Proiect Stres Grant CNCSIS prezentare site

Stresul la locul de munc delimitri conceptuale

Activitatea profesional, ca i modalitate esenial a existenei umane la care nu se
poate renuna, genereaz n societatea contemporan, cele mai multe situaii stresante.
n Uniunea European, stresul n munc reprezint a doua problem de sntate
legat de activitatea profesional, dup afeciunile dorsale, printre cele mai des ntlnite
problemele de sntate de la locul de munc. Acesta afecteaz 28% dintre angajaii UE(
Agenia European pentru Securitate i Sntate n Munc, 2002). Stresul n munc este cauza
a peste un sfert din totalul concediilor medicale a cror durat reprezint cel puin dou
sptmni de absene de la locul de munc. Stresul n munc poate fi cauzat de riscuri
psihosociale cum sunt proiectarea activitilor, organizarea muncii, management (solicitri
profesionale deosebite i posibiliti reduse de control asupra propriei activiti sau probleme
cum ar fi violena i hruirea la locul de munc). Unele riscuri fizice, cum sunt zgomotul i
temperatura din mediul de munc pot, de asemenea, s cauzeze stresul n munc.
Parlamentul European este pe deplin implicat n abordarea problemelor legate de
asistena psihologic a personalului. Prevenirea stresului n munc constituie unul din
obiectivele formulate n Comunicatul Comisiei Europene pentru Angajare i Probleme Sociale
privind noua strategie n domeniul securitii i sntii n munc.
Acest aspect trebuie abordat din perspectiv multidisciplinar, deoarece stresul
ocupaional are repercursiuni att pe plan psihologic, ct i sociologic i fiziologic. Presiunea
n sine nu este resimit ntotdeauna ca o experien negativ i poate aduce beneficii
motivaionale substaniale pentru cei care dein resursele pentru a duce la bun sfrit ceea ce li
se cere. De aici diferena dintre eustres (stimulare optim, menine echilibrul psihologic i
fizic, efecte de antrenare i adaptare, activare de scurt durat) i distres (solicitare intens i
prelungit, suprancrcare, efecte de ncordare, tensiune, activare de lung durat, inducerea
modificrilor fizio-patologice).
Stresul profesional reprezint arousalul minte-corp ce rezult din cerinele de ordin
fizic i psihologic asociate cu un anumit loc de munc. Nivelul optim al stresului (eustresul)
conduce la creterea performanei profesionale, n timp ce o cantitate prea mare de stres
(distresul) determin apariia unor probleme de ordin psihologic, fiziologic i
comportamental.
Selye (1956, apud Bban, 1998) introduce conceptul de stres propriu-zis n anii 50,
concept ce ocup un loc important mai nti n medicin i apoi n psihiatrie. n concepia lui
Selye (1956, apud Bban, 1998), stresul este o reacie biologic i general, adic o stare
care se traduce printr-un sindrom specific, corespunztor tuturor modificrilor nespecifice,
induse astfel ntr-un sistem biologic. El definete stresul la nceput ca fiind o agresiune, apoi
ca o reacie a subiectului la o agresiune, ultima reprezentnd un stresor. Conform concepiei
lui Selye, tensiunile care produc stresul fac parte din viaa cotidian.
Definirea stresului este ngreunat de faptul c aceast noiune cunoate numeroase
accepiuni. Stora (1997) le-a menionat:
(a) stresul, n sensul su activ, este o for care produce o tensiune: este vorba de un stimul
extern, fie fizic (zgomot, cldur, frig), fie psihologic (necaz, tristee);
(b) stresul este neles ca rezultatul aciunii exercitate de un stresor, agent fizic i/sau
psihologic, i/sau social, asupra sntii unei persoane (consecinele biologice, mentale i
psihice ale aciunii acestui agent asupra sntii persoanei);
(c) stresul este concomitent agentul stresor i rezultatul acestei aciuni, n diversele sale
dimensiuni particulare; aceast semnificaie este reinut n numeroase lucrri aprute dup
Selye (1974);

(c) stresul nu mai este luat n considerare ca reprezentnd consecinele somatice, ci ca aprare
a funcionrii psihicului fa de stimulrile senzoriale i motrice
Atunci cnd se face referire la stresul care afecteaza viaa profesional, termenul
consacrat este cel de stres occupaional sau organizaional. Definiiile ce fac referire la stresul
occupaional trebuiesc privite din perspectiv multidisciplinar, deoarece stresul occupational/
organizaional are influene att pe plan psihologic ct i sociologic i fiziologic iar n
definirea lui exist mai multe accepiuni, astfel:
(a) de stimul sau variabil independent care acioneaz asupra individului; acea caracteristic
a mediului sau a organizaiei care amenin angajatul;
(b) de rspuns sau efect asupra individului - stresul ocupaional este un rspuns nespecific al
organismului la orice stimul;
(c) de interaciune stimul rspuns (cauz efect) - stresul ocupaional se refer la o situaie
n care stresorii interacioneaz cu angajaii pentru a-i schimba, astfel nct persoana nu mai
funcioneaz normal, optim;
(d) de tranzacie - ca urmare a diferenelor existente ntre indivizi la nivelele percepiei i
rspunsurilor, stresul ocupaional este rezultatul negocierii dintre cerinele (presiunile
mediului) i ierarhizarea scopurilor individuale. Perceperea dezechilibrului dintre solicitrile
externe pe de o parte i resursele interne pe de alt parte, sau dintre solicitrile ce in de
profesiune, expectanele subiectului (ateptrile sale) i capacitile de rspuns, duce la
apariia ameninrii care de altfel nu exist dect n relaia persoan mediu.
(e) ca i coping: (ajustare la stres, adaptare) - stresul ocupaional reprezint, efortul la nivel
cognitiv, fiziologic, conceptual de a reduce, elimina, stpni sau tolera solicitrile interne sau
externe care exced resursele reale sau imaginare ale angajatului.
Stresul este privit ca un rspuns la o situaie n care indivizii sunt incapabili s ndeplineasc
cerinele care li se solicit (Cooper, Sloan & Williams, 1988). Stresul ocupaional nu trebuie
privit n mod simplist - a fi sub presiune la locul de munc, el trebuie analizat ca un factor ce
influeneaz ntreaga via i trebuie privit din mai multe perspective: ncrcarea muncii,
relaiile la locul de munc, structura i climatul organizaional, ambiguitatea de rol i
conflictul de rol, oportuniti pentru dezvoltarea carierei, relaia munc-familie.
Stresul ocupaional teorii i modele relevante
Cei mai frecvent menionai stresori ocupaionali
Stresorul este orice stimul fizic sau psihic la care un individ rspunde. Cerinele pe
care individul trebuie s le ndeplineasc n organizaii i condiiile n care acesta lucreaz pot
constitui de multe ori stresori.
O categorie a stresorilor n mediul organizaional sunt cei fizici/chimici, precum :
cldura, zgomotul, produsele toxice, i altele. Pe de alta parte sunt stresorii ce alctuiesc mai
degrab obiectul de studiu al psihologiei organizaionale i industriale. Acetia se refer la
stresori interni ai organizaiei (Beehr & Newman, 1978):
- solicitrile postului i caracteristicile sarcinii: orarul de munc, variaia ncrcrii
muncii, ritmul muncii, responsabilitile,
- solicitrile i ateptrile de rol: ncrcarea de rol, conflictul de rol, ambiguitatea de
rol, contractul psihologic perceput de angajai;
- caracteristicile i condiiile organizaionale: securitatea locului de munc, orele
lucrate i durata sarcinilor, structura organizaional, sistemele de comunicare, politicile si
procedurile legate de personal, sistemul de evaluare, climatul organizaional;
- condiiile i cerinele externe ale organizaiei: distana dintre locul de munc i
domiciliu, sindicatele, legile i reglementrile guvernamentale, temperatura etc.

