El primer paso y el ms importante

La estrategia de su empresa, ya sea nueva o en funcionamiento es la parte ms importante del desarrollo de su negocio, el tiempo que se dedica a la estrategia definir el curso a seguir en el da a da,
perdemos en resolver en el corto plazo y olvidamos resolver en largo plazo. La consultora de Estrategia le definir cul es el propsito de su negocio. Si hoy cerrara las puertas tu negocio, Tus clien
extraaran? -El Estratega- Cynthia A. Montgomery

Propsito de su Empresa
Definicin de su Misin, Visin y Objetivos enfocados en la satisfaccin de las necesidades de sus clientes y no en el deseo de las empresas.
misin

visin

objetivos

Anlisis del entorno

Anlisis de la 5 fuerzas de
Porter para el entorno
cercano y anlisis PESTEL
para conocer el entorno
clientes
remoto, as tambin
conocer cunto afectan
estos factores en su
empresa

poltica

cercano y anlisis PESTEL

para conocer el entorno
remoto, as tambin
conocer cunto afectan
estos factores en su
empresa

competencia en el mercado

econmico

nuevos entrantes

social

proveedores

tecnolgico

sustitutos

medio ambiente

empresa complementarias

legal

Anlisis de mercado
Estudio de Focus Group y elaboracin de matriz BCG para empresas en
funcionamiento que generarn las estrategias de Marketing, Comercializacin
y Expansin o Rentabilidad.

PRODUCTOS

Estudio de Focus Group y elaboracin de matriz BCG para empresas en

funcionamiento que generarn las estrategias de Marketing, Comercializacin
y Expansin o Rentabilidad.
NUEVOS

NUEVOS

MERCADOS

EXISTENTES

EXISTENTES

Propuesta de valor
variables

Ringing Brothers

Circos regionales

Cirque du Soleill

Aplicacin de Blue Ocean Strategy para la innova

basada en valor, tanto de nuevos proyectos como
proyectos existentes.

estrellas

animales

ventas concesiones

mltiples pistas

humor

eliminar

reducir

aumentar

cre

Axis Title

precio

Aplicacin de Blue Ocean Strategy para la innova

basada en valor, tanto de nuevos proyectos como
proyectos existentes.

7
6
5
4

peligro

lugar nico

tema

ambiente elegante

mltiples producciones

bailes y artistas

C
S

2
1
0

Axis Title

Ventaja competitiva

actividades de soportes

Elaboracin de la cadena de valor de su empresa

para conectar todas las herramientas anteriores y
establecer su modelo de negocio.

infraestructura de la
empresa

gestin de recursos
humanos

desarrollo de tecnologa

compras

actividades primarias

logstica interna

operaciones

logstica externa

marketing y ventas

servicios post ventas

Cada uno de los pasos constituye un eslabn en la consultora de estrategia, que parte desde el corazn de la idea del empresario o emprendedor y la desarrolla hasta generar una oportun
rentable y sustentable

ia definir el curso a seguir en el da a da, muchas veces nos

y cerrara las puertas tu negocio, Tus clientes realmente te

objetivos

OS

NUEVOS

Strategy para la innovacin

uevos proyectos como de

Title

aumentar

crear

Cirque du
Soleill

la desarrolla hasta generar una oportunidad de negocio

Las 5 Fuerzas de Porter Clave para el

Antes de hablar de las 5 fuerzas de Porter, tenemos que hablar de Michael Eugene Porter, uno de los mejores economistas
Norteamrica en 1947 y es el creador de las 5 fuerzas de Porter. A da de hoy, Porter es un afamado profesor en Harvard, in
estrategia de marketing para empresas. Gracias a sus aportes al mundo de los negocios, hoy en da se conoce la gerencia est
cualquier negocio sea competitivo. Las 5 fuerzas de Porter son esencialmente un gran concepto de los negocios por medio d
que sea el giro de la empresa. Segn Porter, si no se cuenta con un plan perfectamente elaborado, no se puede sobrevivir e
estrategia competente no solamente sea un mecanismo de supervivencia sino que adems tambin te da acceso a un puesto i

Desarrollo de la Estrategia por Porter

Se comienza desarrollando la visin de la empresa, estableciendo despus la estrategia necesaria para cumplir la visin de
hasta lo ms abstracto como el poder y la jerarqua dentro de una empresa.
Qu tiene en cuenta Porter en estos casos?
La visin. Toda la visin debe estar enfocada en el futuro, lo que hace que una empresa se comience a describir a s misma
todos los valores de la empresa.

La misin. Es una de las cosas ms importantes y por eso va en primer segundo lugar, se debe saber cul es la misin por m

Los valores. Por medio de los valores, les dices a los dems cules son tus prioridades y cules son los puntos ms importa
la hace destacar por encima de las dems. Responde a la pregunta qu es importante para mi empresa?

Solamente tras haber definido estos tres conceptos es que puedes comenzar a formular una estrategia, segn Porter. Tener es
permite dirigir esfuerzos y comenzar siempre con un fin en la mente.

