Face la complexit des cultures, le management interculturel exige une approche

ethnologique1
PHILIPPE dIRIBARNE
Centre national de recherche scientifique (CNRS)
France
RSUM
La construction dchelles dattitudes domine actuellement le management interculturel. Cette situation serait
satisfaisante si une position donne sur une chelle correspondait une attitude identique en toutes circonstances. Mais
cest loin dtre le cas. La prise en compte des cultures dans le management exige que lon sintresse aux attitudes qui
concernent spcifiquement la mise en uvre de chaque outil particulier (contrle budgtaire, dmarche thique, etc.).
De plus la mise en vidence de lhtrognit des attitudes est essentielle quand on cherche obtenir des attitudes
inhabituelles (spcialement plus coopratives) par un management appropri. La comprhension dune telle
htrognit demande une approche ethnologique.
ABSTRACT
The construction of attitude scales is currently dominating intercultural management. This would be a satisfactory
situation if a given position on a scale corresponded to an identical attitude in every circumstance. But this is far from
being the case. Taking cultures into account in management requires being interested in the attitudes that specifically
concern the implementation of each particular tool (budgetary control, ethical approach, etc.). Moreover, bringing out
the heterogeneity of attitudes is essential when trying to obtain attitudes that are not habitual (particularly, more
cooperative) through appropriate management. Understanding such heterogeneity demands an ethnological approach.
RESUMEN
La construccin de escalas de actitudes domina actualmente la gestin intercultural. Esta situacin sera satisfactoria si
una posicin dada sobre una escala se correspondiera con una actitud idntica en todas las circunstancias. Pero esto est
lejos de ser as. La consideracin de las culturas en la gestin exige que nos interesemos en las actitudes que tienen que
ver especficamente con el empleo de cada herramienta particular (el control presupuestario, la cuestin tica, etc.).
Adems, es esencial que se ponga en evidencia la heterogeneidad de las actitudes cuando se busca obtener actitudes
que no son habituales (en especial ms cooperativas) con una gestin apropiada. La comprensin de dicha
heterogeneidad exige un enfoque etnolgico.
Mots cls : culture, approche qualitative, management, mobilisation du personnel.

La construction dchelles dattitudes qui permettent de caractriser chaque culture nationale par quelques chiffres
domine la recherche sur le management interculturel. Elle tient en particulier une place pratiquement hgmonique
dans la littrature de langue anglaise, elle-mme dominante. Pendant ce temps les recherches utilisant une approche
ethnologique ne tiennent au contraire quune faible place (Chapman, 1996). Si les cultural studies ne ngligent pas
le domaine de l entreprise et du management, elles dlaissent largement l analyse des cultures nationales pour se
consacrer aux cultures de groupes plus restreints (Hassard, 1999). Certes certains de ceux dont les travaux ont le plus
marqu la discipline appellent au dveloppement, ct de la construction dchelles dattitudes, dune approche
ethnologique analysant minutieusement les spcificits de chaque culture (Hofstede, 2001), mais ce message na eu
jusqu' prsent que des effets limits. Par ailleurs, les discussions, trs vives, sur la porte de ces chelles, que lon
trouve dans les travaux qui leur sont consacrs en psychologie sociale, discipline dont elles relvent lorigine (Kim,
Triandis, Kgitibasi, Choi et Yoon, 1994; Triandis 1995), ne sont gure cites par les travaux de gestion. Ceux-ci
tendent plutt en faire usage sans se poser de questions sur leur porte. On se propose, dans le prsent article, de
montrer que, du point de vue de la pratique du management interculturel, un rquilibrage est ncessaire. Une premire
partie sera consacre aux enseignements des travaux de psychologie sociale concernant la porte des chelles
1

A paratre dans Management International, 2004

dattitudes servant caractriser les cultures. On considrera cet effet la dimension actuellement la plus tudie :
lopposition entre individualisme et collectivisme. Une deuxime partie conduira recouper ces enseignements par
ceux de travaux dinspiration ethnologique. Une troisime partie portera enfin sur les exigences qui dcoulent, pour les
travaux comparant les cultures nationales, de leur utilisation en management interculturel.

