo, ni flotan
como si fueran nubes, sino que estn
atadas a los individuos.
Conectarse con otras personas te
abre un abanico de oportunidades
nuevas, conocer ms gente te da a
conocer otras puertas, otras ideas.
Adems teniendo en cuenta que
quienes poseen buenas ideas e
informacin tienden a juntarse entre
ellos, si logras entrar en esos crculos
ms an te ofrecern mejores
oportunidades.
Factores que hacen a una red una
fuente de oportunidades:
primero, que cada uno de sus
miembros posee un gran valor, la
importancia de esto radica en que
una red sola es tan buena como cada
uno de sus miembros. En segundo
lugar, dentro de un grupo sus
miembros tienen algo en comn.
Tercero, hay un lugar determinado
donde se renen, donde se dan los
encuentros, de esta forma las ideas
pueden circular rpidamente entre
los interesados, idealmente en el
mismo espacio fsico. Adems, existe
una fuente de cooperacin y
participacin, es decir, para que una
red funcione todos deben querer
invertir en esa red aportando
informacin e ideas.
Empuja
Siempre van a existir momentos de
presin, momentos donde te vas a
sentir entre la espada y la pared. Es
en estos momentos, debe florecer la

estrategia ms generadora de
oportunidades: el empuje.
Para empujar se requiere de ingenio.
En aquellos momentos donde no
parece que puedas resistir, tenes
que contemplar que podes estar
omitiendo alguna opcin ingeniosa
para salir adelante. Si parece que
nada tiene solucin, segu buscando.
Si parece que no tenes recursos,
generalos. No es sencillo superar las
etapas de crisis, pero a travs del
empuje uno est enfrentando los
problemas con otra perspectiva, con
la posibilidad de mantenerse vivo, de
generar oportunidades, de seguir
adelante. Por ms que a veces
parezca que todo este perdido, con
ingenio para empujar se pueden
lograr cosas que en un principio
crees que estn fuera de tu alcance.
En estos momentos difciles, el resto
de la gente, mayormente va a opinar
que busques la mejor forma de
abandonar y habr aquellos tambin
que se te presenten como obstculo
para que no puedas avanzar. Se
resistente, cuando las personas
negativas hablen fuerte, sube la
msica. La resistencia y la tenacidad
te van a mantener en juego. Hay
veces en que no se tienen recursos y
es necesario crearlos; cuando no
queda otra que luchar, hay que
luchar con fuerza. El verdadero
secreto del triunfo de las nuevas
empresas radica en el empuje. Tal
vez si las grandes empresas
multinacionales dejan de empujar,
tienen un respaldo de millones de
dlares, mientras que si las nuevas
empresas dejaran de empujar
desaparecen.
Los obstculos van a aparecer
siempre. Si algo no va a faltar en tu
vida, en una carrera, en una empresa
o negocio son las dificultades, pero
uno no puede rendirse si quiere
tener xito. Hay que buscar la
manera de pasar por sobre ellos y
empujar hasta salir adelante. Las
oportunidades casi nunca se adaptan
a los tiempos de uno, por lo que hay

que buscar lograr una predisposicin

a las oportunidades, para que no nos
veamos sorprendidos y no las
dejemos pasar.
ASUME RIESGOS INTELIGENTES
Los
riesgos
representan
los
inconvenientes que puede traer una
decisin tomada o una accin dada.
Por lo general, a los riegos se los
asocia con negatividad. Pero lo cierto
es que toda buena oportunidad tiene
sus riesgos, y si se logra asumir los
riesgos de manera inteligente, se
puede
llegar
a
encontrar
oportunidades que otros no.
El riesgo se presenta como la otra
cara de una oportunidad o salto en la
vida. No se puede ir por la vida
evitando los riesgos, pero tampoco
hay que confundir la alta tolerancia
al riesgo con la habilidad de evaluar
y gestionar los riesgos con criterio.
Hay
que
intentar
perseguir
estratgicamente
aquellas
oportunidades
con
suficientes
ventajas como para justificar sus
posibles desventajas.

