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Para a identificao de predominncia de pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaas pode-se
utilizar a Matriz GUT Gravidade, Urgncia e Tendncia.

Pode ocorrer a definio de novos objetivos estratgicos (revendo, se for o caso, a misso e a
viso). Os objetivos estabelecem resultados concretos, so alvos quantitativos e qualitativos a
serem alcanados e apresentam-se de forma hierrquica, de acordo com o nvel organizacional.
No nvel estratgico, os objetivos estratgicos se referem empresa como um todo e buscam
traduzir a misso em termos concretos, de responsabilidade da alta administrao.

Formulao da Estratgia
5Ps para estratgia, de Mintzberg:

Plano (plan): uma direo, um processo consciente e deliberado de levar do estado atual ao
futuro desejado.
Padro (pattern): uma consistncia de comportamento ao longo do tempo, que se torna um
padro na forma de atuar.
Posio (position): relao com as condies do ambiente e a criao de uma posio
(diferenciao, baixo custo ou foco) no mercado.
Perspectiva (perspective): relaciona-se com a viso de mundo expressa nos valores e que
traz uma maneira prpria de lidar com as incertezas e tomar decises.
Estratagema (ploy): uma manobra ou truque para vencer um concorrente e ganhar
participao de mercado.

Escolhas das estratgias perspectiva descentralizadora, divide-se em trs nveis:

Estratgia corporativa: decide onde competir, o rumo da organizao e quais os

negcios nos quais se decide competir.

Estratgia empresarial: define como competir e envolve a escolha de uma estratgia

de competio para a unidade de negcio.

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Estratgia funcional: envolve o que fazer e a escolha da forma de atuao das reas
funcionais ou departamentos da empresa. Significa alinhar as aes setoriais com as
estratgias de negcios e a misso da organizao.

Estratgias operacionais: estabelecem diretrizes especificas de como a organizao

dever ser conduzida em suas operaes.

Estratgias Genricas de Porter

a) Diferenciao: identidade forte do produto

PORTER - Estratgias Competitivas Genricas

b) Liderana do custo: baixo custo e baixo preo

do produto;
c) Foco: atuao em nichos de mercado

Implementao das Estratgias

As estratgias implementadas so decorrentes do encontro das estratgias deliberadas
(intencionais, planejadas) e emergentes (no planejadas), segundo Mintzberg.

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Testes
14 - (FCC - 2013 - TRT - 9 REGIO: O Planejamento Estratgico tem como foco central
a) alcanar o potencial mximo da organizao atravs do fortalecimento da capacidade de prever
ocorrncias futuras com impacto estratgico nas metas de longo prazo.
b) realizar metas organizacionais de longo alcance, atravs da priorizao de enfrentamento das
incertezas ambientais internas.
c) capacitar os nveis diretivos superiores para enfrentar as incertezas ambientais externas.
d) reduzir as incertezas em ambientes competitivos para alcanar resultados precisos no curto prazo.
e) fortalecer a sinergia entre as capacidades efetivas da organizao visando alcanar seu pleno potencial
de ao num ambiente de incerteza sistmica.
15. (FCC - 2013 - Sergipe Gs S.A.) A Anlise S.W.O.T. (ou anlise F.O.F.A. em portugus) uma
ferramenta estrutural utilizada para a formulao de estratgias, permitindo-se identificar os objetivos da
empresa. So caractersticas desta anlise:
a) Planejar, Dirigir, Controlar e Organizar.
b) Preo, Propaganda e Praa.
c) Fornecedores, Clientes e Colaboradores.
d) Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas.
e) Entrada, Processamento e Sadas de Informaes
16. (FCC - 2014 - TRT 16) Considere que o TRT da 16 Regio est elaborando o seu Planejamento
Estratgico. A etapa de anlise do microambiente organizacional ou Ambiente de Tarefa, contempla:
(A) Fornecedores e clientes do TRT.
(B) Departamento de compras, concorrentes, entidades de classe.
(C) Departamento de recursos humanos, fornecedores e sindicatos.
(D) Economia, Sindicatos e Tribunal Regional do Trabalho de outra regio.
(E) Demografia, governo, fornecedores.