Segn su propio creador, Michael Porter, l nos explica en su libro cul es la forma ms adecuada de lograr ventajas com

Para comenzar, se debe tener en cuenta el liderazgo de costos. En este punto se debe conocer el costo que ofrecen todas
sea posible.

Esto hace que cualquier empresa pueda cobrar menos por sus servicios y de esta forma atraer a un mayor nmero de person
economa de grandes volmenes a bajos costos.

La diferenciacin. Se debe conseguir que los clientes o las personas que sepan de tu empresa tengan un concepto diferent
personalizado en la creacin de la imagen de la empresa. Debes contar con una diferenciacin que atraiga a los clientes cas

El enfoque del negocio. Aqu se debe tener en cuenta cuales son las bases de la empresa, ya que se debe enfocar toda la en
distinguir empresas usando este punto por que aprovechan nichos en el mercado, es decir ofrecen productos o servicios en
algo que todos venden.

Estas tres estrategias genericas son un complemento a las cin

Cmo se planean todo?
Cuando se acaba la parte de la estrategia, pasas a los objetivos, los cuales tienen la misma fuerza que el punto anterior.
Los objetivos de la empresa deben ser aceptados por todas las partes desde el director hasta el ltimo empleado.
Cmo deben ser?
Todos los objetivos de la empresa deben ser muy claros y aportar puntos concretos para que todos puedan entenderlos.
Deben ser objetivos flexibles de tal forma que si pasa algo inesperado se pueda reajustar.
Se deben ir evaluando cada cierto tiempo para comprobar que se progresa en los objetivos.

Se debe hablar con todas las personas relacionadas con esos puntos para poder lograr transmitir la idea y motivar a su vez

Todos los puntos deben coincidir con la misin y valores que la empresa representa.
Para todos los miembros de la empresa, los objetivos deben ser alcanzables.
La implementacin?

Ahora, lo que se debe hacer es implementar todo lo que se ha hecho en los pasos anteriores.

En este punto, tambin hay tres apartados que son:

La responsabilidad. Esto quiere decir que todos los puntos de cada rea de trabajo saben perfectamente qu deben hacer y
estrategias y los logros que se quieren conseguir en cada una de las reas.

Los recursos. En este punto se deben conocer los materiales y los recursos que se van a usar para cada cosa. Una vez que
insuficientes.

La colaboracin entre las reas. Este es otro de los puntos importantes para la estrategia Porter. Requiere mantener una co
puedan saber lo que estn haciendo otras reas. Esto puede hacer que todos entreguen lo que se espera de ellos de una mane
Porter garantiza el xito si:
Actas con total apego a la estrategia que has fijado desde el principio.
Asignas a cada rea los recursos adecuados que se necesitan para cada cosa.
Hablas sobre los valores de la empresa siempre que puedas y los impulsas para poder seguir adelante con ello.

Eres capaz de identificar los riesgos que pueden surgir y adems eres capaz de resolverlos con la administracin adecuada

Eres capaz de evaluar todos los cambios que se van presentando y adems eres capaz de generar un entorno de negocio co

Qu son Las Fuerzas de Porter

Las cinco fuerzas Porter es uno de los modelos ms famosos que ha elaborado el economista y que dio a conocer en 1979 y
utilizar como modelo una completa gestin que tiene como base lo que te acabamos de explicar anteriormente. Lo que se ha
ese momento, con el fin de saber dnde est colocada una empresa con base en otra en ese momento.

Para hacer este estudio, las 5 fuerzas de Porter juegan uno de los papeles ms importantes, nos hablan de cmo usar la estra
mercado a largo plazo. Las primeras 4 de estas fuerzas van combinadas con otras cuestiones antes nombradas y que dan or

Cules son las cinco fuerzas de Po

La posibilidad de amenaza ante nuevos competidores.
El poder de la negociacin de los diferentes proveedores.
Tener la capacidad para negociar con los compradores asiduos y de las personas que lo van consumir una sola vez.
Amenaza de ingresos por productos secundarios.

La rivalidad entre los competidores.

Cmo se usan?

El ser capaz de clasificar y usar estas fuerzas es lo que hace que se pueda conseguir un mejor anlisis de tu empresa en todo
junto fuerzas Porter para poder detectar nuevas amenazas o encontrar un sinfn de nuevas oportunidades. Este anlisis hac
Amenaza de la entrada de los nuevos competidores. Es una de las fuerzas ms famosas y que se usa en la industria para
similares en el mercado.

Este tipo de amenazas puedes depender de las barreras de entrada. Hay 6 tipos de barreras diferentes: la economa de escala
o las ventajas de los costos independientes.

Poder de negociacin de los proveedores. Proporciona a los proveedores de la empresa, las herramientas necesarias para p

Poder de negociacin de los compradores. En este punto se tienen problemas cuando los clientes cuentan con un product
alto que otros productos si tu producto llega a tener un costo ms alto que otros similares en el mercado. Si los compradore
que exijan incluso una reduccin de precios notable.

