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COMUNICAO EFICAZ: CAMINHO PARA O SUCESSO NA CONCEPO

DE UM CENTRO DE SERVIOS COMPARTILHADOS
(CSC)

Afonso de Ligrio Martins1

RESUMO

A implantao de um Centro de Servios Compartilhados (CSC) necessita de

planejamento adequado, determinando as etapas e os objetivos a serem
alcanados, que devem estar alinhados estratgia organizacional. Para tanto,
importante desenvolver forte estratgia de comunicao com apoio total da alta
administrao da organizao. A comunicao eficaz de suma importncia para a
concretizao da mudana para um novo modelo, com caractersticas da forma
tradicional da execuo dos servios de apoio. A resistncia s mudanas,
naturalmente presentes no processo de implementao de um Centro de Servios
Compartilhados (CSC) e na sua operao, constitui o principal ponto de dificuldade
para o sucesso do projeto, uma vez que os profissionais tm a sensao de perda
de autonomia e excesso de controle na execuo das atividades. Neste artigo
cientfico, apresentaremos uma pesquisa efetuada com especialistas com ampla
experincia e cultura em implantao de Centro de Servios Compartilhados, em
diversas Organizaes de diversos ramos de negcios no Brasil, com vrios
indicadores que so fatores crticos de sucesso, desde a concepo do CSC at a
operao. Os indicadores mais relevantes desta pesquisa podem ser analisados e
comparados com pesquisas realizadas desde 2005 at 2015, concentrando todos os
esforos nas deficincias encontradas na gesto de comunicao. Assim,
fundamental o envolvimento das pessoas desde o incio do processo.

Palavras Chave: Centro de Servios Compartilhados. Comunicao. Estratgia

Organizacional. Planejamento. Mudanas.

Gerente de Projetos em uma multinacional do ramo ptico: martinsalm@hotmail.com.

1. INTRODUO
O objetivo principal deste artigo cientfico term como foco a abordagem do
processo de comunicao dentro das organizaes com ambientes de Centro de
Servios Compartilhados (CSC), sendo esse processo um dos principais fatores
crticos de sucesso na concepo e no ambiente produtivo, e um dos principais
motivos que afeta o clima organizacional dos gestores dentro das Unidades de
Negcios (UNs), podendo minimizar e mitigar os impactos, desde a implantao,
aumentando a produtividade e consequentemente a reduo de custo.
O CSC tem como foco as atividades operacionais e muitas delas
transacionais, com volumetria elevada,

que possam ser padronizadas e tragam

potencial ganho de escala. Dessa forma, o CSC auxilia as organizaes na eficcia

operacional e na execuo da estratgia, uma vez que pode agregar valor ao cliente
por meio da reviso dos processos de apoio ou suporte, promovendo assim o ganho
de escala, reduo de custos e o aumento da lucratividade.
A implantao de um CSC necessita de um planejamento adequado,
determinando as etapas e os objetivos a serem alcanados, que devem estar
alinhados estratgia organizacional. Para tanto, importante desenvolver forte
estratgia de comunicao patrocinada e com o apoio total da Alta Administrao da
Organizao. fundamental importncia para a concretizao da mudana para um
novo modelo com caracteristicas da forma tradicional da execuo dos servios de
apoio.
Para que tenhamos um forte entendimento da relao entre Comunicao e o
Centro de Servios Compartilhados, so apresentados conceitos e depoimentos
sobre Centro de Servios Compartilhados, com diversos autores especializados no
assunto, bem como as principais vantagens e desvantagens da utilizao de Centro
de Servios Compartilhados nas Organizaes.
Para alinhar o conhecimento do nosso leitor, abordamos um breve relato da
Comunicao em Gerenciamento de Projetos e Centro de Servios Compartilhados
e as resistncias s mudanas. O foco principal a comunicao em um ambiente
de

Centro

de

Servios

Compartilhados,

assunto

este

to

importante

imprescindvel, principalmente para os gestores de todos os nveis, j que as

comunicaes
Compartilhados.

permeiam

projetos

em

ambiente

de

Centro

de

Servios

A concepo de um Centro de Servios Compartilhados deve ter lderes de

projetos com expertise em relaes humanas e comunicao, fazendo com que os
lderes de projetos possam disseminar com eficincia o objetivo do projeto para
todos os envolvidos na organizao, (MAGALHES, 2013).
Para atingir os objetivos propostos neste artigo, foi utilizada uma variada fonte
bibliogrfica com artigos para efeitos documentais visando concretizao do
presente estudo, como por exemplo, alguns conceitos clssicos e referncias dos
principais especialistas e autores sobre Comunicao e Centro de Servios
Compartilhados, apresentando situaes e descrevendo fatores que influenciam
para o sucesso ou fracasso da concepo ao ambiente produtivo. Para
aprofundarmos no objetivo deste artigo, efetuamos uma pesquisa com especialistas
com ampla experincia e cultura em implantao de Centro de Servios
Compartilhados, em diversas Organizaes de diversos ramos de negcios no
Brasil, com os principais indicadores na gesto de mudanas para determinarmos a
percepo dos gestores em Centro de Servios Compartilhados, o quo a
comunicao eficaz influencia nos projetos como um todo e principalmente na
concepo de um CSC de sucesso.

