CAPITULO 7 LA VINCULACIN DE LOS INDICADORES DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

CON SU ESTRATEGIA
El objetivo de cualquier sistema de medicin debe ser motivar a todos los directivos y empleados para que pongan
en prctica con xito la estrategia de la unidad de negociacin.
Adems de comunicar sus objetivos y sus metas, permitindoles alinear las inversiones, las iniciativas y las acciones
con la consecucin de los objetivos estratgicos.
Por que es tan importante construir un cuadro de mando que comunique la estrategia de una unidad de negocio?
El cuadro de mando describe la visin de futuro de la organizacin, a toda la organizacin. Crea un
entendimiento compartido.
Permite que todos los empleados vean la forma en que contribuyen al xito de la organizacin
Como podr usted saber que el cuadro de mando esta informando de la estrategia?
A travs de la sensibilidad y transparencia, ya que los observadores deben ser capaces de ver el cuadros de mando y
ver que es lo que se esconde detrs de el.
LA VINCULACIN DE LOS INDICADORES DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL CON LA
ESTRATEGIA
1.

Las relaciones causa- efecto: Son una secuencia de declaraciones del tipo si/ entonces.
El sistema de indicadores debe hacer que las relaciones entre los objetivos en las diversas perspectivas sean
explicitas al fin de que puedan ser gestionadas y convalidadas

2.

Los inductores de la actuacin: Son aquellos que tienden a ser especficos para una unidad de negocio en
particular. Estos reflejan la singularidad de la estrategia de la unidad de negocio.
Un buen cuadro de mando integral debe poseer una combinacin de indicadores del resultado y de
inductores de la actuacin. Los inductores del resultado sin los inductores de la actuacin no comunican la
forma en la que se conseguirn los resultados.
Los inductores de actuacin permiten a la unidad de negocio conseguir unas mejoras operativas a corto
plazo.

3.

La vinculacin con las finanzas: Las empresas se preocupa por la calidad, la satisfaccin del cliente, la
innovacin y la delegacin, teniendo presente la necesidad de vincular las mejoras operativas con los
resultados econmicos. Un cuadro de mando integral ha de poner un fuerte nfasis en los resultados
especialmente los financieros, todos los indicadores del cuadro de mando deben estar vinculados con los
objetivos financieros.

La importancia de especificar las relaciones entre los indicadores como base para describir la estrategia, ms que la
propia construccin de los indicadores individuales. Una vez que se ha establecido un marco general estratgico, el
diseo y la seleccin de los indicadores correctos o del subconjunto de indicadores, es cuando empieza la ejecucin
de la estrategia.
Disponer de un conjunto de indicadores vinculados de la actuacin tambin permite la formacin organizada a nivel
ejecutivo.
Sin la existencia de vnculos explcitos de causa-efecto, no puede darse ninguna formacin estratgica.
LOS INDICADORES ESTRATGICOS FRENTE A LOS INDICADORES DE DIAGNSTICO CUNTOS
INDICADORES HAY O PUEDEN HABER EN EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL?
El cuadro de mando integral debe ser considerado como la instrumentacin para una sola estrategia.
El nmero de indicadores que contenga se convierte en irrelevante, ya que, los mltiples indicadores del cuadro de
mando integral estn vinculados mediante una red de causa efecto, que describe la estrategia de unidad de negocio.
El cuadro de mando integral puede contener la cualquier cantidad de indicadores que puedan ser suficiente para
medir sus operaciones pero si estos no distinguen entre indicadores de diagnostico (aquellos que persiguen y
controlan si el negocio sigue estando controlado y emiten seales cuando suceden cosas no habituales, que requiere
una actuacin inmediata) y los indicadores estratgicos (aquellos que definen una estrategia diseada para obtener
una excelencia competitiva) existirn conflictos.
Los indicadores del cuadro de mando se eligen para dirigir la atencin de los directivos y los empleados hacia estos
factores que se esperan que conduzcan a unos avances competitivos espectaculares para una organizacin.
COMO ES POSIBLE QUE LE SUCEDAN COSAS MALAS A LOS INDICADORES: LA UTILIZACIN DE
INDICADORES DE DIAGNOSTICO PARA EQUILIBRAR LOS INDICADORES ESTRATGICOS.