Amenaza en tus ingresos por productos sustitutos. En este punto, una empresa comienza a tener serios problemas cuand
el que vende la empresa inicial. Esto hace que dicha empresa tenga que bajar su precio, lo que lleva una reduccin de ingre

Porter dijo en su libro que las seis barreras de entrada antes nombradas seran muy tiles si se aprenden a usar la barrera d

La economa de escalas. Los volmenes altos en las empresas permiten que los costos se reduzcan, lo que ofrece la posi
La diferenciacin de productos. Si se es capaz de posicionar el producto claramente en el mercado ofreciendo algo dife
al vero de mejor calidad y buscar una mejor calidad en sus productos.
Las inversiones de capital. En caso de problemas, la empresa puede mejorar su posicin con una inyeccin de capital e
simulares.

Desventaja de costos. Esta barrera juega a nuestro favor cuando las otras empresas no pueden emular el precio de nues
Acceso a los Canales de Distribucin. Cuando una empresa cuenta con varios canales de distribucin es complicado qu
producto. Esto implicara para las empresas tener que compartir costos de promocin de distribucin y reduccin de prec
Poltica gubernamental. Este punto puede jugar a tu favor, ya que en muchos puntos, las polticas gubernamentales son
regulado por leyes muy estrictas.

Rivalidad entre competidores. En este punto se puede competir directamente con otras empresas de la industria que te dan
Esta rivalidad da como resultado:
Que existan una cantidad de competidores ms grande y que todos estn equilibrados.
Que el crecimiento de la industria sea mucho ms lento.
Que los costos y el almacenamiento sean ms elevados.
Que el producto no llegue a los clientes o no pueda diferenciar realmente su utilidad.

Que se tengan que buscar nuevas estrategias con costes mucho ms elevados.
Que el mercado se sature
Que existan competidores muy diversos.

La rivalidad se caracteriza por que los competidores estn enfrentados y que ambos usen grandes estrategias de negocios. A
en la que emplea su imaginacin por poder superar lo que hagan las dems empresas a su alrededor, destacando con sus pro

Una empresa que destaca, a su vez, presiona a las empresas que estn a su alrededor, por lo que siempre existir una rivalid
De qu sirven estas fuerzas?

En cualquier empresa, el anlisis de las 5 fuerzas hace que se pueda crear una gran herramienta para la empresa segn nos d
Cul es el objetivo con el que fueron creadas?

El objetivo es claro, lo que se quiere es calcular la rentabilidad de una empresa con el fin de ver el valor actual de la empres

Las 5 fuerzas de Porter son una de las herramientas de marketing ms usadas en todo el mundo y estn pensabas para dar un
rendimiento a su empresa en un buen tiempo.
Conclusin de las cinco fuerzas competitivas de Porter

La primera de las fuerzas es la existencia de los productos que pueden sustituir el nuestro. Este es uno de los factores que m
La segunda fuerza es la rivalidad. Si nuestra empresa cuenta con pocos productos en el sector, la rivalidad que tendremos s
ms empresas que son los que suelen ser de alta demanda- la rivalidad ser muy superior.
La tercera fuerza es la de la amenaza de los nuevos competidores. Aqu es donde realmente nos medimos con otras empresa
medir el atractivo que tenemos con los clientes al ponernos cara a cara con otras empresas.
En lo que se refiere a la cuarta fuerza, nos encontramos en la negociacin con el intermediario, que son los proveedores, lo
realmente saben dnde est la rentabilidad en el sector.
En ltimo lugar, nos encontramos con la quinta fuerza, la cual nos habla de la negociacin directa con los clientes. Esto hac
de dependencia o lealtad de ellos con nuestros productos.

Elanlisis PESTELes una herramienta de gran utilidad para comprender el crecimiento o declive de un merca
est compuesto por las iniciales de factores Polticos, Econmicos, Sociales, Tecnolgicos, Ecolgic

ElPESTELfunciona como un marco para analizar una situacin,es de utilidad para revisar la estrategia, posici

Polticos: Normativa y proteccin de empresas; polticas fiscales; normativa sobre comercio internacional e inv
Econmicos: crecimiento econmico (PIB); tipos de inters y de cambio; gasto pblico; polticas en materias

Sociales: distribucin de la renta, demografa, movilidad laboral y social; cambios en el estilo de vida; actitudes

Tecnolgicos: Gasto en investigacin del gobierno; prioridad otorgada por la industria a los avances; nuevas in
energa; internet

Ecolgicos: leyes de proteccin ambiental; regulacin consumo energa; regulacin de reciclaje de residuos; pr
Legales: proteccin de patentes y licencias; derechos de propiedad; leyes de contratacin; leyes sobre salud y

A continuacin os dejamos un anlisis PESTEL que TBCEX ha elaborado sobre el Comercio Internacional en Espa

FODA CRUZADO
OPORTUNIDADES
Crecimiento en sectores
donde no participamos :
minera, construccin,
plsticos, caucho,
alimentos y farmacutico.
O1

FORTALEZAS
Gran aceptacin en el mercado
como proveedor confiable

F1

Personal calificado y
comprometidocon la mejora
continua

F2

Diversificacin de productos en
sectores de alto volumen.