2. CENTRO DE SERVIOS COMPARTILHADOS

Em um ambiente de concorrncia acirrada, fruto de um mercado aberto e
globalizado onde as empresas concorrem entre si, mesmo estando em localidades
diferentes,

aspectos

como

produtividade,

lucratividade,

competitividade

sustentabilidade so fundamentais para auxiliar as organizaes a um nvel de

modernizao que o mercado exige.
importante destacar que a economia de escala, em um primeiro momento,
busca eficincia por meio da reduo de custos das operaes com vistas a obter
vantagem competitiva. Ou seja, produo em grande quantidade, compra de muita
matria-prima, fazer uma gesto mais eficaz dos recursos da empresa.
Normalmente as novas empresas que entram no mercado, tm custos mais
elevados em comparao s empresas j existentes no mercado e isso lhes causa
grandes dificuldades (MAGALHES, 2013).
Como forma de melhorar a vantagem competitiva das organizaes, surgem
as Unidades de Servios Compartilhados (USC), que consistem em um ambiente no

qual uma determinada unidade e/ou organizao podem absorver atividades que
apoiam os principais processos do negcio de cada uma de suas demais Unidades
de Negcio (UN), consolidando tais atividades em uma unidade de operao
principal.
Conforme Ramos (2005), os Servios Compartilhados buscam obter os
benefcios da terceirizao, tais como flexibilidade, foco e economia de escala,
suprindo seus principais riscos como perda de conhecimento e do poder de
execuo, descontrole dos custos e do risco de descumprimento. Entretanto,
problemas podem surgir envolvendo empregados; polticas e procedimentos;
tecnologia necessria ao novo ambiente; alterao do ambiente de trabalho, os
quais impactam e ao mesmo tempo influenciado pela cultura da corporao e
suas dinmicas organizacionais; bem como os decorrentes da instituio de
controles e de indicadores da empresa.
Magalhes (2013, p. 18) define Centro de Servios Compartilhados como um
modelo de organizao autogerida, baseada em processos, pelo qual uma rea
presta servios para vrias unidades ou departamentos de uma ou mais empresas.
Segundo Mechling e Shwarz (2007) apud Ltfi (2012) os motivadores e
benefcios na adoo de USC podem ser resumidos conforme quadro 1:
Quadro 1: Motivadores e benefcios na adoo do CSC
Benefcios de Custos

Benefcios em Servios

Benefcios Estratgicos

Economias de Escala e de

Maior expertise por meio da

Escopo

especializao

dentro da organizao e pode

conhecimento

retido

ser escalonado para outras

atividades
Localizao em reas que

Transparncia e accountability

permitem redues de custos

Reduo da dependncia de
partes terceiras

trabalhistas
Alavancagem

das

compras

As

expectativas
por

meio

so
de

Facilidade da alta gerncia

por meio da consolidao de

gerenciadas

(nvel

corporativo)

para

fornecedores

Acordos de Nveis de Servios

acesso a informaes, mais

(ANS)

uniformes e acuradas

Accountability: um termo em ingls que no tem uma traduo exata, mas podemos definir como: remeter
obrigao de membros de um orgo administrativo ou representativo de prestar contas a instncias controladoras
ou a seus representados. Fonte: http://www.socialiris.org/fncasp/digital/

Padronizao e otimizao de

Foco no Core Business

processos
Fonte: Mechling; Schwarz, 2007

O ambiente do CSC em grande parte, constitudo de atividades de cunho

operacional, repetitiva, sem flexibilidade e baixo de teor inovador, de forma que a
autonomia dos colaboradores limitada. Assim, os desafios dos gestores de
pessoas so maiores. As chances de se ter um ambiente de tdio e de sentimento
de inferioridade existem, e o grande estmulo consiste em no deixar esses
elementos se tornarem institucionalizados.
Nesse contexto, torna-se necessrio haver uma gesto estratgica de
pessoas adequada nesse tipo de modelo organizacional, de tal forma que a no
existncia de uma rea de recursos humanos interna voltada para o CSC, diminui o
poder de atendimento s necessidades dos colaboradores do CSC. Isso no uma
tarefa simples. Um descuido por parte dos gestores sobre o bem-estar e o
comprometimento dessas pessoas, podm refletir em impactos no capital humano do
CSC.
Se isso acontecer, problemas com os prestadores de servios da organizao
podem trazer consequncias indesejveis ao grupo organizacional, porque nos
CSCs onde se localizam a expertise e o conhecimento das tarefas operacionais.
Sem elas, as atividades bsicas da organizao ficam comprometidas e as
preocupaes dos gestores das unidades organizacionais acabam se desviando do
foco estratgico. Sem as funes de staff4, sendo realizadas dentro dos padres
corporativos esperados, no existe o suporte adequado para as unidades de
negcios e os resultados ficam comprometidos.
Mesmo que os conceitos de Centro de Servios Compartilhados no Brasil
ainda sejam recentes, as grandes corporaes j utilizam esse modelo na estratgia
organizacional. Na realidade o CSC surge em razo da necessidade de aumentar a
eficincia dos negcios em virtude da competitividade do mercado atual. Diante
desse cenrio, alguns motivadores fazem com que as organizaes implementem o
modelo de CSC:
3

Core Business: um termo em ingls que uma expresso habitualmente utilizada para definir aquele que o
ngcio central de uma determinada empresa ou organizao. Fonte: www.infopedia.pt/$core-business
4
Staff: o conjunto de pessoas que fazem parte de um determinado grupo de trabalho ou que trabalham em
conjunto. Fonte: http://www.significados.com.br/staff/

a) Acompanhar a dinmica do mercado.