chelles dattitudes et complexit des cultures

Que veut-on dire quand on affirme quune socit a un score lev dindividualisme, pour prendre la dimension qui a
t le plus tudie dans les comparaisons entre cultures utilisant des chelles dattitudes (Kim et al., 1994)? Cela ne
veut pas dire, bien sr, quon retrouve le mme degr dindividualisme chez tous ses membres. G. Hofstede (1980) met
depuis longtemps ses lecteurs en garde contre pareille interprtation. Il sagit sans ambigut dun score moyen, mesur
sur un ensemble dindividus. Cela voudrait-il dire, par contre, quon observe dans cette socit une proprit bien
dfinie, un certain niveau dindividualisme, que lon retrouverait, avec la mme intensit, chez un individu moyen,
dans toutes les formes de comportement? Que, par exemple, dans une socit trs individualiste, un individu moyen se
comporterait, de manire cohrente, de faon individualiste (cette faon pouvant elle-mme tre dfinie sans
ambigut) dans sa famille, dans son travail et dans une queue dautobus, et, au sein de son travail, dans sa manire de
respecter les consignes reues aussi bien que dans sa facilit changer dentreprise? Ou cela veut-il dire au contraire
quil sagit dun score moyen, synthtisant des attitudes trs contrastes concernant divers domaines de l existence et
diverses formes de comportement, attitudes elles-mmes loin dtre toujours corrles entre elles? Linformation que
fournit un score dindividualisme nest pas la mme dans les deux cas. Trs grande dans le premier, car elle permet de
prvoir les manires dtre et de faire qui prdominent dans toutes les circonstances de lexistence, elle est faible dans
le second, ds que lon sintresse aux manires spcifiques dtre qui prvalent dans tel ou tel domaine prcis.
Les spcialistes de cette approche ont des vues peu convergentes sur le sujet (Kim et al., 1994). Ainsi, pour
prendre deux autorits en la matire, G. Hofstede (1994) parat beaucoup plus confiant que H. Triandis (1995) dans la
cohrence de la dimension individualisme vs collectivisme. Toutefois ceux dont la psychologie sociale constitue le
domaine disciplinaire saccordent pour reconnatre que les scores obtenus selon cette dimension ne correspondent pas
une proprit dfinie de manire univoque.
Une coexistence dindividualisme et de collectivisme
In recent years, note H. Triandis (1995, p. 2), social psychologists have made numerous attempts to measure
tendencies toward individualism and collectivism, and in doing so they discovered considerable complexity in what
should be included in these constructs. They have also theorized about the causes and consequences of peoples
behaving in individualistic and collectivist ways and discovered that people are typically both individualists and
collectivists. Divers auteurs, tudiant telle ou telle culture particulire, ont pour leur part examin de manire plus
dtaille comment, dans chacune delle, des manires dtre qui peuvent tre qualifies dindividualistes coexistent
avec dautres manires dtre usuellement qualifies de collectivistes.
Ce type de remarques a particulirement t dvelopp propos des pays asiatiques, gnralement considrs
comme collectivistes, compte tenu des scores quils ralisent sur les chelles correspondantes.
Ainsi, note Kim (1994, p. 36), Sinha and Tripathi (1994) have coined the term coexistence to describe a model
that allows diverse, even contradictory, elements to coexist within a culture and within a person []. The coexistence
mode separate the private self [] from the public self []. The public self become enmeshed with collectivist values,
such as family loyalty, in-group solidarity, and national identity. It coexists with the private self, which maintains
individualist values of self-cultivation and personal striving. Sinha and Tripathi point out that coexistence appears in
all facets of Indian culture: in child -rearing practices, interpersonal relationships, intergroup relations and public
institutions. It does not implies dissonance in the Indian culture .
La coexistence daspects individualistes et collectivistes fortement marqus a t souligne par plusieurs auteurs
propos de la culture chinoise. Ainsi, propos dun ensemble dtudes portant sur les pratiques de child-rearing, C.
Kgitibasi (1994, p. 64), note que Lin and Fu (1990), in a comparison of Chinese, immigrants Chinese, and
Caucasian American parents, found the two Chinese groups to be higher than the American group on both parental
control and encouragement of independence and emphasis on achievement ; une culture peut trs bien tre plus

