11 Artigos

11 artigos sobre gesto industrial
mais procurados em 2015

Fique por dentro das publicaes sobre gesto industrial mais
procuradas por gestores, profissionais e estudantes em 2015.
ndice
Bloco K do Sped fiscal: entenda o que , para que serve e prepare-se
04
Voc sabe o que so custos fixos, variveis, diretos e indiretos?
17
5 objetivos de desempenho e indicadores: o PCP trazendo resultados para a sua indstria
25
Como formar o preo de venda de um produto e maximizar o lucro da sua fbrica
39
64 siglas de gesto industrial que todo gestor precisa saber
49
Como calcular e aumentar a eficincia do cho de fbrica com OEE na prtica
56
6 passos para apurar o custo mquina com apoio do PCP
67
5 dicas essenciais para um controle de estoque eficiente
77
4 objetivos do PCP e as perguntas que eles ajudam a responder
83
Como reduzir custos e aumentar o lucro de uma indstria usando conceitos do Just in Time
89
Como entender o ambiente externo de uma indstria com as 5 foras de Porter
99
11 artigos sobre gesto industrial mais procurados de 2015
Introduo
O ano de 2015 foi um ano incrvel para o Blog Industrial, as 88 publicaes
atingiram mais de 150.000 pessoas, entre elas: gestores, profissionais e
estudantes de gesto industrial.
Nossa equipe recebeu diversas mensagens de agradecimento e apoio ao
trabalho que realizamos e esperamos que as publicaes tenham sido teis
para voc de alguma forma.
Sendo assim, esse ano inesquecvel no pode ficar para trs sem uma
lembrana, portanto, aqui est uma coletnea com os 11 artigos mais
procurados e acessados publicados em 2015.
No foi atoa que estes artigos ficaram no topo de visitas do blog durante
todo o ano, so artigos sobre temas polmicos, como o Bloco K, e teis ao
dia a dia de uma fbrica, como a formao de preo de venda em um
produto. Portanto, voc provavelmente ir agregar conhecimento ao ler este
material.
Caso voc goste do material deste ebook e ainda no tiver assinado
gratuitamente o Blog Industrial Nomus, voc pode se inscrever aqui e
receber semanalmente novos artigos no seu email.
Boa leitura!
Artigo 1
Bloco K do Sped Fiscal:

entenda o que , para que
serve e prepare-se
Thiago Leo
Engenheiro Mecnico Industrial formado na UERJ e especialista em implantao de sistemas de gesto
Industrial na Nomus. Thiago j atuou em fbricas de diversos setores, como: Embarcaes, perfurao
submarina, metal-mecnica, materiais de escritrio, alimentcio, cosmticos e tubulao.
Apoio:
O Bloco K do Sped
Fiscal
Mesmo que voc ainda no saiba, sua indstria est
numa corrida contra o tempo para adequar o controle
de estoque a fim de entregar esse livro fiscal.
O ano 2017 est chegando e algumas indstrias do
Brasil fora do Simples Nacional e do MEI precisaro
entregar o Bloco K ao Fisco. E a grande maioria das
empresas ainda no sabem o que realmente devem
fazer.
Alguns meses atrs, no dia limite da declarao do
imposto de renda da pessoa fsica, o Pedro Parreiras
perguntou em um artigo se a sua indstria est
preparada para o Bloco K, para alertar que o prazo
est se esgotando. De l para c, muitas indstrias j
poderiam ter comeado a se preparar, mas parece que
o brasileiro realmente deixa tudo para a ltima hora.
Listei algumas perguntas que voc provavelmente j
fez e no obteve uma resposta simples sobre o
assunto.
Qual o prazo para implantao

do Bloco K?
Em outubro de 2015, a Receita Federal alterou o prazo para as indstrias de
todos os tamanhos se adequarem as novas demandas do Bloco K do SPED
Fiscal.
As novas datas so:
Janeiro de 2017 para as indstrias que faturaram mais de R$ 300 milhes
em 2014;
Janeiro de 2018 para as indstrias com faturamento superior a R$ 78
milhes em 2015;
Janeiro de 2019 para as demais indstrias.
Confira mais informaes sobre as mudanas no artigo Bloco K do SPED
Fiscal: ainda extremamente importante, mas um pouco menos urgente.
O que o SPED?
SPED a sigla para sistema pblico de escriturao digital e consiste na
modernizao do cumprimento das obrigaes transmitidas pelos
contribuintes s administraes tributrias e aos rgos fiscalizadores.
O SPED composto por cinco grandes subprojetos
NF-e nota fiscal eletrnica;

CT-e conhecimento de transporte eletrnico;
EFD escriturao fiscal digital;
ECD escriturao contbil digital;
NFS-e nota fiscal de servios eletrnica.
O que a EFD?
A EFD o projeto do SPED em que o Bloco K se
encontra e composta por um conjunto de blocos de
informaes que contm a escriturao fiscal digital.
A EFD agora obrigatria?

Sim. A escriturao fiscal sempre foi obrigatria,
entretanto agora est sendo exigido que ela seja
transmitida para a Receita Federal na forma digital.
Com que frequncia a Receita

Federal exige a transmisso da
EFD?
Antes do Sped a transmisso era feita atravs de um
processo manual e a apresentao era anual.
Atualmente, o processo digital e a frequncia de
apresentao de pelo menos uma vez por ms. No
futuro, o processo continuar sendo digital, mas a
apresentao dever ser em tempo real.
Como um arquivo EFD?

um arquivo com layout definido pela Receita Federal
e agrupado em blocos de informaes com
diferentes datas de obrigatoriedade, conforme abaixo:
Bloco C documentos fiscais I mercadorias
(ICMS/IPI), obrigatrio desde janeiro de 2012;
Bloco D documentos fiscais II servios (ICMS),
obrigatrio desde janeiro de 2012;
Bloco E apurao do ICMS e do IPI, obrigatrio
desde janeiro de 2012;
Bloco G controle de crdito de ICMS do ativo
permanente (CIAP), obrigatrio desde janeiro de
2011;
Bloco H inventrio fsico, obrigatrio desde
janeiro de 2012 em SP;
Bloco K livro de registro de controle da produo
e do estoque, obrigatrio a partir de janeiro de 2017
(ou 2018 ou 2019, dependendo da sua indstria);
O Bloco K a parte da EFD que

trata da produo?
Sim, o Bloco K o livro de registro de controle de produo e estoque na
verso digital. Ele trata da produo que at hoje ainda um ponto em que
as indstrias com inteno de burlar o Fisco conseguem. A partir de janeiro
de 2017 (ou 2018 ou 2019, dependendo da sua indstria), o cerco estar
fechado.
A Receita Federal tem como objetivo acabar com a sonegao, mas as
indstrias idneas que no possuem um controle preciso de produo e
estoques tambm sero impactadas. Todas as variaes de consumo e
diferenas de inventrios iro atrair fiscalizaes que podem gerar multas e
outras sanes.
Quem ser obrigado a enviar o Bloco K do EFD do

SPED?
Indstrias ou empresas equiparadas a indstrias e atacadistas. No incio da
obrigatoriedade todas as empresas optantes pelo Simples Nacional ou do
MEI no sero obrigadas. O artigo que mostra que vale a pena investir em
gesto para pagar menos impostos explica as diferenas entre os regimes de
tributao.
O envio do Bloco K ser exigido a

partir de quando?
Conforme mencionado acima, o Bloco K ser
obrigatrio a partir de janeiro de 2017 (ou 2018 ou
2019, dependendo da sua indstria).
O que acontece se a minha empresa

no transmitir o Bloco K ou
transmitir com erros?
Sua empresa poder ser multada ou ter suspensos os
servios disponibilizados pela Receita Federal, como
por exemplo, a emisso de notas fiscais eletrnicas.
Quais informaes referentes ao

processo produtivo so requeridas
no Bloco K?
A quantidade produzida.
A quantidade de materiais consumida.
A quantidade produzida em terceiros.
A quantidade de materiais consumida na produo
em terceiros.
Todas as movimentaes internas de estoque que
no estejam diretamente relacionadas produo.
A posio de estoque de todos os seus produtos
acabados, semiacabados e matrias primas,
separando:
1. Materiais de propriedade da empresa e
em seu poder.
2. Materiais de propriedade da empresa e
em poder de terceiros.
3. Materiais de propriedade de terceiros em
poder da empresa.
A lista de materiais padro de todos os produtos

fabricados na produo prpria e em terceiros.
10
Quais so os principais
registros relacionados
ao Bloco K?
Assim como os demais blocos da EFD, o Bloco K
composto por diversos registros, sendo que alguns
merecem destaque.
Registro 0200: tabela de

identificao do item
Apresenta o cadastro de todos os produtos e servios
da empresa, incluindo produtos acabados,
semiacabados, matrias primas, embalagens,
subprodutos, entre outros.
Registro 0210: consumo especfico

padronizado
Registro K200: estoque escriturado

Apresenta o saldo em estoque no final do perodo de
apurao, que equivale ao ltimo dia do ms, por
produto, separando produtos de propriedade da
empresa em seu poder, produto de propriedade da
empresa em poder de terceiros, e produtos de
propriedade de terceiros em poder da sua empresa.
Registro K220: movimentaes

internas entre mercadorias
Apresenta todas as movimentaes internas entre
mercadorias no perodo que no se enquadram nas
movimentaes de produo efetuada pela empresa
(K230), movimentaes de consumo de material na
produo efetuada pela empresa (K235),
movimentaes de produo efetuada por terceiros
(K250), movimentaes de consumo de material na
produo efetuada por terceiros (K255).
Apresenta a lista de materiais padro de todos os

produtos acabados e semiacabados da empresa.
11
Registro K230: itens produzidos

Apresenta toda a produo efetuada pela empresa no perodo, incluindo a
informao da ordem de produo, produto da ordem de produo, e
quantidade produzida.
Registro K235: insumos consumidos

