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FACULTAD DE CONTABILIDAD
APLICACIN DE MODELOS
MENTALES PARA LA
GESTION DE
APALANCAMIENTO
PRESENTADO POR:
Inga Paucar, Abimael
Nolasco Torres, Natalia
Ruiz Huamn, Janet Milagros
Ramrez Alanya, Katia Nataly
Poma Melndez, Sherly
HUANCAYO - 2016
RESUMEN
El trabajo que aqu se presenta es elaborado con el objetivo de investigar en qu nivel
de representacin mental opera la empresa, GRUPO EJECUTOR DE OBRAS
CIVILES - CONSTRUCTORES E.I.R.L., y cmo construyen los modelos mentales a
partir de un concepto empresarial referido a la adaptacin del mercado actual y a un
sistema ms complejo en la aplicacin de los Modelos Mentales.
Para ello se definirn conceptos en sus amplias gamas, tanto las definiciones de la
variable dependiente como la variable independiente. A la vez haremos las
comparaciones, diferencias e inferir las posibles estructuras bsicas y evolucin del
modelo mental que se fueron desarrollando a lo largo de nuestra historia.
La aplicacin de estos modelos mentales ser analizada bajo la perspectiva de la
teora de los modelos mentales de Johnson-Laird y el enfoque de Peter Senge, que
aportarn los elementos tericos para conducir esta investigacin.
INDICE
I.
PAG.
TEORIA DE LOS MODELOS MENTALES
1. QUE SON MODELOS MENTALES?..............................................................
2. MODELOS MENTALES COMO DOGMA.
3. LA CAPACITACION PARA LOS MODELOS MENTALES.
4. LOS MODELOS MENTALES EN MARCHA..
5. TEORIA DE LOS MODELOS MENTALES.
5.1. TEORIA DE LOS MODELOS MENTALES DE JOHSON LAIRD
5.2. TEORIA DE LOS MODELOS MENTALES SEGN PETER SENGE
6. MODELOS MENTALES APLICADOS A OS NEGOCIOS ACTUALES..
7. DIFERENECIA ENTRE EL MODELO MENTAL TRADICIONAL Y EL MODELO
MENTAL PARA LOS NUEVOS ENTORNOS..
8. MODELOS MENTALES PARA AVANZAR HACIA EMPRESAS DIFERENTES..
9. EN TODA EMPRESA EXISTEN MODELOS MENTALES QUE LIMITAN LA
II.
ACCION?..................................................................................................................
TEORIA DE LA GESTION DEL APALANCAMIENTO FINANCIERO
1. APALANCAMIENTO.
1.1.
DEFINICIONES.
1.2.
IMPORTANCIA
1.3.
CAUSAS..
1.4.
CONSECUENCIAS.
2. TIPOS DE APALANCAMIENTO.
2.1.
APALANCAMIENTO OPERATIVO.
2.2.
APALANCAMIENTO FINANCIERO.
2.3.
APALANCAMIENTO COMBINADO O TOTAL
3. RELACION ENTRE LOS APALANCAMIENTO OPERATIVO, FINANCIERO Y
TOTAL
4. FUENTES DE FINANCIAMIENTO.
5. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL APALANCAMIENTO..
CONCLUSION
BIBLIOGRAFIA
tradicionales
una
oportunidad
para
definir
escenarios
alguna manera siempre hay una relacin de pequeo grupo dentro del cual se
generan oportunidades para el anlisis de situaciones cotidianas y los modelos
mentales que las rigen.
Esta estructura natural facilita mucho que se puedan alcanzar procesos de
seguimiento y apoyo, tal como estn considerados y detallados en el
documento Los dirigentes que necesitamos, de la Organizacin Scout
Interamericana.
5. TEORIA DE LOS MODELOS MENTALES
5.1.
mentales
distintas:
las
representaciones
chocan
con
profundas
imgenes
internas
acerca
del
inteligentes
capaces
de
crear,
desarrollar
difundir
el
la dar valor, con el coraje necesario para romper y crear reglas con alto nivel de
comunicacin hacia dentro y fuera de la organizacin y en todas las formas
vertical, horizontal y diagonal, teniendo claro que los proveedores, clientes,
accionistas y la comunidad toda forman parte de ella.