collectiviste quune autre sous certains aspects et plus individualistes sous dautres. Dautres recherches, portant sur
lachievement dans les socits collectivistes (Yang and Yu, 1994) ont mis en vidence le lien existant chez les Chinois
entre la volont dachievement, gnralement considre comme un trait individualiste, et des motivations de nature
collectiviste, telle the prosperity of the family or clan . On retrouve la mme association de traits individualistes non
seulement ne sopposant pas des traits collectivistes mais se nourrissant de ceux-ci propos de lesprit dentreprise :
reprenant les rsultats dun ensemble de recherches, Schwartz (1994, p. 111) note que : These data suggest that
China is not a prototypical collectivist society, if collectivism refers to a conception of the person deeply embedded in
the collectivity, without legitimate autonomous interests. [] the major hallmark of this culture is an emphasis on
entrepreneurship within highly regulated relationships.
Rciproquement, dans les pays qui, tels les pays europens, ont des scores levs dindividualisme, on trouve des
traits qui paraissent nettement collectivistes. Ainsi, pour Triandis (1995, p. 3), Germany, though overall quite
individualistic, is also collectivist in certain respects. The German episode is illustrative of collectivist behavior.
Des hsitations sur ce que recouvrent les diverses dimensions permettant de caractriser une culture
Cette htrognit des cultures nest pas seulement, pour ceux qui construisent des chelles dattitudes, la source
dinterrogations sur la porte des rsultats quils obtiennent. Elle les conduit se poser des questions sur la manire
mme de construire ces chelles. Des contenus diffrents sont susceptibles dtre associs un mme terme, et, selon
les contenus retenus, une mme culture pourra apparatre sous des jours significativement diffrents. L o les uns
voient une dimension unique, dont toutes les sous-dimensions sont pour le moins corrles entre elles, mme si cest
parfois de manire assez lche, dautres voient au contraire plusieurs dimensions, orthogonales lune par rapport
lautre (Kim et al., 1994). Il est intressant cet gard de rapprocher les rsultats de la recherche phare de G. Hofstede
(1980) avec ceux dune recherche, fort cite elle aussi, ralise par Schwartz (1994) en 1988-1992 dans 38 pays.
Schwartz, partant dun questionnaire portant sur 56 valeurs, auquel ont rpondu dune part des schoolteachers,
dautre part des university students, applique aux rsultats une technique danalyse (smallest space analysis)
reprsentant chaque valeur comme un point dans un espace deux dimensions such that the distances between the
points reflect the empirical relations among the values as measured by the correlations between their importance
ratings. The greater the conceptual similarity between two values, the more related they are empirically, and hence the
closer their location in the space (p. 100). Cela le conduit dfinir 7 types , correspondant des parties de
lespace, parmi lesquels 4 sont, aussi bien pour les chantillons de schoolteachers que pour ceux duniversity students,
corrls avec la dimension dindividualisme dHofstede. Trois le sont positivement : Affective Autonomy (r = 0,46 et
0,85), Intellectual Autonomy (r = 0,53 et 0,68) et Egalitarian Commitment (r = 0,51 et 0,45). Un l est ngativement :
Conservatism (r = -0,56 et -0,66). La comparaison des positions dun mme pays sur chacune des chelles ainsi
dfinies avec sa position sur l chelle dindividualisme dHofstede montre quel point, selon les traits de chaque
culture pris en compte dans la construction de chaque chelle, une mme culture peut montrer des facettes trs
diversement individualistes. Ainsi, les tats-Unis, pays le plus individualiste dans lchelle construite par Hofstede, est
plac trs diffremment dans les diverses chelles de Schwartz (11e en Affective Autonomy, 18e en Intellectual
Autonomy, 14e en Egalitarian Commitment, et 15e partir de la fin en Conservatism). Au contraire la France,
seulement 11e sur lchelle dindividualisme dHofstede, est ici 1re en Affective Autonomy, 2e en Intellectual Autonomy,
5e en Egalitarian Commitment et 2e partir de la fin en Conservatism.
Ces diffrences ne signifient pas, certes, que chacun de ces scores, et en particulier le score dIndividualisme
dHofstede, na pas de signification. Hofstede (1994, p. XII) fait remarquer que lIndividualism Index quil a construit
est valid par les corrlations qui le lient de multiples caractristiques des socits considres. Il prcise : One of
the strongest correlations found is between the Individualism Index and the national wealth (per capita GNP as
reported by the World Bank). The correlation coefficient (for 40 countries, using the 1970 data) is 0,82, which means
that 0,82 2 = 67 % of the variance in country Individualism Index scores can be accounted for by differences in national
wealth. Sans doute cet index traduit-il assez bien lingale avance sur la plante des mouvements dmancipation de
lindividu qui ont pris naissance dans les socits europennes ou dorigine europenne, socits qui ont connu
simultanment un essor conomique remarquable. Les scores qui lui correspondent permettent dopposer, au premier
chef, les socits dont les valeurs proclames mettent en avant l autonomie de l individu celles dont les valeurs
proclames mettent en avant la prminence du groupe. Mais il ne faut pas trop attendre dun tel index si, sintressant
aux pratiques au del des discours, on considre tel ou tel trait prcis des rapports entre lindividu et la socit.

Compte tenu de cette htrognit de chaque socit selon les divers aspects de lindividualisme (et il en est sans
doute de mme pour les autres dimensions qui donnent lieu la construction dchelles dattitudes), vaut-il mieux
multiplier les chelles, de faon que chacune delles recouvre un ensemble moins htrogne, ou garder au contraire un
petit nombre dchelles, ce qui permet de donner une image plus condense de chaque socit? Les points de vue des
experts du domaine ne convergent pas. Ainsi, pour Schwartz (1994, p. 117) : Important is to distinguish two
dimensions confounded in the I/C literature: a dimension opposing conception of the person as autonomous versus
embedded or related (Autonomy versus Conservatism), and one of opposing pursuit of personal goals versus collective
goals (Mastery and Hierarchy versus Egalitarian Commitment and Harmony). Hofstede au contraire reste attach
lopposition univoque I/C, tout en suggrant aux cross-cultural psychologists de prter plus dattention lopposition
masculinity/feminity. Sans chercher sengager dans ce dbat, on peut se demander si lhtrognit de chaque socit
dans chacune des dimensions susceptibles de donner matire la construction dune chelle dattitudes nest pas telle
que, de toute manire, un ensemble dchelles de dimension raisonnable ne peut pas en rendre compte. Cette
htrognit, ainsi mise en vidence par les constructeurs dchelles dattitudes, parat en effet radicale quand,
changeant dapproche, on se tourne vers une dmarche ethnologique.