b) Melhoria na eficincia operacioal.
c) Padronizao e otimizao dos processos e resultados das empresas do
Grupo.
d) Ganhos de sinergia.
e) Foco nas unidades de negcios para os processos de valor relacionados
s atividades fim. (core busines)
f) Maior integrao entre as empresas do Grupo.
De uma maneira geral, as consequncias trazidas por servios de suporte
que no atendam s necessidades das organizaes so processos mais lentos,
sem capacidade de gesto eficaz, usando recursos em demasia e sem meios
prticos e acessveis de comunicao com os clientes, com maior ou menor
intensidade. A combinao desses componentes resulta em custos mais elevados,
dificultando o nvel de competitividade da empresa dentro de seu mercado, alm de
prejudicar a satisfao dos seus clientes. Mas, temos que estar cientes de que a
sobrevivncia de um CSC depende essencialmente da excelncia na prestao de
servios (qualidade, entrega no prazo acordado), caso isso no ocorra de acordo
com o contrato (SLA), podemos ter consequncias srias na continuidade das
operaes do CSC:
a) Comprometimento da estratgia da organizao.
b) Insegurana, insatisfao do cliente.
c) Credibilidade do CSC.
d) Quebra de contrato.
e) Busca de novos fornecedores.
f) Aumento de custo dos servios.
g) Baixa na qualidade dos servios.
O Centro de Servios Compartilhados tem trs direcionadores estratgicos. O
primeiro diz respeito ao crescimento sustentvel que tem por objetivo criar uma
plataforma adequada para crescimento ou aquisies futuras, desenvolver um
modelo operacional flexvel para obter oportunidades de receita adicionais, alm de
descolar o crescimento orgnico do crescimento de headcount administrativo. O
segundo refere-se ao foco nas atividades do negcio com vista a possibilitar maior
foco em reas de negcio crticas, fazer a padronizao de processos e disseminar

melhores prticas para as atividades de suporte e aprimorar controles internos e

reduzir riscos. O terceiro busca a reduo dos custos operacionais e a melhoria da
qualidade de servio, com vistas a proporcionar ganhos de escala e de
produtividade, proporcionar nveis de servio de suporte adequados a um custo
reduzido e a alavancar investimentos em tecnologia.

3. COMUNICAO
Quando falamos de comunicao, vale enfatizar que estamos lidando com
pessoas, e uma das premissas bsicas em comunicao a compreenso de como
devem ser realizadas as tarefas e o cumprimento dos objetivos do projeto. Portanto,
de grande importncia que o gerenciamento de projetos deve compreender e
utilizar, de forma correta, o processo de comunicao.
Segundo o guia do Project Management Body of Knowledge (PMBOK)5, o
gerenciamento de comunicao de projeto a rea de conhecimento que emprega
os

processos

necessrios

para

garantir

gerao,

coleta,

distribuio,

armazenamento, recuperao e destinao final das informaes sobre o projeto de

forma oportuna e adequada (PMI, 2004, p. 5). Temos vrias definies de diversos
autores.
Mendes conceitua que a comunicao significa tornar comum, trocar
informaes, partilhar idias, sentimentos, experincias, crenas e valores por meio
de gestos, atos, palavras, figuras, imagens, smbolos etc. (MENDES, 1999, p. 34).
De um modo geral, os projetos so realizados por pessoas, que necessitam da
comunicao para entender como realizar as atividades a atingir os objetivos do
projeto. (CHAVES, 2011, p. 18).
Para que se tenha uma comunicao bem sucedida necessria que seja
transmitida, recebida , entendida, aceita e ao realizada, na qual o emissor quem
envia a mensagem para o receptor. O emissor conhece o significado pretendido
dessa mensagem e deve codific-la para que seja transmitida pelo canal de
comunicao escolhida. Sua comunicao ser eficaz quando atingir seu objetivo e
produzir a resposta desejada pelo receptor. Essa codificao a traduo da
mensagem que se deseja enviar ou ideias para que a outra pessoa a compreenda
5

PMBOK: Project Management Body of Knowledge Conhecido como um Guia de conjunto de conhecimentos
em gerenciamento de projetos que a soma dos conhecimentos intrnsecos profisso de gerenciamento de
projetos. Fonte: PMBOK.

perfeitamente. Ainda, para que o processo finalize com sucesso, o receptor deve
avaliar o resultado da recepo da mensagem, se foi compreendida ou no e retorne
ao emissor um sinal de aceite desta mensagem, mesmo que no esteja de acordo
ou no compreendida. Sem esse feedback6, o emissor no ficar sabendo se a
mensagem foi recebida e compreendida perfeitamente.(CHAVES, 2011, p. 18).
Um dos pontos em ateno no processo de comunicao, que ter muita
importncia em nosso estudo, a existncia de algumas barreiras crticas de
comunicao

que

os

Gestores

devem

superar,

como:

conhecimentos,

comportamentais, regras e polticas organizacionais, distribuio geogrfica, canais

inadequados, cultura, indivduos e grupos, com diferentes graus de habilidades e
conhecimentos tcnicos e compreenso das exigncias e solues variadas das
diversas partes interessadas7. Sendo que, tanto na comunicao escrita quanto oral,
podemos aumentar as chances de serem mais compreendidas, aprovadas e
executadas. a partir desse raciocnio que se tornar possvel verificar a relevncia
da quebra de barreiras fsicas e interpessoais de comunicao, para que o processo
seja mais eficaz (CHAVES, 2011).
O gerenciamento das Comunicaes do projeto inclui os processos
necessrios para assegurar que as informaes sejam geradas, coletadas,
distribudas, armazenadas, recuperadas e organizadas, de maneira oportuna e
apropriada, com o propsito de assegurar que as informaes necessrias sejam
coletadas no momento adequado de forma completa e correta. Alm disso, busca
garantir que as informaes sobre o projeto sejam disseminadas frequentemente e
permitam uma representao acurada do projeto, permitam que os membros da
equipe e os envolvidos no processo, tenham acesso as informaes atualizadas e
corretas. Por ltimo, devemos capturar e registrar as informaes importantes do
projeto em um repositrio centralizado, de forma organizada e permanente,
conforme definio no guia PMBOK (PMI, 2004, p. 340).
O gerenciamento das comunicaes do projeto inclui os processos
necessrios para garantir a gerao, coleta, distribuio, armazenamento,
recuperao e destinao final das informaes sobre o projeto de forma
oportuna e adequada. Os processos de gerenciamento das comunicaes do
6