Evaluar y gestionar riesgos

Para poder enfrentar los riesgos de
manera eficiente, es necesario tener
en cuenta varios aspectos que
dificultan la evaluacin y gestin de
los mismos. En primer lugar, el riesgo
es algo personal y circunstancial.
Segn distintas miradas, y depende
el
momento
donde
nos
encontremos, puede verse ms o
menos riesgo en una decisin o
accin. Y tambin hay que tener en
cuenta que el riesgo es dinmico.
Como las cosas cambian, con el
tiempo tambin los riegos varan, lo

que puede ser muy riesgoso hoy

maana tal vez menos.
Evaluar los riesgos siempre es difcil,
pero no imposible. No existe ninguna
frmula matemtica aplicable para
cada situacin que contemple todos
los riesgos y oportunidades. Esto se
debe a que es imposible contemplar
todas las ventajas y desventajas que
trae una decisin, adems de que
entra en juego el factor personal de
la intuicin que puede tener sesgos o
que puede ver cosas que no son
cuantificables.
Probablemente
no
sea
tan
arriesgado cmo crees
Existe una tendencia en el hombre a
sobrevaluar los riesgos. En toda la
historia
los
hombres
han
acostumbrado a evitar los riesgos,
por lo que siempre se inclinan por
ver las cosas ms negativas de lo que
realmente
son
(sesgo
de
negatividad). Para llevar adelante
una vida con logros hay que superar
estos sesgos de negatividad,
sabiendo que probablemente no sea
tan arriesgado cmo crees.
El peor escenario posible es
tolerable?
Antes de asumir riesgos se debe
contemplar el peor escenario
posible. Antes de encarar una
posible oportunidad es de gran
utilidad plantearse si vas a ser capaz
de mantenerte dentro del juego en
caso que lo peor suceda. Hay veces
que los peores escenarios traen
consecuencias que no podrn
borrarse o superarse el resto de tu
vida, por lo que en esos casos a veces
es mejor no tomar los riesgos. Pero
otros riesgos, con consecuencias
tambin graves, te dan la posibilidad
de seguir adelante por ms que
suceda lo peor, en ese caso puede
ser una buena decisin avanzar.
Tomar decisiones que te permitan
cambiar a un plan B si algo no
funciona es algo sensato. En algunos
casos tomamos decisiones y despus

pueden surgir distintas cosas que

pudimos no haber contemplado.
Siempre es recomendable tener otra
carta bajo la manga.
Otro aspecto del riesgo es la
incertidumbre. Muchas veces se
confunde ambos conceptos, cuando
realmente la incertidumbre es solo
uno de los ingredientes del riesgo. La
incertidumbre nos incomoda, pero
no tiene por qu significar que algo
es arriesgado. Nuestra racionalidad
es limitada y nunca vamos a poder
contemplar todas las alternativas, ni
las consecuencias que cada
alternativa traiga, de eso trata la
incertidumbre. Pero no es algo malo,
ya que generalmente las mejores y
ms grandes oportunidades son
aquellas que ms dudas generan. No
hay que dejar que la incertidumbre
te lleve a sobrevalorar los riesgos.
Por otro lado, no puede pasarse por
alto la edad cuando uno quiere hacer
uso
de
una
oportunidad
revolucionaria. Dependiendo la edad
de la persona, los riesgos impactan
con mayor o menor castigo. Es
importante ser agresivo y asumir
riesgos en la juventud, ya que se
tiene toda una vida por delante para
poder superar el posible fracaso.
Mientras que ya a una edad mayor,
los tiempos empiezan a pesar y las
cadas pueden llegar a significar que
no vuelvas a poder levantarte, por lo
que hay que ser ms cautos a la hora
de tomar riesgos. A medida que
envejeces y tus activos aumentan, la
tolerancia al riesgo disminuye.
Busca oportunidades donde otros
confunden los riesgos
En determinados momentos algo
puede significar arriesgado para
otros cuando para vos no lo es,
debido
a
las
caractersticas
personales o las circunstancias en
que cada uno se encuentre. Hay que
buscar estas oportunidades que
implican para vos un riesgo menor al
que otros perciben, as te pueden
llegar a representar una gran
recompensa.

Hay determinadas situaciones de

carrera ilustrativas para estos
momentos: Empleos que ofrecen
menores pagas, pero un gran
aprendizaje; Empleos de media
jornada, menos estables que los de
jornada completa; Contratar a
alguien sin mucha experiencia, pero
que aprenda rpido (con la ventaja
de que suele ser ms barato
tambin); Una oportunidad en la que
los riesgos son muy publicitados
(mientras ms se escuche hablar de
los riesgos, ms se sobrevalora la
posibilidad de que algo malo
suceda).
El caso de creacin de empresas en
momentos de recesin es una clara
oportunidad para triunfar cuando
todos intentan cuidarse de los
riesgos. Te enfrentas a menos
competencia, tanto en la busca de
talento como en consumidores,
atencin meditica, etc. El hecho de
que tantos empresarios perciban los
momentos de recesin como de alto
riesgo, los convierte de hecho en
poco arriesgados.