F3

Suma
DEBILIDADES

12

Conocimiento profundo del mercado

atendido actualmente

D1

Especializacin limitada por sectores

industriales

D2

Tercerizacin de distribucin

D3

Suma

10

ESTRATEGIAS RESULTANTES
OPORTUNIDADES
Crecimiento en sectores
donde no participamos :
minera, construccin,
plsticos, caucho, alimentos
y farmacutico.
O1

FORTALEZAS

ESTRATEGIAS

Gran aceptacin en el mercado como

proveedor confiable

F1

Ofertar e ingresar a nuevos mercados exigentes de un servicio confia

F2, F3)

Personal calificado y comprometidocon

la mejora continua

F2

Desarrollar un plan agresivo de bsqueda de proveedores como socio

Diversificacin de productos en sectores

de alto volumen.

F3

Desarrollo de mezclas de qumicas intermedias con el soporte tcnico

F2)

Conocimiento profundo del mercado

atendido actualmente

D1

Programa de diversificacin de portafolio de productos en n

Especializacin limitada por sectores

industriales

D2

Especializacion de ejecutivos por IBU (O1

Tercerizacin de distribucin

D3

DEBILIDADES

OPORTUNIDADES
Oferta de nuevos
proveedores de Asia y
Europa

AMENAZAS
Bsqueda de mezclas
qumicas intermedios de
valor agregado en el
mercado

Entrada de nuevos
competidores

O2

O3

A1

OPORTUNIDADES
Oferta de nuevos
proveedores de Asia y
Europa
O2
ESTRATEGIAS

AMENAZAS
Bsqueda de mezclas
qumicas intermedios de
valor agregado en el
mercado
O3

evos mercados exigentes de un servicio confiable de mayor rentabilidad (O1, F1,

resivo de bsqueda de proveedores como socios estratgicos (02, F1)

Entrada de nuevos
competidores

A1
ESTRATEGIAS

Aumentar portafolio de productos alternativos para compens

Potenciar la capacidad tcnica comercial de nuestros ejecutiv

competidores (A1, F2)

de qumicas intermedias con el soporte tcnico de nuestra jefe de almacn (03,

e diversificacin de portafolio de productos en nuevos sectores (01, D1)

Especializacion de ejecutivos por IBU (O1, D2)

Promover la diversificacin del portafolio de productos ante

del petrleo (A2, D1

Promover la diversificacin de nuevos sectores para reducir

RESUMEN DE ESTRATEGIAS

Ofertar e ingresar a nuevos mercados exigentes de un servicio confiable de mayor rentabilidad (O1
Desarrollar un plan agresivo de bsqueda de proveedores como socios estratgicos (02, F1)

Desarrollo de mezclas de qumicas intermedias con el soporte tcnico de nuestra jefe de almacn (0
Programa de diversificacin de portafolio de productos en nuevos sectores (01, D1)
Especializacion de ejecutivos por IBU (O1, D2)
Aumentar portafolio de productos alternativos para compensar perdida de volumen (A2, F3)

Potenciar la capacidad tcnica comercial de nuestros ejecutivos para minimizar el ingreso de nuevo

Promover la diversificacin del portafolio de productos ante la cada del precio internacional del pr
Promover la diversificacin de nuevos sectores para reducir el riesgo de nuevos competidores (A2,

AMENAZAS

Baja de del precio del

barril del petrleo

Situacin poltica por

elecciones presidenciales

A2

A3

AMENAZAS
Baja de del precio del barril
del petrleo

A2
ESTRATEGIAS

Situacin poltica por

elecciones presidenciales

A3

e productos alternativos para compensar perdida de volumen (A2, F3)

tcnica comercial de nuestros ejecutivos para minimizar el ingreso de nuevos

acin del portafolio de productos ante la cada del precio internacional del precio
del petrleo (A2, D1)

acin de nuevos sectores para reducir el riesgo de nuevos competidores (A2, D2)

valoracion

ble de mayor rentabilidad (O1, F1, F2, F3)

s estratgicos (02, F1)

de nuestra jefe de almacn (03, F2)

tores (01, D1)

da de volumen (A2, F3)

minimizar el ingreso de nuevos competidores (A1, F2)

el precio internacional del precio del petrleo (A2, D1)

de nuevos competidores (A2, D2)

12
4
3
3
3
2
2
0
2

OCANOS AZULES: COMO ESTRATEGIA DE NEGOCIOS PARA CRECER Y GANAR DINERO

Por qu competir con todos los otros profesionales y empresas de nuestro sector para conseguir mantenerte y no d
crear todo un nuevo mercado para ti solo? Qu rol tiene la innovacin de valor en la construccin de nuestro
Ocano Azul, desarrollado por W. Chan Kim y Rene Mauborgne, profesores de INSEAD, se basa en que la for
competencia, creando una nueva demanda en un espacio de mercado no reclamado.