Incluso los mejores objetivos e indicadores pueden ser errneos. Se presenta cuando nicamente se utiliza un solo
indicador especialmente si es financiero, para motivar y evaluar la actuacin de unidad de negocio, por ejemplo
muchas empresas utilizan una perspectiva del cliente, la entrega puntual, si se presiona a un solo indicador del
cliente como la entrega puntual los directivos pueden desarrollar pronto unos mtodos disfuncionales para alcanzar
una excelente entrega puntual, ya que, tendran consecuencias malas como: un alto riego de obsolescencia y
deterioro.
Un sistema de medicin total de una empresa no debe alentar a la infraoptimizacin de cualquier medida o
perspectiva. Los diseadores deben anticiparse a la infraoptimizacin que puede darse en cierto indicador, deben
buscar indicadores suplementarios que desalienten la consecucin del objetivo primordial, para no incluir
indicadores adicionales y no estratgicos, las empresas pueden utilizar indicadores de diagnostico, por ejemplo
analog device quera contrarrestar la tentacin de alcanzar unas altas entregas puntuales, a travs de plazos largos de
espera, por lo que midi la diferencia entre la fecha de entrega prometida y la fecha de entrega solicitada, el
porcentaje de tiempo en que no poda cumplir con la fecha de entrega solicitada estos indicadores permiten a los
directivos detectar cuando se ha conseguido una actuacin de entrega puntual por medio de acciones no deseables.

CAPITULO 8 ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA

El cuadro de mando integral ha de reflejar la estructura de la organizacin para la cual se ha formulado la estrategia
LA UNIDAD DE NEGOCIO FRENTE A LA ESTRATEGIA DE LA CORPORACIN
Es normal que las estrategias se definan para una unidad de la organizacin a la que se denomina Unidad Estratgica
de Negocios (UEN). Algunas empresas se centran en un solo sector estrechamente definido a fin de que la estrategia
de la UEN coincida con la estrategia de la corporacin.
La teora de tener una corporacin que consta de varias UEN diferentes es que las sinergias entre dichas UEN,
permiten a la entidad corporativa ser ms valiosa que la suma de sus partes, o sea sus UEN. La teora intenta
identificar la forma en que la central de una corporacin y una estrategia corporativa pueden crear sinergias entre sus
unidades de operaciones.
El cuadro de mando integral permite la existencia de un dialogo mucho mas intenso, no solo respecto a los
resultados financieros a corto plazo, sino tambin si se ha establecido las bases para el crecimiento y la actuacin
financiera futura.
Las estrategias, los objetivos y los indicadores de las empresas operativas individuales probablemente son tan
diversos que no pueden ser fcilmente agregadas a un cuadro de mando de nivel corporativo en otras perspectivas q
no sea la financiera.
Las diversas UEN de una corporacin tienen fuertes interacciones entre ellas. Pueden compartir clientes comunes,
compartir una tecnologa, etc.
Un cuadro de mando corporativo debe reflejar la estrategia de nivel corporativo, la razn fundamental de tener
varias UEN funcionando dentro de la estructura corporativa, en lugar de hacer que cada UEN funcione como una
entidad independiente, con su propia estructura de gobierno y una fuente independiente de financiacin. El cuadro
de mando integral no define u origina la estrategia de nivel corporativo.
El cuadro de mando corporativo puede aclarar dos elementos de una estrategia de nivel corporativo:

Temas corporativos: valores, creencias y temas que reflejan la identidad corporativa y deben ser
compartidas por todas las UEN.