Apresenta todos os insumos requisitados para a fabricao dos itens
produzidos informados no K230, incluindo a quantidade requisitada de cada
material.
Registro K250: industrializao efetuada por

terceiros itens produzidos
Apresenta toda a produo efetuada por terceiros no perodo, incluindo a
informao do produto e quantidade produzida.
Registro K255: industrializao em terceiros

insumos consumidos
Apresenta todos os insumos consumidos para a fabricao dos itens
produzidos informados no K250, incluindo a quantidade consumida de cada
material.
12
Com a implantao do Bloco K, o

Fisco ter controle total sobre a
apurao do estoque da minha
empresa?
Sim, para o Fisco, com a implantao do Bloco K, a cada ms, e para cada
produto da sua empresa, a equao abaixo deve ser validada:
Estoque final = (Estoque inicial) + (Entradas por Documentos Fiscais) +
(Produo Prpria K230) + (Produo em Terceiros K250) + (Movimentao
interna K220) (Sadas por Documentos Fiscais) (Consumo na Produo
Prpria K235) (Consumo na Produo em Terceiros K255) (Movimentao
interna K220).
Todas as informaes previstas nesta equao fazem parte do SPED Fiscal
ICMS/IPI. Portanto, se fisicamente a sua empresa fizer qualquer
movimentao de estoque, e essa movimentao de estoque no for
escriturada no SPED Fiscal ICMS/IPI, o estoque fsico do seu produto no
estar alinhado com o estoque informado para o Fisco no SPED Fiscal
ICMS/IPI.
Por essa razo, com a implantao do Bloco K, ser fundamental que todas
as indstrias controlem seus estoques com excelncia.
13
E agora, o que a minha indstria

deve fazer?
Primeiramente, necessrio analisar e planejar detalhadamente a
adequao dos seus processos de gesto da produo s exigncias do fisco,
seguindo os passos abaixo:
1. Estudar todos os requisitos do Bloco K;
2. Mapear cada detalhe dos processos de industrializao, terceirizao e
estocagem;
3. Avaliar o software que ir adotar para atender s exigncias;
4. Contratar uma empresa especializada para ajudar a sua empresa a
entender essas novas exigncias e se preparar para o Bloco K;
5. Preparar e treinar sua equipe interna na operao e nos registros de
informaes;
6. Fazer testes para confirmar se as informaes coletadas no sistema
correspondem realidade;
7. Entregar o Bloco K a partir de janeiro de 2017 (ou 2018 ou 2019,
dependendo da sua indstria).
14
Quanto tempo ser necessrio para

a minha indstria se adequar nova
obrigao?
Esta pergunta no pode ser respondida de uma
maneira genrica, pois depende muito do grau de
maturidade de gesto dos processos industriais e
tambm de sua aderncia s exigncias da Receita
Federal. A equipe da Nomus estima que as indstrias
podem levar de 1 a 9 meses para se adequar.
De quem a responsabilidade pela

gerao e transmisso das
informaes do Bloco K?
Todas as indstrias j esto

preparadas?
A Nomus est aplicando um diagnstico em seus
clientes para verificar se todas esto com processos
alinhados s exigncias do Bloco K. Ns percebemos
que mesmo os nossos clientes, que so indstrias que
contam com o apoio de uma fornecedora de software
de gesto industrial especializada em indstrias ainda
precisam ajustar alguns processos internos.
Aps aplicar este diagnstico em empresas que no
so clientes da Nomus, estimamos que nem 10% das
indstrias brasileiras que sero obrigadas a entregar o
Bloco K esto preparadas para esta misso.
Da sua indstria, que dever recorrer ao apoio de um

contador ou de escritrio de contabilidade
especializado no segmento industrial e de um
fornecedor de um sistema de gesto (software ERP
com PCP) que atenda ao Bloco K.
15
E a minha indstria, est pronta

para o Bloco K?
Prepare-se para entregar o Bloco K a tempo. Faa aqui um diagnstico
gratuito e ajude a sua indstria a entender quanto falta para se adequar
totalmente ao Bloco K.
Investir em um sistema de PCP ou de PPCP a soluo para evitar problemas
com o Fisco e gerir sua indstria de forma eficaz. Veja nesta demonstrao
do Nomus PCP como um software simples e poderoso poder ajudar sua
indstria a superar este e outros desafios da gesto.
16
Artigo 2
Voc sabe o que so custos

fixos, variveis, diretos e
indiretos?
Pedro Parreiras
Empreendedor Promessas Endeavor, Empreteco, Fundador da Nomus, Engenheiro de Produo pela
UFRJ e Mestre em Engenharia de Produo pela COPPE, trabalha desde 2000 em projetos relacionados
gesto da produo, tendo tido contato direto em mais de 100 indstrias.
Apoio:
Custos fixos x Variveis

Nas empresas e na sala de aula, vemos uma grande confuso de conceitos e
muitas pessoas tm dificuldade em entender o que so custos fixos,
variveis, diretos e indiretos. Voc sabe fazer esta distino?
A partir da minha viso e experincia, costumo definir da seguinte forma: A
classificao de um item de custo como fixo ou varivel depende do
horizonte de viso. Como diria Keynes, no longo prazo estaremos todos
mortos e como diria meu professor de custos na faculdade, no longo prazo
todos os custos so variveis.
Por exemplo, no curtssimo prazo, um avio com 50% de ocupao e pronto
para decolar tem todos os seus custos fixos e comprometidos,
independentemente do aumento de ltima hora no nmero de passageiros.
J no mdio prazo, podemos contratar ou demitir funcionrios, ativar ou
desativar turnos de trabalho, comprar ou vender mquinas etc. Dando
sequncia, no longo prazo, podemos construir ou desativar uma planta de
produo, terceirizar toda a produo etc. Por isso, no longo prazo, todos os
custos so variveis.
18
Falando do curto prazo

Normalmente, quando falamos de custos fixos e variveis, nos referimos ao
curto prazo, digamos que um horizonte de um ms de uma fbrica. Neste
contexto, normalmente, custos variveis so variveis em funo de alguma
varivel, com o perdo da repetio das palavras, normalmente relacionada
vendas. Por exemplo, impostos faturados iro variar de acordo com a receita,
custos de materiais de acordo com o volume vendido etc.
Ainda no curto prazo, custos fixos so aqueles que no variam se houver
variao nas vendas. Por exemplo, custos relacionados ao espao como
aluguel, custos com pessoal. Com pouca ou alta demanda de produo e
vendas, o aluguel e salrios devem ser pagos mensalmente.
Aplicao clssica dos conceitos: break even

point
Uma aplicao clssica do conceito de custos fixos e variveis a
determinao do ponto de equilbrio, muito conhecido como break even
point, que ajuda a responder: qual o volume de vendas necessrio para
zerar o resultado, ou seja, no ter nem lucro e nem prejuzo? Esse um tema
que por si s j requer um post exclusivo, portanto, vamos avanar.
19
Aqui um espao reservado para alguma

imagem ou multimdia :D
20
Conceitos avanados e o que h de novo

Pedi ajuda a um grupo de discusso sobre custos industriais no Linkedin e
meu amigo Fabio Fernandes falou que no lean accounting, no se mistura
custos fixos e variveis. Os fixos so gerenciados para serem o mnimo
possvel, de acordo com a necessidade da operao. Os custos variveis so
medidos basicamente a partir de materiais, e a margem de contribuio
apurada regularmente a partir de Vendas Impostos sobre Vendas Custos
Variveis.
Neste mesmo grupo de discusso tive a contribuio inestimvel do
Professor Ariovaldo Silva, autor do Blog do Prof Ari: Na prtica a coisa nem
sempre como aborda a teoria. Alguns custos ocorrem em degraus ou em
faixas de produo, ou em turnos, etc. A prpria mo obra em algumas
empresas tem esse comportamento. Se uma empresa tem 5 mquinas e
precisa de 3 funcionrios para cada mquina ela ter uma equipe de 15
funcionrios que sero fixos. Se a produo cair pela metade no ser
possvel passar a ter 7,5 funcionrios. Se a empresa adotar mais um turno o
custo provavelmente mais que dobrar, pois horas noturnas pagaro
adicional noturno. Ento custos variveis e fixos luz da teoria algo que
precisa ser avaliado com cuidado.
21
Custos diretos x indiretos

