UNIVERSIDAD CONTINENTAL

FACULTAD DE ADMINISTRACION

EXAMEN ORAL DE SUFICIENCIA

PROFESIONAL PARA OPTAR EL TITULO
PROFESINAL DE ADMINISTRACION

ALUMNO:
BACH. CHIPANA PEREZ JAQUELINE MARLENY

HUANCAYO-PERU

AGOSTO 2016

INDICE

INTRODUCCION
En una organizacin es importante que el rea de la empresa encargada de la gestin
humana tenga claramente definidos los procesos y actividades que se deben llevar a
cabo para mantener una adecuada relacin entre la organizacin y las personas que
desempean diversas funciones en la misma.
La gestin humana es definida como los procesos y actividades estratgicas de gua,
apoyo y soporte a la direccin de la organizacin, compuesta por un conjunto de
polticas, planes, programas y actividades, con el objeto de obtener, formar, retribuir,
desarrollar y motivar el personal requerido para potencializar la organizacin. Por lo
que sus procesos no pueden verse de manera aislada; deben identificarse de acuerdo
con un objetivo planteado, ya que son un conjunto de actividades o eventos que se
realizan con un fin determinado.
Los procesos son actividades naturales que las organizaciones realizan con fines a su
mantenimiento, desarrollo, sostenibilidad y productividad, en busca de los objetivos de
las organizaciones, el presente trabajo que se presenta tiene ddfdfd capitulo, siendo el
primer captulo Macro procesos de Gestin humana.

I.

I.1.

MACROPROCESOS

Macroprocesos
Un macroproceso es un proceso global de gran alcance que
normalmente suele atravesar las delimitaciones de una unidad o rea
de trabajo.

I.2.

Fin de los Macroprocesos

macroprocesos que tienen como fin alcanzar los objetivos del rea,
como son obtener, formar, retribuir, desarrollar y motivar el personal,
y potencializar la organizacin para que se entienda que los procesos
no son aislados, pues su desarrollo y coordinacin con la estrategia
de la Organizacin es de gran importancia.

I.3.

Clasificacion de los Macroprocesos

La clasificacin de los procesos de acuerdo con su objetivo o fin

determinado en macroprocesos, le dan un nuevo enfoque a la
gestin humana al identificar y describir cinco de ellos en un
orden lgico secuencial, aunque tambin pueden presentarse
de manera simultnea, lo cual demuestra que los procesos no
pueden verse de manera aislada y que esta agrupacin es
fundamental en la bsqueda del desarrollo y la competitividad
organizacional.
En la primera parte se presenta una revisin terica de los
diferentes autores y un anlisis de cmo se han realizado
agrupaciones de los procesos por ejes temticos, por factores
que

se

relacionan

entre

si,

conforme

al

proceso

administrativo (planear, dirigir, organizar y controlar). La autora

presenta lo que ha denominado macroproceso; considera que la
agrupacin debe tener un fin u objetivo y debe existir una
interrelacin entre los procesos que permitan el logro de los

objetivos

de

la

organizacin,

identificando

de

ellos:

Organizacin y Planificacin del rea de Gestin Humana;

Incorporacin y Adaptacin de las Personas a la Organizacin;
Compensacin, Bienestar y Salud de las Personas; Desarrollo
del Personal; y Relaciones con el Empleado. Finalmente, se
concluye con el aporte a nuevos caminos para la prctica y la
teora de la gestin humana.
Dndole un nuevo enfoque a la gestin humana, Garca (2008)
identifica y describe 5 macroprocesos (dentro del marco del
proyecto "La gestin humana y su relacin con el
management, la cultura organizacional y el capital social"), en
un orden lgico secuencial, aunque se pueden desarrollar de
manera simultnea:
I.3.1. Organizacin y planificacin del rea de gestin
humana
su objetivo es la preparacin y definicin de las actividades
necesarias para el buen funcionamiento y desarrollo de los
dems procesos de gestin humana, con el fin de que el
rea sea estratgica y de apoyo a la organizacin.
I.3.2. Incorporacin y adaptacin de las personas a la
organizacin
Su objetivo es la vinculacin y asimilacin de las personas a
la organizacin y su alineacin con la estrategia y cultura
I.3.3.

de la misma con el fin de generar valor a la organizacin

Compensacin, bienestar y salud de las personas
tiene como objetivo desarrollar el sistema para mantener
motivados a los empleados y generar sostenibilidad dentro

I.3.4.

de la organizacin
Desarrollo de personal
busca el desarrollo de las habilidades intelectuales y
emocionales a nivel profesional y personal, con el fin de
estimular la innovacin, la generacin de conocimiento y las
competencias para que la empresa genere valor

I.3.5.

Relaciones con el empleado

su objetivo es mantener las relaciones laborales empleadopatrono con el fin de generar estabilidad y aportar a la
estrategia de la organizacin

CASO:
Caso de apoyo

Sands Corportation, es una empresa estadounidense, el DP departamento de

personal tenia un director y un empleado, el DP era responsable de los archivos
de personal, reclutamiento, segn las solicitudes de los gerentes, atencin a los
candidatos y pago de salarios al personal y tareas rutinarias. Los gerentes de lnea
eran responsables de los asuntos de personal, como a quien admitir, promover o
desvincular y a quien entrenar. El antiguo DP, se convirti en departamento de RH
y tiene un director, tres especialistas de nivel universitario (en seleccin,
compensacin, y entrenamiento), adems de cuatro asistentes de personal. La
direccin de la Sands Corporation cree que un DRH fuerte, con un staff calificado,
puede realizar mejor el trabajo que los gerentes de lnea, lo cual impide que estos
creen sin percatarse, problemas jurdicos oneroso para la compaa. El DRH
aprueba solicitudes, aplica pruebas y entrevistas a los candidatos.
1. Los gerentes de lnea reciben una lista limitada de candidatos (no ms de tres)
por vacante, para que escojan.
2. Diversidad de la fuerza laboral: DRH asegura que la fuerza laboral mantenga
cierta diversidad de personal.
3. Compensacin: DRH establece los niveles salariales para cada cargo con base
en estudios de clasificacin de cargos e investigacin de mercados en compaas
semejantes.
4. Evaluacin de los empleados: los gerentes de lnea llenan los formularios de
evaluacin de desempeo de sus subordinados, analiza resultados y solicita a los
gerentes que justifiquen sus evaluaciones cuando son muy elevadas o bajas.
5. DRH se encarga de los programas de entrenamiento y capacitacin para
empleados, incluidos el mejoramiento de las relaciones humanas, la
administracin de la calidad y el empleo de paquetes de software.
6. Investigacin de actitudes: DRH realiza estudios anuales en los cuales solicita a
los empleados como se sienten frente al trabajo, a la direccin, el salario, las
condiciones no ambientales y la organizacin.
Los gerentes de lnea no estuvieron de acuerdo y reclamaron a la alta
administracin porque el DRH absorbi muchas de sus responsabilidades y
derechos a saber:
1. DRH solo evala a los candidatos por los resultados de las pruebas y los
criterios de seleccin.
Muchos candidatos son rechazados por las calificaciones, cuando podran
convertirse en excelentes empleados o colaboradores.
2. Excelentes empleados abandonan la empresa porque DRH no aprueba
aumentos salariales pro encima de cierto lmite fijado en la clasificacin del cargo,
incluso si la persona esta capacitada para desempear tareas distintas de las
especificadas.
3. El proceso de admisin se demora, pues requiere tiempo y papeleo, por lo cual
los candidatos son contratados por la competencia.
4. Parte de la capacitacin solicitada a los empleados no se focaliza en el cargo en
si, sino en frivolidades genricas.
5. los gerentes temen ser realistas en evaluaciones de desempeo, por temor a
ser investigados y cuestionados por DRH.
6. las investigaciones de actitud son guardadas confidencialmente en el DRH, en
especial cuando acusan bajos niveles. Algunos gerentes sienten que la