Cooper & Marshall (1976) descoper de asemenea cinci surse de stres organizaional,
amintind sumar la fiecare dintre ele i anumite tulburri pe care acestea le pot induce.
Un stresor intrinsec al muncii: suprancrcarea
Conceptul de suprancrcare se poate analiza din dou perspective: calitativ i
cantitativ. In timp ce suprancrcarea cantitativ nseamn, dup cum indica termenul, a avea
prea mult de lucru, suprancrcarea calitativ se refer la dificultatea i complexitatea sarcinii.
nc din anii 70, French i Caplan au gsit o legtur ntre suprancrcarea cantitativ a
muncii i consumul excesiv de igri. French i Caplan (1973) au sugerat ca suprancrcarea
calitativ poate produce simptome precum insatisfacia profesional, tensiune, creterea
colesterolului, dar n acelai timp i-au luat precauia de a meniona influena diferenelor
individuale. Acest stresor se poate manifesta n dou direcii: prima este reprezentat de
suprancrcarea cantitativ, ce rezult din faptul c angajatul are prea multe sarcini de realizat
i insuficient timp pentru a le face fa; a doua form de suprancrcare este de natur
calitativ i are loc atunci cnd angajaii au senzaia ca nu posed abilitile cerute, cunotine
sau competene pentru a face fa sarcinilor de munc.
Trebuie remarcat tot aici c i subncrcarea muncii este inclus de Cooper i Marshall
(1976), n categoria stresorilor intrinseci ai muncii.
Rolul n organizaie
Rolurile sunt definite n general ca expectane comportamentale pe care anumii
indivizi i grupuri le comunic unui angajat la locul de munc. Un set de roluri este compus
din toi ceilali indivizi numii "role senders", care au ateptri de la o anumita persoan.
Fiecare role sender adreseaz solicitri unice persoanei. De exemplu: supervizorul poate
stabili data limit pentru anumite proiecte; angajaii pot fi preocupai de procedurile de
evaluare a performanei; ei pot atepta, de asemenea, consisten n stilul managerial n ceea
ce privete persoana central. Diversele comportamente pe care ceilali le ateapt de la
persoan central nu sunt ntotdeauna consistente sau compatibile. Exist dou tipuri de
disfuncii in activitile de atribuire de rol i asumare de rol : conflictul de rol si ambiguitatea
de ro1.
Ambiguitatea de rol rezult atunci cnd exist informaii neclare, confuze despre
expectanele legate de: obiectivele postului, relaiile cu colegii sau responsabilitile pe care
un individ trebuie s i le asume. Cnd acestea sunt slab definite sau inadecvate, individului i
este dificil s mplineasc ateptrile de rol, acest lucru ducnd la insatisfacie fata de munc
i tensiune (Kahn, Wolfe, Quinn, Snoek & Rosenthal1964). Acelai autor gsete de asemenea
o relaie ntre ambiguitatea de rol i creterea presiunii sanguine. In primul rnd, ambiguitatea
se nate din cauza persoanei calificate (supervizorul), care nu prezint adecvat instruciunile
noului venit ("f i tu ce fac ceilali!"). In al doilea rnd, ambiguitatea deriv din faptul c n
anumite medii cu termeni tehnici (spital-terminologia medical i chirurgical) supervizorul
prezint informaiile neclar, confuz. Iar n al treilea caz, dei ateptrile de rol sunt clar
definite (un manager dorete s reduc conflictele intraorganizaionale, s mbunteasc
anumite practici legate de personal), comportamentele i activitile prin care acesta ar putea
s ndeplineasc aceste roluri sunt neclare. Ambiguitatea mai poate aprea atunci cnd
consecinele ndeplinirii unui rol specific sunt neclare. Shirom i colab. (1973) au constatat c
cu ct funcia n organizaie este mai important, cu att rolul este mai dificil de stabilit, deci
crete ambiguitatea de rol i riscul pentru bolile cardiovasculare. Totui, probabilitatea unui
accident cardiovascular crete cu ct ocupaia necesit mai mult exerciiu fizic.
Ambuiguitatea de rol apare i atunci cnd persoana primete informaii inadecvate,
neclare sau confuze n legtur cu comportamentele ateptate de la aceasta. Se poate datora
faptului c supervizorii nu comunic informaia adecvata n legtur cu ceea ce ateapt de la
angajai, iar acetia nu-i neleg rolul n termeni de comportamente specifice (proaspeii
absolveni). O alt cauz ar fi faptul c informaia care i se comunic este neclar sau confuz,

formulat n termeni tehnici sau n jargon nefamiliar angajatului. Acest fapt se poate observa
la personalul administrativ din spitale care la nceput nu neleg termenii de specialitate.
Ambiguitatea de rol se mai poate datora neclaritii consecinelor i expectanelor unui rol
specific.
Conflictul de rol apare n momentul n care unei persoane i se comunic anumite
expectane despre cum ar trebui s se comporte n ndeplinirea unui rol, iar aceast expectan
face dificil sau imposibil ndeplinirea celorlalte roluri deja existente. Conflictul persoan-rol
apare atunci cnd exist o incompatibilitate ntre valorile, credinele individului i
expectanele de rol pe care trebuie s le ndeplineasc (de exemplu, atunci cnd angajaii sunt
rugai de ctre organizaie s acioneze intr-un mod care s violeze standardele lor etice sau
credinele religioase). Conflictul "persoan-rol" are loc atunci cnd exist o incompatibilitate
perceput ntre valorile individului i ateptrile diverilor "role-senders"
Conflictul interrol, apare n momentul n care cerinele unui rol sunt incompatibile cu
cerinele unui al doilea rol (de exemplu, cnd datoria unui director de spital necesit prezena
lui n acelai timp n care se desfoar, la coal, festivitatea de premiere a fetiei lui).
Conf1ictul "interrol" are loc atunci cnd cerinele unui rol sunt incompatibile cu cerinele unui
al doilea rol ocupat de persoan. Este cazul n care un angajat se afl n imposibilitatea de a-i
realiza atribuiile familiale din cauza sarcinilor de munc.
ncrcarea de rol apare n momentul n care se ateapt de la un individ prea multe
comportamente, sau comportamentul expectat este prea complicat sau dificil pentru a fi dus la
capt de un singur individ.
Conflictul de rol are loc atunci cnd o persoan din mediul de munc comunic o
expectan n legtur cu modul n care aceasta ar trebui s se comporte iar expectana
ngreuneaz sau face imposibil ndeplinirea unei alte expectane comportamentale sau set de
expectane. Stresul este cauzat de dificultatea de a mbina diferitele ateptri de
comportament. Conflictul de rol intrasender are loc atunci cnd o singur persoan comunic
expectane incompatibile, cum ar fi de exemplu situaia n care eful are ateptri
contradictorii de la un subordonat. Conf1ict de rol intersender are loc atunci cnd dou sau
mai multe persoane comunic expectane incompatibile. Poate avea loc n organizaiile cu
structura matriceala. Atunci cnd indivizii raporteaz managerilor de proiect rezultatele,
acetia pot oferi ndrumri conflictuale. Are loc de obicei atunci cnd angajaii sunt forai de
ctre organizaie s se comporte n moduri care ncalc propriile lor standarde etice sau
credine religioase.
Suprancrcarea de rol este asemntoare cu suprancrcarea muncii; are loc atunci
cnd sunt ateptate prea multe comportamente de la un singur individ, ori atunci cnd
comportamentul ateptat este prea complicat sau prea dificil pentru a fi realizat de un singur
individ. Aceste forme ale conflictului de rol contribuie la creterea nivelului de stres al
angajailor.
Rspunsul la stres. Coping-ul
Rspunsul la stres const ntr-o serie bine organizat de evenimente care implica
sistemul nervos simpatic i sistemul endocrin (hormonal). Aceste rspunsuri au o
adaptabilitate ridicat n pregtirea pentru o provocare fizic, precum atacul unor animale
slbatice, sau provocrile psihologice, precum o dezbatere legal ntr-o sal de tribunal. n
funcie de vulnerabilitatea fiecrui individ, acest rspuns poate fi n mare msur
dezadaptativ, atunci cnd implicarea se face pe o perioad lung de timp, cu o mare intensitate
sau cu o prea mare frecven. Un rspuns deseori ntlnit n situaii de stres este lupt sau fugi
(din englez fight-or-flight). Reacia la stres variaz n funcie de dou categorii de factori.
Factorii interni includ variabile ca istorie familial, pattern-uri de comportament, experien
trecut, funcionare cognitiv, vrsta, sex i personalitate. Factorii externi sunt: dieta, climatul,

