LA ESTRATEGIA CENTRADA EN

EL CLIENTE:
DEL MARKETING
RELACIONAL AL
CRM
Las necesidades de los clientes se sofistican y
demandan atenciones cada vez más personalizadas.
Esto nos ha llevado a necesitar nuevos enfoques a la
hora de hacer Marketing, mucho más orientados a
cultivar la relación con los clientes como entidades
individuales y diferenciadas.

Imaginemos la siguiente situación, en la Esto nos ha llevado a necesitar nuevos

que el Director General de una compañía enfoques a la hora de hacer Marketing,
le comenta ciertas inquietudes a su mucho más orientados a cultivar la
Director de Marketing en relación a los relación con los clientes como entidades
clientes (Alet, 1994): individuales y diferenciadas.

Director General: ¿No le parece Sr. Ya en la década de los 60 aparecen

Martín, que el mayor problema que tienen autores como Peter Drucker que
las empresas es la ignorancia y la falta de afirmaban que el verdadero negocio de
interés por las necesidades de sus toda empresa es hacer clientes,
clientes? mantenerlos y maximizar su rentabilidad.

Director de Marketing: No lo sé, ni me MARKETING RELACIONAL

importa.
Esta situación nos permite reflexionar
sobre los cambios que se avecinan en la
relación con nuestros clientes. Sus
necesidades se sofistican y demandan
atenciones cada vez más personalizadas.
A partir de este tipo de reflexiones
aparece el denominado Marketing
Relacional, que define Alet (1994:35)
como "el proceso social y directivo de
establecer y cultivar relaciones con los
clientes, creando vínculos con beneficios
para cada una de las partes, incluyendo a
vendedores, prescriptores, distribuidores y
cada uno de los interlocutores
fundamentales para el mantenimiento y
explotación de la relación".
Desde este enfoque la preocupación
principal de las empresas es retener a sus
clientes generándoles altas cotas de
satisfacción, sin olvidar otros conceptos
como la recuperación de clientes
insatisfechos.
ECONOMÍAS DE LEALTAD
Huete (1997) habla de la creación de
Economías de Lealtad y no sólo se
preocupa por la retención, satisfacción y
recuperación de clientes; también incluye
en la ecuación a otro de los grandes
activos de las organizaciones: los
empleados. Este enfoque se conoce como
Clienting, y resulta sumamente novedoso
e integrador.
En general la palabra fidelización es la
más utilizada en todos estos enfoques.
Huete (1997:40) afirma "que si tuviera
que elegir una sola pregunta para
diagnosticar la salud de un negocio
preguntaría el porcentaje de
clientes repetidores".
Pero como afirma Huete (1997)
la fidelización tiene dos
dimensiones, una subjetiva y
emocional, y otra observable,
medible y objetivable. Sin la
dimensión subjetiva la
fidelización se convierte en un
imposible. Es fundamental
vincular emocionalmente a los
clientes para conseguirla y obtener en
definitiva la repetición en las compras.
EL NUEVO CONSUMIDOR
Actualmente conocemos algunas de las
características generales del nuevo
consumidor (Matathia y Salzman, 2000)
pero esto no es suficiente. Necesitamos
aumentar nuestro conocimiento sobre sus
gustos y preferencias de forma individual.
Dichas características generales son
(Matathia y Salzman, 2000:32):
1. Es consciente del precio y busca la
buena relación calidad/precio.
2. Tiene recursos, pero le falta tiempo.
3. Entiende de marketing
4. Adopta las modas y los nuevos
productos rápidamente pero se hastía con
facilidad
5. Es exigente
6. Tiene conciencia social
7. Está habituado a comprar y a tener
acceso a la información (incluidos los
servicios al cliente) durante las 24 horas
del día, 7 días a la semana.
SEGMENTACIÓN Y
MICROMARKETING
Las técnicas de segmentación son siempre
interesantes y nos permiten obtener
grupos homogéneos de clientes, en cuanto
a gustos, estilos de vida, actitud hacia la
compra... pero pueden no ser suficiente.
El micromarketing o marketing one to one
se puede considerar una
forma de Marketing Directo
(Clancy y Shulman, 1994)
que aparece en los años 90,
con el objetivo de mejorar la
forma de acercarnos a los
clientes de forma
personalizada.
EVOLUCIÓN HACIA EL
CRM
Esta concepción del Marketing ha
evolucionado hacia lo que comúnmente
denominamos CRM (Customer
Relationship Management), que introduce
una serie de sofisticadas tecnologías
Business Intelligence, que ayudan
enormemente a la hora de generar
conocimiento útil sobre los estilos de vida
y gustos de nuestros clientes y en
definitiva nos permiten personalizar
nuestras ofertas y hacerlas
definitivamente irresistibles...
Según Carrión (2000) cuando hablamos
de Business Intelligence nos vienen a la
mente conceptos como Datawarehouse,
OLAP y Datamining. Todos ellos son
buenos ejemplos de herramientas que
pueden mejorar significativamente la
capacidad de una organización a la hora
de tomar decisiones de negocio.
Para Curry y Curry (2002) hasta hace
poco la mayor parte de las empresas no
prestaban atención al concepto de CRM.
La razón es que sólo recientemente las
tecnologías (Bases de Datos, Internet...)
capaces de hacer el seguimiento del
comportamiento y satisfacción del cliente
tienen un coste razonable.
Pero el CRM no sólo es tecnología, ya que
nos aporta conceptos enormemente
interesantes como la pirámide de clientes,
los equipos de clientes, el Customer
Marketing... que no necesitan grandes
inversiones en tecnología para convertirse
en realidad.
EL MODELO CRM
El CRM en definitiva es algo más que
tecnología aplicada a la creación de
conocimiento sobre el cliente.
El CRM es una visión de la empresa que
consiste en poner al cliente en el centro
del modelo de negocio. Es conseguir que
toda la organización focalice sus esfuerzos
en la satisfacción integral del cliente.
Hay que asegurar que cada contacto se
aprovecha como oportunidad de crear
lealtad, vender otros productos y conocer
al cliente. Normalmente las empresas
recogen datos de sus clientes, pero no
saben procesarlos para convertirlos en
conocimiento fuente de ventajas
competitivas. Suele suceder que la
información se encuentra dispersa y es
sumamente heterogénea.
La idea sobre la que se centra una
estrategia CRM es unificar toda la
información de negocio relevante proceda
del medio que proceda (teléfono, e-mail,
web, fax...).
El éxito de un modelo CRM radica en que
el cliente se sienta reconocido cada vez
que se dirige a la organización.
La información que existe sobre el cliente
dentro de la empresa debe estar
unificada, ya que se necesita en un solo
momento (el contacto con el cliente por
cualquier canal). Los clientes multicanal
suelen ser los más rentables.
ÁREAS DE DESARROLLO DEL
CRM
Las principales áreas de desarrollo del
CRM son tres:
1. Marketing.
2. Sales Force Automation (SFA) ó Gestión
de la Fuerza de Ventas.
3. Customer services (CS) ó Servicio al
Cliente.
La atención al cliente (CS) incluye la
gestión de los centros de clientes, la
gestión de reclamaciones, la identificación
de clientes potenciales...
Una gestión de la fuerza de ventas
automatizada permite conseguir mejoras
de eficiencia y repartir idóneamente
tareas entre canales. El SFA incluye la
asignación de cuentas, la generación de
propuestas, el control de las ventas
futuras...
El Servicio al cliente (FS) se desarrolla
entorno a la gestión de visitas, gestión de
órdenes de servicio, control del nivel de
servicio...