Feedback: so informaes recebidas das partes interessadas relativas as operaes do projeto podem ser
distribudas e usadas para modificar ou melhorar o desempenho futuro do projeto. Fonte: PMBOK.
7
Partes interessadas: tambm conhecido como Stakeholders - So pessoas e organizaes como clientes,
patrocinadores, organizaes executoras e o pblico, que estejam ativamente envolvidas no projeto ou cujos
interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela execuo ou trmino do projeto. Fonte: PMBOK

projeto fornecem as ligaes crticas entre pessoas e informaes que so

necessrias para comunicaes bem-sucedidas. Os gerentes de projetos
podem gastar um tempo excessivo na comunicao com a equipe do projeto,
partes interessadas, cliente e patrocinador. Todos os envolvidos no projeto
devem entender como as comunicaes afetam o projeto como um todo.

A implantao de um Centro de Servios Compartilhados (CSC) necessita de

planejamento adequado, determinando as etapas e os objetivos a serem
alcanados, que devem estar alinhados estratgia organizacional. Para tanto,
importante desenvolver forte estratgia de comunicao patrocinada e com apoio
total da Alta Administrao da Organizao. de fundamental importncia para a
concretizao da mudana para um novo modelo, com caractersticas da forma
tradicional da execuo dos servios de apoio.
Uma comunicao bem elaborada, influncia positivamente na motivao dos
envolvidos e reduzem as naturais resistncias as mudanas. O escopo de atuao
do Centro de Servios Compartilhados (CSC) deve ter limites estabelecidos ao Nvel
Corporativo. Ou seja, esta definio orienta a negociao entre as Unidades de
Negcios (UNs) e o Centro de Servios Compartilhados (CSC) sobre o contedo dos
servios a serem transferidos, bem como os nveis de servios acordados (SLA), o
que reduz os possveis conflitos de interesses no processo de mudana.
Para o incio dos trabalhos, tanto para o Business Case como o desenho do
CSC, deve-se haver uma planejamento de gesto de mudanas, com a preparao
de cada colaborador ou grupo de colaboradores, atravs de Kickoff8,

reunies,

workshops,

principais

treinamentos

principalmente

entrevistas

com

os

colaboradores envolvidos neste processo de mudanas, identificando principalmente

as pessoas com qualquer tipo de resistncia atravs de entrevistas. Muitas vezes
acontece o Kickoff do projeto somente para os gestores, deixando a cargo deles
para a divulgao para os nveis abaixo. Mas isso pura utopia, pois na prtica isso
no acontece, ou quando a comunicao divulgada pelos gestores, pode no ser
da mesma forma que a proposta inicial, gerando muitos rudo de comunicao e a

Kickoff: uma reunio para determinar o incio do projeto Pontap inicial, com todos os envolvidos do
projeto.
Fonte:
http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/a-reuniao-de-kick-off-para-iniciar-ostrabalhos-de-forma-integrada/67608/

10

famosa expresso rdio corredor9, onde cada um poder interpretar de uma forma
diferente (MAGALHES, 2013)
4. GESTO DE MUDANAS
A gesto da mudana contribui para o crescimento da empresa ao garantir
que as novas estratgias sero implementadas, que elas no fiquem apenas na
cabea da presidncia e da diretoria e se reflitam nas aes dos funcionrios. A
maior dificuldade quando a prpria liderana no compra a idia da mudana. A
liderana tem que dar o exemplo para o resto da empresa, ela tem esse papel de
direcionar. Se ela no est de acordo com a necessidade da mudana e resiste a
isso, muito difcil de as outras pessoas ficarem engajadas.
A gesto da mudana, reveste de prticas gerenciais para se adaptar aos
novos momentos e negcios. Kotler (2009) define a gesto da mudana como
crucial para a manuteno da prosperidade e competitividade, pois segundo ele,
diminui os riscos e aumenta as oportunidades relacionadas ao processo de
transformao.
A resistncia s mudanas, naturalmente presentes no processo de
implementao de um Centro de Servios Compartilhados (CSC), constitui o
principal ponto de dificuldade para o sucesso do CSC, uma vez que os profissionais
acusam, ou tm a sensao, da perda de autonomia e excesso de controle das
atividades. Logo, fundamental trabalhar a gesto da mudana como algo
estratgico. Assim, de suma importncia o envolvimento das pessoas deste o
incio do processo. (MAGALHES, 2013).
Gesto da mudana no desenvolvimento organizacional e nem gesto de
pessoas que so conceitos genricos. Gesto da mudana uma abordagem
relativamente nova que foca as mudanas necessrias na forma de trabalhar de
pessoas envolvidas em um projeto. E por ser focada, ter objetivo claro em termos de
resultado e aplicar estudos sobre como as pessoas passam por um processo de
mudana, a gesto da mudana integra a aplicao de vrios conhecimentos,
tcnicas e instrumentos de um modo mais eficaz e eficiente para o sucesso de um
projeto ou iniciativa de mudana.
9

Radio Corredor: forma de comunicao existente em todas as empresas, na qual os assuntos so passados e
interpretados como convm e, na maioria das vezes, dispensa o filtro do bom senso Fonte:
http://www.recantodasletras.com.br/artigos/1654644.