Tradicionalmente las estrategias empresariales ( Porter) se enfocan en competir en espacios de mercado existentes (
tie de rojo sus aguas, pues las empresas o (y los profesionales ) pelean a muerte unos contra otros por el mi
diferenciacin o la baja de costos.

En cambio el enfoque de los ocanos azules es crear un nuevo espacio de mercado haciendo irrelevante la competen
todas nuestras actividades con el objetivo de procurar la disminucin de costos a la vez que el aumento del valo
servicios.

Acompame, vamos a sumergirnos por unos momentos, haz click en el siguiente enlace (te aseguro que las aguas so

Viaje entre dos ocanos

Que les pareci el viaje, les gusto? Ahora veamos las diferencias ms marcadas entre ambos escenarios:

Tratemos de imaginar estos dos escenarios de mercado como un ocano rojo y el otro azul.
El rojo representa a todas aquellas industrias y puesto de trabajos ya existentes en la actualidad (es el mercado cono
definidos y son conocidos por todos, al igual que las reglas que rigen el mercado.
Es
este mercado
(el delazules,
ocanoserojo)
donde
el espacio
torna multitudinario
y lono
que
ofrecemos
tienden a cou
En en
contraste,
los ocanos
hallan
definidos
por unseespacio
del mercado an
explotado,
y constituyen
crecimiento
futuro
y
rentabilidad
son
reducidas.
ideas
de negocios
hoy desconocidas.
En el ocano
la competencia
es irrelevante
ya que Esto
las reglas
Innovacin
de valorhoy
se por
produce
cuando las compaas
alineanazul,
innovacin
con utilidad,
precio y costos.
es unad
generar
poderosos
saltos
de
valor
que
constituyan
en
s
mismo
una
barrera
infranqueable
para
la
competencia,
trae como resultado la creacin de un ocano azul y una ruptura con la competencia. Al igual desafa uno de losald
tiempo.
del
tipo ocano rojo: la compensacin entre costo-valor. Es comnmente aceptado que una compaa pueda crear ma
crear
razonable
valorocanos
a un bajo
Aqu
la all
estrategia
es entendida
como la eleccin
entre
diferenciacin
y
Si
bienunalgunos
de estos
soncosto.
creados
ms
de las industrias
tradicionales,
en general
surgen
como resulta
mismo
tiempo
diferenciarse
a
bajo
costo.
existentes como en el caso del Cirque du Soleil, Zara,IKEA, Wikipedia, del Wifi de Nintendo, de la lnea area de l
1, o bien de un ingeniero de caminos de este MBA que empiece a fungir como asesor financiero y estratega para PY
ejemplo en el sector de las compro oro en Espaa, etc.
Veamos ahora un mapa conceptual:

Uno de los aspectos clave a la hora de disear una estrategia competitiva innovadora es comprender el punto de par
concretamente:
Cules son los aspectos que valora el cliente (eje X)
Qu nivel de valor obtiene de cada competidor (eje Y)
Qu competidores operan actualmente en el mercado

Todo lo discutido hasta ahora lo podemos ver recogido en el clsico ejemplo que W.Chan Kim utiliza para explicar la

La curva de valor de la mayora de los actores en el entorno circense era muy similar, hasta que en Circo del
Incrementar y Crear) para eliminar determinados aspectos que consideraban que no eran necesarios (animales, es
peligro, humor), aumentar la relevancia de un pequeo conjunto (la realizacin en un lugar nico) y crear una serie
temas asociados a la actuacin) lo que en conjunto le permiti aumentar de forma significativa la variable precio.

BCG Boston Consulting Group

Qu utilidad tiene para la empresa aplicar tcnicas de diagnstico?

Las tcnicas de diagnstico tienen la finalidad de conocer la situacin de la empresa respecto a sus competidores, la posicin del producto e
en la toma de decisiones por los directivos de las empresas. Para el rea de mercadotecnia de la empresa, las tcnicas de diagnstico ms uti
BCG, anlisis de crecimiento Ansoff y el anlisis del ciclo de vida del producto. Los resultados del los anlisis son empleados para desarro
adecuen a las necesidades de la empresa y les permita sobresalir en el mercado, ya sea para lanzar y posicionar un producto, mantener o renov
el rendimiento del portafolio de productos de la empresa y destinar recursos humanos y econmicos de acuerdo a las necesidades de la empre
debemos tener definidos los objetivos a analizar, recabar informacin que nos permita identificar y conocer las caractersticas de nuestros pro
a nuestros competidores y tener informacin relevante del mercado que nos permita identificar claramente las reas de oportunidad de la em
Utilizar las herramientas de diagnstico en un caso hipottico, retomando a la empresa CEMEX y la informacin que se encuentra dispon
investigacin, algunos datos son aproximados ya que no se cuenta con la informacin completa del benchmarking y la informacin de fuentes
Banco de Mxico solo proporcionan informacin de la capacidad de produccin en toneladas y no expresada en dinero, adems de no iden
empresas, por tanto, el ejercicio de herramientas de anlisis se basa en los datos proporcionados de la empresa CEMEX y una estimacin

Anlisis FODA CEMEX.