investigacin de actitud penaliza solo a quienes toman las medidas ms drsticas

y necesarias para la empresa pero de carcter impopular.
El director del DRH rechaza todas estas acusaciones argumento argumentando
que los gerentes desean hacer las cosas a su manera y no tienen en cuenta lo
que es mejor para la compaa como un todo.
Preguntas
1. Cul es la principal fuente de conflicto entre los gerentes y el DRH?
Explique la respuesta.
2. Cree usted que los gerentes deberan tener ms autonoma para tomar
decisiones relacionadas con los empleados, como admisin, evaluacin y
remuneracin de los subordinados? Si esto es as Cules son los posibles
problemas derivados de descentralizar esa autoridad? Explique la
respuesta.
3. Cmo podran los directores de Sands Corporation enfrentar los reclamos
de los gerentes?
4. Cmo podra resolver el director de RH esta situacin? Explique la
respuesta.

CONCLUSIONES
De acuerdo con la agrupacin de procesos descrita anteriormente, y
teniendo en cuenta las clasificaciones realizadas por otros autores de la
gestin humana, es importante destacar que se cumple con los objetivos
definidos para cada una de las reas en cuanto al personal, como lo son:
Obtencin del Personal, desarrollado dentro del macroproceso
de Incorporacin
y
adaptacin
de
las
personas
a
la
organizacin; Formacin y Desarrollo de Personal, perteneciente al
macroproceso de Desarrollo del personal; y Retribucin y Motivacin del
Personal, correspondientes a las actividades ejecutadas dentro del
macroproceso deCompensacin, bienestar y salud de las personas.
Esto confirma la importancia de potencializar la organizacin a nivel de
su talento humano, ya que ningn proceso o actividad del rea de
gestin humana es realizado de manera aislada e independiente; por ser
un rea estratgica debe buscar el desarrollo integral y complementario
de los procesos, y con la visin de aportar a la estructura. Es importante
entender e identificar la relacin que existe entre los macroprocesos y
los procesos que lo componen, con las otras reas de la organizacin, ya
que de la efectividad de la relacin depende el mejoramiento
organizacional y la generacin de valor en su interior.
Aunque la definicin de los macroprocesos es importante y aporta al
desarrollo estratgico del rea y su crecimiento, esto no hace al rea
estratgica por s misma, pues depende de la poltica general de la
organizacin y la importancia que la alta direccin d a su ubicacin
dentro de la estructura general de la empresa. Adicionalmente, hoy en
da y en nuestro contexto colombiano, la identificacin de los
macroprocesos y procesos que aportan en el desarrollo del rea es de
gran importancia, pues las actividades que se realizan en estos estn
encaminadas a las certificaciones de calidad, por lo cual muchas
empresas a travs de su rea de gestin humana se preocupan por
generar valor dentro y fuera de la organizacin.
La realizacin de las actividades que componen los procesos y los
macro-procesos de la gestin humana, al estar alineadas con la
organizacin y su estrategia, aportan al desarrollo de la cultura y el
clima de la organizacin, ya que su importancia y valor verdadero
depende de que las otras reas entiendan el aporte del rea de gestin
humana a su desarrollo. De esta reflexin terica se desprenden
posibles preguntas de investigacin acerca de la concordancia que existe
entre las estructuras de las reas de la organizacin y los
macroprocesos, la relacin entre la prctica y la teora, y la

identificacin de cada macroproceso a partir de la estrategia y el

desarrollo de indicadores.

BIBLIOGRAFIA
Alles, M. (2005-2006). Desarrollo del talento humano. Buenos Aires:
Granica.
Alles, M. (2006). 5 pasos para transformar una oficina de personal en
un rea de recursos humanos. Buenos Aires: Granica.
Byars, L. & Rue, L. (1997). Gestin de recursos humanos, 4" ed.,
Madrid: Mcgraw-Hill.
Carmona, F. (2004). Gestin del recurso humano en la
empresa. Bogot: TecnoPress.
Castillo Aponte, J. (2004). Gestin total del personal. Bogot: Grijalbo.
Chiavenato, I. (2002). Gestin del talento humano. Bogot: McGrawHill.
Chiavenato, I. (2002). Administracin de Recursos Humanos. 5a. ed.,
Bogot: Mcgraw-Hill.

Revista cientfica Pensamiento y

Gestin, No 27
http://rcientificas.uninorte.edu.co/index.php/pensamiento/arti
cle/view/846/4957, Un nuevo enfoque a los Macroproceos de la
Gestion Humana, fecha: 12/7/2016

Los macro-procesos: un nuevo enfoque al estudio de la

gestin humana
Autores: Varios(Monica Garcia Solarte,Guillermo Murillo Vargas,Carlos Hernn
Gonzales Campo)
Editorial: Universidad del Valle
Edicin: Primera, 2010
Formato: Libro
Rstica, 17 x 24 cm.
218 Pginas
peso: 0.350 Kg

A continuacin se detalla cada uno de los macroprocesos de la gestin

del talento humano, cada uno de los procesos que los componen y las
principales actividades que se deben realizar en cada uno de ellos para
generar valor en la organizacin.
3.1. organizacin y planificacin del rea de gestin humana
Este macroproceso procura la organizacin y preparacin del rea para
aportar al mejoramiento de la empresa a travs del eficiente desempeo
de las personas, con base en informacin clara sobre qu se espera de
ellas y bajo qu normas y polticas deben desarrollar sus actividades.
Est compuesto por los siguientes procesos: Planeacin Estratgica del
Talento Humano, Definicin de Polticas Orientadas al Talento Humano,
Anlisis y Entendimiento del Marco Legal Laboral que rige a la
organizacin, y Anlisis y Diseo de Cargos.
Planeacin Estratgica del Talento Humano. Dolan, Valle,
Jackson, Schuler (2003) y Rodrguez (2002), lo definen como la
elaboracin e implementacin de programas que permitan identificar y
definir el nmero y tipo de personas para lograr los objetivos. Garca
(2008) plantea que este proceso incluye un anlisis de los grados de
capacidad de todos los niveles organizacionales, un anlisis de vacantes
actuales y esperadas, un anlisis de las expansiones o reducciones de
personal actuales y esperadas, y planes para dotacin y cambio. Del
mismo modo, incluye la capacitacin y desarrollo de personal que
permita identificar las fortalezas y debilidades de las personas en busca
de un objetivo, con la ayuda de un sistema de administracin y gestin
de informacin del recurso humano. (Verdiagrama 1).
Rodrguez (2002) plantea como Proceso de Planeacin Estratgica el que
comprende la definicin o anlisis de los objetivos organizacionales, el
desarrollo de un pronstico, planes y programas de accin de accin, su
ejecucin y control. El pronstico es el anlisis del flujo de personal que entra
en la organizacin, permanece en ella y posteriormente sale. Los planes y
programas de accindefinen los objetivos que proporcionan la direccin que
debe seguir la programacin y sirven de parmetros para comparar los
resultados obtenidos.