11

Logo, mudar : conhecer o porqu de mudar; conhecer o que se quer mudar;

conhecer de onde se est partindo e aonde se quer chegar; conhecer como mudar;
conhecer quem vai mudar. Enfim, mudar um processo que envolve pessoas,
processos e sistemas sociais e exige organizao, planejamento e gerenciamento.
Magalhes (2013) aponta algumas questes-chave e muito importantes
devem ser levadas em considerao medida que um ambiente de servios
compartilhados est sendo organizado.
a) Um dos grandes desafios o esforo que ser necessrio empenhar
quando da mudana para um ambiente de servios compartilhados. Esse
esforo, muitas vezes subestimado ou simplesmente relegado, ofuscado
pelas promessas de resultados de uma Organizao.
b) As razes para essa mudana precisam ser ajustadas com toda a direo
da empresa e estratgia.
c) necessrio estar atento s iniciativas, organizaes ou processos que
esto acontecendo na empresa e que sero impactados pelos produtos e
servios demandados e ofertados.
Uma mudana real requer todos os elementos do sistema: visualizao do
processo e negcio, comunicao e entendimento, incentivos, ferramentas e planos
operacionais. A ausncia de qualquer elemento pode levar a outros resultados. Ou
seja, ao invs de uma mudana real, pode-se ter confuso organizacional, confuso,
rejeio e insegurana, mudana lenta, frustrao ou caos.
H um impacto nos funcionrios devido a possveis mudanas, como novas
contrataes, novas polticas de carreira, cargos e salrios, novas tecnologias,
treinamento para mudana de funes na empresa. Isso pode gerar um clima de
estabilidade nos colaboradores, que temem mudanas em suas carreiras advindas
da nova administrao. Para que esta reestruturao tenha menor impacto negativo
na empresa, e at em seus funcionrios, fundamental que haja um planejamento
prvio para a implantao de todos os processos de mudana, de forma
transparente.
Logo, provavelmente, o pblico mais complexo de se lidar sejam os
funcionrios, pois podemos no aceitar as mudanas, sentindo-se inibidos e no se
adaptando. Assim, a contratao de um novo funcionrio poder resultar no medo
de perda de emprego ou a substituio por uma pessoa mais nova, apta e disposta
para trabalhar com um novo processo. Ento, importante planejar, para prever

12

provveis problemas que venham acontecer nas organizaes e traar os possveis

caminhos a serem seguidos, atingindo o objetivo almejado. Mudanas devem
ocorrem sempre, para que as organizaes sobrevivam no mercado.
5. PESQUISA
Sabe-se que as organizaes esto passando por turbulncias devido alta
competitividade, mudanas na economia, forte concorrncia, mudanas culturais e
tecnolgicas, fazendo com que estas organizaes invistam muito alto em capital
humano. Com isso, para que a idia de implementao de um Centro de Servios
Compartilhados tenha um impacto menor nos colaboradores e que no tenham
considerveis resistncias mudanas, principalmente pelos colaboradores mais
antigos na organizao, e que por sinal sero grandes, fazendo com que as
organizaes estejam bem preparadas e concentradas em recursos humanos.
Podem ser destacados alguns fatores crticos de sucesso, que mostram que
os casos de insucesso na implantao do CSC so a falta ou falha de comunicao.
Isso realmente no uma atividade simples de se resolver, pois estamos falando de
pessoas:
a) Mudana cultural quando se tem uma constante alterao nas lideranas
da organizao, proveniente de sucesses da alta administrao, que
resultam numa resistncia muito grande.
b) Comunicao constante e eficiente em funo da diversidade de
atuao das unidades de negcios, necessitando de uma uniformizao
da linguagem de comunicao.
c) Definir de papis e responsabilidades identificar e definir os papis e
responsabilidades para uma efetiva cobrana de resultados.
d) Acompanhamento frequente avaliao e medio dos resultados, para a
proposio de metas, utilizando ferramentas BSC (Balanced Scorecard10);
e) Recursos em quantidade e qualidade adequados disponibilidade de
recursos necessrios focados nos resultados.
f) Gesto ativa e dedicada governana na implementao das aes para
atingir os resultados esperados.

10

Balanced Scorecard: uma metodologia de medio e gesto de desempenho desenvolvida pelos professores
ds Harvard Business School Robert Kaplan e David Norton, em 1992.

13

g) Objetivos e metas clarificados conscientizao dos objetivos e

estratgias da organizao a serem alcanados.
Para analisar este complexo cenrio, podemos determinar alguns indicadores
com os respectivos pesos, para serem avaliados por algumas organizaes que j
tiveram esta experincia recentemente, e/ou que esto sofrendo as consequncias
de uma ineficincia na gesto de mudanas, desde a fase do Business Case,
passando pelo desenho e implantao.
1. Apoio do Presidente da Organizao
2. Facilidade de acesso a Alta Administrao
3. Skill para a gesto de mudanas
4. Autonomia do gestor de mudanas
5. Apoio da rea de Recursos Humanos
6. Divulgao presencial para todos os colaboradores da organizao
7. Consultoria especializada na gesto de mudanas
8. Identificao de resistncias s mudanas
9. Transparncia da comunicao escrita
10. Propagao da comunicao em todos os nveis
11. Criao de ambiente motivacional
5.1.