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17. ( FCC / TRT 2R/ 2014) Um dos Objetivos Estratgicos do TRT 2a Regio So Paulo Alinhar 100%
das unidades administrativas e judicirias estratgia institucional, integrando-as ao Modelo de Gesto e
Aes Estratgicas aprovados pelo Tribunal. Para tanto, utiliza o Planejamento Estratgico de RH que
dever levar em considerao:
I. Coerncia entre si das polticas, prticas e decises de recursos humanos, alm de estarem
consistentes com o planejamento global da organizao.
II. Elaborao pautada dos procedimentos de recrutamento e seleo.
III. Interao com o ambiente interno e externo, atuando de forma inovadora e diferenciada, sendo capaz
de influenciar toda a organizao.
IV. Aps formalizao no poder ser modificado ou alterado, garantindo assim o sucesso das aes
propostas.
Est correto o que se afirma em
(A) I, apenas.
(B) II e IV, apenas.
(C) I, II, III e IV.
(D) I e III, apenas.
(E) I, III e IV, apenas.
18. ( FCC / TRT 2R/ 2014) H elementos fundamentais para a elaborao do Planejamento Estratgico da
Organizao. O enunciado de determinada empresa declarado como "Ser reconhecida pela Sociedade
como instrumento efetivo de justia, equidade e paz social", em termos de Gesto Estratgica, refere-se
(A) Vantagem competitiva.
(B) Viso.
(C) Misso.
(D) ao Valor.
(E) ao Propsito.
Gabarito
14. E
15. D
16. A
17. D
18. B

4. Balanced Scorecard
O Balanced Scorecard um Painel Balanceado de Indicadores, conceito desenvolvido por Robert
Kaplan e David Norton que detectaram que o controle dos resultados baseados em indicadores
financeiros no mais atendia. A gerao de valor dependia do acompanhamento do desempenho
estratgico organizacional atravs da medio de indicadores de desempenho.

Serve como instrumento de alinhamento entre o planejamento estratgico e o operacional.

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Compreende a traduo da viso e da estratgia de uma organizao em um conjunto integrado

de objetivos e indicadores de desempenho que formam a base para um sistema de
gerenciamento estratgico e de comunicao.

Atualmente, o BSC passou a ser utilizado como uma metodologia de gesto estratgica,
servindo, em muitos casos, como instrumento representativo da estrutura dos processos
gerenciais das organizaes e como ferramenta de gesto.

Perspectivas

Financeira: criar valor duradouro e resultados tangveis para acionistas ou partes interessadas
ROI, valor econmico agregado, lucro, receita p/cliente, custo de produo.
Clientes: criar valor para os clientes satisfao, reteno e crescimento, segmento de clientesalvo.
Processos Internos: identificar os processos chaves que criam valor para os clientes e contribuem
para a produtividade (perspectiva financeira) inovao, operao e ps-venda.
Aprendizagem e Crescimento: identificar os ativos intangveis (pessoas, tecnologia, clima e
cultura) que melhoram desempenho dos Processos Internos e criam valor.

Componentes do Balanced Scorecard

representado por meio de um mapa estratgico, que possui os seguintes componentes:

Temas estratgicos: focos de atuao, conjunto de objetivos estratgicos correlatos.

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Objetivos estratgicos: interligados, que descrevem como criar valor em cada tema. Traduo
quantitativa e qualitativa da estratgia, organizados em mapas estratgicos estabelecendo entre si
relaes de causa e efeito.

Indicadores: para cada objetivo, de resultados (indicadores de ocorrncias) e de desempenho

(indicadores de tendncias) ajustados estratgia. Fazer benchmarking externo.

Metas: marcos ao longo do tempo, nvel de desempenho exigido pela estratgia. As metas de
cada tema devem ser subdividas por objetivos, numa cadeia de causa e efeito.

Iniciativas estratgicas: representam o plano de ao de como realizar os objetivos e os temas.

formada por um conjunto de projetos e programas de durao finita, fora das atividades
operacionais rotineiras da organizao, destinados a ajudar a alcanar as metas fixadas. Deve-se
atentar para a definio dos recursos, custos e tempo.

O Mapa Estratgico traduz a estratgia atravs de um processo de criao de valor atravs das
relaes de causa e efeito entre os objetivos das quatro perspectivas do BSC perspectiva financeira,
clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento.

Mapa Estratgico do BSC construo

Estabelecimento da viso e da estratgia;

Desdobramento da estratgia em temas estratgicos;
Busca dos resultados almejados, a partir da definio de objetivos, metas, indicadores e iniciativas
sob a perspectiva financeira e do cliente;
Definio de proposio de valor ou vetores de mudanas a partir da anlise sob a perspectiva de
processos internos e de aprendizagem e crescimento.