inestabilidad. Pequeos fuegos

controlados
en
un
bosque,
limpiando la suficiente maleza como
para hacerse invulnerable a un gran
incendio. En el corto plazo la baja
volatilidad significa estabilidad. Pero
en el largo plazo la baja volatilidad
lleva a un aumento en la
vulnerabilidad. Miremos el caso de
aquella persona que siempre estuvo
atada a su empleo estable, que no se
acostumbr a empujar y resistir, en
relacin de dependencia, que de
repente llega una crisis y pierde su
empleo. A esta persona lgicamente
le ser muy difcil reinsertarse, salir
adelante.
Al sumar una regular volatilidad a tu
carrera podrs sobrevivir a las
sorpresas. Pretender que podes
evitar el riesgo, te lleva a perder
oportunidades revolucionarias que
pueden cambiar tu vida. Adems de
conducirte a un estado de vida frgil,
dejndote expuesto ante una posible
catstrofe futura.
Recuerda: si no encuentras el riesgo,
el riesgo te encontrar a ti.

Los riesgos a corto plazo

incrementan las oportunidades a
largo plazo
Muchas veces buscar las soluciones
ms estables puede no ser la
decisin menos riesgosa. Cuando
uno se acostumbra a vivir en un
escenario estable, en este mundo
cambiante, si llegara a suceder algo
inesperado te va a encontrar sin
experiencia para poder enfrentar la
crisis. Por lo cual, hay que pensar que
los riesgos a corto plazo incrementan
las oportunidades a largo plazo.
Ejemplo, la paradoja de la
inestabilidad, los pequeos fuegos
previenen grandes incendios.
La forma de conseguir una gestin
ms inteligente del riesgo es
aumentar la resistencia a las
sacudidas o problemas que se te
puedan presentar hoy, persiguiendo
esas oportunidades que tienen una
cierta
cuota
intrnseca
de

A QUIN CONOCES ES CUNTO

SABES

El conocimiento que necesita para

tomar buenas decisiones siempre
est cambiando. La mejor fuente de
asesoramiento e informacin es con
frecuencia la red formada por los
cerebros de otras personas.
Para llevar adelante el negocio (que
eres t) y enfrentar desafos
profesionales, se necesita de
informacin.
La manera de obtener esa
informacin es conversando con la

gente de tu red. Estos te ayudan a

investigar y ser presentado a
posibles aliados y conexiones de
confianza. Tus amigos y conocidos
conocen tus intereses y pueden
adecuar su informacin y consejos a
ellos.
Cuando uno escucha ideas de otras
personas obtiene lo que se llama
inteligencia en red, por lo general es
la mejor fuente capital de
informacin.
Desde la llegada de internet, la
informacin creada e indexada cada
da se multiplico masivamente. No
solo es necesario saber leer y
escribir, sino que es de gran
importancia tener la capacidad de
encontrar la mejor informacin
dentro de ese mundo de bits,
ingresando
los
trminos
de
bsqueda indicados, y escogiendo
los vnculos que te llevan a la mejor
informacin. A eso lo llama John
Battelle, la alfabetizacin de
bsqueda. En sntesis, ste trmino
se refiere a la posibilidad de
conceptualizar,
acceder
y
beneficiarse de la informacin que
circula a travs de una red social.
Tus colegas, las personas de tu
sector, los aliados y conocidos son
como sensores que retransmiten los
diferentes bits de informacin.
Trabajan en distintas empresas,
poseen diferentes intereses y viven
en otras ciudades. Si logras unir y
relacionar de manera correcta los
comentarios, opiniones y consejos
de tu red, obtendrs una abundante
informacin, para luego poder tomar
la decisin de la manera ms
acertada posible.
La inteligencia en red, es til en
momentos difciles, pero tambin es
necesaria en los buenos momentos.
Por
eso,
debemos
acudir
constantemente a nuestras redes en
busca de informacin de todo tipo