droguri, relaii interpersonale i suport social. Aceti factori pot fi considerai ca fiind condiii
preexistente sau caracteristici care influeneaz modul n care persoana rspunde n situaii
stresante. Unii dintre aceti factori pot fi modificai de ctre individ (mecanismele de coping,
tehnicile de intervenie). O sumare grafic a celor prezentate se gsete n figura 1

Solicitri i stresori organizaionali

Solicitri ale sarcinii

Solicitri fizice

Rspunsul individual
la stres

Consecine individuale:
Comportamentale
Psihologice
Medicale

Solicitri ale rolului

Solicitri interpersonale

Caracteristici individuale
(vulnerabiliti):
Trsturi de personalitate
Caracteristici comportamentale
Evaluare cognitiv (appraisal)
Sex, vrst, etnie
Suport social

Consecine organizaionale

Figura 1. Stresorii i consecinele lor

Strategiile de a face fa situaiilor stresante prezint dou funcii principale, funcii ce
au fost identificate cu ajutorul cercetrilor empirice. Prima este gestionarea problemei, iar
cealalt este reajustarea (Lazarus i Folkman, 1984). Coping-ul orientat spre emoii - Acest
tip de coping se bazeaz pe reducerea efectului negativ al stresului cu ajutorul proceselor
cognitive i ncercarea de a obine o valoare pozitiv din evenimentele negative
experieniate, prin schimbarea sensului atribuit relaiei dintre individ i mediu. Astfel de
modaliti de coping sunt evitarea, minimizarea, distanarea, atenia selectiv, sau
comparaiile pozitive (Lazarus 1999, retiprit 2006; Lazarus i Folkman, 1984). Coping-ul
orientat spre problem - Aceste tipuri de coping sunt similare cu strategiile de rezolvare a
problemelor, realizndu-se o cntrire a posibilitilor n fucie de costurile i beneficiile ce le
pot aduce. Deosebirea dintre acest tip de coping orientat spre problem i abordarea de tip
rezolvarea problemei const n includerea n strategie i a persoanei i orientarea ctre sine, nu
numai spre mediul exterior. Aceast modalitate implic o schimbare efectiv a relaiei
(Lazarus i Folkman, 1984).
Este destul de probabil ca indivizii n realitate s foloseasc preponderent un anumit stil,
dar acest aspect nu implic excluderea total a celuilalt tip de coping. Un exemplu poate fi

ncercarea unui individ de a remedia o problem prin aciune, dar pentru rectigarea
echilibrului emoional acesta s apeleze i la discuii cu prietenii, de unde se ateap s
primeasc nelegere.
Dei iniial Lazarus (1999, 2006) a trasat o linie clar ntre coping i evaluare (din
englez appraisal), ulterior revine asupra celor dou concepte, afirmnd c acestea se pot i
suprapune, deoarece un anumit tip de coping, cel cognitiv este n esen o reevaluare. Astfel
devine greu de catalogat un gnd sau o aciune ca fiind proces de coping sau evaluare, ori
ambele, lucru ce poate fi tiut cu certitudine doar dup o atent analiz a ceea ce se petrece n
mintea individului. Lazarus (1999, 2006) afirm c individul face o alegere eficient n
privina strategiei ce urmeaz s o utilizeze dac apeleaz la cea mai bun metod de a face
fa stresului ntr-o anumit situaie. Dac exist o potrivire ntre persoan, cerinele cu care se
confrunt i nevoile individului alegerea fcut se consider ca fiind eficient. Un alt aspect
ce poate ajuta persoana s fac fa ntr-un mod mult mai bun stresului este recunoaterea
ineficienei unui tip de coping i abandonarea (cel puin temporar sau situaional) lui n
favoarea altuia.
Pe scurt, o persoan alege modalitatea de a face fa stresului n funcie de
caracteristicile i experiena personal, dar i n funcie de caracteristicile mediului din
momentul respectiv, dup ce a realizat o evaluare a situaiei i a identificat-o ca fiind
generatoare de stres. Altfel spus, o situaie va deveni stresant doar dac aceasta este
perceput de individ ca fiind amenintoare ori poate determina o pierdere sau un beneficiu.
Indivizii nu i impun strategii de coping deoarece este foarte probabil ca situaiile cu care se
confrunt s nu fie identice, ci doar asemntoare, iar pe o perioad mai mare se poate vedea
cum o persoan i schimb modul n care aleage s trateze o anumit problem.
Metode cantitative de diagnostic/ evaluare a stresului la locul de munc: ASSET, JSS,
SWS
ASSET (A Shotrened Stress Evaluation Tool). Delimitarea conceptual a stresului ocupaional
n concepia ASSET.
Stresul este unul dintre cele mai mari riscuri la locul de munc aa cum arat studiul
TUC (2000), studiu realizat pe un eantion reprezentativ de 9000 de angajai n domeniul
sntii. Raportul TUC Focus on Health and Safety arat c stresul este preocuparea
principal a unuia din 3 reprezentani n domeniul sntii ocupaionale (66%) i una dintre
cele mai importante preocupri pentru toate sectoarele industriale. O serie de studii i
cercetri au punctat c aceste preocupri sunt realistic fundamentate. Studiul Industrial
Society (2001) arta c 91% din managerii i specialitii de resurse umane chestionai
consider c stresul este o problem curent n cadrul organizaiilor n care ei activeaz. 36%
dintre ei consider c stresul este o problem semnificativ iar 5% indic c este o problem
serioas. Potrivit cercetrilor realizate de Health and Safety Executive (HSE, 2003) una din
cinci persoane sufer de nivele ridicate de stres ocupaional.
Costurile stresului sunt ridicate att pentru indivizi, ct i pentru organizaii i
economie n general. n privina indivizilor, stresul provoac iritabilitate, stri depresive,
dureri de piept i spate, creterea presiunii arteriale, tulburri gastrointestinale i dureri de cap.
De asemenea, studiile de teren au indicat c indivizii supui stresului prezint comportamente
duntoare cum ar fi: creterea consumului de alcool, creterea consumului de nicotin i
probleme de alimentaie (supraalimentaie sau subalimentaie). Stresul prelungit poate duce n
cele din urm la probleme de sntate pe termen lung, probleme cum ar fi bolile coronariene
sau tulburrile mentale.
La nivel organizaional, stresul se manifest prin creterea absenteismului, o calitate
slab a muncii prestate, reducerea tonusului moral, diminuarea performanelor profesionale i
creterea fluctuaiei de personal. Costurile bneti sunt, de cele mai multe ori, enorme. HSE