MODELO MENTAL
TRADICIONAL
AUTORIDAD RECURSOS
PALABRAS
ACTITUD FRENTE
ESTRUCTURA CONTROL
RESULTADOS
AL
Rechazo. El cambio
CAMBIO
significa un problema
BIENES PRINCIPALES
Recursos
Cliente mercado
POSICIN TEMPORAL
Cuidar el pasado
Conquistar el futuro
COMUNICACIN
Vertical.
VISIN DE LA EMPRESA
Introvertida
ACTITUD ANTE
ERRORES
Se castigan
accin. Por eso de tiempo en tiempo conviene cuestionar las formas habituales de
mirar y de hacer las cosas.
Vamos a tratar de cuestionar los modelos mentales con los que habitualmente
trabajamos. Algunos de esos modelos podran estar limitando las opciones de
accin disponibles. Senge dice que los modelos mentales son las imgenes,
supuestos e historias que llevamos en nuestras mentes sobre nosotros, otras
personas, instituciones y cada aspecto del mundo. Como un gran cristal que limita
y distorsiona sutilmente nuestra visin, los modelos mentales determinan lo que
vemos. Los seres humanos no podemos navegar en el complejo entorno de
nuestro mundo sin mapas mentales; y todos los mapas mentales, por definicin,
son de alguna manera defectuosos.
Una tarea importante por hacer en todos los centros de accin (empresas,
asociaciones, proyectos de investigacin, hospitales, partidos polticos) sera
buscar en su experiencia, cules formas de hacer las cosas podran revitalizarse si
las cuestionramos creativamente y cules cosas nuevas podramos introducir en
nuestros mbitos de responsabilidad. A los empleados de los bancos nunca se les
haba ocurrido pensar que tuvieran que salir a buscar los clientes. Estaban muy
cmodos en sus oficinas esperando a que los clientes vinieran a pedirles sus
servicios, hasta que la competencia los hizo darse cuenta de que ese modelo
mental era disfuncional. Las pizzeras tenan el modelo mental de quiere una
pizza? Venga. Aqu se la ofrecemos. Hasta que alguien rompi ese modelo con la
pizza express. La gente tiene que visitar los museos, no podramos llevar el
museo a la gente? Un artilugio que emita vibraciones a una frecuencia constante,
no despert el inters de los fabricantes de relojes mecnicos y en cambio dio
nacimiento a los relojes electrnicos. La empresa a la que primero se le ofreci la
idea de la recin inventada fotocopiadora, no le vio ninguna utilidad comercial.
Quin iba a necesitar tantas fotocopias como para hacer el negocio rentable?
Ir ms all del modelo mental?
En toda empresa existen modelos mentales que limitan la accin. Podramos
despertar el espritu crtico y sealarle ventanas por dnde asomarse, si
recopilramos una lista de modelos mentales y luego los cuestionramos
sistemticamente. Si suponemos que el inventario es una inversin indispensable
para la produccin, nunca se podra haber visualizado el justo a tiempo. Si nos
II.
DEFINICIONES
El apalancamiento es el resultado del uso de los activos o fondos de
costos fijos (material directo, mano de obra directa y carga fabril); con el
propsito de incrementar los rendimientos para los propietarios de la
empresa (Gitman, 1975:391).
Es cuando una empresa pide dinero a prstamo, la cual promete hacer
una serie de pagos fijos. Puesto que los accionistas consiguen solo lo que
queda despus de haber pagado a los acreedores (Brealey, 1998: 555).
En este sentido, podemos decir que el apalancamiento consiste en el
hecho de que la empresa se apoye en una deuda para incrementar o
generar
ganancias,
es
decir, es
la
forma
de
endeudamiento
IMPORTANCIA
Es importante, porque describe la capacidad de activos o fondos de costos
fijos, con el propsito de maximizar las utilidades de los accionistas y que
los cambios propicien variaciones tanto en el nivel de rendimiento como en
el de riesgo correspondiente.
Adems le proporciona a la empresa la cantidad de dinero necesario para
que esta pueda realizar sus inversiones y cubrir sus deudas, permitindoles
a los accionistas obtener mayores rendimientos en sus negociaciones.
1.3.