J a classificao dos itens de custo como diretos ou indiretos tem mais a ver
com o grau de facilidade ou dificuldade de sua apurao. Quanto mais fcil
atribuir um item de custo a um produto, mais direto ele .
Por isso, matrias primas so consideradas como itens de custo direto, a mo
de obra alocada na produo, que coloca a mo na massa tambm
considerada como um item de custo direto. Outros itens, como energia
eltrica, depreciao de mquinas, mo de obra de superviso e gerncia,
tem sua alocao aos produtos mais difcil, demandando critrios de rateio
ou direcionadores de custos que muitas vezes so arbitrrios ou muito difcil
de medir e por isso so considerados itens de custo indireto.
Se um item de custo tem sua apurao muito difcil e o custo da apurao for
maior do que o benefcio gerado pela informao, em geral no recomendo o
esforo de medio. Vale a mxima: a relevncia mais importante do que a
preciso. muito comum na rea de custos aplicarmos a regra de Pareto, de
80 / 20, ou dos poucos relevantes e dos muitos irrelevantes. Em muitos casos,
mais de 90% dos custos esto em menos de 10% dos itens de custo.
22
Ainda assim, como apurar custos com mais

detalhes?
Apesar de no ser objetivo deste artigo, acho que vale a pena deixar uma dica
de que com sistemas informatizados e as metodologias certas possvel dar
mais preciso na alocao de custos a produtos. Com a entrada em massa
dos produtos japoneses de alta qualidade e baixo preo no mercado norteamericano no final dos anos 1970, foi necessrio entender melhor como
atribuir custos aos produtos e com isso surgiu o custeio baseado em
atividades (ABC) no final da dcada de 1980.
Mais recentemente, no final da dcada de 1990 e incio dos anos 2000
surgiram evolues do ABC original: o custeio baseado em atividades
orientado pelo tempo (time-driven ABC TDABC) e para a contabilidade de
consumo de recursos (resource consumption accounting RCA). Dois fatores
comuns que diferenciam essas duas metodologias do ABC original so a
parametrizao da capacidade no recurso ao invs de na atividade e puxar ao
invs de empurrar os custos dos recursos a partir dos objetos finais, passando
pelas. Essas mudanas vm se demonstrando as chaves para facilitar a
manuteno dos sistemas modernos de gesto de custos.
23
Exemplos de item de custo em

cada combinao das categorias
Portanto, no h nada que impea um item de custo ser fixo e direto, fixo e
indireto, varivel e direto e varivel e indireto. Por exemplo:
Fixo e direto mo de obra direta, ou MOD, como o prprio nome diz,
um item de custo direto e ao mesmo tempo um custo fixo se
observarmos o curto prazo;
Varivel e indireto energia eltrica aplicada na produo um item de
custo indireto, pois na maioria dos casos de difcil alocao ao produto,
mas ao mesmo tempo em que varia de acordo com o volume de produo
e vendas;
Varivel e direto matria prima, que no precisa de muita explicao,
varivel pois se no houver produo e vendas no h custo de matria
prima e direto pois um dos itens de custo de mais fcil alocao aos
produtos;
Fixo e indireto mo de obra indireta, como por exemplo, supervisores,
gerentes e diretores. Como j explicado anteriormente, mo de obra um
custo fixo e a que no est na massa de difcil alocao aos produtos e
por isso indireta.
E na sua indstria, h clareza nos conceitos de custos? So muitos, expus
aqui apenas alguns dos mais populares que costumamos ouvir pessoas que
se confundem bastante. Vamos seguir na jornada de aprendizado e
colaborao?
24
Artigo 3
5 objetivos de desempenho
e indicadores: o PPCP
trazendo resultados para a
sua indstria
Pedro Parreiras
Empreendedor Promessas Endeavor, Empreteco, Fundador da Nomus, Engenheiro de Produo pela
UFRJ e Mestre em Engenharia de Produo pela COPPE, trabalha desde 2000 em projetos relacionados
gesto da produo, tendo tido contato direto em mais de 100 indstrias.
Apoio:
Objetivos de desempenho e
indicadores
Muito se fala sobre indicadores de desempenho, metas etc. Porm, como
aplic-los na rea industrial, mais especificamente no planejamento e
controle da produo (PCP) ou no planejamento, programao e controle da
produo (PPCP)? Como a utilizao de indicadores de desempenho pode
trazer resultados positivos para o seu negcio?
Tenho convico de que para viabilizar o alinhamento dos indicadores
estratgia da empresa e trazer resultados efetivos, alm de uma estrutura
organizada que relacione os indicadores aos objetivos estratgicos,
precisamos tambm de ferramentas apropriadas para disponibilizar as
informaes aos usurios tomadores de deciso.
Como gosto de citar, sem saber a quem dar os crditos, precisamos
transformar dados em informaes, informaes em conhecimento e
conhecimento em ao. Se tivermos um oceano de dados e no
conseguimos tomar aes efetivas a partir deles, podemos morrer afogados.
26
A importncia das ferramentas

J se tornou um jargo dizer que quem no mede no gerencia, morre. Mas
eu vou alm e insisto: alm de medir, precisamos de uma estrutura
organizada e de ferramentas para transformar essas medies em aes.
Conforme citado pelo Eduardo Moura, tenho certeza que o Preactor est na
lista dessas ferramentas e tem papel crucial na jornada pelo aumento da
produtividade nas indstrias, gerando programaes da produo realistas,
dentre vrios outros benefcios.
H muitas outras ferramentas disponveis no mercado para apoiar a gesto
da produo das indstrias. Gostaria de destacar o Nomus Dashboard, que
permite transformar o universo de dados da sua empresa em informaes
preciosas para gesto do negcio de forma inteligente, com incrvel
flexibilidade, facilidade e agilidade. Por exemplo, imagine que voc est
diante de uma tabela com milhares de apontamentos de produo que
foram feitos em sua fbrica durante um ano de produo. O que fazer com
essa massa de dados? Como usar essa massa de dados para gerenciar melhor
o seu negcio? o Nomus Dashboard pode te ajudar com estes e outros
desafios.
27
Um exemplo real
Voltando ao grupo de discusso de PPCP do Linkedin, nosso colega Filipe
Silvrio Ramalho contribuiu com um depoimento de como ele utiliza
indicadores no dia a dia da gesto do negcio:
Trabalho numa indstria fabricante de ferramentas rotativas. Ns aqui,
fabricamos lotes sob encomenda, o que dificulta um pouco o trabalho do PCP.
Visando melhorar nosso desempenho, criei recentemente, alguns indicadores,
listados a seguir:
Comparativo realizado x planejado
Eficincia operacional dos operadores de mquinas
Ociosidade dos operadores
Atraso nos prazos de entregas
Problemas encontrados nas matrias-primas (quebra, desplacamento,
batimento etc)
Atraso no recebimento de matrias-primas
Todos esses indicadores me orientam para tomar as aes cabveis, visando
otimizar a produo e, consequentemente, reduzir os atrasos de entregas.
Os resultados j esto aparecendo, embora ainda estejam longe do ideal.
28
O esforo do Filipe Silvrio Ramalho louvvel e gostaria de aproveitar o

espao para parabeniza-lo por este excelente trabalho. Entretanto, muito
provavelmente, assim como na maioria das empresas, ele deve encontrar um
universo de dados de diversas naturezas, como pedidos de venda, ordens de
produo e apontamentos da produo e ter um esforo enorme para
exportar dados para uma planilha Excel, tratar esses dados e gerar relatrios.
A gerao desses relatrios normalmente demanda um tempo precioso da
equipe e est muito sujeita a falhas. Muitas vezes, quando os relatrios
gerenciais chegam s mos da Diretoria, j tarde demais para tomar uma
deciso. Outras vezes, a informao est incorreta e pode levar a tomada de
uma deciso equivocada.
29
A importncia de uma estrutura

organizada
Quanto estrutura organizada, interessante que os indicadores estejam
alinhados com os objetivos de desempenho, de forma a trazerem a produo
e o PCP mais prximos da estratgia. Com isso, podemos ter alguns
indicadores para cada objetivo e a sua organizao dar foco no objetivo com
maior alinhamento estratgico. Utilizando ferramentas apropriadas, esses
indicadores podem ser desdobrados de forma a permitirem a ao.
Temos 5 objetivos clssicos da produo (Nigel Slack) e sugiro alguns
indicadores para cada um deles:
Velocidade
Custo
Confiabilidade
Qualidade
Flexibilidade
Atendimento ao cliente
Veja a seguir cada um detalhadamente:
30
1 Velocidade => tempo de atravessamento,

ou lead time
Tomemos por exemplo o indicador Tempo de atravessamento. Podemos
ter um grfico da evoluo temporal do tempo de atravessamento de uma
ordem de produo por produto ou agregado, claro que a forma de exibio
deste grfico vai variar muito entre diferentes indstrias, mas a ideia
podermos enxergar tendncias de aumento neste indicador e buscar as
causas desses aumentos.
Seguindo neste exemplo, imagine que um determinado produto tem num
ms o tempo de atravessamento mdio de suas ordens de produo de 10
dias, no ms seguinte de 13, no prximo de 20 e aumentando
gradativamente. Caso o monitoramento seja feito de maneira consistente,
levando sempre em considerao os ltimos perodos de 30 dias, possvel
perceber que h uma tendncia de aumento e buscar quais so as suas
causas e combate-las antes do indicador chegar a 13.
Ainda com este indicador, podemos comparar tempos de atravessamento
entre diferentes produtos e fazer um benchmarking interno, buscando
entender o que feito nos produtos que tm menor tempo de
atravessamento e que pode ser replicado em outros produtos.
31
Aqui cabe a citao das colocaes do Clayton Ribeiro da Silva:

Pedro gostei do mtodo que utilizou para implementar seus indicadores, mas
um em especifico me chama mais ateno, o tempo de atravessamento. Esse
indicador pode falar muito sobre sua produo, como por exemplo definir o
Takt Time, que uma diviso entre o tempo disponvel de operao, menos as
paradas, pela quantidade de unidades demandadas no perodo, com este voc
pode utilizar para sugerir correo dos processos, que pode ser facilmente
identificado com a carta CEP. Voc tambm consegue determinar o ritmo de
produo e o tempo de ciclo. Com apenas um indicador voc vai poder
estimar o que esta acontecendo na produo e como est o andamento da
Ordens de Produo.
32
2 Custo => tempo de processamento,

quantidade de material consumido
Em uma indstria, quando falamos de custos, costumamos falar de tempo de
processamento e de consumo de material.
Medindo os tempos de processamento, podemos comparar diferentes
mquinas, operadores etc. Podemos analisar variaes nos processos e
buscar reduzir sistematicamente os desvios-padro dos indicadores. Por
exemplo, se um indicador tem mdia igual a 100 e desvio-padro igual a 20,
significa que possvel estabelecer uma meta igual mdia menos (ou mais,
dependendo do indicador) 3 desvios-padro, pois possvel obter 40 (ou
160), j que em algum momento isso foi alcanado. Para isso, precisamos de
ferramentas adequadas.
Para fechar, o objetivo custo, vamos falar do consumo de material. Aqui, vale
a pena citar Eduardo Moura:
Fiz algumas anlises deste tipo de informao relacionando valor de consumo
de material na produo x receita liquida gerada. O objetivo buscar uma
relao positiva entre o que gasto de material para gerar determinado nvel de
receita.
33
Indo alm, a partir do indicador quantidade de material consumido,

possvel calcular o rendimento, que um desdobramento desse indicador e
pode ser calculado pela frmula (quantidade produzida) / (quantidade de
material utilizada), para situaes em que o produto produzido pode ser
medido com a mesma unidade de medida que as matrias primas, como por
exemplo no setor de plsticos, em que bobinas so medidas em quilogramas
e so produzidas a partir de polmeros e pigmentos que tambm so
medidos em quilograma.
Um outro exemplo o setor do Cleber Santos, que contribuiu falando das
dificuldades que encontra:
Sempre comento com os colegas da rea que enquanto a maioria dos PCPs
agrega vrios componentes para montar um produto, no frigorifico pegamos
um produto e transformamos em vrios.
No caso dele, um animal pode ser medido em quilograma e seus produtos

derivados tambm. J em setores em que h montagens e que peas so
utilizadas para produzir um item, esse conceito de rendimento pode ser
aplicado transformando tudo em unidades financeiras.
34
3 Confiabilidade => entregas no prazo, dias

de atraso
Primeiramente precisamos definir confiabilidade. Uma empresa confivel
quando ela cumpre sua palavra, seus acordos ou suas promessas. Quanto
maior o ndice de cumprimento, mais confivel a empresa vai ser para seus
clientes.
Vamos ver dois exemplos de servios de transporte para comearmos a
entender o conceito de confiabilidade. Para uma companhia area, ser
confivel significa ter seus vos partindo e chegando aos destinos nos
horrios programados. O avio no pode decolar antes do horrio
programado. Por outro lado, para uma empresa de rdio txi, ser confivel
significa informar para o cliente que o txi chegar em 20 minutos e no
atrasar. O txi pode at chegar antes, mas caso chegue depois, o cliente pode
optar por outra empresa na prxima vez que precisar desse servio.
Para a administrao da produo, ser confivel significa entregar o produto
com a qualidade exigida pelos clientes na data acordada com o cliente. Essa
data acordada na maioria dos casos no pode ter folgas, pois o cliente
tambm exige velocidade. Em muitos casos, a data imposta pelo cliente e
cabe empresa decidir se vai produzir e entregar na data combinada ou se
vai rejeitar o pedido. Dependendo da indstria, no modelo Just in Time, a
entrega combinada pode ter a preciso de horas ou at minutos e no pode
ser atrasada e nem antecipada. Porm, em geral, so acordadas datas de
entrega e a tolerncia ao atraso baixa.
35
Os indicadores de desempenho mais indicados para a indstria ser mais

confivel so entregas no prazo, dias de atraso. Por qu precisamos desses 2
indicadores? Bom, com o primeiro, conseguimos saber o ndice de entregas
no prazo, tambm conhecido como on time delivery (OTD), que
representado pela razo entre as entregas no prazo e as entregas totais.
Quanto mais prximo de 100%, melhor. Utilizando as ferramentas
adequadas, esse indicador pode ser desdobrado por produtos, clientes,
vendedores, representantes, regies etc. Ou seja, possvel comparar os
desempenhos de diferentes clientes e entender que pode haver uma
diferena de tratamento entre clientes e buscar reduzir discrepncias.
Entretanto, o OTD precisa ser ponderado com o nmero de dias de atraso.
Dependendo da situao, um cliente A com um OTD de 90% pode estar
melhor atendido do que um cliente B com um OTD de 95%. Como?
Imaginem que os 10% dos pedidos em atraso do cliente A tenham em mdia
2 dias de atraso e que os 5% dos pedidos em atraso do cliente B tenham em
mdia 20 dias de atraso, sendo que um dos pedidos tem 90 dias de atraso.
Olhando somente o OTD, o cliente B est melhor do que o cliente A, mas se
ponderarmos o OTD com os dias de atraso, percebemos que o cliente A est
sendo melhor no quesito confiabilidade.
Para ser confivel e cumprir o que foi prometido fundamental que o PCP se
transforme em um PPCP e que a de programao da produo seja utilizada.
36
4 Qualidade => no
conformidades, retrabalhos
5 Flexibilidade => tempos de

setups
Conforme j vimos no artigo Como conseguir

melhores resultados com a qualidade dos
produtos?, menos reparos e termos de garantia
significam menos retrabalho e reduo no gasto de
tempo, esforos e dinheiro. Assim, qualidade ,
inversamente proporcional variabilidade. [] A
variabilidade excessiva no desempenho de um
processo resulta, em geral em desperdcio
(MONTGOMERY, 2009).
A flexibilidade tem a ver com a capacidade de poder

mudar o que feito. Nesse sentido, pensei que o
indicador tempos de setup ou de preparao de
mquina tem grande influncia na capacidade da
empresa ser flexvel. Quanto maiores os tempos de
setup, menos disposta a ter lotes pequenos de
produo estar a empresa. Se pensarmos numa
situao limite, uma produo sem setups permite
que haja mudana constante no que est sendo
produzido sem acarretar em um aumento no custo
unitrio da produo.
Com isso, o monitoramento de ndices de no

conformidades e retrabalho ajuda a reduzir a
variabilidade do processo, entender as causas dos
problemas e trabalhar para melhorar continuamente
utilizando conceitos de PDCA e de SDCA.
Portanto, medir tempos de setup e analisar sua

evoluo por mquinas, produtos, operadores e
quaisquer outras variveis envolvidas permitir
mant-los baixos e conferir a vantagem em
flexibilidade.
37
6 Atendimento ao cliente => combinao

dos indicadores mais relevantes para cada
negcio especfico
O ttulo do artigo no est errado, so realmente 5 os objetivos de
desempenho. Entretanto, cada negcio especfico dever dar foco em um
conjunto menor de objetivos de acordo com as expectativas de seus clientes.
Por exemplo, indstrias que produzem sob encomenda precisam ser
confiveis e velozes, ao passo que indstrias que produzem grandes volumes
precisam ser competitivas em custos e assim por diante. Portanto, podemos
definir o atendimento ao cliente como sendo a combinao dos objetivos
mais relevantes para o cliente e isso varia caso a caso, de acordo com cada
negcio.
Portanto, reunir os objetivos de desempenho mais importantes e relevantes
para o atendimento de seus clientes passa a ser o primeiro passo para criar
uma estrutura organizada que permita que o PPCP traga resultados para o
negcio. O passo seguinte definir quais indicadores de desempenho podem
ser medidos e com isso ajudarem no cumprimento dos objetivos de
desempenho citados. Por fim, precisamos encontrar as ferramentas
adequadas para trabalharmos com todos esses conceitos de uma forma
sistemtica e geradora de resultados positivos contnuos.
38
Artigo 4
Como formar o preo de

venda de um produto e
maximizar o lucro da sua
fbrica
Rmulo Henrique
Engenheiro de Produo formado pelo CEFET, possui experincia com PCP, Supply chain e qualidade.
Apoio:
Formando preo de venda

O termo bom e barato bastante conhecido dos consumidores e da
indstria brasileira. Entretanto, muitas vezes para a empresa de pequeno
porte ofertar um produto bom e barato no algo simples.
Percebi isto ao receber um telefonema de um cliente, de uma fbrica de
pequeno porte, solicitando ajuda para calcular o preo de venda unitrio de
um produto. A lgica que estava sendo usada por ele na formao do preo
de venda era a multiplicao do custo do produto pela margem de lucro
desejada (Custo Unitrio x Margem de lucro). Porm, ao estudar o caso,
percebi que o clculo estava errado.
Aps fazer o clculo da forma certa, chegamos a concluso que a fbrica dele
estava perdendo dinheiro, j que o preo de venda anunciado estava abaixo
do lucro desejado.
Da expresso bom e barato, o termo bom abstrato e por este motivo
escrevi um artigo sobre a qualidade dos produtos. J o termo barato ser
abordado logo abaixo.
40
Elementos importantes para compor

e fixar o preo de venda
A formao de preos em geral est ligada com o plano estratgico da empresa. Por
exemplo, a Ford no inicio da indstria automobilstica teve a ideia de vender carros a
preos mais baixos que o da concorrncia, pois havia percebido que havia um
mercado demandante por carros baratos e que fossem teis no seu objetivo fim,
que a locomoo. A Ford iniciou a produo em massa de carros padronizados e
investiu em eficincia operacional.
Michael Porter, escreveu o livro Estratgias competitivas, onde so abordadas as
estratgias genricas que uma empresa pode assumir:
Liderana de custo total O preo o principal atrativo para os consumidores.
Aqui, a empresa busca atingir elevados nveis de eficincia operacional e reduo
de custos.
Diferenciao Produto diferenciado o principal atrativo para os
consumidores. Aqui, a empresa busca diferenciar o produto dos do concorrentes
a fim de agregar valores que so percebidos somente quando seus produtos so
consumidos, se diferenciando dos concorrentes.
Enfoque Segmento o principal atrativo para os consumidores. Aqui, a
empresa busca atender determinado segmento que pode ser uma regio, um
grupo de consumidores entre outros.
Sendo assim, uma fbrica pode seguir diferentes tipos de estratgias e o preo de
venda final ter relao direta com a estratgia genrica pretendida pela empresa,
seja ela liderana em custo, diferenciao ou enfoque.
41
Aprenda a calcular o preo de

venda dos seus produtos
Antes de formar o preo de venda preciso conhecer alguns conceitos que o
Pedro Parreiras explica muito bem no post que fala sobre custos fixos e
variveis. Depois disso, recomendo que obtenha as informaes abaixo:
1.
2.
3.
4.
Custo de fabricao do produto.