estimeaz c n Regatul Unit al Marii Britanii bolile relaionate cu stresul duc la pierderi de
6.5 milioane de zile muncite pe an, iar n bani aceste costuri se ridic la 370 milioane lire
sterline pentru organizaii i circa 3.75 miliarde lire sterline la nivel de ar.
Lund n considerare aspectele menionate, prevenirea stresului ocupaionale este
benefic att pentru angajai ct i pentru sntatea organizaiei, beneficiind astfel sistemul de
afacerile n sine. Cu toate acestea, multe organizaii consider c nu pot face nimic pentru a
preveni stresul la locul de munc. De altfel, 53% din respondenii studiului realizat de
Industrial Society consider c dei stresul este o problem, nu este una creia ne putem
adresa n mod proactiv. Potrivit HSE aceste credine sunt total eronate. Angajatorii se pot
angaja n aciuni menite s previn stresul n organizaiile lor.
ASSET reprezint un prim pas n managementul stresului la locul de munc. Este un
instrument diagnostic care permite organizaiilor s:
(a) Studieze nivelele de stres din cadrul organizaiei
(b) Examineze gradul n care grupurile sau departamentele din cadrul organizaiei sunt n mod
diferit afectate de stres
(c) Identifice sursele de presiune care afecteaz fiecare grup n parte din cadrul organizaiei,
precum i organizaia la nivel global
(d) Furnizeze date normative pentru stabilirea unor profil modal organizaional customitizat
ASSET este construit avnd la baz cercetrile din domeniul psihologic i elementele
de practic ale celor doi autori. ASSET are rolul de a colecta date importante privind stresul
ocupaional prin adresarea unor ntrebri menite s identifice sursele de stres i efectele
acestuia i pornete de la premisa c cel mai n msur s ofere aceste rspunsuri este nsui
angajatul. Rspunsurile pot fi analizate att la nivel de grup ct i la nivel de organizaie,
pentru a rspunde ct mai bine nevoilor organizaiei. n acest fel, ASSET poate ajuta
angajatorii s neleag nu doar dimensiunea, ci i dinamica stresului din cadrul organizaiei,
astfel nct ei s poat adopta soluii customitizate i intite la problemele existente.
JOB STRESS SURVEY (JSS, Spielberger & Vagg, 1999)
JSS ul a fost construit pentru a evalua surse generice ale stresului ocupaional, surse
cu care se confrunt femeile i brbaii angajai ntr-o mare varietate de situaii
organizaionale. El a fost construit pentru a se adresa/ a prentmpina anumite probleme
recurente cu care se confrunt ale instrumente de evaluare a stresului. n concordan cu
cercetrile lui Hurrell i Murphy (1992) prinvind msurarea stresului ocupaional prin
adresarea unui set de ntrebri fundamentae, fiecare din cei 30 de itemi din cadrul JSS descrie
generic evenimente relaionate cu stresul. Aa cum recomand Jackson i Schuller (1985,
apud Spielberger & Vagg, 1999), itemii JSS se focalizeaz pe aspecte ale situaiilor de munc
care au ca rezultat frecvent constrngeri psihologice. n acord cu recomandrile lui Dewe
(1989, apud Spielberger & Vagg, 1999) care sugera c trebuie acordat o atenie crescut
intensitii i frecvenei stresului la locul de munc, JSS evalueaz severitatea (intensitatea)
perceput i frecvena de apariie a 30 de evenimente stresante.
Majoritatea instrumentelor de evaluare a stresului ocupaional evalueaz gradul de
acord sau dezacord cu afirmaiile care descriu surse ale stresului de la locul de munc. n
contrast, JSS adreseaz ntrebri privind severitatea stresorilor specifici aa cum sunt ei
percepui de angajai, i ct de des fiecare stresor a fost trit n utimele 6 luni. Prin evaluarea
severitii percepute i frecvenei fiecrui stresor de la locul de munc, JSS aduce n plsu n
msurarea stresului ocupaional distinia dintre stare i trstur care s-a dovedit a fi critic n
cercetrile privind evaluarea emoiilor i a personalitii (Spielberger, 1983, 1988, apud
Spielberger & Vagg, 1999).
JSS-ul evalueaz severtatea (intensitatea) perceput i frecvena a 30 de situaii
generale de stres de la locul de munc, situaii care sunt n mod comun experieniate att de
femei ct i de brbai ntr-o mare diversitate de situaii organizaionale. n plus, prin faptul c

ofer informaii despre stresori specifici locului de munc care afecteaz n mod negativ
angajatul, JSS poate fi utilizat i pentru a identifica sursele de stres ocupaional pentru diferite
grupuri de angajai i poate fi utilizat pentru a evalua i compara nivelele de stres a angajailor
din diferite departamente sau secii din cadrul aceleai organizaii.
n completarea JSS, indivizii noteaz n primul rnd pe o scal n 9 puncte severitatea
perceput a fiecrui eveniment stresant comparndu-l cu un stresor standard (de exemplu
realizarea sarcinilor neplcute) care are o valoare medie de 5. Dup notarea severitii
percepute a celor 30 de evenimente stresante, respondenii utilizeaz o scal de 0-9 zile pentru
a raporta ct de des fiecare stresor a fost experieniat n ultimele 6 luni.
Scalele Job Stress Indes, Severitatea i Frecvena, bazate pe 30 de stresori relaionai cu
munca ofer o estimare a nivelului de stres ocupaional global experieniat de fiecare
respondent. Analiza factorial a celor 30 de itemi din scalele sus amintite att pentru femei ct
i pentru brbai care muncesc ntr-o mare varietate de contexte organizaionale a identificat
dou componente majore ale stresului ocupaional: Presiunea muncii i Lipsa suportului
organizaional.
SWS (Survey of Work Styles, Jackson & Mavrogiannis), Chestionarul stilurilor de lucru este
un instrument cu 96 de itemi, creat special pentru evaluarea unui numar de sase dimensiuni ce
sunt aferente modelului de comportament de tip A (Type A Behavior). SWS este un
instrument multidimensional, dezvoltat prin utilizarea unei abordari psihometrice clasice,
bazata pe operationalizarea constructului definit drept "pattern comportamental de tip A"
(Jackson, 1971; Wiggins, 1973). SWS consta din sase subscale, fiecare continnd 16 itemi
unici. Subscalele sunt denumite: Nerabdarea (Impatience), Furia (Anger), Implicarea n
Munca (Work Involvement), Sentimentul lipsei de timp (Time Urgency), Insatisfactia legata
de serviciu (Job Dissatisfaction) i Competitivitatea (Competitiveness).
SWS a fost dezvoltat ntr-o ncercare de a raspunde necesitatii resimtite de psihometricieni de
a avea la dispozitie un instrument de masurare a modelului de comportament de tip A, axat pe
auto-evaluare, bazat pe o abordare cantitativa, parcimonica n termeni de resurse implicate.
Asadar s-a cautat crearea unui instrument care sa fie economic, convenabil si obiectiv si care
sa aiba proprietati psihometrice solide, comparativ cu instrumentele existente. Necesitatea
unui astfel de chestionar a fost semnalata de diversi autori (OLooney et al., 1985), dar si de
institutii profesionale cum ar fi Comitetul de lucru privind comportamentele care conduc la
boli cardiace (Review Panel on Coronary-Prone Behavior and Coronary Heart Disease, 1982).
Matthews (1982), recunoscnd ca nu exista un chestionar adecvat ca alternativa la interviul
structurat Rosenman, a considerat ca este momentul sa adoptam o atitudine psihometrica
privind comportamentul de tip A.
Metode calitative de diagnostic/ identificare a stresorilor la locul de munc: SIR
SIR (Stress Incident Record, Metoda de nregistrare a incidentelor stresante, Keena &
Newton, 1985; Naryanan, Menon & Spector, 1999) este o modalitate de indentificare a
foctorilor de stres acut. Metoda a fost dezvoltat iniial ca o tehnic de intervievare, ns
pentru a economisi timpul de aplicare metoda a fost transpus sub forma unui chestionar cu
ntrebri deschise. Aceast metod solicit participanilor s descrie pe scurt un eveniment
real cu care s-au confruntat n ultimele luni (de preferat ultimele 30 zile, susin Naryanan,
Menon i Spector, 1999) i care le-a provocat o mare tensiune negativ. Indivizilor li se cere
s poesteasc n scris dac metoda este utilizat sub form de chestionar sau verbal dac
se utilizeaz un reportofon i tehnica interviului un eveniment care s-a petrecut la locul de
munc i care i-a fcut s se simt stresai (exemplu: V rugm s v gndii la un eveniment
stresabt care s-a petrecut la serviciu n ultimele 30 zile. Evenimentul stresant reprezint o