CAUSAS
Existen muchas causas que dan origen a que las empresas recurran a
algn tipo de apalancamiento. Se consideran los ms importantes aquellos
que se refieren a las polticas de trabajar con dinero que no son propios de
la empresa, recurriendo as a la ayuda de terceras personas para su
obtencin. En este sentido los recursos suelen ser utilizados en la
expansin de la empresa, en inversiones de reconversin y reinversin.
1.4.
CONSECUENCIAS
APALANCAMIENTO OPERATIVO
Segn WESTON, J (1994: 817). El apalancamiento operativo lo define
como el uso potencial de costos operativos fijos para magnificar los efectos
de los cambios que ocurren en las ventas sobre las utilidades de la
empresa antes de inters e impuestos (UAII).
Cabe destacar que resulta de la existencia de costos operativos fijos en la
corriente de ingresos de la empresa; por lo que, los cambios que ocurren
en los costos operativos fijos afectan el apalancamiento operativo de
manera significativa, ya que muchas empresas incurren ms en costos fijos
que variables.
La palanca operativa requiere para su anlisis de los conceptos que
engloba el punto de equilibrio, los cuales son las utilidades, costos fijos,
variables totales y unitarios, precio, ventas, mano de obra directa entre
otros; cuando se habla de un financiamiento, por pequeo que sea ste
aumenta las ventas y produce un considerable incremento en las utilidades
netas.
2.1.1. RIESGO DEL APALANCAMIENTO OPERATIVO
Este riesgo puede considerarse como la incertidumbre inherente a
las proyecciones de los rendimientos futuros sobre los activos
(ROA), o de los rendimientos sobre el capital contable (ROE), por lo
tanto, la deuda que usa la empresa es el determinante individual
GAO=
Cambio de de la UAII
Cambio de enlas ventas
APALANCAMIENTO FINANCERO
Segn Weston, J. (1994:802). El apalancamiento financiero es la medida
en la cual se usan valores de rentas fijas (deudas y acciones preferentes)
en la estructura de capital de una empresa.
Segn Besley y Britgham. (1995:398). El apalancamiento financiero se
define como el uso potencial de costos financieros fijos para magnificar los
efectos que producen los cambios de las utilidades antes de intereses e
impuesto (UAII) en las utilidades por accin (UPA) de la empresa. Este
apalancamiento se produce por la presencia de costos financieros fijos en
la corriente de ingresos de la empresa.
Adicionalmente debemos indicar que esta es la razn del valor en libros de
la deuda total o los activos totales, con base en la terminologa del valor en
libro o el valor del mercado de la deuda del valor total de la empresa se
utilizan la terminologa del valor del mercado.
Por otra parte, es el efecto que introduce el endeudamiento sobre la
rentabilidad de los capitales propios. La variacin resulta ms proporcional
a la que se produce en la rentabilidad de las inversiones. La condicin
necesaria para que se produzca el apalancamiento amplificador es que la
GAF=
Cambio de de laUPA
Cambio de porcentaje de la UAII
Este
efecto
combinado,
llamado
por
muchos
autores
CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFIA
1. Peter M. Senge, La Quinta Disciplina, Cmo Impulsar el Aprendizaje en la
Organizacin Inteligente?, Barcelona. Ediciones Granica S.A. Argentina 2008,
Pgina 222.
2. Surez Litvin, Roldan Tomasz .La Quinta Disciplina en el Contexto del Proyecto
Social de la Modernidad Revista Venezolana de Gerencia, Ao 3, No. 6, 1998.
3. Daniel Coleman. La Inteligencia Emocional y los Modelos Mentales en la
Empresa. Javier Vergara Editor, Buenos Aires, 1999.
4. Rodrguez Ulloa, Ricardo. (1998). Organizaciones Inteligentes mediante la
prctica de las cinco disciplinas sistmicas. XII Congreso Latinoamericano de
Estrategia de SLADE. Bolivia.
5. JOHNSON - LAIRD P. N. Mental Models. London: Cambridge University Press,
1983. Pgina 512.
6. GRECA, I. & MOREIRA, M. Tipos de modelos mentales utilizados por fsicos en
actividad. Actas del III Simposio de Investigadores en Enseanza de la Fsica
(SIEF). (Crdoba), 1996.
7. BARQUERO, B. La representacin de estados mentales en la comprensin de
textos desde el enfoque terico de los modelos mentales. Tesis doctoral
(Universidad Autnoma de Madrid. Madrid), 1995.