Aplicao da pesquisa
Este artigo utilizou uma pesquisa especificamente em comunicaes, que foi

direcionada a especialistas com ampla experincia e cultura em implantao de

Centro de Servios Compartilhados, em diversas Organizaes de diversos ramos
de negcios no Brasil, no perodo de 22 de outubro de 2015 a 9 de novembro de
2015, contando com 49 participantes, tendo como objetivo a identificao dos
fatores crticos de sucesso, especificamente na gesto de mudanas, identificando
a utilizao e/ou participao destes indicadores na implantao de um Centro de
Servios Compartilhados, seja no Business Case ou no desenho do CSC.
Para esta pesquisa, atribumos valores para tabulao, da seguinte forma:
0 No houve nenhuma participao;
1 Houve pouca participao;
2 Houve mdia participao;
3 Houve grande participao.

14

Por razes de confidencialidade, os nomes dos participantes e os nomes das

empresas no foram divulgados neste artigo.
A partir desta pesquisa, identificarmos as principais falhas de comunicao,
onde traamos um plano de ao especfico para mitigar ou eliminar totalmente esta
deficincia, permitindo suavizar quebras de paradigmas nas Organizaes.
5.2.

Indicadores da pesquisa
O quadro 2, demostramos 11 indicadores com um respectivo resumo de cada

tpico, tornando a fcil interpretao dos pesquisados e delimitando um escopo

especfico da pesquisa, evitando distores nos resultados.
Quadro 2: Detalhamento dos indicadores

INDICADORES
1. Apoio do Presidente da Organizao - Houve apoio do presidente da
organizao, bem como a participao no kickoff e na divulgao da
comunicao?
2. Facilidade de acesso Alta Administrao - Houve livre acesso aos gestores
alta

administrao

para

tratar

de

assuntos

relacionados

ao

CSC?

(especificamente Diretoria)
3. Skill para a gesto de mudanas o profissional da gesto de mudanas no
projeto tinha expertise e domnio do assunto?
4. Autonomia do gestor de mudanas o gestor de mudanas do projetos tinha
liberdade para tomada de decises no direcionamento da comunicao?
5. Apoio da rea de Resursos Humanos a rea de Recursos Humanos da
organizao teve a participao ativa junto ao gestor de mudanas do projeto?
6. Divulgao presencial para todos os colaboradores da organizao a
primeira divulgao do projeto foi efetuada de forma presencial para todos os
colaboradores da organizao?
7. Consultoria especializada na gesto de mudanas foi contratada uma
consultoria com experiencia em gesto de mudana?
8. Identificao de resistncias s mudanas houve entrevista com os
colaboradores para identificar os colaboradores resistentes as mudanas?
9. Transparncia da comunicao escrita a comunicao enviada atravs de
email, intranet e mural estava clara o suficiente? (facilidade de entrendimento

15

para todos)?
10. Propagao da comunicao em todos os nveis a comunicao efetuada
atingiu todos os nveis dos colaboradores?
11. Criao de ambiente motivacional foi criado um ambiente para motivao dos
colaboradores aps a divulgao da comunicao?
Fonte: Elaborada pelo Autor, 2015

5.3.

Anlise da Pesquisa
A pesquisa foi direcionada para 48 especialistas (lderes, gestores, e

consultores) com ampla experincia e cultura em implantao e

de Centro de

Servios Compartilhados no Brasil, sendo que alguns atuantes ps implantao do

prprio CSC. Deste total, 18 pessoas responderam a pesquisa no perodo
estipulado, que representa 37,5% da pesquisa, onde os nomes das pessoas e das
empresas no foram divulgados. Nesta pesquisa no foi direcionada aos CSC que
obtiveram xito ou no na implantao e sim nas experincias vividas por estes
especialistas, independente do sucesso ou no.
Na quadro 3, foi apresentado um resumo de todos os indicadores com seus
respectivos percentuais para facilidade da anlise.
Quadro 3: Resumo dos indicadores da pesquisa

Fonte: Elaborada pelo Autor, 2015

Nas respostas obtidas referentes ao indicador 1. Apoio do Presidente da

Organizao, apresentou um percentual de 35,3% de pouca participao, onde

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conclumos que um nmero muito expressivo e que podemos constatar quando

no h apoio efetivo do presidente da organizao em todos os aspectos,
representa um despreparo do grupo organizacional na estratgia e diretrizes,
havendo um dificuldade para atingir os objetivos da implantao do CSC.
Grfico 1: Pesquisa aplicada dos indicadores

Fonte: Elaborada pelo autor, 2015

Com um percentual de 11,8% de pouca participao no indicador 2.

Facilidade de acesso alta administrao, que combinado com o indicador 4.
Autonomia do Gestor de mudanas com 35,3%, tambm de pouca participao,
podemos considerar estes percentuais muito altos, podendo gerar um gargalo para
os gestores e/ou gerentes de projetos na conduo ou implantao do CSC, pois
nestes casos h uma dificuldade nas tomadas de decises e podendo ter uma
demora na construo e divulgao da comunicao e consequentemente rudos do
projeto dentro organizao, gerando as primeiras resistncias dos nossos
colaboradores que iro ou no participar do CSC nas Unidades de Negcios (UNs).
Grfico 2: Pesquisa aplicada dos indicadores

Fonte: Elaborada pelo autor, 2015

17

No indicador de 3. Skill para a gesto de mudanas nos faz admitir o

quo importante ter dentro da equipe de projetos, pessoas com expertise em
gesto de mudanas, seja ele um consultor externo ou o prprio funcionrio da
organizao. Neste caso, obtivemos um percentual de 29,5% de pouca participao.
Vale lembr-los tambm, da grande importncia de ter recursos com experincias
e/ou que j trabalharam em outros projetos de CSC.
Grfico 3: Pesquisa aplicada dos indicadores