situaie pe care ai trit-o i care v-a produs anumite semtinemente/ emoii negative). Ulterior,
conform procedurii utilizate de ctre Narayanan, Menon & Spector (1999), participanilor li
se cere s cuatifice situaia stresant, utiliznd o scal Likert n 4 puncte, n care 1 m-am
simit puin stresat, 2 m-am simit stresat, 3 m-am simit foarte stresat, 4 m-am simit
extrem de stresat. Rspunsurile oferite de ctre indivizi sunt ulterior interpretate n baza
metodei analizei de discurs.
Stresul i calitatea vieii. Starea de bine psihologic
Calitatea vieii este un concept multidimensional ce trateaz aspecte care in de
contextul n care o persoan triete, plecnd de la condiiile de via obiective, bunstarea
subiectiv, pn la percepiile referitoare la societate. Astfel, calitatea vieii este o sum a
percepiilor subiective ale unui individ n legtur cu poziionarea lui n societate, implicnd
standarde personale i ateptri de nivel economic (financiar), cultural, fizic (absena durerii,
mobilitatea), social (relaiile interpersonale, comunicarea, rolurile sociale) i politic
(Organizaia Mondial a Sntii - World Health Organisation - WHO, 1993).
Interesul la nivelul organizaiilor fa de sntatea angajailor a devenit pregnant odat
cu contientizarea importanei resurselor umane pentru ndeplinirea eficient a obiectivelor i
pentru rezistena pe o pia n continu competiie i dezvoltare. Sub procesul de globalizare,
au loc schimbri rapide la nivel tehnologic, legislativ, profesional, al comunicrii, ce asigur o
evoluie puternic i benefic. ns, astfel se schimb i condiiile de lucru, presiunea devine
mai mare, cantitatea i complexitatea informaional cresc, ndeplinirea sarcinilor
presupunnd eficien i vitez mai mari n realizarea sarcinilor (Guest, 2002). Sunt afectate
att sntatea angajailor, ct i mediul social n care acetia activeaz. Procesul muncii devine
mai complex, lundu-se n considerare aspecte mai profunde precum mediul de lucru,
recompensele, feedback-ul pozitiv, comunicarea, starea de bine a angajatului, aspecte care
influeneaz statutul organizaiei n termeni de performan i productivitate. Totodat, lipsa
sntii la nivelul personalului a adus i aduce costuri ridicate firmei, datorate cheltuielilor
medicale (tratamente, concedii pltite, salarii compensatorii), n rile dezvoltate acestea
ajungnd chiar la 12-15% din PIB.
Termenul de psihologie a sntii (Matarazzo, 1980) este introdus ca ramur a
psihologiei ce reunete mai multe domenii interesate de conceptul de sntate, precum:
tiinele socio-umane psihologie, antropologie i sociologie, i tiinele naturale medicin
clinic, sntate public i imunologie. Din aceast perspectiv, sntatea apare ca fiind
determinat de factori biologici, psihologici, dar i sociali.
Starea de sntate poate fi evaluat calitativ prin analiza strii de bine, aceasta din
urm avnd cteva criterii n funcie de care poate fi analizat. Starea de bine ine de factori
precum existena unor relaii pozitive cu ceilali, de acceptarea de sine, de gradul de
autonomie i control asupra vieii, de existena unui sens i el n via i de dorina de
dezvoltare personal. Astfel, se poate spune c o personalitate cu trsturi imunogene
pozitive, mpreun cu un sistem de relaii sociale solid i cu un background biologic puternic
(factori genetici i dobndii) pot menine starea de sntate optim.
De altfel, starea de sntate fizic i psihic a unei comuniti reprezint cel mai
relevant indicator asupra gradului su de cultur i civilizaie: este msura potenialului su de
supravieuire i dezvoltare (Cristea, 2001, pag. 443). Aceast viziune poate fi aplicat i
cadrului organizaional, n care relaiile i procesele urmeaz dinamica unei societi. n
opinia lui Meyer (1940), sntatea este puternic relaionat cu viaa social a unui individ.
Astfel, mediul social poate declana sau vindeca stresul, insecuritatea, calitatea vieii,
neexistnd boli, ci doar bolnavi (Cristea, 2001, pag. 443). Autorul enumer i descrie
factorii socio-organizaionali care pot influena negativ starea de sntate. n primul rnd,

este vorba de birocratizarea excesiv a instituiilor, ce are ca principal efect depersonalizarea