Despesas de venda gerada pelo produto.
Montante das despesas necessrias para administrar e financiar
Margem de lucro desejada
Diante destas informaes, o preo de venda pode ser calculado atravs da

expresso abaixo:
PREO DE VENDA = CUSTOS + DESPESAS + LUCRO
42
Ao desmembrar a expresso fica mais fcil perceber como o preo de venda

formado:
PVU = CVU + CFU + DVU + DFU + MLU
Onde:
PVU = Preo de venda unitrio

CVU = Custo varivel unitrio
CFU = Custo fixo unitrio
DVU = Despesa varivel unitria
DFU = Despesa fixa unitria
MLU = Margem de lucro desejada
Agora que sabemos a frmula e considerando uma taxa nica de tributao

(ICMS, PIS, entre outros) na formao do preo de vendas vamos a um
exemplo prtico.
43
Suponhamos que uma empresa de pequeno porte tenha estipulado as

informaes abaixo para compor a formao do preo de venda:
Matria Prima: R$ 10
Materias Secundrios: R$ 5
Material de acondicionamento e embalagem: R$ 2
Mo de obra direta: R$ 15
CVU total: R$ 32
Comisso de vendedores: 2% sobre o preo de venda
Tributos incidentes sobre vendas e sobre o lucro: 23% sobre o preo de
venda
Custo fixo: 12% sobre o preo de venda
Despesa fixas: 8% sobre o preo de venda
Margem de lucro desejada: 15% sobre o preo de venda
Legenda:
Soma dos percentuais fixados: 60%
Diante destas informaes vamos calcular o preo de venda.
44
PVU = CVU + CFU + DVU + DFU + MLU

PVU = 32 + 12% + 25% (comisso e tributos) + 8% + 15%
PVU = 32 + 60%,
O preo de venda composto por R$ 32 mais 60% sobre o preo de venda.
Logo, R$ 32 representa 40% do preo de venda. Fazendo uma simples regra
de trs pode-se chegar a 100% do preo de venda.
Preo de venda = 32/40 * 100 = R$ 80,00
A frmula para calcular o preo de vendas atravs deste mtodo :
Legenda:
{CVU/(1- dos percentuais)} *100
45
Calculo do preo de venda

atravs do Markup multiplicador
Considerando os mesmos gastos de produo do exemplo anterior, o preo
de vendas pode ser formado atravs do markup multiplicador pela
expresso:
PVU = CVU * Markup multiplicador
Onde Markup multiplicador = {100/ (100 -%DV %CF %DF %ML)}
De acordo com dados citados o preo de vendas ser:
PVU = CVU * {100 / (100 60)} = 32 * 2.5 (markup multiplicador) = R$ 80,00
Legenda:
DV = Despesa varivel
CF = Custo fixo
ML = Margem de lucro
46
Calculo do preo de venda

atravs do Markup divisor
Com os mesmos gastos de produo do primeiro exemplo, o preo de vendas
pode ser formado por markup divisor atravs da expresso:
PVU = CVU / Markup divisor

Onde Markup divisor = 1 {(%DV+%CF+%DF+%ML)/100}
De acordo com os dados citados o preo de vendas ser:
PVU = CVU / {1- (60/100)} = 32 / (1 0,6) = 32 / 0,4 (Markup divisor) = R$ 80,00
Legenda:
DV = Despesa varivel
CF = Custo fixo
ML = Margem de lucro
47
Simplificando as coisas e
removendo o erro humano
Fazer contas de formao de preo de vendas na mo, como pode ver, pode
ser muito trabalhoso. Desta forma, muitos gestores buscam planilhas para
realizar estes clculos. Entretanto, a possibilidade de erro humano se torna
muito grande, pois um erro no clculo ou na frmula pode trazer prejuzos
enormes para a fbrica.
Uma maneira de evitar riscos como estes utilizando um sistema de gesto
profissional que facilite e valide o calculo da formao do preo de venda,
como no Nomus PCP, que possibilita calcular o preo de venda e fazer
simulaes de variaes de custos, atravs de uma interface intuitiva e de
fcil manuseio.
48
Artigo 5
64 siglas de gesto
industrial que todo gestor
precisa saber
Fernando Pereira
Formao em Engenharia de Produo pela UFJF. Tem experincia em pesquisas cientficas e controle
operacional. Atua na implantao de sistemas de gesto industrial pela Nomus.
Apoio:
Siglas de gesto industrial

Voc j parou para pensar na sopa de letrinhas que a gesto industrial? A
quantidade de siglas enorme e muitas pessoas se perdem no significado de
cada uma delas. Lembro-me bem de como ficava perdido com as siglas no
incio da graduao em engenharia de produo.
Eu dizia que tempo dinheiro e a engenharia de produo busca a reduo

de custos. Ento no se pode perder tempo nem mesmo para falar ou para
escrever, temos que economizar o tempo, e para isso usamos as siglas.
Mesmo brincando com a situao, eu tinha dificuldades em associar cada
sigla a seu respectivo significado e hoje com minha experincia na Nomus sei
que nem s os iniciantes e leigos da rea de gesto industrial passam pela
mesma dificuldade. Existem siglas que at diretores industriais e professores
no conhecem.
Recentemente, meu amigo Celso Monteiro escreveu um artigo excelente
com 40 termos em ingls para o PCP e agora vou complement-lo com
algumas siglas com as quais nos deparamos constantemente, sejam elas em
ingls, portugus e at mesmo alemo.
Confira a lista:
50
1. ABC Activity Based Costing (Custeio Baseado em Atividades).

2. ABC Classification Classificao de produtos em trs categorias a partir
da curva de Pareto (A: pouca quantidade e grande valor; B: quantidades e
valores intermedirios; C: muita quantidade e pouco valor).
3. AIS Automated Information System (Sistema de Informaes
Automatizado).
4. APS Advanced Plannig Scheduling (Planejamento da Demanda de
Suprimentos).
5. APS Advanced Planning Systems (Sistemas Avanados de
Planejamento), software multi-modular que auxilia na gesto empresarial.
6. ATO Assembly to Order (Montagem sob Encomenda).
7. BI Business Inteligence (Inteligncia Empresarial).
8. BOM Bill of Material (Lista de Materiais), produto do MRP que consolida
itens comuns a vrios produtos.
9. BSC Balanced Scorecard, metodologia de medio e gesto de
desempenho.
10. B2B ou BTB Business-to-Business.
11. CEO Chief Executive Officer, Chefe Executivo da Empresa.
12. CEP Controle Estatstico de Processos.
13. CIM Computer Integrated Manufacturing (Manufatura Integrada com
Computadores.
14. CPM Critical Path Method (Mtodo do Caminho Crtico).
15. CRP Continuous Replenishment Process (Programa de
Reabastecimento Contnuo).
BOM Bill of Material

(Lista de Materiais),
produto do MRP que
consolida itens comuns a
vrios produtos.
51
16. DFM Design for Manufecturing (Projeto por Manumatura).

17. EAV Engenharia e Anlise do Valor.
18. EDI Eletronic Data Interchange (Intercmbio Eletrnico de Dados).
19. ERP Enterprise Resourse Plannig (Planejamento de Recursos
Empresariais), so softwares complexos para controle de vrios
departamentos.
20. ETO Engineering to Order (Projeto sob Encomenda).
21. EVA Economic Value Added (Valor Econmico Agregado).
22. FCS Finite Capacity Scheduling (Sequenciamento com Capacidade
Finita), mtodo de sequenciamento que considera as limitaes de
capacidade reais.
23. FEFO First-Expire, First-Out (Primeiro que Vence o Primeiro que Sai),
gesto de estoques de acordo com a validade do produto.
24. FIFO, ou PEPS First-In, First-Out (Primeiro que Entra o Primeiro que
Sai).
25. FOFA ou FFOA Siglas em portugus para a anlise SWOT.
26. GED Gerenciamento Eletrnico de Documentos.
27. ICO Inventory Chain Optimization (Otimizao da Cadeia de Estoques).
28. JIT Just in Time.
29. LEC Lote Econmico de Compra.
30. LEP Lote Econmico de Produo.
31. LT Lead Time, ou tempo de atravessamento.
32. MES Manufacturing Execution Systems (Sistemas Integrados de
Controle da Produo).
ERP Enterprise Resourse

Plannig (Planejamento de
Recursos Empresariais),
so softwares complexos
para controle de vrios
departamentos.
52
33. MPS Master Production Schedule, ou Plano Mestre de Produo.

