Sunteți pe pagina 1din 3

In aceasta lucrare clasica, Dr.

Gareth Morgan, profesor de comportament


organizational la Schulich School of Business de la Universitatea York, in Toronto,
sugereaza ca este esential sa gandim structura organizatiile prin intermediul mai
multor imagini-metafora, in scopul de a le intelege mai bine functionarea. Autorul
remarca faptul ca leaderii si managerii eficienti sunt aceia care au capacitatea de a
aborda situatiile complexe gandind novator. De asemeni, se subliniaza contributiile
pe care teoria haosului si a complexitatii le-au adus la intelgerea schimbarilor din
organizatii, si chiar elaboreaza masuri practice pe care leaderii le pot lua beneficiind
de acestea .
Imaginile structurilor organizationale actuale sunt de fapt imagini ale noilor
organizatii care sunt adaptate progresului si schimbarii din societatea bazata pe
cunostinte intr-o era a progresului tehnologic. ( Modelul Shamrock (trifoi) - cu trei
parti: managementul, furnizorii de servicii si forta de munca; Starfish (steaua de
mare)- care se distinge de Spider (paianjen) prin externalizarea sistemului neural,
ceea ce permite o regenerare rapida, spre deosebire de structurea Spider
(organizare ierarhica, centralizata).
Morgan subliniaza ca modul in care vizualizam structura unei organizatii ne
influenteaza modul in care abordam rezolvarea situatiilor din interiorul acesteia.
Schimbarea imaginii prin intermediul careia vizualizam organizatia atrage dupa sine
schimbarea modului de abordare a problemelor, asadar cresterea sanselor de
succes a procesului de gasire a solutiilor.
Prima editie a lucrarii este structurata in trei parti: o scurta introducere, prezentarea
difertelor metafore si a treia parte, in care se explica valoarea practica a exploatarii
acestor metafore .
In capitolul introductiv autorul avanseaza cateva imagini ale organizatiilor:
1.masina, 2.organism, 3. creier, 4.cultura, 5. sistem politic, 6. inchisoare a mintii
(blocaj psihic), 7.flux (schimbare) si transformare, 8. instrumente de dominare.
Vizualizarea diverselor organizatii prin intermediul acestor imagini ajuta la
intelegerea si solutionarea problemelor in moduri pe care nu le-am fi anticipat.
Capitolul 2- organizatia ca masinarie - in care fiecare componenta este specializata
si conectata cu celelalte. Acest model clasic de organizatie aplicabil cazurilor unde
mecanizarea si rutina sunt incurajate si sustinute de existenta masinilor, mai
concret, in situatiile de franciza si de productie cu costuri reduse din tarile in curs de
dezvoltare. Modelul este, in ciuda eficientei de necontestat, criticabil pentru lipsa de
umanism a viziunii pe care o cultiva.
Capitolul 3-organizatiile ca organisme - concepute in termeni de 'nevoi' si 'relatii' ale
organizatiei cu mediul. De asemeni, modelul are in vedere similaritatea dintre
etapele din evolutia unui organism viu, si necesitatea de a se adapta la mediu, ceea
ce atrage dupa sine necesitatea modelelor de tip 24/7.

Capitolul 4 - invatarea si autoreglajul - organizatii similare creierului - unde


procesarea de informatii, invatarea si inteligenta (ca adaptare) sunt esentiale. De
aici deriva necesitatea capacitatii de auto-organizare, flexibilitatii si caracterului
inovativ. Internetul, atat ca model cat si ca resursa, sustine oportunitatea si
viabilitatea acestui model .
Capitolul 5 - crearea unei realitati sociale - organizatiile similare culturilor - pune
accentul pe ideile, valorile, normele, riturile, convingerile, si modelele de practici
existente in cadrul organizatiei. Polularitatea modelului este in continua crestere
inca de la aparitia sa in anii 1990.
Capitolul 6 - interese, conflicte si putere - organizatiile ca sisteme politice - ajuta la
abordarea organizatiilor prin intermediul legitimarii unor reguli si criterii valabile in
interiorul acestora.
Capitolul 7 - in spiritul pesterii lui Platon- organizatiile ca inchisoare a mintii - unde
psihicul este tinut in captivitate de anxietate, prejudecati, stress sau frica de alti
membri ai organizatiei. Problemele care apar in acest caz se pot rezolva daca
managementul ajuta restul membrilor sa evite caderea in aceste capcane si sunt
constienti si vigilenti ei insisi in fata acestor pericole.
Capitolul 8 - evidentierea logicii transformarii - organizatiile ca schimbare si
transformare - modelul este argumentat de trei fundamente logice, ispirate de
schimbarea aspectului vietii in societete, si anume : 1) concentrarea pe modul in
care organizatia se creeaza si remodeleaza ea insasi dupa propriile deziderate;
2)sublinierea modului in care organizatia a luat nastere ca urmare a feedback-ului
pozitiv sau negativ in cursul evolutiei sale 3) organizatia este orientata spre un
rezultat (scop) care deriva dintr-o logica dialectica a interactiunii dintr-un spatiu
unde actioneaza aceleasi cauze pot duce la efecte diametral opuse. Asadar, acest
model exploateaza consistent contributia teoriei haosului si a complexitatii la
intelegerea si luarea deciziilor intr-o organizatie.
Capitolul 9 - fata intunecata - logica schimbarii - organizatiile ca instrument de
dominatie - in care se evidentiaza valenta de pozitie de potentiala divizare a
organizatiilor, care preiau, utilizeaza pana la epuizare si apoi expulzeaza forta de
munca. In focus este rolul si aspectul violent si agresiv al managementului si
motivatiei, care poate explica esecuri rasunatoare cum a fost cel al firmei Enron, in
care legaturile cu esalonul superior din guvernamant si-a avut contributia.
Capitolulele 10 - 12 - subliniaza limitele pe care metaforele- care sunt totusi
constructe artificiale- le au in reflectarea fidela a realitatii. Autorul a folosit pe
parcursul lucrarii studii de caz pe care le-a supus investigatiei prin metodele 'citirii
diagnostice' si ,evaluarii critice', si incheie lucrarea cu un alt studiu de caz.
Concluziile la care atorul ajunge in acest fel sunt: 1. se desprind doua mari tipuri de
metafore, unul facand referire la lumea vie, celalalt la masini; 2) modul in care
perseveram in exploatarea metaforelor ne ajuta sa gasim solutii novatoare; 3)

metaforele pot fi folosite ca instrument de diagnosticare a problemelor 4) analiza


prin intermediul metaforei e un mijloc de a descoperi sensuri implicite intr-o
organizatie; asadar, deschiderea spre constructia de noi metafore este un instrumet
extrem de util pentru cei implicati in procesele de conducere.
In concluzie, cu toate ca limitata de imposibilitatea de a se mula perfect realititii,
metafora este un instrument extrem de util in conceptualizarea si managerierea
problemelor in organizatii. Autorul a scris lucrarea din punctul de vedere al
consultantului, asa ca aceasta are o viziune realista, in sensul ca nu pretinde ca
modelele prezentate sunt singurele posibile. Ceea ce afirma este rolul determinant
al abilitatii managerului de a sesiza si exploata metaforele in procesul de analiza si
decizie.