generatoare de anxietate, stres i epuizare fizic i psihic. Apoi, dezorganizarea i lipsa de
coeren, mpreun cu existena unui stil de conducere nepotrivit cu organizaia, duc la un
grad ridicat de insecuritate i lips de motivaie la nivelul angajailor, factorul purtnd numele
de entropie organizaional. Motivaia i performanele, dar i apariia conflictelor interpersonale i afectarea moralului in i de climatul n care indivizii i desfoar activitile.
ntr-o organizaie slab structurat, n care locul de control i moralul sunt afectate, apar
nencrederea n viitor, sentimentul de nesiguran i alienarea social (Cristea, 2001).
Psihologia organizaional analizeaz efectele sntii ocupaionale, axndu-se n
special pe modul de conducere (suportul managerial, feedback-ul) i pe caracteristici ale
posturilor (program, stabilitatea locului de munc, gradul de autonomie a angajatului).
Prezena suportului managerial n organizaie este un factor benefic pentru starea de bine a
angajailor.
La nivel internaional, au fost nfiinate organizaii care promoveaz i protejeaz
sntatea i sigurana n munc a angajailor. Printre cele mai importante se numr:
Organizaia Mondial a Muncii (International Labour Organisation ILO), Asociaia
Internaional de Asigurare Social (International Social Security Association - ISSA),
Organizaia Mondial a Sntii (World Health Organisation - WHO), Programul de
Dezvoltare al Naiunilor Unite (United Nations Development Programme - UNDP), Comisia
Internaional de Sntate Ocupaional (International Commision on Occupational Health ICOH). Printre organizaiile non-guvernamentale (ONG-uri) se numr ICOH Japonia,
Asociaia Internaional de Igien Ocupaional (International Occupational Hygiene
Association - IOHA) Italia, Asociaia Internaional de Ergonomie (International
Ergonomics Association - IEA) Australia. Aceste organizaii implic att managerii i
specialitii n politici ocupaionale, ct i angajaii i reprezentanii acestora n activiti care
vizeaz asigurarea condiiilor optime de lucru i a sntii ocupaionale.
Declaraia de la Geneva din 1994 atrgea atenia asupra faptului c dezvoltarea n
rile angajate n acest proces este ameninat de stagnare datorit diminurii populaiei, n
urma accidentelor de munc (o sut de milioane de rnii i dou sute de mii de decedai pe
an). n Declaraia de la Seoul din iunie 2008, au fost discutate, de exemplu, efectele
accidentelor i bolilor profesionale i consecinele pozitive asupra mediului de lucru,
productivitii i dezvoltrii sociale i economice pe care le poate avea optimizarea strii de
sntate.
A fost elaborat chiar i o Strategie Global pentru Sntatea Ocupaional, iniiat
de WHO i dezbtut finalmente n Italia n 2006, care viza mbuntirea condiiilor de
munc la nivel internaional, obiectivul principal fiind asigurarea sntii mentale i fizice a
angajailor. n fucie de riscurile la care sunt expui angajaii, de starea lor de sntate, de
gradul de acces la serviciile de sntate, de diferenele legislative, apar inechiti ntre ri.
Consecinele la nivel global in de fluctuaia de personal, srcie, creterea economiei
informale/subterane, apariia discriminrii la locul de munc. Astfel, planul elaborat pentru
mbuntirea sntii ocupaionale este desfurat ntre 2006 i 2010 i are ca principii de
baza educaia, training-ul, suportul tehnic, dezvlotarea i extinderea serviciilor de sntate
ocupaional i comunicarea. Problemele ce in de sntatea i sigurana ocupaional sunt
previzibile, efectele lor observndu-se la nivel economic, dar i al bunstrii i calitii vieii
angajailor.
Primul studiu referitor la calitatea vieii n Europa a fost realizat n 2004 i publicat n
2006 de ctre Fundaia European pentru mbuntirea Condiiilor de Via i de Munc.
Studiul tratat diferenele de la nivel economic, social i cultural din statele memebre ale
Uniunii Europene (UE), reprezentnd un instrument prin care se puteau identifica i reduce
inegalitile la nivel de coeziune economic i social. Chestionarul European de Calitate a

Vieii (din englez European Quality of Life Survey - EQLS) a fost aplicat n 28 de ri i a
analizat trei dimensiuni: condiiile de via obiective, starea de bine subiectiv a locuitorilor i
percepiile despre societate (calitatea societii). Rezultatele n ceea ce privete Romnia au
fost sub media european. Astfel, gradul de ocupare a forei de munc n 2004 este de 58%,
mai mic dect n restul UE, 34% fiind reprezentat de lucrtori agricoli. Cu toate acestea,
angajaii lucreaz un numr mai mare de ore, uneori avnd dou locuri de munc; programul
de lucru este inflexibil, iar protecia referitoare la numrul de ore lucrate este redus;
perspectivele de promovare n carier lipsesc. Efectele generate de aceste situaii sunt
sentimentul de nesiguran, insatisfacie, stres i sentimentul de inferioritate i inutilitate
profesionale. De asemenea, 16% dintre cei care lucreaz au o stare proast de sntate, iar la
nivel de satisfacie fa de via, dou treimi din populaie au o viziune pozitiv asupra
viitorului.
Starea de bine psihologic
Starea de bine este o sum a percepiilor pozitive fa de calitatea vieii personale, ce
presupune o evaluare cognitiv, dar i afectiv (Russell, 2008). Pentru individ, starea de bine
reprezint un subiect ce poate fi abordat din mai multe perspective. La o ntrebare legat
destrea de bine, o persoan rspunde de cele mai multe ori: n general sau din ce punct de
vedere?. Acordnd atenie unor ntrebri i rspunsuri utilizate zilnic i banale uneori, putem
observa faptul c starea de bine ine att de mulumirea sau linitea oferit de locul de munc
i contextul profesional n general, dar i de aspecte ale vieii personale. Aici, se poate schia
un triunghi al perspectivelor care se completeaz reciproc, dar care sunt afectate n momentul
n care una dintre ele are de suferit. Astfel, pentru ca individul s funcioneze la un nivel ct
mai apropiat de echilibru, este nevoie ca starea de bine s se regseasc att n viaa
profesional ct i n cea personal, mpreun cu percepia fa de propria persoan.
Mulumirea fa de viaa profesional vine din satisfacia legat de sistemul de
remuneraie, din gradul de apreciere i recunoatere pe care angajatul l primete de la
superiori, din sentimentul c exist suport, c persoana este ajutat i nu mpiedicat s
progreseze. Relaiile cu colegii, climatul organizaional joac, de asemenea, un rol important.
La nivel personal, binele este generat tot de siguran, de sentimentul de mplinire familial
(existena copiilor, sentimentul de apreciere, existena unor condiii de trai dorite casa,
comunitatea, rezidena), dar i de satisfacerea nevoii de afeciune i apartenen. Toate acestea
sunt n strns legtur cu modul n care indivizii se percep pe sine ca atingnd un nivel dorit
de existen sau nu. Stima de sine, acceptarea de sine, nevoile de recunoatere, de apartenen,
dar i cele de siguran date de suportul economic, instrumental, aflate la un grad dezirabil,
duc la o stare general de bine, la sentimentul bunstrii.
Starea de bine ocupaional ine de starea de bine emoional i de o funcionare
pozitiv. Include percepia asupra fericirii, satisfacia fa de via n general i echilibrul
dintre emoiile pozitive i cele negative. Starea de bine psihologic i social implic binele
psihologic (care ine de: dezvoltare personal, scop n via, auto-acceptare i sentimentul de
control asupra mediului n care activm) i nivelul social (interrelaionare, interaciune cu
mediul: coeren social, recunoatere i acceptare social). Atunci cnd munca depus n
cadrul unei organizaii capt sens i valoare pentru individ, starea de bine rezultat din aceste
activiti conduce la o mai bun performan. De multe ori, starea de bine subiectiv/
psihologic (din englez well-being) ine att de evenimentele ce au loc n cadrul locului de
munc, dar i de cele de la nivel social. Munca ofer sens vieii i genereaz satisfacie prin
nevoia de dezvoltare personal pe care o ndeplinete. Astfel, are beneficii (interaciune,
suport social, activiti provocatoare, recunoatere social) ce ajut la atingerea unei bunstri
generale.
Pentru angajator, este de maxim interes ca acele costuri i resurse consumate pentru angajare
i instruire s fie utilizate eficient; pentru obinerea de performane i eficien, promovarea