El anlisis FODA de CEMEX nos permite conocer las Fortalezas y las Oportunidades que la empresa tiene para desarrollar el plan estratgico de mercadotecnia y poner especial
los temas relacionados a las Debilidades y Amenazas.

Tabla1. Anlisis FODA CEMEX

Fortalezas
Capacidad de produccin.
Posicionamiento de marca a nivel mundial.
Tecnologa de punta semi-automatizada.
Recursos humanos, tecnolgicos y econmicos de alto valor.
Debilidades
Logstica de distribucin de materia prima con un costo alto.
Altos costos de exportacin.
Bajo aprovechamiento de infraestructura ferroviaria.

Anlisis BCG CEMEX.

Para realizar la matriz BCG de CEMEX es necesario contar con las ventas anuales
por de la empresa y la participacin de las ventas totales de cada producto, adems
de contar con los datos de la competencia y las ventas del sector.

Tabla de tabulacin de datos matriz BCG CEMEX.

Grfico Matriz BCG CEMEX 2014

Fuente: elaboracin propia con datos de CEMEX 2014. Sustentabilidad, resumen ejecutivo CEMEX (2010). Recuperado de:http://www.cemex.com/ES/Inversionistas/files/2010/Sustentabilidad_Res
Como se puede observar en la grafica de la matriz BCG de CEMEX, el producto
Es un producto fuerte con una tasa de crecimiento relativamente rpido. Lo que
estrella es el Cemento con una participacin del 48.5% de las ventas de la industria
supone que es un producto con muy buenas ventas en el mercado y que destinar
con una tasa de crecimiento del 3.06% anual.
mayor cantidad de recursos para mantenerlo o incrementar la participacin de
mercado del mismo. Este tipo de productos tiene por caracterstica un flujo constante
El siguiente producto con una buena participacin de mercado es el concreto
de inversin en materia de marketing pero tambin una pronta recuperacin de la
premezclado con un 34.5% y se representa en la matriz BCG con una vaca debido a
inversin
debido
la aceptacin
de mercado.
La
incgnita
en a esta
matriz est
representada por los productos denominados
que es un producto en una etapa de madurez y gran aceptacin y fidelidad de los
agregados con una participacin del 14% en el mercado el cual presenta una tasa de
consumidores del producto, requiere poca inversin en marketing y es un producto
crecimiento alta del 4.55% pero dbil participacin de mercado, lo que indica que se
altamente rentable. Generalmente se utiliza el supervit de las ganancias del
debe monitorear el desempeo de este producto en el mercado para decidir si se
producto para impulsar otros productos de la empresa.
aumenta la inversin en marketing logrando incrementar las ventas sin embargo, no
es posible estimar cuanto ms podr crecer la participacin del mercado y si vale la
pena invertir en marketing para posicionarlo, es por ello que recibe el nombre de
incgnita o interrogante.
El producto perro est representado por la clasificacin otros, con una dbil
participacin de mercado y bajo crecimiento. Generalmente se analiza la rentabilidad
del producto y de ser necesario se determina la eliminacin del portafolios de
productos
de ANSOFF
la empresa.(Matriz Producto / Mercado crecimiento o vector de
El
anlisis
crecimiento) sirve para analizar las posibilidades que tiene una empresa
representada en cuatro cuadrantes , usando un enfoque estratgico permite
evaluar las opciones y elegir la que mejor se adapte a las necesidades de la
Anlisis ANSOFF
CEMEX. los dos anlisis previos, encontramos que los
Tomando
como referencia
empresa y le d mejor retorno de inversin. La metodologa es comparar los
productos como el cemento y el concreto premezclados tiene una participacin
productos y servicios existentes y los nuevos con los productos existentes y
en el mercado considerablemente buena en un mercado ya existente (Mxico),
nuevos en el mercado. Como se menciona en el contenido de Planeacin
estos productos ya estn posicionados, la innovacin de estos productos en el
estratgica de la mercadotecnia, UnaD Mxico (2016).
mercado representara una gran inversin innecesaria para la empresa, sin
embargo los agregados son un producto Nuevo de la empresa en un mercado
Usando
la matriz
ANSOFF
identificar
una oportunidad
de negocio
ya existente,
lo cual
hace permite
referencia
a la inversin
de la empresa
para
para
los
productos
de
la
empresa
en
nuevos
mercados
como
lo
realizo
CEMEX
posicionar el producto en el mercado.
para incrementar sus ventas y posicionar su marca y productos en otros pases
ya sea absorbiendo a pequeos productores como el Cemento Sansn espaol
que es filial de CEMEX en ese pas.