Un regard ethnologique sur l htrognit des cultures

Paralllement aux recherches qui visent comparer les cultures nationales en utilisant des chelles dattitudes, dautres
travaux adoptent une approche ethnologique. Cette approche conduit considrer dabord chaque culture dans sa
logique interne, dans les liens qui unissent ses diverses dimensions, en mettant laccent sur ce quelle a doriginal. Elle
ninterdit pas pour autant dadopter une perspective comparative2 . Dans une telle approche, on attache une grande
attention aux relations complexes entre lindividu et la socit, aux formes de pression considres comme lgitimes et
celles qui ne le sont pas. Plutt que de se demander demble si les individus sont globalement plus ou moins
autonomes dans la socit A que dans la socit B, on commence par regarder quelle forme dautonomie on rencontre
dans chacune delle. On tudie quels types de comportements sont strictement contrls, au moyen de quels
instruments, quelles lectures sont faites localement de tels contrles, et quels comportements sont au contraire peu
norms. On cherche si les formes dexercice de lautorit sont les mmes dans les diverses sphres de lexistence ou si,
au contraire, l autorit dans ltat suit par exemple dautres rgles que l autorit dans la famille. La complexit des
cultures napparat plus alors comme une sorte de phnomne perturbateur, mais se trouve au contraire au centre de
lanalyse.
Diffremment autonomes
Toute socit construit, tant bien que mal, une forme de compromis entre limpossibilit de vivre sans rgles et le dsir
des humains dagir leur guise. Plus elle encadre strictement certains aspects de laction de ses membres, plus elle peut
laisser ceux-ci agir comme bon leur semble sur dautres points. Aussi, la coexistence au sein dune mme socit de
traits individualistes et collectivistes nest ni le simple fruit du hasard ni la consquence dun manque de cohrence
dans lapplication des mmes valeurs. Elle est due au fait que les diverses socits utilisent des formes diffrentes de
contrle social, qui vont de pair avec des formes diffrentes dautonomie. On peut illustrer ce phnomne en prenant
comme exemple les diffrences que l on trouve en la matire entre les tats-Unis, la France et l Allemagne. On y
trouve des conceptions de la libert diffrentes qui, prsentes depuis bien des sicles, ont survcu aux bouleversements
sociaux, conomiques, politiques qui ont, pendant ce temps, marqu les socits europennes (Iribarne, 2003b). Il en
rsulte que les formes dindividualisme qui dominent diffrent dun pays lautre.
La forme dautonomie que cultive le monde anglo-saxon, et en particulier les tats-Unis, est lie la figure du
propritaire, libre de ngocier les conditions de tout engagement dans une action commune. Chacun est vu comme
propritaire de lui-mme (Locke, 1690). cette conception de la libert correspond une forme particulire
dindividualisme. Lindividualisme amricain (Tocqueville, 1840; Bellah, 1985; Lamont, 1995) donne une place
centrale au droit dentreprendre, de faire sans entraves tout ce que la loi ninterdit pas, de dcider par soi-mme du
contenu des contrats o lon sengage. Il supporte mal l intrusion de ltat dans ce quil regarde comme des affaires
prives. Par contre, il accepte sans difficult dtre soumis la loi du march. Cest en rfrence cette conception de
2

Un inventaire progressif de ce qui, dans ces cultures, concerne le management a t entrepris au dbut des annes 1980 par une
quipe du CNRS (Centre national de la recherche scientifique) franais, Gestion et Socit. Elle stend progressivement un
nombre croissant de pays appartenant aux divers continents (Iribarne et al., 1998).