(oportunidades
de
empleo,
tendencias del mercado, etc).
Hay que tener presente que existen
dos formas bsicas para obtener
informacin de tu red de contactos.
La primera es haciendo preguntas
orientadas a determinadas personas
de tu red (hay que saber elegir a
quien va dirigida la pregunta y
porque). La segunda, pero no por
ello menos importante, es buscando
ampliamente en una franja ms
vasta de tu red en un solo
movimiento (enviando un correo
general a todos tus contactos).
Utilizaremos la primera opcin en el
caso de que la pregunta a realizar sea
demasiado privada o especfica
como para hacrsela a todos
nuestros contactos.
Debido a que no es una terea sencilla
decidir a qu contactos enviarle la
pregunta relacionada con tu carrera,
es de gran utilidad dividir a la gente
que conoces en tres categoras (que
pueden superponerse).
Primera categora, Los especialistas:
Son los profesionales, las personas
que realmente conocen el tema en
cuestin.
Segunda categora, Las personas que
te conocen bien: Tus familiares o
amigos
de
la
infancia,
probablemente no estn al tanto de
los ltimos acontecimientos de tu
sector, pero tienen bien en claro
cules son tus prioridades, t forma
de ser y t historia personal.
Tercera categora, Las personas
simplemente inteligentes: No son
expertos en el rea especfica que
necesitas y probablemente no te
conozcan bien, pero a veces una gran
capacidad analtica puede resultar
muy til.
El da que necesites informacin de
tu red de contactos, o cuando te
enfrentes a la necesidad de tomar
una decisin, comienza por
preguntar a los especialistas, y
despus habla con las personas con
las que mantienes relaciones

cercanas. Si despus de esto no

obtuviste los resultados esperados,
dirgete a las personas realmente
inteligentes.
Haz buenas preguntas
El secreto de la inteligencia en red se
basa en hacer muchas buenas
preguntas. Para formular bien las
preguntas es de suma importancia
conversar (no interrogar, buscar un
ida y vuelta enrgico), ajustar la mira
(realizar preguntas especficas),
formular y preparar (de varias
maneras las preguntas) e investigar y
sondear (indagar en las respuestas
obtenidas, no quedarse con la
primer respuesta). Para cuestiones
ms imprecisas, es recomendable
realizar encuentros cara a cara y
dilucidar
las
cuestiones
en
conversaciones ms largas.
Serendipia de ocasiones
La serendipia interviene cuando
ests en movimiento, cuando haces
las cosas. La serendipia en la
inteligencia en red ocurre en las
mismas circunstancias, cuando te
contactas con la gente. De la misma
forma en que podes hacer cosas para
convocar la serendipia, tambin
existen maneras de promover una
serendipia en la informacin. Hoy en
da, cada vez surge ms y ms la
inteligencia en red producto de la
serendipia en internet.
Sintetiza
la
informacin en
conocimientos prcticos
Los cientficos de la Administracin
Nacional Ocenica y Atmosfrica
(NOAA), no pueden predecir un
tsunami basndose en un nico
sensor en el ocano. Para poder
predecirlo deben instalar una
importante cantidad de sensores a lo
largo del Pacifico y del Atlntico,
analizar toda la informacin que
reciben y por ultimo sintetizar los
diferentes flujos de datos para
comprender como encuadran las
piezas en el cuadro de la situacin.

El primer paso para realizar el

proceso adecuado de la informacin
en red es conseguir informacin de
las diferentes personas de tu red de
contactos, luego es necesario
analizar la validez, la utilidad y la
relevancia de lo que cada persona ha
dicho. Es indispensable tener en
cuenta que todo el mundo es parcial,
incluso tus padres o tu mejor amigo.
La parcialidad puede ser evidente o
no, consciente o no. sta no es una
razn
para
descartar
una
informacin o un consejo, pero hay
que tenerla en cuenta a la hora de
hacer el anlisis. El ltimo paso
importante, se basa en sintetizar lo
aprendido. Implica conciliar los
consejos
e
informaciones
contradictorios, ignorar aquello que
consideres inadecuado y sopesar
claramente la informacin de cada
persona, es un proceso cognitivo
bastante complejo. En conclusin,
una buena sntesis hace que el todo
valga ms que la suma de las partes.
Reunir una buena inteligencia en red
es difcil. Lo realmente complicado
es identificar a las personas
adecuadas con las que hay que
hablar en funcin de cada tema,
hacerles
las
preguntas
que
provoquen respuestas lo ms tiles
posibles y sintetizar el conjunto de
un modo significativo. Si realizas bien
la inteligencia en red, te ofrecer una
ventaja competitiva.
La decisin final, eres t el que la
debe tomar. Eres t quien debe
analizar si la oportunidad merece la
pena, si es necesario cambiar a un
plan B, si determinado individuo es
un aliado de confianza o si algo es
adecuado para ti. La red puede
ayudarte a tomar una decisin y
tambin a que avances deprisa, pero
solo t puedes dar el impulso al
proceso.

Resumen realizado con la colaboracin de

Toms Dobarro; Magn Gonzlez Montaner;
Jernimo Gonzlez Tornquist y Toms De
Simone (LAE-EN-2014)