El anlisis ANSOFF realizado por los directivos de CEMEX les brindo claridad
para expandir a la empresa en nuevos mercados con productos ya existentes,
aprovechando la demanda de producto como en Dubi exportando el producto
con un mejor precio que el del mercado local.
Grfico Matriz ANSOFF CEMEX 2014

Fuente: Elaboracin propia con base en el contenido nuclear de la unidad 1 de

planeacin estratgica de la mercadotecnia (UnADM, 2016).
Anlisis Ciclo de vida del producto CEMEX.
Etapas de ciclo de vida
Introduccin o lanzamiento

Crecimiento

Maduracin

Declive

El anlisis del ciclo de vida de los productos es de gran utilidad para la empresa pues determina la cantidad de recursos a invertir y permite a los ejecutivos una mejor toma de decisiones como lo me
estratgica de la mercadotecnia (UnadM, 2016).

Fuente:

Sustentabilidad, resumen ejecutivo CEMEX (2010). Recuperado de:http://www.cemex.com/ES/Inversionistas/files/2010/Sustentabilidad_Resumen.pdf, el 01 de febrero de 2016.

Reporte anual CEMEX. Sala de prensa (2014). Recuperado de:http://www.cemex.com/CEMEX_AR2014/esp/index.html , el 01 de febrero de 2016.
Torres Rojas, E. El nuevo competidor de la industria cementera. Forbes (2014). Recuperado de: http://www.forbes.com.mx/el-nuevo-competidor-en-la-industria-cementera/, el 01 de febrero de 2016.
Graham, Luvia. Cemento el oro gris de Mxico. Real Estate Market&Life (2004). Recuperado de:http://www.realestatemarket.com.mx/articulos/materiales-de-la-industria/12367-cemento-el-oro-gris-de-, 01 de febrero de
CANACEM. Cmara nacional del cemento. Cifras relevantes (2016) .Recuperado de:http://canacem.org.mx/cifras-relevantes/ , el 01 de febrero de 2016.
Planeacin estratgica de la mercadotecnia, Unad Mxico (2016). Universidad Abierta y a Distancia de Mxico. Editorial (SEP) Secretaria de Educacin Pblica.

BCG Boston Consulting Group

Qu utilidad tiene para la empresa aplicar tcnicas de diagnstico?

conocer la situacin de la empresa respecto a sus competidores, la posicin del producto en el mercado y son utilizadas
mpresas. Para el rea de mercadotecnia de la empresa, las tcnicas de diagnstico ms utilizadas son el FODA, Matriz
del ciclo de vida del producto. Los resultados del los anlisis son empleados para desarrollar estrategias que mejor se
ta sobresalir en el mercado, ya sea para lanzar y posicionar un producto, mantener o renovar la vida del mismo, conocer
presa y destinar recursos humanos y econmicos de acuerdo a las necesidades de la empresa. Para realizar estos anlisis
cabar informacin que nos permita identificar y conocer las caractersticas de nuestros productos y/o servicios, conocer
ante del mercado que nos permita identificar claramente las reas de oportunidad de la empresa, productos o servicios.
aso hipottico, retomando a la empresa CEMEX y la informacin que se encuentra disponible en su pgina web y una
e no se cuenta con la informacin completa del benchmarking y la informacin de fuentes de consulta como INEGI o el
n de la capacidad de produccin en toneladas y no expresada en dinero, adems de no identificar separadamente a las
as de anlisis se basa en los datos proporcionados de la empresa CEMEX y una estimacin de las ventas del sector.

Anlisis FODA CEMEX.

y las Oportunidades que la empresa tiene para desarrollar el plan estratgico de mercadotecnia y poner especial atencin en la toma de decisiones con

Oportunidades
Aprovechamiento de la apertura comercial con los diferentes tratados comerciales.
Creciente necesidad del mercado por los productos y servicios de la marca en Mxico y el mundo.
mejorar el aprovechamiento de los recursos naturales con tecnologa e insumos renovables o proyectos sustentables.

Amenazas
Barreras no arancelarias que afectan el libre comercio de los productos de la empresa.
Dificultades legales y burocrticas que afecten los planes de expansin de la empresa.

Anlisis BCG CEMEX.

Anlisis Ciclo de vida del producto CEMEX.