Marco legal laboral colombiano. Es el conocimiento detallado de la

normatividad que regula el rea laboral. En nuestro contexto colombiano
se debe conocer la Ley 100 de 1993, la Ley 50 de 1990, la ley 789 de
2002, el Cdigo Sustantivo del Trabajo y el Cdigo Procesal de Trabajo y

de la Seguridad Social y todas las modificaciones que se deriven. Este es

el punto de referencia de la organizacin para trabajar bajo condiciones
de equidad e igualdad y que permite mantener clara una relacin
compaa-empleado.
Polticas del rea de gestin humana. Son las pautas que guan el
camino para la realizacin de acciones, definidas con el fin de que se
pueda sortear cualquier obstculo que se genere, dando respuesta o
solucin a problemas o situaciones que se presenten con cierta
frecuencia. El rea de gestin humana debe definir claramente sus
polticas, ya que son estas las que condicionan el alcance de los
objetivos y el desempeo de las funciones que realiza el personal.
Deben existir polticas de gestin humana que giren en torno a la
planeacin, reclutamiento, seleccin, salarios, beneficios, entrenamiento
y seguridad del personal, determinando las fuentes, las condiciones y
criterios bajo los cuales se realizarn y los requisitos que se deben
cumplir para que las labores en toda la organizacin sean eficientes y
contribuyan a lograr los objetivos. Este proceso establece los criterios de
planeacin, organizacin y desarrollo del personal, que permitirn el
aprovechamiento de oportunidades futuras para la empresa y el logro de
los beneficios que se buscan en el empleado y en la organizacin.

Anlisis y diseo de cargos. El cargo es definido por Chiavenato

(2002) como la descripcin de las actividades desempeadas por una
persona, y el anlisis y diseo de stos, segn lo definen Gmez, Meja,
Balkin y Cardy (2003), consiste en describir y registrar el fin de un
puesto de trabajo; sus principales objetivos y actividades; las
condiciones bajo las que se lleva a cabo; y los conocimientos,
habilidades, competencias y aptitudes necesarios para desempearlo. En
la descripcin o anlisis de cargos se define qu es lo que hay que hacer
(tareas y atribuciones), cmo hay que hacerlo (mtodos) y para qu
hacerlo (objetivos). Incluye la lista de las tareas, responsabilidades,
relaciones, condiciones de trabajo, y responsabilidades de supervisin
de un puesto producto de un anlisis exhaustivo. El diseo, segn
Sherman, Bohlander y Snell (1999) y Rue y Byars (2000), especifica
cmo se van a realizar las funciones, quin las va a realizar y dnde se
van a llevar a cabo las labores que debe realizar un individuo o grupo en
su puesto de trabajo. (Ver diagrama 2).
3.2. Incorporacin y adaptacin de las personas a la
organizacin

Este macroproceso tiene como fin que las personas que ingresen a la
organizacin no slo sean las mejores y tengan las mejores habilidades
y competencias para un cargo, sino que se adapten fcilmente a la
organizacin, a su cultura, sus procesos y maneras de hacer y as
generar valor desde su cargo. Est compuesto por los procesos de
Requisicin y Reclutamiento, Seleccin de Personal, Contratacin y
Socializacin e Induccin.

Requisicin. Es definida por Llanos (2005) como el proceso previo

necesario dentro de una organizacin, mediante el cual un rea de la
organizacin solicita a un nuevo trabajador, y proporciona los elementos
de criterio y los elementos base para preparar el proceso de
reclutamiento.
Reclutamiento. Es definido como el proceso mediante el cual se
captan los candidatos potencialmente aptos y capaces de ocupar los
cargos, de acuerdo con los requerimientos o perfiles suministrados en la
requisicin, a partir de un proceso de comunicacin que debe ser
efectivo (Llanos, 2005; Decenzo & Robbins, 2001; Chiavenato, 2001).
En este proceso es muy importante tener presente cul es el contexto
en el que se desenvuelve la organizacin y el mercado laboral en el que
se encuentra inmersa. Su fundamento se encuentra en el proceso de
planeacin de recursos humanos, las polticas de la empresa, las
polticas del rea de gestin humana, el anlisis y diseo del cargo y las
caractersticas de los entornos, muy especialmente las legales y
culturales. La manera en que este proceso es llevado a cabo depende de
las fuentes de reclutamiento utilizadas, las cuales pueden ser internas o
externas y de la utilizacin de tcnicas efectivas de comunicacin. El
reclutamiento interno consiste en la seleccin de un candidato que est
dentro de la organizacin y cumple con los requisitos para el cargo, con
la intencin de promover al personal a la realizacin de actividades ms
complejas o ms motivadoras (Gmez, Balkin & Cardy, 2001; Rodrguez
2002). El reclutamiento externo consiste en atraer del mercado laboral
los mejores candidatos. Dessler (1991) lo define como la disponibilidad
de individuos que no pertenecen a la organizacin y pueden ser
enganchados a ella. El proceso de reclutamiento concluye con la
postulacin de candidatos (Alles, 2006), que permite obtener los
mejores para desarrollar el perfil del cargo requerido, y de esta manera
generar los insumos necesarios para el siguiente proceso.

 Seleccin de personal. Se define como la escogencia del mejor

candidato para el cargo, quien es la persona adecuada para mantener o
aumentar la eficiencia y desempeo organizacional. Como lo plantea De
Juan (2004), el objetivo de la seleccin es predecir el futuro
comportamiento, desempeo y rendimiento de la persona dentro de la
organizacin, buscando que sta se adapte a las descripciones y
especificaciones del puesto. El proceso inicia en el momento en que una
persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisin de
contratar a uno de los solicitantes.
Dentro de las organizaciones existen diferentes pasos o procesos para
definir cul ser la persona que se va a contratar; entre los ms
empleados encontramos: 1) El estudio de las hojas de vida, con base en
el perfil que se requiere; 2) Pruebas de perfil y/o psicotcnicas, que
caracterizan la personalidad y competencias del candidato; 3) La
entrevista y evaluacin psicolgica, en la cual suelen incluirse una
entrevista preliminar, una entrevista tcnica y una entrevista en
profundidad; 4) Elaboracin del ranking, que consiste en realizar una
ponderacin comparativa de los candidatos; y finalmente 5) Escoger la
persona que iniciar el proceso de induccin.

Contratacin. Es el proceso mediante el cual una persona se obliga a

prestar un servicio, bajo dependencia o subordinacin y recibiendo el pago de
una remuneracin. En el contexto colombiano, la contratacin laboral est
regida por el Cdigo Sustantivo del Trabajo y en l se manifiesta que el
contrato, segn su forma, puede ser verbal o escrito y, segn su duracin,
definido o indefinido. En el contexto de las organizaciones existen adems
otros tipos de contrato como son: elcontrato en prcticas, que supone la
prestacin de un trabajo retribuido; el contrato para la formacin, cuyo
objetivo es la formacin terica y prctica necesaria de un trabajador;
el contrato de interinidad, que consiste en la sustitucin de trabajadores con
derecho a reserva del puesto de trabajo o la cobertura de un determinado
puesto mientras dure el proceso de seleccin; el contratos por obra o servicio
determinado; y el contrato de relevo, que tienen por objeto la sustitucin de
aquel trabajador que accede de forma parcial a la jubilacin.