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Testes
19. ( FCC / TRT 2R/ 2014) Segundo Kaplan & Norton, o Balanced Scorecard uma ferramenta que
materializa a viso e a estratgia da organizao. Ao se implantar essa ferramenta, a organizao
deve considerar os seguintes componentes:
(A) financeiro, cliente, desenvolvimento de pessoas e processos.
(B) objetivos estratgicos, indicadores, metas e planos operacionais.
(C) planos de Ao, indicadores e ferramentas da qualidade.
(D) mapa estratgico, objetivos estratgicos, indicadores, metas e planos de ao.
(E) objetivos estratgicos, metas, indicadores e responsabilidade social.
20. (FCC-TRT19-2014) Um dos modelos de gesto idealizado, tendo como mentores Robert
Kaplan e David Norton, foi o Balanced Score Card BSC, que
(A) constitui uma metodologia para formulao da misso, viso e estratgias da organizao e a
sua mensurao atrelada a indicadores de desempenho.
(B) um mecanismo para implementao da estratgia, no para sua formulao, que leva em
conta um conjunto equilibrado de indicadores financeiros e no financeiros.
(C) prioriza o equilbrio organizacional a partir de duas perspectivas, a dos clientes e a dos
processos internos, que, juntas, se consubstanciam em uma nova tica da perspectiva financeira.
(D) foi aprimorado e adaptado Administrao pblica a partir da insero da metodologia
denominada Matriz SWOT e do conceito de cliente-cidado.
(E) contempla, entre seus princpios, converter a estratgia em processos segmentados, tratando,
separadamente, as estratgias de longo e de curto prazo, estas identificadas com os denominados
pacotes de trabalho.

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Gabarito:
19. D
20. B

5. Indicadores de Gesto

Indicadores so medidas que representam ou quantificam objetos, acontecimentos ou situao de

acordo com regras.
Servem para medir o desempenho.
Descrever por meio da gerao de informaes o estado real dos acontecimentos e o seu
comportamento.
Analisar as informaes presentes com base nas anteriores de forma a realizar proposies
valorativas.
Componentes bsicos de um indicador

Medida: grandeza qualitativa ou quantitativa que permite classificar as caractersticas, resultados e

consequncias dos produtos, processos ou sistemas;

Frmula: padro matemtico que expressa forma de realizao do clculo;

ndice (nmero): valor de um indicador em determinado momento;

Meta: ndice (nmero) orientado por um indicador em relao a um padro de comparao a ser
alcanado durante certo perodo.

Critrios centrais para definio de um indicador

Seletividade ou importncia: fornece informaes sobre as principais variveis estratgicas e

prioridades definidas de aes, produtos ou impactos esperados;

Simplicidade, clareza, inteligibilidade e comunicabilidade: os indicadores devem ser simples e

compreensveis, capazes de levar a mensagem e o significado.

Representatividade, confiabilidade e sensibilidade: capacidade de demonstrar a mais

importante e crtica etapa de um processo, projeto; os dados devem ser precisos, coletados na
fonte de dados correta e devem possibilitar a pronta avaliao dos efeitos de determinada
interveno;

Investigativos: os dados devem ser fceis de analisar, sejam estes para registro ou para fazer
juzos de valor;

Comparabilidade: devem ser facilmente comparveis com as referncias internas ou externas,

bem como sries histricas de acontecimentos.

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Estabilidade: procedimentos gerados de forma sistemtica e constante, sem muitas alteraes e

complexidades, uma vez que relevante manter o padro e permitir a sriehistrica.

Custoefetividade: projetado para ser factvel e economicamente vivel. Os benefcios em relao

aos custos devem satisfazer todos os outros demais nveis. Nem todas as informaes devem ser
mensuradas, preciso avaliar os benefcios gerados em detrimento do nus despendido.

Dimenses dos Indicadores

Os 6 Es do Desempenho explicitam as dimenses de esforo economicidade, execuo e
excelncia e as dimenses de resultado eficincia, eficcia e efetividade

Efetividade:
So os impactos gerados pelos produtos/servios, processos ou projetos.
Est vinculada ao grau de satisfao ou ainda ao valor agregado, a transformao produzida no
contexto em geral.
Difcil de ser mensurada (dada a natureza dos dados e o carter temporal), est relacionada com a
misso da instituio.
Podem ser encontrados na dimenso estratgica do Plano Plurianual (PPA);
Exemplo: se uma campanha de vacinao realmente imunizar e diminuiu a incidncia de
determinada doena entre as crianas, a campanha foi efetiva.
Eficcia
a quantidade e qualidade de produtos e servios entregues ao usurio (beneficirio direto dos
produtos e servios da organizao).
Indicadores de eficcia podem ser definidos a partir da Carta de Servios do rgo.

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Exemplo: se, na mesma campanha citada, a meta de vacinao imunizar 100.000 crianas e este
nmero foi alcanado ou superado, a campanha foi eficaz.