la libert que prend sens la construction de lentreprise comme un nud de contrats 3 . De plus lindividualisme
amricain est un individualisme politique, qui concerne les rapports aux dtenteurs de lautorit, non un individualisme
moral, qui concerne le contrle quexerce la communaut sur la moralit de ses membres. Tocqueville (1835) notait,
propos des fondateurs de la Nouvelle-Angleterre : Dans le monde moral, tout est class, coordonn, prvu, dcid
lavance. Dans le monde politique, tout est agit, contest, incertain; dans lun obissance passive, bien que volontaire;
dans lautre indpendance, mpris de lexprience et jalousie de toute autorit. Loin de se nuire, ces deux tendances, en
apparence si opposes, marchent daccord et semblent se prter un mutuel appui. Lobservation de la vie politique
amricaine contemporaine, du contrle que la communaut exerce sur la moralit des dtenteurs du pouvoir, jusque
dans des domaines qui, dans bien dautres pays, ne paratraient relever que de leur vie prive, montre que la situation
na pas radicalement chang.
En France, une figure diffrente de lhomme libre a prvalu; celui qui, ayant fait librement allgeance un
pouvoir qui incarne ce qui est grand, voit celui-ci respecter les privilges coutumiers de son tat. Le rle donn en
France aux droits et devoirs lis au mtier, la noblesse de celui-ci, ou la place quy tient la rfrence la raison
dans les processus de dcision se comprennent la lumire de cette conception. Celle-ci fonde galement la forme
franaise dindividualisme (Crozier, 1963; Lamont, 1995). Attach une sorte de bon plaisir , refusant ce qui
abaisse , cet individualisme ne se soumet la loi quavec rticence. Il entend bien montrer que sil fait quelque
chose pour autrui, cest quil le veut bien, est prt rendre service mais non tre au service ; les analyses de
Tocqueville (1840) comparant la position des domestiques en France et aux tats-Unis restent cet gard pleines
denseignement. Par contre il ne rpugne pas faire allgeance une forme dautorit qui incarne quelque chose de
suffisamment noble, et au premier chef lintrt gnral, dont il confie volontiers la dfense ltat.
Dans le monde germanique lhomme libre est vu comme celui qui gre, en commun avec ses pairs, les affaires de
la communaut, qui a voix au chapitre dans les dcisions communes qui simposent ses membres. Cest en rfrence
cette conception que prend sens la construction de l entreprise comme une communaut o l on se concerte.
Lindividualisme allemand (Troeltsch, 1991; Dumont, 1991) prend une forme cohrente avec cette vision. Il relve
plus dune dification de soi-mme (Bildung), dune culture de soi-mme, dune volont de considrer comme
inviolable ce que lon pense, de ne pas sasservir aux caprices de la mode ce dont les Franais (Elias, 1939) sont
volontiers accuss ni la toute puissance de largent ce dont les Anglo-saxons (Weber, 1913) sont volontiers
accuss. Mais il est prt se soumettre ce qui a t dcid en commun (Kant, 1796) un point qui peut choquer des
Anglo-saxons ou des Franais.
Des attitudes diffrentes dans divers domaines de lexistence
ct de la forme dhtrognit qui vient dtre voque, on en trouve une autre, lie au fait que, au sein dune
mme socit, des attitudes diffrentes prvalent habituellement dans divers domaines de la vie sociale, et que cette
diversit peut se retrouver dans la vie des entreprises.
On peut illustrer ce phnomne en prenant le Mexique en exemple et en considrant cette fois la dimension de
power distance . Dans les chelles construites par Hofstede le Mexique a un score de PD particulirement lev;
(class 2e sur 39 par PD dcroissantes) (Hofstede, 1980). Or lexistence dune telle distance ne peut nullement tre
considre comme une caractristique gnrale de la socit, ni mme des entreprises, mexicaines. Une recherche
ethnologique, ralise dans une filiale mexicaine dun groupe multinational (Iribarne, 2001; 2002a), est cet gard
instructive.
Certes, les propos quont tenus les membres du personnel, propos du pass de lentreprise, ou dautres
entreprises o ils ont prcdemment travaill, voquent bien une forte power distance. Dans lunivers ainsi voqu, le
suprieur relve dun autre monde, dioses , tyrano , intocable , il se tient part ; on ne peut le voir sans
formalits , sans rendez-vous . Il nest pas question pour lui de rentrer en dialogue, ou mme dchanger des
arguments, avec ses subordonns et son attitude relve plutt de tu dices que es blanco yo digo que es negro, y
porque soy tu jefe es negro . Quand il nest pas satisfait, il dispute , il gronde . Face une telle manire dtre,
les subordonns ont peur, tremblent . Mais, propos du prsent de lentreprise, les mmes personnes dcrivent un
3

Le contraste entre les conceptions de la vie en socit et du gouvernement des hommes qui sont luvre dans les entreprises
franaises, amricaines et nerlandaises (avec, pour ces dernires des traits communs avec les entreprises allemandes) a t tudi
dans (Iribarne, 1989).

monde marqu par de tout autres rapports. Tout ce qui marque classiquement lcart des conditions entre les divers
niveaux est systmatiquement gomm. Le tutoiement gnralis, le fait de sappeler par son prnom, la facilit voir
ses suprieurs sans formalits, aident rompre les barrires . Ils sont source didentification mutuelle. On sort de la
distance habituelle entre suprieurs et subordonns. Nosotros no trabajamos con el hecho de que ella es mi Jefa sino
es como una amiga []. Es muy diferente de empresas mexicanas affirme, par exemple, une responsable de projet.
Au-del des aspects relationnels, les rapports de travail sont prsents comme faisant jouer ceux qui dirigent et ceux
qui sont dirigs des rles symtriques : pour les uns comme pour les autres, il sagit de donner en mme temps que lon
reoit aide et appui . Todos somos iguales affirment les membres du personnel. Tout cela suggre une
power distance trs faible.
Comment comprendre cette htrognit? Le type de fonctionnement trs hirarchique qui domine dans les
entreprises mexicaines parat senraciner dans lexprience traditionnelle de lencomienda, o les rapports entre
dirigeants et dirigs mettaient en relations deux groupes profondment trangers lun l autre et dont lun dominait
lautre sans partage, colonisateurs et coloniss (Arellano et Cabrero, 2000). Mais une toute autre forme de coopration,
rgie par des logiques bien diffrentes, sest dveloppe dans un autre domaine de la vie sociale, la famille. Les
rapports galitaires que lon trouve dans lentreprise tudie ont t prsents par les intresss comme calqus sur
ceux qui prvalent dans une famille, et plus spcifiquement une famille de frres : Te hace como una hermandad, es
como una, primos y hermanos. Le score de power distance du Mexique masque le fait que la possibilit de faire appel
un tel modle est ouverte aux entreprises.
Compte tenu de ces diverses formes dhtrognit, on comprend sans peine quun pays puisse tre class trs
diffremment, pour une mme dimension, en fonction de la manire dont a t construite l chelle dattitudes qui a
servi tablir le classement correspondant : type de conduite auquel se rapportent les questions poses, terrain qui a
servi lenqute.