strii de bine n organizaie este vital. Contextul optim de lucru ar trebui s conin n
viziunea lui Warr (1987, apud Russell, 2008) autonomie, claritate sau lipsa ambiguitilor,
oportunitatea de a folosi competenele profesionale ale indivizilor, existena unor scopuri
stabilite din afar i securitatea psihic. Henry (2004, apud Russell, 2008) adaug i
promovarea unei culturi organizaionale deschise, suportul din partea supervizorilor,
feedback-ul, strategiile de motivare i responsabilizarea angajailor. Toate aceste caracteristici
in n esen de stilul managerial transformaional i de existena unui suport social solid
(emoional, instrumental, informaional sau evaluator). Acest context este unul ideal care
ofer angajailor ansa de a-i atinge maximumul profesional, existnd astfel beneficii
reciproce.
Prevenia stresului: prevenie primar, prevenie secundar, prevenie teriar
Natura i complexitatea stresului ocupaional reprezint subiectul multor articole i
cri de cercetare (Caplan et al., 1975; Cooper & Marshall, 1976; Ivancevich & Ganster, 1987;
Murphy & Schoenborn, 1989; Quick & Quick, 1984). Aceast literatur indic faptul c
stresul reprezint o problem obinuit la locul de munc i poate duce la dereglri fizice i
psihologice; stresul este, de cele mai multe ori, determinat de evaluarea personal a situaiilor
din mediul de lucru (nu toate persoanele sunt la fel); pentru companii, stresul nseamn sume
cheltuite la nivel medical, productivitate redus i cereri de recompensare (Cooper, 1987;
DeCarlo, 1987; Sauter et al., 1990). Din ce n ce mai multe companii caut modaliti de a
elimina stresul ocupaional.
Exist trei abordri diferite ale problemei stresului ocupaional, fiecare adresndu-se
unor aspecte diferite. Cea mai comun abordare este aceea de a oferi servicii medicale
persoanelor cu astfel de probleme, de cele mai multe ori sub forma unor programe de asisten
pentru angajai. Aceasta este o abordare reactiv, atunci cnd problema exist deja, i
eforturile principale se axeaz pe tratamentul consecinelor. n mod obinuit aceast abordare
nu implic eforturi de a identifica i reduce factorii ce produc stres. Termenul medical pentru
acest lucru este prevenire teriar.
n contrast, prevenirea primar ncearc s identifice i s reduc sursele stresului, ce
pot fi factori legai sau nu de locul de munc. Aceast abordare poate fi reactiv (i anume se
ocup cu probleme existente ce produc stres) sau proactiv (previn condiiile provocatoare de
stres pentru a nu deveni o problem), dar se ocup direct cu sursa (sursele) stresului la locul
de munc, i nu doar cu rezultatele expunerii la factori de stres. Evalurile de acest tip sunt
relativ rare n literatura publicat (a se consulta n acest sens Murphy, 1988; Ivancevich et al.,
1990). Totui, o recenzie recent a acestor intervenii la nivelul sntii a identificat o serie
critic de studii ce ofer ndrumare pentru a stabili interveniile de succes (Murphy, 1999).
La nivel intermediar ntre abordarea primar i teriar se afl prevenirea secundar ce
are drept scop reducerea simptomelor de stres nainte ce acestea s aib consecine greve.
Numite n mod obinuit management de stres, aceste programe sunt orientate ctre indivizi i,
n mod obinuit, ncearc s educe angajaii n ceea ce privete natura stresului i s i nvee
pe angajai tehnici specifice pentru reducerea simptomelor de stres fiziologic i psihologic
oferindu-le relaxare. Cele mai ntlnite tipuri strategii de management de stres sunt relaxarea
progresiv a muchilor, biofeedback, meditaie i abiliti cognitiv-comportamentale.
Ce poate face departamentul de resurse umane sau managementul companiei pentru a
avea angajai sntoi
Stabilind sntatea i starea de bine psihologic a angajailor ca obiectiv, se pot utiliza politici
privind cariera i postul pentru a obine o mai bun adaptare persoan post i pentru a
realiza o dezvoltare personal i profesional ulterioar. n toate organizaiile n care
personalul este un factor important, aceste politici pot fi adecvate. Astfel de politic poate fi

aplicate, pe ct de mult posibil, ntr-un mod individualizat pentru a profita la maxim de

talentele i motivele individuale ale fiecrui angajat. Acest lucru se aplic i la job design. n
acest context, vom lua n discuie, pe scurt, fiecare din urmtoarele intervenii.
- selecie;
- politica privind cariera;
- rotirea pe post sau nlocuirea (din englez, Job rotation i replacement);
- proiecte noi, anii sabatici;
- disponibilizri;
- training i coaching;
- design-ul muncii.
Selecie
Organizaia poate utiliza procedura de selecie pentru a crea un punct de plecare optim
pentru noii angajai n ceea ce privete sntatea i starea de bine psihologic. Ceva similar se
aplic la procedurile de evaluare pentru angajaii care lucreaz deja pentru organizaie. n
ambele cazuri, acest lucru implic interviuri, teste psihometrice i forme de auto-evaluare,
precum o autobiografie. n mod obinuit, selecia i evaluarea se refer la abiliti
determinante i poteniale pentru dezvoltarea ulterioar. Dar, din punctul de vedere al sntii
i bunstrii exist mai multe opiuni.
Un punct important n determinarea necesitilor de training, precum i a intereselor
personale i a preferinelor, pentru a putea descoperi modul n care se vor dezvolta ulterior. De
asemenea, este important s avei o idee despre atitudinea acestora fa de munc, colegi i
organizaie: ce doresc; ce i permit i ce i impun s fac. Acest lucru se aplic i pentru a
afla dac o persoan se ncadreaz n organizaie, chiar i atunci cnd nu exist nicio intenie
pentru a dezvolta cultura pur a clonelor.
O alt parte a procedurii este stabilirea modului n care persoanele fac fa
modificrilor i stresului, precum i cu evaluarea vulnerabilitilor specifice n acest domeniu.
Pe lng chestionarea privind evenimentele critice, acest lucru poate fi fcut i prin crearea
unor situaii de evaluare specifice, n care candidaii sunt observai n timp ce sunt expui unor
surse de stres relevante.
Toate acestea implic faptul c, n timpul procedurii de selecie, contactul real cu
candidaii este necesar i acest lucru nu nseamn doar s dai nite teste. Dei o agenie de
selecie poate juca un rol important, nu are rost s externalizai ntreaga procedur. Selecia
este pur i simplu mult prea important pentru identitatea organizaional i poziia
competiional: este de preferat ca organizaia s aib proprii experi, care pot juca un rol
decisiv n cadrul acestei proceduri.
Politica privind cariera
Pentru ca angajaii s se poat dezvolta ntr-un mod optim, att n ceea ce privete
propriile necesiti, talente i valori ct i n ceea ce privete obiectivele organizaionale,
organizaia ncearc s ntmpine necesitile individuale de training i s dezvolte talente
individuale ntr-un mod n care poate beneficia i organizaia. Interesul organizaional const
n pstrarea personalului performant, optimiznd motivaia i rezultatele, i dezvoltndu-l din
punct de vedere profesional astfel nct s poat ocupa, n viitorul apropiat, poziii cheie n
organizaie. Acest lucru implic posibilitatea ca angajaii s i poat pregti, n timp, viitori
pai n carier. Coaching-ul, mentoring-ul i anume o form de coaching efectuat de colegi
mult mai experimentai i trainingul (vom reveni la training mai trziu) pot fi foarte utile.
De asemenea, nseamn c, din cnd n cnd prile implicate studiaz atent actualele
opiuni, abiliti i necesitile de training ale angajatului. Acest lucru poate consta in
interviuri periodice privind subiecte precum progres individual, probleme, ateptri, opiuni,
stare de bine, necesiti de training, elemente privind cariera etc. Este, de asemenea, extrem de

important ca angajatul s efectueze un studiu din interior a misiunii organizaionale, a viziunii