34. MRP Material Requiriment Plannig (Planejamento das Necessidades de
Materiais), sistema informatizado para a elaborao de um plano de
suprimentos de materiais.
35. MRP II Manufacturing Resources Plannig (Planejamento dos Recursos
de Manufatura), uma evoluo do MRP que fornece uma quantidade maior
de dados sobre o produto.
36. MTO Make to Order (Produo sob Encomenda).
37. MTS Make to Stock (Produo para estoque).
38. OEE Overall Equipament Efectiveness, medida da utilizao efetiva da
capacidade dos equipamentos.
39. OPT Optimezed Production Tecnology (Tecnologia de Gesto
Otimizada), mtodo de gesto da produo a partir de gargalos.
40. PCM Planejamento e Controle de Materiais.
41. PCP Planejamento e Controle da Produo.
42. PE Planejamento Estratgico.
43. PEPS Primeiro que Entra o Primeiro que Sai.
44. PERT Project Evaluation and Review Technique (Tcnica de Avaliao e
Reviso de Projetos).
45. PPCP Planejamento, Programao e Controle da Produo.
46. QR Quick Response (Resposta Rpida).
47. QRTS Quick Response to Stock (Produo para Estoque com Base
numa Resposta Rpida).
48. RTO Resources to Order (Recursos por Encomenda).
MRP Material
Requiriment Plannig
(Planejamento das
Necessidades de
Materiais), sistema
informatizado para a
elaborao de um plano
de suprimentos de
materiais.
53
49. S&OP Sales and Operations Planing (Planejamento de Vendas e

Operaes).
50. SAP Systeme, Anwendungen und Produke in der Datenverarbeitung
(Sistemas, Aplicativos e Produtos para Processamento de Dados), nome de
empresa de software alem lder mundial no seguimento de ERP.
51. SCOR Supply Chain Operation Model (Modelo de Referncia das
Operaes na Cadeia de Suprimentos).
52. SKU Stock Keeping Unit (Unidade de Manuteno de Estoque).
53. SLA Service Level Agreement (Acordo sobre o Nvel de Servio).
54. SLM Service Level Management (Gerenciamento do Nvel de Servio).
55. SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats (Foras,
Fraquesas, Oportunidades e Ameaas). A anlise SWOT uma ferramenta
utilizada para fazer anlise de cenrios como base para a gesto e o
planejamento estratgico.
56. TOC Theory of Constraints (Teoria das Restries).
57. TPM Total Productive Maintence (Manuteno Produtiva Total).
58. TQM Total Quality Management (Gesto da Qualidade Total).
59. UM Unidade de Medida.
60. UPC Universal Product Code (Cdigo Universal do Produto).
61. VMI Vendor Managed Inventory (Estoque Gerenciado pelo Fornecedor).
62. WCM World Class Manufacturing (Melhores Prticas Mundiais em
Ao).
63. WCS Warehouse Control Systems (Sistemas de Controle de Armazm).
64. WMS Warehouse Management Systems (Sistemas de Gerenciamento
de Armazm).
SWOT Strengths,
Weaknesses,
Opportunities and Threats
(Foras, Fraquesas,
Oportunidades e
Ameaas). A anlise
SWOT uma ferramenta
utilizada para fazer anlise
de cenrios como base
para a gesto e o
planejamento estratgico.
54
Voc usa essas e outras siglas no

seu dia a dia?
Espero que esse compilado de siglas possa ajud-lo a dialogar e entender
melhor os textos no campo da engenharia de produo. Por favor, se souber
de alguma sigla pertinente que eu tenha-me desatentado e no colocado na
lista, coloque-a no comentrio.
Se voc trabalha em uma indstria, cedo ou tarde ir se deparar com
algumas das siglas citadas neste post. Se voc utiliza um software de gesto
para indstrias, como o Nomus PCP, ver que muitas das siglas j fazem ou
passaro a fazer parte do seu cotidiano. Guarde este artigo contigo para
pesquisar sempre que precisar.
55
Artigo 6
Como calcular e aumentar a

eficincia do cho de fbrica
com OEE na prtica
Joo Pimenta
Engenheiro de Produo pela UERJ, trabalhou em diversos projetos de consultoria com a Coppe da UFRJ
e participa de projetos de implantao do Nomus PCP desde 2011.
Apoio:
Um dos objetivos mais recorrentes para implantao de qualquer sistema

que vise o controle do cho de fbrica o aumento da produtividade. Mas o
que significa produtividade, ser produtivo?
No meio produtivo, a produtividade pode ser definida de uma forma simples:
A relao entre a produo e os recursos utilizados para produzir
determinado produto. Mas vamos l, qual o tipo de relao estamos falando
e o que podemos considerar como recursos produtivos?
Recursos produtivos so as pessoas, mquinas ou at mesmo os materiais
utilizados na produo. Dependendo do recurso podemos escolher vrios
tipos de relao para calcular a produtividade:
Matria prima perdas no processo produtivo
Pessoas velocidade na produo
Mquinas disponibilidade para uso
Ento com isso podemos tirar um conceito/objetivo mais elaborado para o
nosso cho de fbrica, diminuir perdas, aumentar a velocidade de produo e
melhorar a utilizao da capacidade da mquina.
Parece complicado? Vamos simplificar sem perder nenhuma dessas valiosas
formas de calcular produtividade. Para isso vamos utilizar o conceito da
eficincia geral de equipamento, conhecido como OEE.
57
OEE Overall Equipment

Effectiveness Eficincia geral de
equipamento
OEE um conceito criado por Seiichi Nakajima para avaliar a eficincia de
uma operao produtiva qualquer. Essa mtrica surgiu dentro do conceito
TPM (Total Productive Maintenance) para garantir boas prticas produtivas.
O OEE possui 3 pilares principais para avaliar a produo da empresa, das
mquinas ou das pessoas. Esse j um ponto positivo, esse conceito pode
ser aplicado individualmente ou para a fbrica inteira. Os 3 pilares so:
1. Disponibilidade ou Utilizao
A disponibilidade leva em considerao as paradas no planejadas no
processo produtivo.
O tempo em produo ou capacidade utilizada equivale ao tempo em que a

mquina est produzindo ou realizando alguma atividade planejada.
58
Normalmente as paradas no planejadas mais usuais so:

Falta de mo de obra;
Falta de matria-prima;
Falta de ordem de produo;
Manuteno corretiva;
Falta de Luz;
E as planejadas:
Produo
Setup
Manuteno preventiva
Acha impraticvel controlar essas paradas? Utilize a seguinte frmula para
este controle:
Onde capacidade disponvel normalmente equivalente 85% da carga

horria praticada pela empresa. no ndice de 15% entram as paradas
planejadas.
59
2. Desempenho ou Performance
3. Qualidade
O desempenho leva em considerao a perda de

velocidade no processo produtivo e pode ser calculado
da seguinte forma:
Equivale a relao entre o tempo produtivo total e o

tempo investido em peas com defeito. Podemos
calcul-lo atravs da frmula:
O tempo produto ideal o tempo esperado para

fabricao de determinado produto em
circunstncias ideais.
Essa anlise pode gerar vrios relatrios que podem

ser teis para tomada de deciso no curto, mdio e
longo prazo. Exemplos: problemas mais recorrentes,
mquinas/operadores com menor ndice de qualidade,
produtos com maior nmero de defeitos, etc.
Naturalmente para conseguir controlar o desempenho

preciso fazer um estudo para definio do tempo
ideal de fabricao dos produtos em cada uma das
etapas do processo produtivo.
60
Exemplo de clculo do OEE

Mas e agora, como aplicar este clculo na prtica da sua indstria? Repare
que cada um dos pilares gera um ndice em percentual. Para calcular o OEE
basta multiplicar os ndices, vamos pegar um exemplo prtico e bem simples
de um dia de produo:
Para fabricar 10 unidades do produto X so necessrias 7 horas e 30

minutos no Recurso X.
O Recurso X opera 8 horas por dia (j descontando os 15%) Capacidade
disponvel.
Registros coletados na produo:
Apontamento para o produto X no Recurso X de 7 horas e 45 minutos para
produo de 10 unidades
Registro de no conformidade de 1 unidade do produto X
61
Calculando OEE em 4 passos

1.
A capacidade disponvel da mquina de 8 horas,
porm, s foram registrados apontamentos
totalizando 7 horas e 45 minutos em capacidade
utilizada.
3.
Das dez peas registradas uma no foi aprovada no
teste de qualidade.
4.
2.
O tempo ideal de produo da mquina de 7 horas e
30 minutos, porm o tempo de produo real foi de 7
horas e 45 minutos.
Na imagem ao lado
podemos ver todas essas
informaes tratadas
anteriormente em um
relatrio do sistema
Nomus PCP. Viu como
est ficando mais fcil?
62
Informaes bsicas para um

controle eficiente de cho de
fbrica
Todas as informaes utilizadas no nosso exemplo foram extradas de um
controle de cho de fbrica simples, veja:
Calendrio de produo
Defina os horrios que seu recurso vai funcionar:
63
Roteiro de produo por produto

No roteiro de produo registramos o tempo ideal de fabricao de todas as
operaes do processo produtivo de um produto.
Cada operao tem um tempo diferente e pode ser relacionada ao recurso
em que est deve ser executada.
Uma operao pode ser feitas em diversos recursos diferentes, cada um com
seu tempo.
64
Registro de no conformidade
Indique os produtos no aprovados pela qualidade com os motivos da
reprovao e as no conformidades encontradas.
A operao/ordem em que a no conformidade ocorreu garante a
rastreabilidade de qual mquina/operador gerou a no conformidade.
65
Apontamento no cho de fbrica