Fonte: Elaborada pelo autor, 2015

Como toda a organizao tem uma rea de Recursos Humanos e j possui

especialistas em comunicao, esta rea tem um papel fundamental na participao
ativa do projeto do CSC, pois atravs dela, os gestores de mudanas do CSC
podero utilizar os recursos de comunicao j existentes e experincias do pessoal
do RH dentro da organizao, para absorver a cultura da empresa e buscar
detalhamento dos perfis das pessoas que iro compor a equipe, bem como os
colaboradores que poderam ser aproveitados para o CSC. Neste indicador 5.
Apoio da rea de Recursos Humanos atingiu um percentual de 11,8% e 35,3%
sem nenhuma e pouca participao, conforme respostas dos entrevistados, onde se
torna visvel esta deficincia nos desenhos dos CSCs.
Grfico 4: Pesquisa aplicada dos indicadores

Fonte: Elaborada pelo autor, 2015

18

Neste tpico da pesquisa, apresentou um percentual muito elevado de no

participao ou nenhuma

participao no indicador 8. Identificao de

resistncias s mudanas, com 17,6% e 35,3% das respostas. Nestes

percentuais to altos, necessrio olhar com bastante ateno, pois a resistncia s
mudanas, naturalmente presentes no processo de implementao de um CSC,
constitui o principal ponto de dificuldade para o sucesso do CSC, uma vez que os
profissionais acusam, ou tm a sensao, da perda de autonomia e excesso de
controle das atividades. Logo, fundamental trabalhar a gesto da mudana como
algo estratgico. Assim, imprescindvel o envolvimento dos colaboradores deste o
incio do processo.
Grfico 5: Pesquisa aplicada dos indicadores

Fonte: Elaborada pelo autor, 2015

6. PONTOS PARA DISCUSSO

Aps anlise de todos os indicadores pesquisados, identificamos uma grande

deficincia no apoio do presidente da organizao e da rea de Recursos Humanos
ao projeto do CSC, ao qual se desencadeia uma srie de obstculos, elevando um
grau de dificuldade muito grande em outras atividades e no prprio planejamento.
Neste ponto, devemos fazer uma anlise mais crtica, podendo desenvolver um
planejamento para mitigar ou eliminar todos estes obstculos para chegarmos ao
final do projeto com a expectativa inicial desejada.
A nossa pesquisa torna-se real quando compararmos com uma pesquisa dos
fatores crticos de sucesso em CSC, publicada pela Bridelli et al (2005);

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Quadro 4: Fatores Crticos de Sucesso

Fonte: Bridelli et al, 2005

Magalhes (2013, p. 79), tambm comenta em seu livro, que um dos

principais fatores crticos de sucesso no processo de comunicao esto voltados
ao comprometimento da Alta Direo, mas tambm a participao ativa da Liderana
do projeto e da rea de Recursos Humanos.
Quanto maior for o entendimento e o comprometimento da rea de
Comunicao Institucional de uma empresa, maiores sero as chances de
sucesso desse projeto. Entendemos que so fatores crticos de sucesso na
comunicao:
Comprometimento da Alta Direo e da Liderana do projeto com a
comunicao e sua importncia para o sucesso do projeto;
Atuao de um profissional experiente da rea de Gesto de Mudana e
de comunicao;
Participao ativa das reas de Gesto de Mudanas e de Comunicao
durante todo o projeto, por mio de alinhamento de informaes com a
Equipe de Gesto de Mudanas;
Participao ativa da Gerncia do Projeto e da rea de Comunicao
Institucional ao longo de toda a campanha de comunicao para os
treinamentos necessrios;
Participao ativa da Gerncia do Projeto e dos Lderes funcionais na
redao e/ou validao de textos.

Assim, verifica-se que a busca pela adequao s novas realidades impostas

pelo cenrio competitivo exige das empresas uma capacidade cada vez maior de
planejamento e gesto de seus recursos humanos. Logo, maiores nveis de
produtividade, agilidade, captao e reteno de talentos, qualificao, engajamento
e comprometimento com causas e valores da empresa so algumas das principais
variveis que devem ser orquestradas pela gesto estratgica de pessoas.

20

Dessa forma, o papel da rea de Recursos Humanos j h muito tempo

deixou de ser burocrtico e puramente administrativo, evoluindo para o de
catalisador e qualificador dos recursos humanos em busca do atingimento de metas
corporativas e individuais e da adequao s exigncias de mercado, integrando
funes e reas dentro de um contexto dinmico de mudanas e presses
crescentes por resultado e diferenciao.
O ambiente do CSC em grande parte constitudo de atividades de cunho
operacional, repetitiva, sem flexibilidade e baixo teor inovador, de forma que a
autonomia dos colaboradores limitada. Assim, os desafios dos gestores de
pessoas so maiores. As chances de se ter um ambiente de tdio e de sentimento
de inferioridade existem, e o grande estmulo consiste em no deixar esses
elementos se tornarem institucionalizados.
Neste contexto, torna-se necessrio haver uma gesto estratgica de
pessoas adequada nesse tipo de modelo organizacional, de tal forma que a no
existncia de uma rea de recursos humanos interno voltado para o CSC, destinado
ao atendimento dos colaboradores do centro de servios, diminui o poder de
atendimento s necessidades dos colaboradores do CSC. Isso no uma tarefa
simples.