Socializacin e induccin. Es el proceso mediante el cual la

organizacin busca que el nuevo integrante se adapte de manera rpida
a la cultura de la organizacin, sus comportamientos y procesos.
Gmez-Meja, Balkin y Cardy (2003) consideran que la induccin busca
proporcionar al empleado la informacin necesaria para el buen

desarrollo de su trabajo, y el programa de socializacin debe ir ms all,

debe estar orientado a que los nuevos empleados aprendan las reglas
de actitudes, conductas, estndares y valores que se esperan de l por
parte de la gerencia y la organizacin. Segn Robbins (1998), la
socializacin puede ser interpretada como un proceso compuesto de tres
etapas: a) Pre-ingreso; b) Ingreso y c) Metamorfosis. El preingreso est dirigido a los candidatos por ingresar a la empresa y
consiste en suministrarles informacin general de la compaa, como su
historia, misin, filosofa y estructura organizacional. El ingreso es la
induccin, e inicia cuando el aspirante es notificado de que ser nuevo
integrante de la compaa; desde ese momento el trabajador entra en
contacto directo con la empresa y comienza a confrontar sus
expectativas con la realidad, mediante un proceso permanente de
adaptacin y comunicacin.
La induccin, por su parte, consta de dos etapas (Chiavenato, 2001). La
primera est orientada a la introduccin que se hace hacia la
organizacin, en la cual se presenta a los nuevos empleados una visin
global de la compaa, las prestaciones y los servicios a los que tienen
derecho los empleados, las normas de rendimiento, el reglamento, las
polticas y los procedimientos y, finalmente, la importancia de su
trabajo, productividad y desempeo. La segunda etapa es la
introduccin a su puesto de trabajo; all el empleado entrar en contacto
directo con su puesto, su jefe y sus compaeros de trabajo, explicndole
en detalle en qu consistir su puesto y con quines se relacionar
directamente.

3.3. Compensacin, bienestar y salud de las personas

Este macroproceso tiene como fin desarrollar un sistema que permita
incentivar, motivar y satisfacer las necesidades de los empleados,
buscando la sostenibilidad y mantenimiento de los mismos dentro de la
organizacin y aportando al desarrollo de las necesidades que surgen en
ella. Su objetivo principal es la bsqueda de equilibrio entre las personas
y la capacidad de la organizacin, para lo cual desarrolla los siguientes
procesos: Compensacin y Estructura Salarial, Incentivos y Beneficios,
Higiene y Seguridad Industrial, y finalmente, Calidad de Vida Laboral.

Compensacin y estructura salarial. Este es el proceso mediante el

cual la organizacin define la manera de retribuir o reconocer los
servicios y el desempeo de las personas, y para ello es necesario

definir la poltica salarial de acuerdo con los conceptos de hombre y

motivacin que se tienen (Rodrguez, 2002). Lacompensacin est
compuesta por la compensacin financiera que puede ser directa o
indirecta, y la compensacin no financiera. La compensacin financiera
se identifica como el proceso de remuneracin o pago que reciben los
trabajadores por su desempeo de las funciones derivadas de su empleo
(Leal, 2004). La compensacin no financiera la constituyen todos los
reconocimientos no financieros que las personas tienen en cuenta y que
ayudan a mantenerse en la organizacin, como son: las oportunidades
de trabajo, el reconocimiento y autoestima, la seguridad en el empleo,
la calidad de vida en el trabajo, las promociones, la libertad y autonoma
en el trabajo, entre otros. El principal objetivo de la compensacin es
premiar el desempeo de los trabajadores, buscando conservar la
competitividad en el mercado laboral y manteniendo la equidad salarial
interna acatando las leyes laborales que le rigen.
Las estructuras salariales se basan en los mtodos de valoracin de
cargos cualitativos o cuantitativos que ordenan los puestos de trabajo,
ya sea de forma individual o grupal, dentro de unas categoras
predeterminadas, fundamentados en un juicio o estimacin general de
todas las caractersticas del puesto; para ello se consideran factores
comunes y bsicos al conjunto de puestos, tales como: educacin y
experiencia para su desempeo, complejidad de las funciones, niveles
de responsabilidad y esfuerzo. Existen mtodos de valoracin de cargos
cualitativos y cuantitativos. Los mtodos de valoracin cuantitativos
consideran el puesto de trabajo de acuerdo con las caractersticas y
requisitos esenciales, denominados factores, que son valorados por
separado. Entre los mtodos cuantitativos encontramos el mtodo de
comparacin por factores creado por Eugene Benge(factor
comparation), el mtodo de evaluacin por puntos o mtodo de
evaluacin por factores y puntos (Point rating) creado por Merrill Lott,
el mtodo de perfiles y escalas guas de Hay y su mtodo de puntos.
Incentivos y beneficios. Son medios indispensables de
complemento y apoyo, proporcionados y financiados por la empresa
para estimular y mantener la fuerza de trabajo. Los incentivos son los
suplementos financieros o no financieros que reciben los trabajadores
por un mejor desempeo, y segn Dolan, Cabrera, Jackson y Schuler
(2003) estos son muy variados y su eleccin se hace, en muchos casos,
en funcin del sector o actividad de la organizacin, y pueden llegar a
ser nicos. Algunos de los mtodos o modelos de incentivos ms
utilizado son: los planes de trabajo a destajo, que se basa en el pago
por nmero de unidades producidas por un trabajador en determinado
tiempo; incentivo por superar el estndar de produccin, se basa en el

pago de un porcentaje; bonos anuales, por cumplimiento de los

objetivos de la organizacin con un desempeo excepcional y reflejado
en la rentabilidad de la compaa; opcin de comprar acciones de la
compaa por parte de los empleados; comisiones de ventas; sistema
de sugerencias; pago por mritos o aumento por mritos es un aumento
de sueldo otorgado con base en el desempeo individual; reparto de
utilidades al final del ao, de acuerdo con la rentabilidad y el aporte de
cada empleado al logro de los objetivos.
Los beneficios y servicios algunas veces son considerados compensacin
indirecta a los empleados; sin embargo, son una gran inversin que
hacen las empresas para motivar, desarrollar y mantener a su personal.
Como lo plantean Gmez-Meja, Balkin y Cardy (2003) las prestaciones
son recompensas colectivas que proporcionan seguridad econmica y
fsica a los empleados y a los miembros de su familia. Los beneficios y
servicios que ofrezca la empresa deben guiarse por la normatividad legal
y su poltica general de remuneracin, y deben atender las necesidades
individuales de las personas, proporcionndoles una vida personal,
familiar y laboral ms tranquila y productiva. Por su diversidad,
Chiavenato (2002) los clasifica, segn sus exigencias, en beneficios
legales y beneficios espontneos. Los beneficios legales son los exigidos
por la legislacin laboral del pas o los acordados en convenciones
colectivas de trabajo, tales como las vacaciones, la pensin, las
cesantas, las primas de bonificacin, aporte a la salud y riesgos
profesionales y las horas extras.
Higiene y seguridad industrial. Este proceso complementa los
procesos de compensacin y busca el bienestar de los empleados, ya
que las enfermedades profesionales y los accidentes de trabajo
provocan enormes prejuicios a las personas y a las organizaciones, en
trminos de costos humanos, sociales y financieros. Por ello, es
importante que el rea de gestin humana tenga como uno de sus
objetivos la reduccin y prevencin de accidentes en el trabajo a travs
de la higiene y seguridad Industrial.
La higiene industrial, segn la Escuela de Salud Ocupacional de la Universidad
del Valle, es la disciplina dedicada al reconocimiento, evaluacin y control de
aquellos factores y agentes ambientales originados en o por el lugar de
trabajo, que puedan causar enfermedad e ineficiencia entre los trabajadores o
entre los ciudadanos de una comunidad. Esta tiene como objetivo brindar un
ambiente de trabajo con condiciones ambientales que garanticen la salud
mental y fsica de cada individuo (Sherman, Bholander & Snell, 1999), por lo
tanto, debe identificar y evaluar mediante estudios ambientales peridicos, los
agentes y factores de riesgos que afecten o puedan afectar la salud (tanto
mental como fsica) de los trabajadores en todos sus sentidos, y determinar y