Eficincia:
a relao entre os produtos/servios gerados (outputs) com os insumos utilizados,
relacionando o que foi entregue e o que foi consumido de recursos, usualmente sob a forma de
custos ou produtividade.
Indicadores de eficincia podem ser encontrados na Carta de Servios com seus elementos de
custos e em informaes de sistemas estruturantes do Governo, como o SIAFI;
Exemplo: uma campanha de vacinao mais eficiente quanto menor for o custo da campanha,
mantendose os objetivos propostos.
Execuo
Referese realizao dos processos, projetos e planos de ao conforme estabelecidos.
Indicadores de execuo podem ser encontrados no monitoramento das aes do PPA.
Excelncia:
a conformidade a critrios e padres de qualidade /excelncia para a realizao dos
processos, atividades e projetos na busca da melhor execuo e economicidade; sendo um
elemento transversal.
Indicadores e padres de excelncia podem ser encontrados no Instrumento de Avaliao da
Gesto Pblica (IAGP).
Economicidade:
Est alinhada ao conceito de obteno e uso de recursos com o menor nus possvel, dentro
dos requisitos e da quantidade exigidas pelo input, gerindo adequadamente os recursos
financeiros e fsicos.
Indicadores de economicidade podem ser encontrados nas unidades de suprimentos.

Desempenho dos Indicadores

O metamodelo prev um balanceamento entre os 6 Es do desempenho, entendendo que o
desempenho timo aquele que atende a todas as dimenses, no obstante haver precedncia das
dimenses de resultado em relao as dimenses de esforo, assim colocados:

E1 Efetividade: impacto final, intermedirio;

E2 Eficcia: Quantidade/volume; qualidade do produto /servio; acessibilidade e equidade;
cobertura; risco.
E3 Eficincia: custo-efetividade, produtividade (nvel de produo e recursos utilizados); tempo,
custo unitrio; custo-benefcio (qualidade do gasto).
E4 Execuo: financeira e fsica;
E5 Excelncia: conformidade em relao aos padres e riscos.
E6 Economicidade: quantidade de recursos, acessibilidade, cobertura, risco.

Desempenho timo = E1+E2+E3+E4+E5+E6 = 6;

Desempenho Subtimo = E1+E2+E3+E4+E5+E6 < 6
Prioridades: [E1 > E2 > E3] [E4 E5 E6].

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Testes
21. ( FCC / TRT 2R/ 2014) Os indicadores da qualidade compem a mtrica da qualidade e tm como
conceito bsico avaliar a satisfao dos clientes. Sobre indicadores da qualidade considere:
I. So instrumentos de gesto, utilizados para medir um processo ou seus resultados.
II. So desenvolvidos obrigatoriamente para todos os processos da organizao.
III. Visam monitorar a qualidade, produtividade e capacidade.
IV. Tempo de atendimento pode ser uma caracterstica relevante de um servio, que se traduz facilmente
em um indicador mensurvel.
Est correto o que se afirma APENAS em
(A) I e II.
(B) I e III.
(C) III e IV.
(D) I, II e IV.
(E) I, III e IV.
22 - (FCC - 2013 - TRT 18) O gerenciamento dos servios de Tecnologia de Informao necessita prover
pontos de controle que permitam avaliar seu processo de eficincia, eficcia, efetividade e economicidade,
que constituem pontos de controle conhecidos como Indicadores-Chave de Desempenho (Key
Performance Indicator KPI). Os indicadores ndice de custos contabilizados e ndice de consultas
atendidas dentro do prazo estabelecido so pontos de controle visualizados, respectivamente, nas
seguintes perspectivas:
(A) eficcia e eficincia dos prazos estabelecidos.
(B) eficincia e eficcia do controle.
(C) efetividade e eficcia do processo.
(D) eficincia e economicidade.
(E) efetividade e economicidade.
23. (FCC-2013-FAZSP) Dentre os diversos tipos de indicadores de gerenciamento, aquele que visa
mensurar a proporo de recursos consumidos com relao s sadas dos processos chamado de
indicador
(A) estratgico.
(B) de qualidade.
(C) de efetividade.
(D) de produtividade.
(E) de capacidade.
24. (CESPE - 2013 - MI) Para se tornar eficiente, a produo deve basear-se na diviso do trabalho, ou
seja, na maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma srie de pequenas
tarefas que o constituam.
( ) Certo
( ) Errado
25. (CESPE - 2013 - IBAMA) A organizao uma combinao de esforos individuais empregados com a
finalidade de realizao de propsitos coletivos, ao passo que a administrao o processo de conjugar
recursos humanos e materiais com o objetivo de atingir determinados fins pretendidos. Com relao a
esse assunto, julgue os seguintes itens. Em administrao, eficincia a comparao entre o que se
pretendia fazer e o que efetivamente foi feito, ou seja, quanto mais alto for o grau de realizao dos
objetivos, mais eficiente ser a organizao, ao passo que eficcia a relao entre os resultados
alcanados e os recursos que foram empregados, ou seja, quanto mais alto for o grau de produtividade ou
economia na utilizao dos recursos, mais eficaz ser considerada a organizao.
( ) Certo
( ) Errado

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