Productos
En esta etapa podemos incluir a los productos llamados agregados, los cuales tiene un crecimiento acelerado en el mercado, es decir, existe demanda de
producto pero una baja participacin del mismo. En esta etapa los directivos de la empresa determinan destinar mayor cantidad de recursos econmicos y
humanos para logra posicionar el producto y aumentar la participacin en el mercado. Esta etapa se caracteriza por inversiones altas en mercadotecnia y
publicidad del producto.
En esta etapa se puede decir que encontramos el concreto premezclado, con una buena participacin en el mercado y un crecimiento relativamente lento.
En esta etapa la empresa destina recursos para incrementar la participacin en el mercado, realiza promociones y publicidad para acaparar la atencin del
pblico y logre incrementar la participacin y la tasa de crecimiento del producto. La inversin es menor y el producto ya empieza a generar utilidades
para la empresa.
La etapa de maduracin del producto est caracterizada por una venta continua, utilidades para la empresa, una buena participacin de mercado y poca
inversin en publicidad o promocin. En esta etapa podemos ubicar al cemento que tiene una participacin del 48.5% y una tasa de crecimiento del 3%
anual.
En esta etapa se puede identificar el segmento de producto que CEMEX llama Otros, estos producto se encuentra en una etapa de declive al tener una
dbil participacin de mercado con solo el 3%. En este momento los directivos tomaran la decisin de eliminar el producto del portafolios de productos
de la empresa o si el producto es muy bueno y posee mayor numero de aplicacin , entonces convendra realizar una modificacin en la presentacin o
buscar nuevas formas de uso con la finalidad de alargar la vida del producto.

mpresa pues determina la cantidad de recursos a invertir y permite a los ejecutivos una mejor toma de decisiones como lo menciona el contenido nuclear de planeacin

Fuente:

cemex.com/ES/Inversionistas/files/2010/Sustentabilidad_Resumen.pdf, el 01 de febrero de 2016.

x.com/CEMEX_AR2014/esp/index.html , el 01 de febrero de 2016.

Recuperado de: http://www.forbes.com.mx/el-nuevo-competidor-en-la-industria-cementera/, el 01 de febrero de 2016.

). Recuperado de:http://www.realestatemarket.com.mx/articulos/materiales-de-la-industria/12367-cemento-el-oro-gris-de-, 01 de febrero de 2016.

o de:http://canacem.org.mx/cifras-relevantes/ , el 01 de febrero de 2016.

ad Abierta y a Distancia de Mxico. Editorial (SEP) Secretaria de Educacin Pblica.

La Cadena de Valor
La cadena de valor es una
herramienta propuesta por Michael
Porter en su libro la ventaja
competitiva y es poderosa
herramienta de anlisis para
planificacin estratgica.

La cadena de valor es esencialmente una

forma de anlisis de la actividad
empresarial mediante la cual
descomponemos una empresa en sus partes
constitutivas, buscando identificar fuentes
de ventaja competitiva en aquellas
actividades generadoras de valor. Esa
ventaja competitiva se logra cuando la
empresa desarrolla e integra las actividades
de su cadena de valor de forma menos
costosa o mejor diferenciada que sus
rivales. Por consiguiente la cadena de valor
de una empresa est conformada por todas
sus actividades generadoras de valor
agregado y por los mrgenes que stas
aportan.

La cadena de valor se divide en dos partes:

1.Actividades primarias

Las actividades primarias se refieren a la

creacin fsica del producto, su venta y el
servicio postventa, y pueden tambin a su
vez, diferenciarse en sub-actividades. El
modelo de la cadena de valor distingue
cinco actividades primarias:

 Logstica interna: comprende

operaciones de recepcin,
almacenamiento y distribucin de las
materias primas.
Operaciones (produccin):
procesamiento de las materias primas
para transformarlas en el producto
final.

Logstica externa: almacenamiento

de los productos terminados y
distribucin del producto al
consumidor.
Marketing y Ventas: actividades con
las cuales se da a conocer el producto.

Servicio: de post-venta o
mantenimiento, agrupa las actividades
destinadas a mantener, realzar el valor
del producto, mediante la aplicacin de
garantas.
2.Actividades Secundarias

Las actividades primarias estn apoyadas o

auxiliadas por las tambin denominadas
actividades secundarias:

 Infraestructura de la organizacin:
actividades que prestan apoyo a toda
la empresa, como la planificacin,
contabilidad y las finanzas.

Direccin de recursos humanos:

bsqueda, contratacin y motivacin
del personal.

Desarrollo de tecnologa,
investigacin y desarrollo:
generadores de costes y valor.

Compras

Toda empresa tiene actividades de valor

directas, indirectas y de aseguramiento de
Calidad. Los tres tipos no solo estn
presentes entre las actividades primarias,
sino en las Actividades de apoyo

Cada categora genrica puede dividirse en

actividades discretas, como se puede ver en
la siguiente figura. Las actividades deberan
estar presentes por separado en la cadena
de valor cuando:

tengan economas diferentes

tengan un alto potencial de impacto de
diferenciacin
representen una parte importante o
creciente del costo.

De esta forma realizaremos desagregaciones ms finas mientras estas aporten diferencias importantes en la ventaja competitiva y por otro lad
actividades permanecern combinadas porque no son importantes para la ventaja competitiva o estn gobernadas por economas similares. La
no es una coleccin de actividades independientes, sino un sistema de actividades interdependientes. Las actividades de valor estn relaciona
eslabones dentro de la cadena de valor. Los eslabones son las relaciones entre la manera en que se desempee una actividad y el costo o dese

petitiva y por otro lado otras

onomas similares. La cadena de valor
valor estn relacionadas por
dad y el costo o desempeo de otra.