Une prise en compte essentielle pour la gestion

Pour celui qui gre une entreprise, il est essentiel de bien prendre en compte cette complexit. Ainsi, quand il cherche
mettre en place un outil de gestion, il ne lui suffit pas de savoir si ceux qui il a affaire sont en moyenne un peu ou trs
individualistes (ou un peu ou trs soumis lautorit). Il lui faut savoir comment la forme particulire dindividualisme
qui les marque les conduira ragir cet outil particulier. Ce qui compte alors nest pas une attitude moyenne, mais
lattitude qui prvaut dans le domaine bien prcis qui concerne loutil en question, compte tenu des contraintes
spcifiques quil conduit exercer et des formes spcifiques dautonomie quil mnage. Si on veut mettre en place des
formes de gestion plus coopratives, il est bon de savoir sur quelles ressources sappuyer pour obtenir l adhsion de
ceux que lon dirige, et donc dans quelles circonstances ceux-ci vont avoir une attitude plus cooprative que celle que
lon trouve couramment dans les entreprises. Pour comprendre les ractions de ses partenaires dune autre culture, il lui
faut de mme comprendre finement quelles formes prennent chez eux lindividualisme, le respect de lautorit, etc., et
pas seulement quels sont leurs scores moyens en la matire.
La mise en place de pratiques de gestion
Considrons un domaine aussi fondamental de la gestion que la dlgation et le contrle. Dans une vision des
diffrences culturelles qui sen tient aux scores raliss sur quelques chelles dattitudes, seule se pose la question de
leur ampleur : plus on se trouve dans une culture power distance faible et individualisme lev, plus la
dcentralisation doit tre forte, et le contrle, lger. La question des formes prcises de dcentralisation mettre en
place et des moyens prcis de contrle quil convient dutiliser ne se pose pas, voire na pas de sens. Or, il existe en fait
de multiples formes de dcentralisation qui font appel des moyens de contrle trs divers. Les pressions quelles
conduisent exercer ne diffrent pas tant par leur intensit que par leur nature, et il en est de mme pour lautonomie
quelles mnagent. De ce fait, l accueil qui leur est rserv et leur efficacit dpendent des formes spcifiques
dindividualisme et de rapport lautorit que lon trouve dans chaque culture.
cet gard le cas amricain est particulirement instructif. Le modle classique de dlgation en cascade, avec
fixation dobjectifs, valuation des rsultats a posteriori et sanction, positive ou ngative, de ceux-ci, prospre aux
tats-Unis. Il est courant de mettre ce succs en relation avec le fort individualisme amricain, lequel conduit vouloir
juger chacun selon ses performances propres, en ayant soigneusement identifi celles-ci. Mais les chartes thiques et