aplicar las medidas para el control de riesgos de accidentes y enfermedades

relacionadas con el trabajo, y verificar peridicamente su eficiencia. Chiavenato
(2002) plantea que los principales elementos fsicos que se deben estudiar en
un programa de higiene y relacionados con el ambiente fsico son: la
iluminacin, la ventilacin, la temperatura y los ruidos. En los elementos que
componen el ambiente psicolgico en el trabajo, Chiavenato (2002) plantea el
desarrollo o medicin de las relaciones humanas en un ambiente agradable; se
evala el tipo de actividad en busca de que sea motivadora y agradable; el
estilo de gerencia, buscando que sea democrtica y participativa, y finalmente
la eliminacin de posibles fuentes de estrs.

La seguridad industrial es considerada como el conjunto de medidas

tcnicas, educativas, mdicas y psicolgicas utilizadas para prevenir
accidentes y eliminar las condiciones inseguras del ambiente,
instruyendo o convenciendo a las personas sobre la necesidad de
implantar prcticas preventivas. Esta tiene como objetivo mantener un
ambiente laboral seguro mediante el control de las causas bsicas que
potencialmente pueden causar dao a la integridad fsica del trabajador
o a los recursos de la empresa (Sherman, Bholander & Snell, 1999).
Este proceso est orientado a tres reas principales como son la
prevencin de accidentes, la prevencin de incendios y la prevencin de
robos, para lo cual se deben identificar las condiciones de inseguridad a
la que se puede enfrentar el trabajador, para luego generar programas
orientados a la reduccin de los acciones inseguras dentro de la
organizacin. Para el contexto colombiano es importante tener presente
que de acuerdo con el artculo 349 del Cdigo Sustantivo del Trabajo, los
patronos que tengan a su servicio 10 o ms trabajadores permanentes
deben elaborar un reglamento especial de higiene y seguridad aprobado
por el Ministerio del Trabajo.
Calidad de vida laboral. Hoy la calidad de vida laboral es muy
importante, y segn Chiavenato (2002), sta representa el grado de
satisfaccin de las necesidades personales de los miembros de la
organizacin mediante el trabajo. Dado que las emociones afectan la
productividad y efectividad de la organizacin, la manera como se
perciba la calidad de vida laboral, podr influir positiva o negativamente
en el desarrollo y efectividad de la organizacin. Este proceso est
estrechamente relacionado con los procesos de salud y bienestar que se
desarrollan en las organizaciones, por lo que uno de los factores que
ms se ha estudiado con relacin a la salud mental y fsica de las
personas en su lugar de trabajo es el estrs, ya que influye en el
desmejoramiento de la calidad y productividad de la organizacin, lo que
puede generar grandes costos para la persona y la empresa. Otros
factores que se tienen en cuenta en el anlisis de la calidad de vida

laboral, de acuerdo con Chiavenato (2002), son la satisfaccin con el

trabajo ejecutado, las posibilidades de desarrollo y crecimiento dentro
de la organizacin, el reconocimiento por los logros alcanzados, un
salario bien percibido, un buen ambiente psicolgico y fsico, libertad y
responsabilidad o autonoma en el puesto de trabajo, buenas relaciones
interpersonales, entre otras que ya no son individuales o situacionales,
sino que se destacan a nivel organizacional.
3.4. Desarrollo del personal
Este macroproceso tiene como objetivo el mantenimiento de la
informacin y el desarrollo de los individuos dentro de la organizacin, a
nivel personal y profesional, mediante procesos de educacin como
elemento potenciador de las habilidades y destrezas de los empleados,
que permitan su crecimiento y desarrollo y por tanto de la organizacin.
Est compuesto por los procesos de Capacitacin y Entrenamiento, el
Desarrollo Profesional y los Planes de Carrera, la Evaluacin y
Mejoramiento del Desempeo y, finalmente, el Sistema de Informacin y
Monitoreo de Gestin Humana.

Capacitacin y entrenamiento. DeCenzo y Robbins (2001) plantean

que los cambios de hoy obligan a que los empleados mejoren y
actualicen sus habilidades con mayor frecuencia. Por ello, es
indispensable capacitar a los empleados nuevos y actuales para que
puedan responder efectivamente a las necesidades y funciones del cargo
y de la organizacin.
Rodrguez (2002) define la capacitacin como un acto intencionado que
proporciona los medios para hacer posible el aprendizaje. La
capacitacin tiene como propsito mejorar el conocimiento y
aplicaciones en el desempeo del cargo y los procesos organizacionales,
a travs de la adaptacin de personal a las funciones o tareas

especficas del cargo, y aunque se propone mejorar el desempeo actual

de un trabajador, sus beneficios pueden prolongarse y verse reflejados a
toda su vida laboral, y en el desarrollo de futuras responsabilidades. El
proceso de capacitacin cubre cuatro (4) fases planteadas por Rue y
Byars (2000): 1) Diagnstico o evaluacin de necesidades, 2) Diseo, 3)
Implementacin y 4) Evaluacin. Los mtodos y tcnicas de capacitacin
corresponden a las estrategias de enseanza-aprendizaje que se pueden
efectuar dentro y fuera de la empresa. Entre los mtodos ms utilizados,
segn Sherman, Bohlander y Snell (1999), estn: laformacin en el
aula (clases, charlas, exposiciones, seminarios); la formacin en
grupos (talleres, paneles, foros,
discusiones); simulacin (demostraciones, vivencias, laboratorios,
tareas); aprendizaje dirigido (tutores, guas, videos) y elaprendizaje
programado o autnomo (cartillas, lecturas, manuales, clases virtuales).
Otros autores, como Chiavenato (2002), Dolan, Valle Cabrera, Jackson y
Schuler (2003), plantean como mtodos en el puesto del trabajo
la capacitacin para aprendices, la capacitacin para la instruccin en el
trabajo (CTI), las prcticas y la rotacin de puestos, busca que las
personas adquieran versatilidad en diferentes puestos con sus
respectivas funciones.