Papel Corporativo: acciones ordenadas a nivel corporativo que crean sinergias a nivel de la UEN.
TEMAS Y FUNCIONES CORPORATIVAS
El cuadro de mando corporativo sirvi de plantilla para que cada UEN definiera su propia estrategia y cuadros de
mando. La funcin o rol corporativo fue asignar una meta general de crecimiento a toda su cartera de negocios al
detalle.
Los cuadros de mando integrales de las UEN podan hacerse a medida, mientras todos ellos tuvieran una unidad de
propsito y de enfoque, derivado del cuadro de mando de nivel corporativo. En general, un cuadro de mando de

nivel corporativo ha de articular y comunicar temas a alcanzar por parte de todos los negocios dentro de la
corporacin.
La corporacin asignara unos indicadores y metas financieras especficas para UEN, pero dejara a cargo de cada
UEN individual el desarrollo de su propia estrategia para alcanzar el objetivo financiero.
EMPRESAS CONJUNTAS Y ALIANZAS
Alcanzar sinergias especficas entre las UEN relacionadas dentro de una corporacin, a sido con frecuencia ms bien
palabrera que realidad. El cuadro de mando integral ha sido utilizado para definir la agenda corporativa y las
medidas de la actuacin sobre las que funcionara el proyecto conjunto.
El desarrollo del cuadro de mando integral, facilita un nuevo modelo de trabajo. Adems que este articula la teora
de la forma en que las empresas, previamente separadas, podan crear un valor nico y sostenible para los clientes
como consecuencia de haber estado trabajando juntas de una forma mejor.
DEPARTAMENTOS FUNCIONALES: RECURSOS CORPORATIVOS COMPARTIDOS
Surgen cuando las empresas unitarias pueden compartir un recurso suministrado por la corporacin. Un recurso
corporativo proporciona una ventaja competitiva cuando ofrece unas capacidades nicas que las unidades de
negocio operativas no pueden adquirir a un precio y calidad comparables.
Algunos recursos corporativos, no estn sujetos a tests de mercado, y acaban como una fuente de desventajas
competitivas.
Las empresas estn ahora funcionando en un entorno que propicia las alianzas estratgicas y la asociacin con un
amplio conjunto de proveedores externos de servicios. En este entorno, los grupos de apoyo y personal corporativo
podran beneficiarse mucho del desarrollo y comunicacin de una estrategia para la prestacin de propuestas de
valor enfocadas a los clientes internos, a travs de unos procesos internos alineados y excelentes. Los grupos de
apoyo y personal corporativo deberan ser una fuente de ventaja competitiva. Si no lo son, sus funciones deberan
ser asumidas por las empresas que funcionan de forma individual, o bien suministradas por proveedores externos
mas competitivos y sensibles.
LAS EMPRESAS GUBERNAMENTALES Y SIN ANIMO DE LUCRO
Proporciona una restriccin y no un objetivo, a las organizaciones sin nimo de lucro y gubernamentales. Estas
organizaciones deben limitar sus gastos a las cantidades presupuestadas.
El xito de estas organizaciones no puede medirse por lo cerca que estn los gastos de las cantidades
presupuestadas.
El xito de las organizaciones sin nimo de lucro y gubernamentales debera medirse por cuan eficiente y
eficazmente satisfacen las necesidades de sus usuarios.
El cuadro de mando integral puede traducir una visin y una estrategia para las organizaciones sin nimo de lucro y
gubernamentales, a objetivos e indicadores tangibles para los cuadro de mando integrales de las organizaciones. A
pesar de que enfatiza un papel an ms fuerte de los clientes y empleados a la hora de especificas sus objetivos e
inductores de la actuacin.

SEGUNDA PARTE
LA GESTIN DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO
Una vez que los negocios han construido sus cuadros de mando integrales iniciales deberan encajar en el cuadro de
mando a sus sistemas actuales de gestin. El cuadro de mando les permite llenar un gran vaco que exista en sus
organizaciones: una desconexin fundamental entre el desarrollo y formulacin de la estrategia y su implantacin.
Esta desconexin es ocasionada por las barreras rgidas por los sistemas de gestin tradicionales que las
organizaciones utilizan:

Establecer y comunicar estrategia e instrucciones.

La distribucin y asignacin de recursos.

Definir los objetivos e instrucciones individuales, de equipo y de departamentos.

Proporcionar feedback

Hemos identificado 4 barreras especficas.

1) vision y estrategia no
procesable
Estrategia y vision
2)Estrategia no vinculada a Incentivos y
los objetivos individuales del objetivos
equipo y del departamento
personales

Estrategia
Presupuesto
vision

y 4)
Feedback
que es tactico,
no estrategico

Plan
financiero
y
asignacion de capital
3) Estrategia vinculada a la
asignacion de recursos

BARRERA 1: VISIN Y ESTRATEGIA NO PROCESABLES.