les procdures, type hotlines, qui font dnoncer par les autres membres de lentreprise ceux qui ne respectent pas ces
chartes, prosprent galement. Or ces procdures impliquent un fort contrle de chacun des membres de l entreprise
par la communaut que forme l ensemble du personnel. Si lon considre le score dindividualisme des tats-Unis,
elles devraient tre particulirement difficiles mettre en place. Pourtant il nen est rien. Ce phnomne est dautant
plus significatif que, dans dautres pays, tels que la France, lutilisation de telles procdures se heurte de vives
rsistances. Si lon sen tient une vision unidimensionnelle de lindividualisme il y a l une contradiction. Mais celleci disparat si on prend en compte, sans sarrter la tentative dexprimer l individualisme par un score, la forme
particulire dindividualisme que lon trouve aux tats-Unis.
Les relations que le modle canonique de dlgation instaure entre les divers niveaux hirarchiques sont
parfaitement adaptes la forme dindividualisme qui prvaut dans le contexte amricain. En effet, ltablissement de
relations contractuelles entre suprieurs et subordonns procure ces derniers un type dautonomie (pouvoir ngocier
librement ce quoi ils sengagent, ne pas tre soumis des obligations autres que celles auxquelles ils se sont engags)
qui est exactement celui que valorise la culture amricaine. Simultanment le fait dtre soumis au contrle moral de la
communaut nest pas peru dans la culture amricaine comme une perte dautonomie attentatoire l idal de
lindividu libre. Beaucoup ne la ressentent sans doute mme pas comme limitant leur dsir de saffirmer comme
individu pleinement responsable de lui-mme.
De mme, les formes de dcentralisation et de contrle qui prvalent en France (de mme que les ractions
franaises aux tentatives dimporter les manires de faire made in USA) sont lies la conception spcifique de
lautonomie, et donc aux formes dindividualisme et de rapport l autorit qui y prvalent (Iribarne, 1989; Segal,
1998). Il ne suffit pas de considrer le score de la France sur une chelle dindividualisme (que ce score soit moyen
parmi les socits de cultures europennes, comme chez Hofstede, ou la mette au premier rang dans le monde, comme
chez Schwartz) et sur une chelle de power distance pour comprendre ce quil en est.
Dun ct, et on a l la forme franaise dindividualisme, chacun est trs attach au rle coutumier associ son
identit professionnelle. Il nest gure prt accomplir des tches qui paraissent indignes de ce rle sous prtexte que
son suprieur en a dcid ainsi ou que cela rpond au dsir dun client. Cest le respect de ce rle, de la forme de
noblesse qui lui est attache, bien plus que la prcision des rgles encadrant laction des suprieurs, qui prend alors du
relief. Mais le mme individu qui sera prt se rvolter, ou du moins ne sengager que mollement dans son travail, si
ce respect manque, acceptera sans peine, dans les domaines o son identit professionnelle nest pas menace, un style
dautorit qui apparatrait, dans un contexte amricain, comme marqu par un arbitraire inacceptable. Simultanment,
les ractions franaises la mise en place par les entreprises de dmarches thiques lamricaine sont extrmement
ngatives (Iribarne, 2002b). Ces dmarches se heurtent une forme franaise dindividualisme pour laquelle lthique,
dans la mesure o elle saffiche comme telle, relve des convictions de chacun et non dun contrle exerc par la
communaut. Par contre, la forme diffuse de pression communautaire lie au fait que chaque identit professionnelle
est porteuse de devoirs en mme temps que de droits, et sert ainsi de support une forme voile dthique de lhonneur,
est bien accepte.
Par ailleurs, dans les pays o des attitudes peu favorables une bonne efficacit productive tendent prvaloir au
sein des entreprises, le rle dun management en qute defficacit nest pas de considrer leur existence comme
acquise. Il doit sefforcer au contraire, comme dans le cas mexicain prcdemment voqu, de mettre en place des
formes de gestion dviantes en sappuyant sur des attitudes galement dviantes par rapport celles qui dominent
habituellement le monde de lentreprise. Cela constitue, en particulier, une voie fondamentale de progrs dans les pays
en dveloppement (Iribarne, 2003a). La prise en compte de la diversit des attitudes au sein dune mme culture est
alors essentielle. Or, elle ne peut qutre entrave par la croyance en lunivocit des attitudes au sein dune mme
socit, croyance que lapprhension de la culture par quelques scores ne fait que conforter. Au contraire une approche
ethnologique capable de rendre compte de la complexit des cultures et dclairer sur la manire den faire usage
favorise un management cratif.
Comprendre des partenaires dune autre culture
Un aspect crucial des rapports interculturels rside dans la manire dont ceux qui ont reu leurs repres de cultures
diffrentes dcodent mutuellement leurs faits et gestes. Ce dcodage est souvent rgi par des visions inadquates,
lourdes de strotypes, de ltranger. Ces visions, qui alimentent un climat de mfiance, associ une vision
dprciative de l'autre, tendent prvaloir chaque fois quil faut grer de fortes divergences de vues, y compris sur des