De acuerdo con la definicin de Reyes (2000), el entrenamiento es toda

clase de enseanza que se da a los trabajadores, con el propsito de
convertir sus aptitudes innatas en capacidades para un puesto u oficio
especfico. Chruden y Sherman (1971) plantean que el entrenamiento es
llamado tambin instruccin en el trabajo, y es utilizado como el mtodo
ms antiguo para la capacitacin del personal, conducido por el maestro
ms antiguo, quien se hace responsable de la instruccin de los
empleados. Tiene la ventaja de dar experiencia directa bajo condiciones
de trabajo normales. Por lo tanto, el entrenamiento es el proceso que se
realiza para mejorar las habilidades y destrezas tcnicas del empleado
en el cargo que desempea.
Desarrollo profesional y planes de carrera. Segn DeCenzo y
Robbins (2001), el desarrollo del empleado se centra en los futuros
puestos que puede llegar a ocupar dentro de la organizacin, lo que con
llevar a requerir nuevas habilidades y aptitudes, interesndose en el
crecimiento personal del empleado, pensando ms en su carrera futura
que en el cargo actual. Los mtodos de desarrollo en el cargo de
acuerdo con Gmez-Meja, Balkin y Cardy (2001) son: la rotacin de
cargos,desplazamiento de las personas en varias posiciones de la
organizacin; las posiciones de asesora, oportunidad para que una

persona con elevado potencial trabaje en diferentes reas bajo

supervisin; el aprendizaje prctico, tcnica en la que el entrenado se
dedica a un trabajo de tiempo completo para analizar y resolver
problemas; la asignacin de proyectos, oportunidad para compartir la
toma de decisiones; la participacin en cursos y seminarios
externos; el ejercicio de simulacin; las discusiones, que permiten
diagnsticos, anlisis de causas y desarrollo de soluciones alternativas;
el entrenamiento fuera de la empresa o entrenamiento externo; estudio
de casos; y centros de desarrollo interno,localizados en la empresa.
El desarrollo de talento humano est estrechamente relacionado con el
desarrollo de la carrera profesional de la persona dentro de la
organizacin. El desarrollo de carrera, segn Robbins (1998), es la
sucesin o secuencia de cargos ocupados por una persona a lo largo de
su vida profesional, proceso mediante el cual se seleccionan los
objetivos y se determina el futuro profesional del trabajador. Entre las
principales herramientas utilizadas por las organizaciones para el
desarrollo de carrera estn los centros de evaluaciones, en los cuales se
miden a los trabajadores de acuerdo con los objetivos y logros
alcanzados, se les realiza pruebas psicolgicas y, junto con la evaluacin
del desempeo, se realiza la proyeccin de ascenso de la persona dentro
de la organizacin, acorde tambin a la planeacin estratgica del
talento humano y el plan de sustitucin y reemplazos de la misma.
Evaluacin del desempeo. Constituye el proceso por el cual se
estima el rendimiento global del empleado, con el fin de estimular o
juzgar el valor, la excelencia y las cualidades de las personas dentro de
la organizacin, verificando su aporte a ella. Rodrguez (2002) plantea
que la evaluacin del desempeo es la identificacin, medicin y
administracin del desempeo humano en las organizaciones.
La identificacin busca determinar las reas de trabajo que se deben
examinar al medir el desempeo, a partir del anlisis de cargos;
la medicines el elemento central del sistema de evaluacin y busca
cmo comparar el desempeo con ciertos estndares objetivos; y
la administracin es el punto clave para disponer del potencial humano
de la organizacin. La evaluacin del desempeo constituye una tcnica
de direccin imprescindible en la actividad administrativa, ya que es un
medio a travs del cual es posible localizar problemas de supervisin, de
integracin, de desaprovechamiento de empleados con potencial ms
elevado y de motivacin; adems de que puede identificar la falta de
desarrollo de una poltica de recursos humanos adecuada a las
necesidades de la organizacin (Rodrguez, 2002).

Entre los mtodos ms utilizados para medir el desempeo y generar medidas

o escalas de evaluacin, planteados por Chiavenato (2002), estn: La escala
grfica,mtodo basado en una tabla de doble entrada, cuyas filas indican
factores de evaluacin y las columnas los grados de evaluacin de desempeo;
la seleccin forzada consiste en evaluar el desempeo mediante bloques de
dos, cuatro o ms frases descriptivas que enfocan ciertos aspectos del
comportamiento, de las cuales el evaluador debe escoger forzosamente una o
dos que ms representa el desempeo y la que ms se distancia de l;
la investigacin de campo se basa en el principio de responsabilidad de lnea y
funcin de staff, ya que requiere entrevistas de evaluacin inicial, entrevistas
de anlisis complementario, planeacin de medidas y acompaamiento de
resultados, con un especialista en evaluacin (staff) y los gerentes; y el
mtodo de los incidentes crticos, basado en las caractersticas extremas
(incidentes crticos) que representan desempeo muy positivo (xito) o muy
negativo (fracaso).

Las nuevas escalas orientadas a medir el desempeo de las personas a

travs de indicadores medibles y que permitan definir en qu medida el
trabajador aporta a la productividad de la organizacin, utilizan
indicadores financieros, indicadores ligados al cliente y los que miden el
nivel de innovacin. Definir qu forma utilizar depende de quin tiene la
mejor informacin y cul es la mejor forma de recolectarla, entre las
cuales estn: Autoevaluacin del desempeo, evaluacin por parte de
los superiores, evaluacin empleado y gerente, evaluacin por parte del
equipo de trabajo, evaluacin 360 grados, evaluacin hacia arriba,
comisin de evaluacin del desempeo, y la evaluacin realizada por el
rea de gestin humana.
Monitoreo. Son los procesos empleados para acompaar y controlar
las actividades de las personas y verificar resultados de estas en
comparacin con los objetivos planteados (Chiavenato, 2001). Este
proceso vara de acuerdo con el estilo de gerencia de cada organizacin,
e implica seguir, orientar y mantener el comportamiento de las personas
en la organizacin, con la intencin de permitir a las personas el
desarrollo y el logro de las expectativas y metas de la organizacin con
ellas. Con el control se pueden tomar decisiones gerenciales estratgicas
que no seran viables si la organizacin no se mantiene al tanto de lo
que pasa con las personas que las conforman.
3.5 Relaciones con el empleado
Las relaciones con el empleado tienen como objetivo mantener las
relaciones laborales empleado-patrono, e involucra los procesos de

Negociacin Colectiva y la Relacin con los Sindicatos si los hay, y la

Cesacin o Ruptura Laboral.

Negociacin colectiva y relacin con el sindicato. El rea de gestin humana,

bajo la idea rectora de tener como objetivo la promocin del factor humano en
las organizaciones para el desarrollo y mejoramiento organizacional, involucra
ciertas formas de relacin que van ms all de los individuos y que tiene una
fuerte connotacin poltico-legal, como son la negociacin colectiva y las
relaciones con los sindicatos. La negociacin colectiva, segn Pfeffer (1998),
tiene como objeto la resolucin del conflicto laboral que se traduce en un
conflicto jurdico, dado que las relaciones obrero-patronales estn reguladas
por normas en las que se establecen derechos y deberes, que obligan a las
partes al cumplimiento de los trminos contractuales segn la normatividad
laboral vigente. Este proceso busca el establecimiento de un contrato que se
celebra entre las partes patronales y obreras representadas jurdicamente, por
lo que se entiende que el contracto es de carcter colectivo. Existen tres tipos
de contratos colectivos: convencin colectiva de trabajo, que corresponde al
acuerdo celebrado entre uno o varios patronos o asociaciones patronales y uno
o varios sindicatos o federaciones sindicales de trabajadores;pacto
colectivo, que es el acuerdo que se celebra entre uno o varios patronos o
asociaciones patronales y cada uno de los trabajadores no sindicalizados, a
travs del cual se revisan los factores salariales, prestaciones existentes y
beneficios anteriormente pactados, para lograr un mejoramiento de las
condiciones laborales del personal, otorgando auxilios, primas adicionales,
entre otros; y laudo arbitral, que ocurre como forma de resolucin del conflicto
cuando las dos partes no logran ponerse de acuerdo en la negociacin,
optando por la decisin de una o de las dos partes, o por intervencin directa
del Ministerio de Trabajo o el ministerio encargado para esa funcin. Dentro la
negociacin colectiva, en el contexto colombiano, no se puede olvidar la
marcada tradicin poltica de los sindicatos, aunada a la resistencia de los
patronos a introducir polticas reales de gestin humana, lo que ha conllevado
a la realizacin de duros procesos de negociacin, que han generado una
marcada y visible distincin entre los que pertenecen al sindicato y los que no.