INTERNET Y EL CRM
La pregunta a la que nos enfrentamos
actualmente es como encajan el Marketing
del Cliente e Internet. La respuesta es el
e-CRM. Para Curry y Curry (2000: 222) la
gestión de las relaciones con los clientes e
Internet son cuestiones inseparables por
dos razones:
1. Internet ayuda a solucionar algunos
problemas grandes y universales
relacionados con la gestión de las
relaciones con los clientes.
2. Internet hace que la gestión de las
relaciones con los clientes o CRM sea una
necesidad.
CONCLUSIONES
En definitiva, el objetivo que persigue este
tipo de concepciones (Marketing
Relacional, Micromarketing, CRM, e-CRM,
...) es intentar convertir a la empresa en
el mejor amigo del cliente. Como afirma
Alet (2002:317) esto "implica una actitud
clara de orientación por quien quieres
realmente: escúchale, atiéndele, ámale".
Esto no es fácil, pero ya es una prioridad
estratégica en muchos comités de
dirección de nuestro país. La dificultad
viene marcada por la necesidad de
generar un cambio cultural dentro de la
organización. Hay que reestructurar las
organizaciones entorno al cliente, pero
esto introduce la necesidad de gestionar el
cambio de forma eficiente. Este es el reto.
Artículo Tomado de: www.mundocrm.com
“DEL MARKETING RELACIONAL AL CRM”
Autor: Juan Carrión Maroto (admin)
Fecha: 2005.11.07