Um descuido

por

parte

da gerncia

sobre

bem-estar

e o

comprometimento dos funcionrios, pode causar um colapso no capital humano do

CSC.
Se isso acontecer, problemas com os prestadores de servios da organizao
podem trazer consequncias indesejveis ao grupo organizacional, porque nos
CSC onde se localizam a expertise e o conhecimento das tarefas operacionais. Sem
elas, as atividades bsicas da organizao ficam comprometidas e as preocupaes
dos gestores das unidades organizacionais acabam se desviando do foco
estratgico. Sem as funes de staff sendo realizadas dentro dos padres
corporativos esperados, no existe o suporte adequado para as unidades de
negcios e os resultados ficam comprometidos.
Atualmente, as organizaes passaram a ser dependentes, cada vez mais,
dos talentos das pessoas, uma vez que h necessidade de articular-se e atuar de
modo a obter resultados diferenciados a cada momento e fazer sempre mais com
menos. Assim, a funo de recursos humanos tem se mostrado, cada vez mais, uma
rea de grande impacto no negcio, onde h necessidade de focar os desafios

21

estratgicos relacionados a gesto de pessoas, tais como o crescimento sustentado

do negcio, o desenvolvimento de novas competncias organizacionais, a escassez
de mo-de-obra qualificada, a mudana constante, a gesto do conhecimento, a
identificao e gesto de riscos e conformidade.

7. CONCLUSO
No processo de implantao do CSC se faz necessrio ter especial ateno
ao treinamento das pessoas aos novos procedimentos, s implicaes culturais
contidas na mudana, comunicao entre os profissionais e ao alinhamento
estratgico dos profissionais a fim de que a entrada em operao de um CSC
atenda s expectativas. Todo este planejamento deve reunir foras da gesto de
mudanas da equipe do projeto, juntamente como

departamento de Recursos

Humanos e apoio importantssimo da Alta Direo.

Com isso, podemos apresentar um plano de comunicao, com esse plano
podemos colaborar para que no ocorra falta ou falha de comunicao, oriundas
pela falta de apoio da Alta Direo e rea de Recursos Humanos no
desenvolvimento do projeto de Centro de Servios Compartilhados, desencadeando
uma srie de problemas ao longo do projeto, inclusive no dia a dia da operao,
podendo levar o insucesso ou at mesmo a inviabibilidade operacional.
a) Desenvolvimento de pesquisa de clima organizacional na empresa.
b) Utilizao linguagem simples e adequada ao pblico alvo.
c) Envolvimento da Alta Direo desde o incio do projeto.
d) Utilizao da rea de Recursos Humanos como brao do projeto,
principalmente na gesto da comunicao.
e) Treinamento direcionado aos executivos da Organizao.
f) Determinar uma comunicao topdown, ou seja, a comunicao
comea de cima para baixo.
g) Utilizao de recursos com expertise em gesto de mudanas e gesto
de comunicaes.
h) Alinhamento das polticas e padres de comunicao da empresa.
i) Identificao de fatores crticos de sucesso para promover as
mudanas necessrias.

22

j) Realizao de anlise de competncias atual e futura na organizao.

k) Sinergia entre as reas de negcios, colaboradores e Centro de
Servios Compartilhados.
l) Reteno de talentos e transferncia de conhecimentos.
O planejamento de comunicao bem elaborada influencia positivamente na
motivao dos envolvidos e reduzem as naturais resistncias as mudanas. O
escopo de atuao do CSC deve ter limites estabelecidos no Nvel Corporativo. Ou
seja, esta definio orienta a negociao entre as Unidades de Negcios e o CSC
sobre o contedo dos servios a serem transferidos, bem como os nveis de servios
acordados, o que reduz os possveis conflitos de interesses no processo de
mudana.
importante considerar que as pessoas so a fora que move uma empresa.
O capital humano , sem dvida, o principal pilar de uma instituio, tendo em vista
que ele que realiza todas as aes que fazem uma organizao crescer. Trabalhar
em uma empresa implica em conviver com pessoas de opinies diferentes, objetivos
distintos e com outras maneiras de enxergar o mundo. Saber aceitar essas
diferenas e utiliz-las em prol da execuo satisfatria das demandas faz parte
do trabalho em equipe.
Com esta pesquisa apresentada, juntamente com pesquisas realizadas por
outras entidades de perodos diferentes, foram identificados os principais fatores
crticos de sucesso para o desenvolvimento de um Centro de Servios
Compartilhados, com percentuais muitos expressivos, em que a falta de apoio da
Alta Administrao e o no envolvimento da rea de Recursos Humanos podem
gerar falhas e/ou falta de comunicao e, consequentemente o comprometimento de
todo o projeto, desde a concepo operao.
Com isso, concluiu-se que uma comunicao eficaz, com planejamento de
comunicao, apoio da Alta Direo e da rea de Recursos Humanos podemos
obter sucesso na concepo de um Centro de Servios Compartilhados.

23

EFFECTIVE COMMUNICATION: WAY TO SUCCESS IN THE DESIGN OF

A SHARED SERVICES CENTER
(SSC)

ABSTRACT

The Shared Services Center (SSC) implementation requires a suitable planning,

defining steps and objectives to be achieved, which must be aligned with the
organizational strategy. Therefore, it is important to develop strong communication
strategy with the total support of organization directors. The efficient communication
is vital to achieve the new model, with features the traditional way of implementation
of support services. Resistances to change, naturally present in the implementation
process of a Shared Services Center (SSC) and in the operation, is the main point of
difficulty for the SSC success, since professionals have the sensation of the
autonomy lost and excessive controls of activities. In this scientific article, we present
a survey of several indicators that are critical success factors, from the design to the
production environment. The most relevant indicators of this research can be
analyzed and compared with research conducted over the years, concentrating
efforts on deficiencies found in communication management. Its very important the
people involvement since the beginning of the process.

Keywords: Shared Services Center. Business units. Communication. Planning.

Changes.

24

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