Entre los aspectos ms importantes en relacin con la normativa laboral

y los sindicatos se encuentran: el derecho de asociacin, contemplado
en el artculo 353 CST, subrogado por la ley 50/artculo 38; proteccin
del derecho de asociacin, contemplado en el artculo 354 CST;
representacin sindical, artculo 357, en el cual se prescribe que en una
misma empresa no pueden coexistir dos o ms sindicatos de base o
empresa, y si por cualquier motivo llegara a coexistir substituir el que
tenga mayor nmero de afiliados; organizacin sindical, artculo 359
CST, que establece un mnimo de afiliados de 25 para la subsistencia del
sindicato; facultades y funciones sindicales, artculo 373 CST;
prohibiciones, artculo 378 CST, en donde se proscriben algunos tipos de

accionar posibles de los sindicatos frente a sus afiliados, frente a

terceros y frente a la organizacin; el fuero sindical que hace referencia
a la garanta de la que gozan algunos trabajadores de no ser
despedidos, ni desmejorados en sus condiciones de trabajo, ni
trasladados a otros establecimientos de la misma empresa o a un
municipio distinto, sin justa causa, aspectos a los que hace alusin el
artculo 405, as como tambin los artculos 406, 407, 408, 410, 412,
413 entre otros, CST.
Finalmente, la negociacin colectiva no debe limitarse a cumplir nica y
exclusivamente con las exigencias de la normativa laboral, como las
establecidas en el Cdigo Sustantivo del Trabajo o la Ley 50 de 1990, ya
que si bien estas normas deben ser acogidas y respetadas, no se podra
llevar a cabo, en estricto sentido, sin la implementacin de un proyecto
estratgico de gestin humana que busque potencializar desde
diferentes ngulos todas las capacidades, habilidades, destrezas,
aptitudes, actitudes, comportamientos y conocimientos de los
integrantes de la organizacin.
Cesacin o ruptura laboral. Gmez Meja, Balkin y Cardy (1999)
definen laruptura laboral como la salida de un empleado de la
organizacin, lo cual tiene implicaciones tanto para los empleados como
para la misma organizacin. La ruptura laboral se puede dar de manera
voluntaria o involuntaria, dependiendo de quien tome la iniciativa de dar
por terminado el contrato. La ruptura laboral voluntaria se produce
cuando el empleado toma la decisin de retirarse de la empresa, ya sea
por motivos personales, por que ha conseguido un mejor empleo, o se
encuentra desmotivado en la empresa, entre otras. Este tipo de ruptura
se puede clasificar, a su vez, en abandono, que puede presentarse por la
insatisfaccin del empleado dentro de la organizacin, lo que conlleva a
buscar nuevas ofertas laborales; y la jubilacin que se da al final de la
vida profesional y generalmente est orientada por la empresa.
La ruptura laboral involuntaria se produce cuando la empresa decide
terminar la relacin contractual con el empleado, ya sea por razones de
ndole econmica o por una mala adecuacin entre las partes. Esta
ruptura puede presentarse como cese,el cual se produce cuando la
empresa determina que hay una mala adecuacin con el empleado,
resultado de un rendimiento insuficiente, de la incapacidad del empleado
de modificar un comportamiento inaceptable que la empresa ha tratado
de corregir en repetidas ocasiones, o causado por faltas graves
cometidas por el empleado como fraude, robo, entre otras; o
como despido, que es una decisin tomada por la empresa con el fin de
reducir costos, cuando ya se han agotado los otros medios, influenciada

directamente por cambios en el entorno que afectan el desempeo

organizacional, y la cual puede ser afectada por la estrategia de gestin
humana que tenga la empresa.
La ruptura laboral es medida a travs del ndice de rotacin que mide el
ritmo en que los empleados abandonan la organizacin, con el objeto de
llevar un seguimiento y control de los costos en los que se incurre al
reemplazarlo. Segn Chiavenato (2002), Dolan, Valle Cabrera, Jackson y
Schuler (2003), Gmez Meja, Balkin y Cardy (1999), entre otros, los
costos en que se incurren por ruptura laboral dependen de si la empresa
pretende eliminar el puesto de trabajo o pretende reemplazar al
empleado que se ha ido. Si elimina el puesto, la empresa puede reducir
o eliminar costos a largo plazo, pero incurre en costos a corto plazo
ocasionados por el despido del empleado que conlleva a
indemnizaciones y pago de prestaciones de ley. Cuando se reemplaza al
empleado se incurre en costos de reclutamiento, que dependen de la
forma en que se desarrolle el proceso en la organizacin; costos de
seleccin que igualmente dependen del proceso y tipo de pruebas que
se realicen; costos de contratacin y asignacin del puesto de trabajo al
nuevo empleado; y finalmente los costos de formacin para el buen
proceso de adaptacin a la organizacin. Sin embargo, los autores
tambin plantean que la ruptura tienen beneficios, como el poder
sustituir empleados que tienen bajo rendimiento por otros que pueden
aportar mayores beneficios y productividad a la organizacin. As
mismo, la rotacin de personal tambin puede generar aumento en la
innovacin, lo cual permite mejorar la competitividad, y finalmente la
reduccin de costos laborales cuando se reduce el tamao de la fuerza
de trabajo.
Es evidente que la ruptura laboral trae enormes consecuencias no slo
para el
Es evidente que la ruptura laboral trae enormes consecuencias no slo
para el empleado (ya que produce incapacidad para suplir sus
necesidades fsicas y psicolgicas), sino para todas las personas que
estn a cargo de ste; razn por la cual hoy las organizaciones estn
desarrollando programas de recolocacin que consisten en ayudar a que
los empleados despedidos puedan superar el estrs emocional producido
por la prdida de su puesto de trabajo. Sin embargo, en el contexto
colombiano, las organizaciones an no tienen procesos estructurados
que permitan acompaar a los individuos que han sido desvinculados;
en su lugar se realiza una entrevista de retiro orientada a identificar las
motivaciones del empleado de buscar otras alternativas de empleo.

Se entiende como ventaja competitiva, crear valor a la empresa y sus

productos, marcando la diferencia con relacin a las organizaciones del
sector.
1

PROCESO ESTRATEGICO.
Destinados a establecer y controlar las metas de la empresa. Son los que
proporcionan directrices a los dems procesos, es decir indican como se deben
realizar para que se pueda lograr la visin de la empresa. Son conocidos tambin
como procesos visionarios y son liderados por la alta direccin.
PROCESO PRIMARIOS U OPERATIVOS
Son aquellos que impactan directamente sobre la satisfaccin del cliente y
cualquier otro aspecto de la misin de la organizacin. Son procesos operativos
tpicos como los de venta, produccin y servicio pot-venta. Tambien se les conoce
como procesos misionales porque son los que sustentan la razn de ser del negocio.
Proceoss de soporte: Son procesos que no estn ligados directamente a la misin
de la organizacin, pero resultan necesarios para que los procesos primarios y
estratgicos puedan cumplir sus objetivos. Son procesos transversales a toda la
organizacin. De alguna manera los procesos estratgicos son procesos de soporte,
pues deben estar igualmente apoyando que los procesos primarios se diseene y
realicen para satisfacer el mercado objetivo y responder a las estrategias de
diferenciacin o de valor agregado. Debido a que cada uno de los anteriores grupos
de procesos contienen en si mismo dos o mas procesos, tambin se les conoce como
Macroprocesos. Por eso, es comn encontrar los trminos Macroprocesos
Estratgicos, Macroprocesos Primarios y Macroprocesos de Soporte.