i a politicilor ce reies. Doar n acest moment, este posibil creionarea carierei personale n
mod proactiv.
Rotirea pe post sau nlocuirea
Rotirea pe post, schimbarea posturilor, din cnd n cnd, ca un element structural al
politicii privind personalului, poate contribui la dezvoltarea profesional. Ca atare, este o
parte normal a programelor trainee management. Mai mult, poate ajuta la prevenia
problemelor ce reies din prestarea aceleiai activiti timp prea ndelungat. Un avantaj
suplimentar este c, dac este necesar, persoanele pot fi angajai ntr-un mod mult mai flexibil
deoarece competenele lor sunt mbuntite. Rezultatele sunt mari atunci cnd posturile
diferite sunt oarecum relaionate: de multe ori, schimbarea de dragul schimbrii nu are niciun
sens i nu este motivant. De asemenea, pentru anumite tranziii, training-ul on-the-job sau
anumite training-uri specifice pot fi necesare.
Schimbarea postului pe o baz mult mai accidental, spre exemplu cu un post cu un alt
ritm i alte cerine, ajut uneori la obinerea unui raport mai bun angajat post, spre exemplu
atunci cnd postul este prea dificil sau nu mai ofer suficiente provocri. Un alt motiv ar putea
fi acela c o persoan nu este suficient de popular ntr-un departament i dorete s nceap
n alt parte.
Disponibilizrile
Din motive diferite, organizaiile i angajaii individuali trebuie, uneori, s mearg n
direcii diferite. n acest caz, este deseori n special, n cazul unei angajri pe termen lung nelept s investii n capacitatea de angajare a angajatului prin oferirea unor programe de
training specifice sau prin investirea n mod diferit n viitorul profesional i prin ajutarea
angajailor s gseasc un post n alt loc. Atunci cnd concedierea este inevitabil, organizaia,
general vorbind, trebuie s acioneze astfel nct persoanele direct implicate experimenteaz,
pe ct posibil, ct mai puin suferin i neajunsuri. Acest lucru este o simpl chestiune de
decen fa de aceti angajai. De asemenea, ofer un semnal important personalului ce este
n continuare angajat. O abordare atent poate preveni apariia sentimentului de vin, pierdere
a ncrederii n organizaie i demotivaie, aa numitul sindrom al supravieuitorului..
Training i coaching
Pentru a promova sntatea i starea de bine psihologic angajailor, pot fi utile
diferite tipuri de programe de coaching i training pentru angajaii individuali. i aici
rezultatele sunt determinate de gradul n care programul este construit pe dorinele i
necesitile angajailor. Aadar, participarea trebuie s fie ntotdeauna bazat pe nelegere sau
pe o cerin venit din partea angajatului implicat.
Trainingul poate fi, pur i simplu, direcionat ctre coninutul postului, inclusiv
programe ergonomice de training sau chiar poate consta ntr-o form de educaie general
pentru a pregti o persoan pentru un pas n carier. Totui, poate fi vorba i despre abiliti
sociale i cretere personal. n principiu, toate aceste tipuri de educaie trebuie s fie
accesibile angajailor de toate vrstele, inclusiv persoanele cele mai n vrst. S studiem pe
scurt urmtoarele programe:

Training personal effectiveness or assertiveness

Training time-management

Training self-management and employability

Training stress management.

Training Personal Effectiveness or Assertiveness

Programele de training personal effectiveness or assertiveness se axeaz pe tratarea

ntr-un mod mai performant a problemelor i cerinelor clienilor, superiorilor sau colegilor.
Obiectivele pot fi:

refuzarea clienilor, superiorilor sau colegilor (sau evitarea afirmaiei da, ntradevr pentru unele proiecte pentru care nu avem timp);

pstrarea prioritilor i limitelor;

contracararea sarcinilor distrubatoare;

explicarea dilemelor i imposibilitilor proprii;

tratarea stereotipurilor;

tratarea situaiilor de suprare i prevenirea conflictelor inutile.

Managementul timpului
Programele de managementul timpului se axeaz pe formularea unor obiective clare i
realiste i pe stabilirea prioritilor (important/neimportant; urgent/mai puin urgent), precum
i pe etape, grupuri i sarcini. Acest lucru permite persoanelor s se dedice lucrurilor cu
adevrat importante, s delege i s nu iroseasc timpul cu activiti irelevante. n primul
rnd, este vorba despre contientizarea lucrurilor cu adevrat importante. Mai mult, cursanii
nva despre cauzele ce duc la irosirea timpului i pun n practic o serie de metode pentru
minimizarea acestora..
Self-Management and Employability
Cursurile de self-management and employability se axeaz pe crearea unor opiuni
pentru angajaii de diferite vrste s devin mai eficieni, motivai i creativi n posturile lor,
n carier i n viaa ulterioar. Acest lucru va conduce la o ghidare mai eficient a vieii i
carierei unei persoane. n astfel de programe de training, cursanii determin temele de baz,
motivele i talentele. Apoi stabilesc obiective pentru diferite domenii din via i nva cum
s ntocmeasc i s execute planuri pentru a realiza aceste obiective. Un rezultat suplimentar
al unui astfel de program poate consta n capacitatea de a face fa schimbrilor: cursanii
nva s fac fa schimbrilor ntr-o manier standardizat. Acest lucru le confer o mai
mare influen asupra modului n care schimbarea are loc, un mod pe care ei s l accepte.
Managementul stresului
Programele de training privind managementul stresului se axeaz pe abordarea stresului i
prevenia stresului (spre exemplu Schabracq & Cooper, 2001). Rezultatele sunt parial
similare cu acelea ale programelor de instruire pentru manageri. Mai mult, astfel de programe
pot avea ca obiectiv urmtoarele rezultate:
- luarea unor pauze pentru recuperare, reflectare i planificare;
- un stil de via mult mai sntos;
- inerea unui jurnal de stres pentru a avea o opinie detaliat a surselor stresului i a
reaciilor la stres;
- urmrirea supoziiilor unei persoane, supoziii ce fundamenteaz reaciile la stres;
- dobndirea anumitor cunotine privind managementul timpului i planificarea;
- dobndirea anumitor abiliti privind eficiena personal i tehnici de tip stoparea
gndurilor
- dobndirea anumitor cunotine i abiliti, n una sau mai multe modaliti, pentru a
avea linite mental, modaliti precum tehnici de respirare, exerciii de relaxare, fantazii
ghidate, alergarea etc.);
- aplicarea linitii mentale, precum: relaxare, recreere sau concentrare; punerea de
ntrebri (focusare); automotivarea precum i stabilirea de obiective proprii;

- nvarea de metode pentru pregtirea sarcinilor dificile.

Redesign-ul muncii
O alt problem important este crearea i recrearea postului astfel nct acesta s fie n
concordan cu ceea ce angajaii individuali pot i sunt dispui s fac. Pentru a preveni
stresul, aceste posturi trebuie s menin angajaii motivai, s munceasc eficient, s se
dezvolte i s nu se izoleze. Exist principii i metode diferite ale job redesign pentru a
mbunti toate posturile n cadrul unei organizaii conform principiilor standardizate. Dei
aceste principii pot fi importante ca linii generale (consultai capitolul 20), este de preferat c
construii job redesign conform necesitilor indivizilor implicai. Acesta este, din nou, un
exemplu de bun comunicare. Exemplele direciilor pentru job redesign diversific posturile
mult mai mult (pentru a preveni oboseala sau uzarea fizic) sau le completeaz, permind o
mai mare autonomie i oferind mult mai multe oportuniti pentru interacionarea social.
Stresul ocupaional n Romnia ce nseamn n Romnia a fi stresat
Dei este un fenomen cercetat n mod extins la nivel internaional, publicaiile de specialitate
din Romnia care abordeaz acest fenomen sunt nc puine. Cu toate acestea, termenul
cunoate o mare rspndire n limbajul curent al vieii codiene. n acest sens, un studiu
prezentat n cadrul Conferinei Globalization and Changing Patterns in the Public Sphere, a
ncercat s evidenieze ce neleg romnii atunci cnd spun c sunt stresai.
Studii de caz