terrains techniques.
Il est dautant plus malais de comprendre une culture autre que la sienne que ce qui est logiquement li dans une
culture ne lest pas ncessairement dans une autre; aussi, quand on rencontre une culture trangre, on tend la
reconstruire de manire imaginaire en partant de traits que lon a rellement observs et en supposant que leur prsence
implique celle de tout ce qui, dans la logique de la culture de lobservateur, leur est li. Un des risques quil y a
reprsenter une culture par les scores obtenus sur quelques chelles dattitudes et que cela alimente ce type de
reconstruction imaginaire, et constitue ds lors un obstacle plutt quune aide une bonne coopration. Si, par
exemple, la culture X a un score lev dindividualisme, ceux qui relvent dune autre culture vont comprendre cela
partir de limage quils ont de ceux qui, dans leur propre culture, sont trs individualistes. Et si les formes
dindividualisme que l on trouve dans lune et l autre culture sont trs diffrentes, cela peut conduire de grossiers
contresens. Il en est de mme pour la power distance ou toute autre dimension.
On peut citer cet gard lexemple dune coopration franco-sudoise qui a conduit mettre en place un groupe
de projet, form parit de reprsentants des deux entreprises, charg de concevoir un produit industriel (Iribarne,
1998). Les Sudois ont t particulirement surpris et choqus par la faon dont les Franais remettaient en cause les
dcisions prises en commun. Ils connaissaient bien les travaux qui caractrisent la culture franaise par une forte power
distance; dans le classement fait par Hofstede (1980), la France occupe la 8e place sur 39 par ordre de PD dcroissante,
juste avant la Colombie ou la Turquie. Cela les a encourags supposer que, si les dcisions prises entre pairs
pouvaient tre par la suite remises en cause, la toute-puissance de la hirarchie en tait la cause. Certains ont t jusqu'
imaginer que les Franais taient totalement soumis leurs suprieurs, tenant des propos tels que : D'aprs la culture
franaise vous devez faire ce que l'on vous a ordonn , ou Ils rentraient chez eux et parlaient leur chef, et celui-ci
leur disait ce qu'ils devaient penser. Lun deux avait bien not pourtant que Ils [les Franais] dessinaient tout autre
chose que ce sur quoi nous nous tions mis d'accord, conformment leurs habitudes et leur exprience , ce qui
montrait que le pouvoir de la hirarchie ntait pas seul en cause. Ils auraient pu remarquer que, dans l entreprise
franaise selon les termes dun membre de son personnel, le processus de dcision pour introduire une innovation [...]
peut sans arrt tre remis en cause, rediscut. Chacun fait un peu ce qu'il veut. Si quelqu'un n'est pas d'accord, il peut
faire diffremment, tout le monde a plein d'ides pour faire autre chose . Mais, polariss quils taient sur l aspect
hirarchique, ils nont pas intgr cet lment dans la vision quils ont construite des Franais.
En fait, comme la montr une analyse attentive, utilisant une approche ethnologique, des processus de dcisions
franais et sudois, leur diffrence de manire dagir senracine, sans que les intresss en aient conscience, dans le fait
quils conoivent diffremment ce quest une dcision. Pour des Sudois, c'est un compromis o s'exprime la volont
de chacun de s'accorder avec les autres membres dune communaut quelque peu sacralise. Pour des Franais, ce n'est
un moment dans une confrontation d'ides et ce sont les ides, inspires par la raison, qui sont sacralises. Il est
quelque peu sacrilge pour les premiers de revenir sur une dcision prise par la communaut; ce l'est pour les seconds
de sacrifier la raison ce qui, pour tre apparu acceptable un stade provisoire de l'volution des ides, n'en est pas
plus justifi au fond. Par ailleurs, comme l'affrontement franais des points de vue fonds en raison n'a aucune
raison de s'arrter de lui-mme, une dcision politique, prise par une autorit, doit un certain moment clore la
discussion. Cela ne veut nullement dire que les Franais sont soum is sans mesure leur hirarchie et, au moment de les
mettre en application, les dcisions prises par celle-ci sont, leur tour, une base de discussion. Mais il trs difficile
pour des Sudois de percevoir quelle cohrence lie tout cela (comme il est difficile pour des Franais, qui nont pas
plus compris leur partenaire quils nen ont t compris, de percevoir que la sacralisation des dcisions prises en groupe
peut avoir de toutes autres sources quun refus viscral du changement).
Rentrer ainsi dans une vision de lautre qui ne se contente pas de le caractriser comme plus ceci ou moins cela,
avec tous les jugements de valeur que cela entrane immdiatement, mais cherche comprendre quelle est sa manire
lui de grer ses rapports avec ses semblables, rend plus capable de sy ajuster de manire constructive. saisir
finement la forme dautonomie laquelle autrui est attach comme les contraintes quil est prt accepter, et savoir
rendre intelligible sa propre manire dtre et dagir, on risque beaucoup moins de senfermer dans un affrontement de
visions dprciatives mutuelles. On est ainsi mieux arm pour rgler de concert les divergences de vues et dintrts
qui se produisent invitablement dans toute coopration.

Conclusion
Les recherches sur le management interculturel peuvent tre regardes dans une double perspective. Dune part, elles
correspondent un champ universitaire qui se dveloppe selon sa logique interne, avec ses paradigmes dominants
(Kuhn, 1962). Dautre part, et ce rle est de plus en plus important avec l internationalisation de lconomie, elles
clairent la pratique du management en situation interculturelle. Du point de vue de la connaissance pure, comme pour
clairer laction, il leur faut rendre compte de la complexit des cultures et, en particulier, du fait que des attitudes trs
contrastes dune situation une autre et dun domaine l autre de la vie sociale peuvent prdominer au sein dune
mme culture. La construction dchelles dattitudes conduisant caractriser chaque culture par quelques scores
noffre cet gard que des perspectives bien limites. Un score reflte une moyenne entre les attitudes qui prvalent
dans les divers domaines pris en compte dans lchelle qui a servi le mesurer. Dans ces conditio ns, il ne peut rendre
justice des attitudes propres chaque domaine. De plus, deux chelles construites en privilgiant des domaines
diffrents peuvent placer une mme culture dans des positions bien diffrentes. Cette difficult, dj sensible dans une
pure perspective de connaissance, est cruciale quand il sagit dclairer laction. En effet, le succs ou l chec dune
pratique de management dans un certain contexte culturel dpend des attitudes que lon y rencontre dans les domaines
trs spcifiques que concerne cette pratique. Comme en tmoignent les cas amricain et franais, ces domaines ne sont
pas du tout les mmes, et peuvent tre le lieu dattitudes bien diffrentes, au sein dune mme culture, si on considre
la mise en place dun management par objectifs ou celle dune hotline au service de lenforcement dune dmarche
thique. Le niveau dobservation que demande la pratique du management est en gnral beaucoup plus fin que celui
auquel se situe la construction dchelles dattitudes.
Au contraire, une approche ethnologique se situe au niveau dobservation pertinent pour la pratique du
management. Elle amne bien distinguer les ractions que suscite la mise en place de chaque pratique de management
(une pratique de contrle, une dmarche qualit, un systme informatique, etc.). Elle met ces ractions en relation avec
le sens que prennent, dans un contexte culturel singulier, les formes de pressions et les formes dautonomie associes
cette pratique. Elle fournit ainsi un accs immdiat aux caractristiques particulires de la culture qui entrent en jeu
dans le succs ou lchec de cette pratique.

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