MICRO PROCESOS DE LA GESTIN

HUMANA: RECLUTAMIENTO Y SELECCIN:
Apuntes : MICRO PROCESOS DE LA GESTIN HUMANA: RECLUTAMIENTO Y SELECCIN:. Ensayos de
Calidad, Tareas, Monografas - busque ms de 2.362.000+ documentos.

Enviado por Andres WY 12 de Marzo de 2016 Apuntes 840 Palabras (4 Pginas) 17

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Palabras clave: Gestin humana, ventaja competitiva,

generacin de valor, macroprocesos.
2. PRINCIPALES CLASIFICACIONES TERICAS DE LOS PROCESOS
DE GESTIN HUMANA
Hoy en da los procesos desarrollados dentro de la administracin de
recursos humanos, gestin del talento humano o gestin humana, como
se denomina actualmente, han tomado gran importancia dentro de las
organizaciones y la han orientado a desarrollarse y definirse como un
conjunto de procesos estratgicos, ya que se afirma que el ser humano
es el factor que da ventaja competitiva a la organizacin1 (Sastre &
Aguilar, 2003). Segn Dessler (1991), Decenzo y Robbins (2001), Byars
y Rue (1997), Rodrguez (2002), Chiavenato (2002), Sherman,
Bohlander y Snell (1999) y Garca (2008), la gestin humana es la
encargada de procurar la mejor eleccin, desarrollo y organizacin de
los seres humanos en una organizacin, brindando satisfaccin en el
trabajo y buscando el mejor rendimiento a favor de unos y otros.
La gestin humana es definida como los procesos y actividades
estratgicas de gua, apoyo y soporte a la direccin de la organizacin,
compuesta por un conjunto de polticas, planes, programas y
actividades, con el objeto de obtener, formar, retribuir, desarrollar y
motivar el personal requerido para potencializar la organizacin.
Los procesos que componen el desarrollo de la gestin del talento
humano son: la planificacin del talento humano, el anlisis y diseo de
puestos de trabajo, la cobertura de las necesidades del talento humano
de la organizacin, el reclutamiento y la seleccin, la iniciacin de los
nuevos empleados en la organizacin, la socializacin, la capacitacin
para empleados nuevos en un puesto, la mejora del desempeo en el
trabajo, la obtencin de cooperacin creativa y el desarrollo de buenas
relaciones de trabajo, el aumento del potencial y desarrollo del
individuo, la evaluacin de la actuacin de los empleados, la retribucin
de los empleados a travs de incentivos y beneficios, la gestin de la
salud e higiene en el trabajo, el monitoreo a travs de sistemas, entre
otras, como es expuesto por los diferentes autores en el rea
(Chiavenato, 2002; Dessler, 1991; Dolan, Valle, Jackson, & Schuler,
2003; Gmez, Balkin & Cardy, 1999; Decenzo & Robbins, 2001; y
Sherman, Bohlander & Snell, 1999; y Rodrguez, 2002).
Sin embargo, los procesos no pueden verse de manera aislada; deben
identificarse de acuerdo con un objetivo planteado, ya que son un
conjunto de actividades o eventos que se realizan con un fin

determinado. Los procesos son actividades naturales que las

organizaciones realizan con fines a su mantenimiento, desarrollo,
sostenibilidad y productividad, en procura de la consecucin de los
objetivos organizacionales fundados en su misin y visin (Garca,
2008). Marino (2001) define un proceso como un sistema
interrelacionado de causas que entregan salidas, resultados, bienes o
servicios a unos clientes que los demandan, transformando entradas o
insumos suministrados por unos proveedores y agregando valor a la
transformacin. Es de esta manera que se define un proceso de gestin
humana.
Los procesos en gestin humana tienen diferentes maneras de
agruparse de acuerdo con la presentacin y relacin que tengan entre s
o el significado que representen para cada autor. Chiavenato (2002) los
agrupa en seis partes que son susceptibles de aplicacin en cualquier
tipo de organizacin. Dessler (1991), los agrupa en cinco componentes
o categoras, al igual que Dolan, Valle, Jackson y Schuler (2003). Por su
parte, Decenzo y Robbins (2001) proponen un enfoque que comprende
cuatro funciones bsicas, mientras que Gmez, Balkin y Cardy (1999),
al igual que Sherman, Bohlander, Snell (1999), proponen un enfoque
que comprende 4 partes. Rodrguez (2002), a diferencia de los autores
citados, no plantea una clasificacin por categoras que agrupan
procesos, sino que slo define funciones especficas de la gestin de
personal. Estas agrupaciones pueden observarse en el Cuadro 1.

Cada una de las agrupaciones realizadas por los diferentes autores, en

su desagregacin, presenta claras similitudes entre s, y a la vez difieren
en algunos puntos al hacer mencin, o no, de algunos procesos que se
llevan a cabo dentro de la gestin humana. Todas las agrupaciones
realizadas por los autores mencionados toman en cuenta procesos que
se consideran fundamentales para el logro de los objetivos del rea
como apoyo estratgico a la direccin, tales como la adecuada
realizacin del proceso de seleccin de la persona indicada para el
cargo; una apropiada evaluacin del desempeo que permita tomar las
medidas necesarias para corregir, mejorar o reforzar algunos aspectos y
el establecimiento de medidas de higiene y seguridad que garanticen la
calidad de vida del empleado en el lugar de trabajo. Chiavenato (2002),
Dessler (1991), Decenzo y Robbins (2001) y Rodrguez (2002) coinciden
en la importancia que le otorgan a procesos como la planeacin del
recurso humano, el reclutamiento, el establecimiento de polticas y
programas de remuneracin, y el desarrollo del personal. Por su parte,
algunos autores dentro de sus agrupaciones incluyen procesos que no
son considerados dentro de otras clasificaciones, como la realizada por
Dolan, Valle, Jackson y Schuler (2003) que incluyen procesos
estratgicos que incorporan el trmino gestin como aspecto clave en su
desarrollo. Por su parte, Rodrguez (2002), aunque no hace una
agrupacin general, define funciones especficas que deben ser
consideradas dentro de algunos procesos; mientras que Castillo Aponte
(1994) plantea procesos participativos, de liderazgo y disciplina que son
fundamentales en la planeacin de recursos humanos. Aunque no hay
homogeneidad en las clasificaciones y agrupaciones realizadas, los
matices que cada una de ellas aporta a la gestin humana tienen gran
relevancia para la prctica, por lo cual valdra la pena pensar cmo estos
inciden en ella, lo cual sera un punto interesante en la realizacin de
una futura investigacin.
Al hacer un anlisis en la literatura en gestin humana de cmo estos
procesos son definidos y agrupados, se plantea la necesidad de
identificar y describir lo que se ha denominado como macroproceso de
gestin humana. Un macroproceso est compuesto por un determinado
nmero de procesos para generar un determinado resultado,
cumpliendo un objetivo o fin. Un macroproceso puede subdividirse en
subprocesos que tienen una relacin lgica de actividades secuenciales,
que contribuyen a la misin del macroproceso y aportan a la generacin
de valor dentro de la organizacin.