La primera barrera que se opone a la implantacin de una estrategia se presenta cuando la organizacin no puede
traducir su visin y estrategia a trminos que puedan ser comprendidos para luego actuar.
El proceso crea un consenso y trabajo de equipo entre la alta direccin, sin tener en cuenta sus historiales previos de
trabajo, experiencia en el trabajo o pericia funcional. El cuadro de mando traduce una visin a temas estratgicos
clave que pueden ser comunicados y procesados a travs de la organizacin.
BARRERA 2: ESTRATEGIA NO VINCULADA A OBJETIVOS INDIVIDUALES, DE EQUIPO O DE
DEPARTAMENTO.
Cuando las exigencias a largo plazo de la estrategia de la unidad de negocio no se traducen en objetivos para
departamentos, equipo o individuos. En lugar de ello, la actuacin departamental permanece centrada en cumplir los
presupuestos financieros establecidos como parte del proceso tradicional de control de la gestin, y los equipos
tienen sus objetivos vinculados a la consecucin de los objetivos tcticos a corto plazo, con la exclusin de la
construccin de capacidades que permitirn que se alcancen objetivos estratgicos a ms largo plazo. Esta barrera
produce el fracaso de los directivos de recursos humanos y facilitar la equiparacin de los objetivos individuales y
del equipo con los objetivos generales de la organizacin.
BARRERA 3: LA ESTRATEGIA QUE NO EST VINCULADA CON LA ASIGNACIN DE RECURSOS
Es el fracaso en vincular los programas de actuacin y asignacin de recursos con las prioridades estratgicas a largo
plazo. La consecuencia es que la provisin de fondos no acostumbra estar relacionada con las prioridades
estratgicas.
Los elementos crticos de un programa que traduce la estrategia en accin:
Establecer metas de extensin cuantificables y a largo plazo para los indicadores del cuadro de mando que
tanto los directivos como los empleados creen que son factibles.
Identificar las iniciativas y los recursos para las mismas que permitan que se alcancen las metas a largo
plazo de los indicadores estratgicos del cuadro de mando.
Coordinar los planes y las iniciativas a travs de las unidades relacionadas de la organizacin.
Establecer unos objetivos a corto plazo, que vinculen las metas a largo plazo del cuadro de mando con los
indicadores presupuestarios a corto plazo.
BARRERA 4: UN FEEDBACK TCTICO Y NO ESTRATGICO
Es la falta de feedback sobre la forma en que se est llevando a la prctica la estrategia y si est funcionando. Los
sistemas de gestin proporcionan feedback sobre la actuacin corporativa a corto plazo, y la mayor parte de esta
feedback es sobre indicadores financieros, comparando los resultados reales con los presupuestos mensuales y
trimestrales.

Se invierte muy poco tiempo o ninguno en examinar los indicadores de implantacin y del xito de la estrategia.
Dando como consecuencia que las organizaciones no tienen modo de obtener feedback sobre su estrategia. Y sin el
feedback no tiene forma de comprender su estrategia ni aprender sobre ella.
Un proceso de formacin de feedback estratgico basado en el cuadro de mando integral tiene 3 ingredientes
esenciales:
1.
2.
3.

Un marco o estructura estrategia compartida que comunica la estrategia y permite que los participantes
vean la forma en que sus actividades individuales contribuyen a la consecucin de la estrategia general.
Un proceso de feedback que recoge los datos de la actuacin con respecto a la estrategia y permite la
comprobacin de la hiptesis sobre las interrelaciones entre objetivos e iniciativas estratgicas.
Un equipo de solucin de problemas que analiza y aprende de los datos sobre la actuacin, y adapta la
estrategia a los asuntos y condiciones emergentes.

La puesta al da de la estrategia devuelve a la organizacin al primer proceso de gestin (clarificacin y obtencin

de consenso sobre la visin y estrategia) permitiendo que la estrategia evolucione a medida que vayan cambiando
las condiciones tecnolgicas de la competencia y del mercado.