Registre com preciso tudo que feito no cho de fbrica. Hora de incio e
fim dos apontamentos, qual funcionrio realizou o processo produtivo em
qual recurso, a atividade realizada (setup, parada, produo) e qual a ordem
de produo foi atendida.
66
Artigo 7
6 passos para apurar o custo

mquina com apoio do PCP
Thiago Leo
Apoio:
6 passos para apurar o custo

mquina com apoio do PCP
Compor o custo de um produto muitas vezes no uma tarefa trivial e
muitos profissionais acabam se esquecendo de apurar os custos da
infraestrutura fabril, como as mquinas e equipamentos. Inclusive, temos
excelentes posts sobre custos no Blog Industrial, mas nenhum deles entra no
detalhe de como apurar o custo mquina.
Pensando nisso, preparei 6 passos para apurar o custo hora maquina de uma
indstria com o apoio do PCP. Confira o resultado a seguir.
68
1. Calcule a depreciao
das mquinas
Depreciao um processo de obter recursos para
repor o bem, a mquina, no final da sua vida til. Ou
seja, o custo com a perda de valor de mercado da
maquina devido o tempo de utilizao, desgaste
natural ou por se tornar obsoleta.
Basicamente precisamos de duas informaes para
calcular o custo de depreciao da sua maquina:
Investimento para aquisio, ou o valor pago pela

maquina
Taxa de depreciao
Existe uma norma para definio da vida til e taxa de
depreciao, para consultar o valor de cada uma
dessas informaes para sua mquina clique aqui.
Para calcular a depreciao, vamos utilizar o mtodo

linear e fixar a taxa de depreciao. Custo de
depreciao anual = investimento para aquisio x
taxa de depreciao. Para saber o valor hora basta
dividir pela quantidade de horas uteis no ano,
conforme o exemplo abaixo.
Dados:
Valor de aquisio da Mquina: R$ 135.000,00

Taxa de depreciao: 10 % ao ano
Carga horaria diria de trabalho: 8 horas
Dias uteis no ano de 2015: 253 dias
Horas de trabalho anual: 253 x 8 = 2024 horas
Clculo:
Custo de depreciao anual = 135.000,00 x 10% =
R$ 13.500,00
Custo de depreciao hora = 13.500 / 2024 = R$
6,67
69
2. Calcule o custo da rea

ocupada pelas mquinas
Muitos acabam no considerando este custo ou no consideram a rea
ocupada pela mquina como um custo da mquina. Porm, eu considero que
a mquina deve ajudar voc a pagar o aluguel de sua fbrica.
Mas meu imvel prprio o que devo fazer? Nesse caso devemos considerar
o custo de oportunidade do seu imvel. Para chegar nesse valor, voc pode
consultar o preo do aluguel do metro quadrado da sua regio e ento fazer a
conta.
Na Zona Oeste do Rio de Janeiro o valor do metro quadrado em uma rea

industrial est por volta de R$ 35,00 o metro quadrado.
Ento, precisamos saber a metragem quadrada da sua rea fabril e o valor do
aluguel do metro quadrado. Se suas mquinas no esto numa disposio
fcil para voc fatiar o espao por mquina, ento voc deve fazer o rateio do
valor por mquina.
70
Por exemplo, imagine a planta da fabrica abaixo:
Assim voc pode apurar o metro quadrado utilizado.

No caso do centro de trabalho em Azul, temos 2,1m x
3,050 m = 6,4 m Dessa forma o clculo fica fcil.
Custo rea Ocupada (por hora) = ( metro
quadrado utilizado x valor por metro quadrado) /
(total de horas uteis no ms)
Clculo:
Custo rea Ocupada (por hora) = (6,4 x 35) / 168 =
R$ 1,34
Voc deve fatiar a sua fbrica nos setores com
mquinas que tenham custo e funo parecidos.
Conforme o exemplo:
71
3. Estime o custo da energia

utilizada pelas mquinas
Idealmente voc precisa utilizar o relgio de medio de energia separado
somente para a fbrica, assim, voc consegue separar mais claramente os
custos com energia da fbrica das despesas administrativas. Porm, caso isso
no seja vivel atualmente, possvel fazer um clculo para chegar neste
valor.
Primeiro, veja na sua conta de luz o valor do kW/h. Depois, verifique a
potencia nominal da sua mquina. Sendo assim, custo hora com energia =
potencia da maquina x valor do kW/h. Lembrando que a potencia da sua
mquina deve estar em kW, caso no esteja, segue algumas converses de
unidade de medida que podem ajud-lo no clculo:
72
Exemplo:
Valor kW/h na conta de luz R$ 0,61109

Potencia do Mquina: 7,5 kW
Custo hora com energia = Potencia da maquina x valor do kW/h
Custo hora com energia = 7,5 x 0,61109 = R$ 4,58
73
4. Mea os consumveis utilizados

pelas mquinas
Para apurar o custo com consumveis, preciso saber se sua mquina
consome esse insumo de forma direta ou indireta, pois normalmente
utilizamos um rateio quando a relao de consumo no direta. (Grande
maioria dos casos )
Por exemplo: Em um centro de usinagem um dos consumveis so as
pastilhas de metal duro utilizadas no corte. Muitas vezes no possvel
mensurar esse custo como custo direto, ento fazemos o rateio de um
determinado perodo.
Por exemplo: Levantamos que a empresa gasta R$ 30.000,00 por ano num
centro de trabalho com consumveis.
(Valor gasto em consumveis) / (horas uteis por ano)
Clculo:
Custo com consumveis por hora = R$ 30.000,00 / 2024 = R$ 14,82
74
5. Calcule o custo da manuteno

das mquinas
Idealmente suas mquinas deveriam ter um plano de manuteno anual,
assim fica fcil de estimar o custo com a manuteno e formar o custo da
mquina. Porm, caso voc no tenha esse grau de controle e faz apenas
manutenes corretivas na mquina, o custo hora mquina fica poludo e
muito mais caro.
Ento vamos considerar a situao no ideal, que provavelmente pode ser a
realidade da grande maioria das indstrias brasileiras. O fato de no ter o
plano de manuteno que definiria o custo anual ou mensal da mquina com
manuteno nos deixaria sem um norte, ento, precisamos olhar para o
passado e levantar o custo gasto com a mquina no ano anterior.
Logo, levantamos que nossa mquina gastou R$ 23.000,00 no ano de 2014.
Dividindo por 2048 quantidade de horas uteis em 2014 chegamos no valor =
R$ 11,23
75
6. Some os passos anteriores

para obter o custo total
Ento, somando todos os resultados obtidos acima, possvel ter o seguinte
resultado final para apurar o custo hora mquina de uma indstria:
Custo Hora do centro de trabalho = Depreciao hora + Custo com a rea

+ Custo Energia + Custo consumveis + Custo Manuteno
Custo Hora do centro de trabalho = R$ 6,67 + R$ 1,34 + R$ 4,58 + R$ 14,82
+ R$ 11,23 = R$ 38,64 / hora
Ao apurar o custo hora total do seu centro de trabalho, possvel ter uma
noo se o seu processo produtivo est caro ou barato. Caso esteja caro, voc
poder tomar decises para diminuir custos, como o de manuteno ou
adotar novos mtodos produtivos mais baratos para aumentar sua margem
de lucro na fabricao e venda do seu produto/servio.
76
Artigo 8
5 dicas essenciais para um

controle de estoque
eficiente
Thiago Leo
Apoio:
5 dicas essenciais para um

controle de estoque eficiente
O estoque nada mais que um banco de valores, onde seu patrimnio est
em produtos e no em moeda. Se voc parar para pensar, talvez sua empresa
tenha mais dinheiro em mercadorias no estoque do que na conta corrente
no banco. Isso indica a importncia de tratar essa questo com a ateno que
ela merece, pois voc no deixa qualquer pessoa mexer na sua conta
corrente, certo? Por isso, preparei 5 dicas para ajudar a gerenciar o estoque
da sua fbrica de maneira eficiente.
78
1. Capacite sua mo de obra

Existem muitas empresas que investem e usam inmeros controles e
ferramentas, mas mesmo com tantos recursos no conseguem controlar o
estoque de forma eficaz. Quando a empresa tem todas as ferramentas e
mesmo assim no consegue atingir o controle de estoque ideal, pode ter
certeza que o problema est na mo de obra.
Problemas de mo de obra geralmente esto classificados entre essas trs
possibilidades: falta de capacitao, falta de motivao ou falta de carter.
A falta de capacitao e motivao podem ser simples de resolver investindo
em cursos de qualificao e palestras motivacionais. Entretanto, a falta de
carter algo que no podemos influenciar tanto, j que dificilmente
possvel reeducar a pessoa. Geralmente os gestores do chances e mais
chances e as mercadorias continuam sumindo do estoque. Isso deixa duas
opes: a troca do funcionrio ou equipar sua empresa com cmeras de
segurana, para tentar coibir os furtos do estoque, mas nem sempre a
soluo.
De forma geral, seu funcionrio precisa ser qualificado e de confiana para
seu estoque possa prosperar.
79
2. Registre um documento de
entrada e sada de estoque
Toda a movimentao de estoque deve ser registrada por um documento de
estoque. Seja entrada, sada ou transferncia, sem esse documento NADA
deve entrar ou sair do seu almoxarifado.
ATENO: A utilizao desses documentos deve ser de forma religiosa, ou
seja, realmente nenhuma movimentao feita sem eles, nem mesmo a
aquelas situaes que a carreta est esperando ou rapidinho, j te trago
a requisio.
Alguns exemplos desses documentos incluem:

Documento de entrada Nota fiscal anexada ao pedido de compra
Documento de sada Nota fiscal anexada ao pedido de venda
Requisio de materiais Transferncia ou consumo interno no
relacionado s ordens de produo
Ordem de Produo Reporte de Produo
80
3. Faa inventrios
peridicos
4. Utilize indicadores de
desempenho
A realizao de inventrios peridicos fundamental

para ajustar os saldos em estoque dos produtos
sempre que necessrio, e para monitorar se os desvios
nos saldos em estoque esto dentro de padres
aceitveis.
Com base nas entradas e sadas dos itens do estoque

podemos fazer muitos relatrios importantes como,
por exemplo, a curva ABC e o giro de mercadoria. Tais
indicadores podero direcionar para uma melhor
gesto e tomada de deciso, como quais produtos
precisam ter um controle mais rgido ou no, ou ainda
quais produtos voc pode estabelecer um controle
peridico ou espordico.
Existe tambm o conceito de Inventrio Rotativo, cujo

objetivo fazer a contagem de poucos itens do
estoque, por amostragem, e depois confrontar o seu
saldo controlado. Esse inventrio deve ser espordico
porem com uma frequncia maior que o inventrio
completo.
Possuir relatrios com informaes de qualidade deve

ser seu principal termmetro para saber se sua
indstria est nos trilhos do sucesso.
81
5. Implante um sistema
informatizado
Estamos a Era da Informao, com todos esses avanos em tecnologia voc
no pode deixar sua empresa fora disso. Hoje, existe uma infinidade de
sistemas de gesto no mercado que vo te ajudar a controlar seu estoque,
pois o controle no papel e nas planilhas eletrnicas no so totalmente
confiveis, logo, o uso de um sistema necessrio para uma gesto de
estoque de sucesso.
O sistema Nomus PCP

capaz de controlar
estoque com agilidade e
preciso. Assista uma
demonstrao rpida
aqui.
82
Artigo 9
4 objetivos do PCP e as
perguntas que eles ajudam
a responder
Marcos Chaves
Engenheiro de Produo pela UFRJ, MBA pela ESPM e Mestre em Engenharia de Produo pela
COPPE. Scio Diretor da MC7 Consultoria, empresa de consultoria focada em produtividade, com
experincia em projetos tanto para grandes empresas quanto em pequenas e mdias. Professor
convidado na disciplina "Novos Modelos de Negcio", para Engenharia da Computao, UFRJ.
Apoio:
4 objetivos do PCP e as perguntas

que eles ajudam a responder
O planejamento e controle da produo diz respeito a concluso de 4
objetivos que se complementam. So eles:
Programao da produo;
Carregamento de mquinas e postos de trabalho;
Sequenciamento e priorizao da produo;
Monitoramento da produo.
Veja na sequencia o detalhamento de cada um deles.
84
1. Programao da produo:
quando fazer?
Programar a produo consiste em avaliar a demanda total a ser produzida
pelo sistema produtivo e determinar quando cada atividade produtiva ser
executada. H duas formas bsicas para programar a produo: programar
para frente ou programar para trs.
Programao para frente

Na programao para frente, programa-se a execuo das tarefas para o
primeiro momento em que os recursos estejam disponveis e, a partir da, a
execuo de cada etapa inicia a etapa posterior. Desta forma, minimiza-se o
prazo de entrega.
Programao para trs

Por outro lado, na programao para trs, determina-se em qual momento a
tarefa deve estar concluda. Feito isso, programa-se as tarefas para que esta
data seja cumprida. Desta forma, minimizam-se os recursos e o tempo
alocado.
85
2. Carregamento de
mquinas e postos de
trabalho: quanto e
onde fazer?
Para que a programao da produo seja cumprida,
cada posto de trabalho dever receber uma
determinada carga de trabalho. Determina-se, por
exemplo, a quantidade de horas de processamento
que sero necessrias em uma etapa do processo
produtivo. necessrio determinar se a capacidade de
carga de uma determinada operao suporta a
demanda de produtos.
Se for observado, por exemplo, que o processamento
de determinada etapa levar 26h, podemos concluir
que mesmo trabalhando em perodo integral, no ser
possvel concluir esta tarefa em um dia de trabalho.
De maneira geral, a etapa de carregamento pode
considerar carregamento finito ou carregamento
infinito.
Carregamento finito
No carregamento finito a capacidade de cada etapa
do processo produtivo levada em considerao.
Assim, estuda-se se a capacidade de cada posto de
trabalho suportar a carga de trabalho planejada e
utiliza esta avaliao para programar cada etapa
produtiva.
Carregamento infinito
No carregamento infinito no se leva em considerao
a capacidade de cada posto de trabalho, a no ser
como uma estimativa grosso modo. Como vrias
programaes so possveis em cada momento,
calcular a capacidade de carregamento de cada etapa
e de cada possvel programao pode ser invivel.
Uma estratgia que pode ser aplicada utilizar
carregamento finito apenas para o posto gargalo,
utilizando-se a programao infinita (ou seja, que no
leva em considerao as restries de capacidade)
para os demais postos de trabalho.
86
3. Sequenciamento e priorizao
da produo: em que ordem
fazer?
Sequenciar a produo significa determinar em que ordem as operaes
sero executadas. Cada produto possui um determinado fluxo de processos,
embora em alguns casos seja possvel haver certa variao possvel na
sequencia das operaes. Mas no sequenciamento a preocupao principal
com a ordem ou prioridade em que os produtos ou os pedidos sero
executados.
Muitas vezes, produtos diferentes compartilham uma mesma etapa de
produo ou o uso de determinado equipamento. Assim, determinar a
prioridade entre produtos ir determinar em que ordem este equipamento
ser utilizado.
Uma forma usual de priorizao chamada FIFO ou PEPS first in, first
out ou primeiro a entrar, primeiro a sair. Neste modelo de
sequenciamento, os pedidos so executados na mesma ordem em que so
recebidos.
Outras formas de sequenciamento comuns so: ltimo a entrar, primeiro a
sair (UEPS ou LIFO last in, first out), operao mais longa, primeiro a
tarefa de tempo total mais longo e operao mais curta, primeiro a tarefa
de tempo total mais curto.
87
4. Monitoramento da produo:
a execuo est seguindo o
plano?
O monitoramento da produo diz respeito ao acompanhamento e a
coordenao do plano de produo. Na medida em que a produo ocorre
necessrio que o planejamento seja informado do andamento desta
execuo para que possa tanto avaliar o cumprimento dos planos quanto
executar novas rodadas de planejamento.
Controle empurrado
No que tange a coordenao do fluxo de produo, necessrio diferenciar 2
alternativas: controle puxado e controle empurrado. No controle empurrado,
cada posto de trabalho, ao concluir sua tarefa, passa (ou empurra) o material
ou produto semi-acabado para a etapa seguinte que executa to logo quanto
possvel sua tarefa, disparando a etapa seguinte e assim por diante.
Controle puxado
J no controle puxado, ocorre o contrrio: em determinada etapa, ao concluir
o processamento da tarefa, o operador solicita (ou puxa) o material da etapa
anterior. Ou seja, a concluso de trabalho em uma etapa dispara a fabricao
na etapa anterior que, por sua vez, puxa o trabalho da etapa imediatamente
anterior, e assim por diante.
88
Artigo 10
Como reduzir custos e

aumentar o lucro de uma
indstria usando conceitos
do just in time
Celso Monteiro
Engenheiro de Produo formado pelo CEFET e especialista em implantao de sistemas de gesto
Industrial na Nomus. Celso j atuou em fbricas de diversos setores, como: metal-mecnica, materiais
de escritrio, artefatos de concreto, perfurao, cabos e cordas navais, txtil (confeco e tinturaria),
reciclagem de metal, dentre outros segmentos.
Apoio:
Conceito Just in time

A aplicao dos conceitos just in time (JIT) torna possvel a reduo dos
custos de produo e aumento do lucro da empresa. Entretanto, as
particularidades de algumas empresas podem transformar a prtica destas
teorias em algo no to simples, exigindo muita disciplina e dedicao para
tal objetivo. Mesmo assim, no restam dvidas: a aplicao dos conceitos de
JIT apoiados por softwares de engenharia da produo permitem que o
caminho ser trilhado na direo correta, isto , no sentido para uma
empresa mais competitiva e com maior lucratividade no mercado.
90
Reduo de desperdcio com just in

time: Uma filosofia ideal em
momento de crise.
Henry Ford, na dcada de 1920 iniciou a produo do modelo Ford T com o
pensamento que todos podem ter um Ford T desde que seja preto. A ideia de Ford
era produzir em massa com baixo custo, pois ele percebeu que existia um mercado
demandante de veculos com preo acessvel que no estava sendo atendido por
nenhuma empresa.
Para atingir este objetivo foi estabelecido o conceito de linha de montagem (fluxo
continuo) atravs de esteiras que faziam as transferncias de uma estao de
trabalho para a seguinte no exato momento de utilizao da matria prima ou
semiacabado. Com essa metodologia de produo (empurrada) Ford executava as
etapas de produo (1, 2, 3 e 4) em um tempo inferior a 48 horas
1.
2.
3.
4.
Descarregamento do minrio de ferro

Transformao do minrio em ao
Montagem do veculo
Embarque para o cliente
O que pode ser notado com a ideia de Ford que j existia a vontade de entregar o
produto no momento certo, reduzindo o tempo transcorrido que abrange o perodo
entre o pedido feito pelo cliente at a distribuio do servio ou produto ao cliente.
91
O que just in time?

Com o desenvolvimento da cincia e por consequncia da engenharia de
produo, na atualidade as empresas esto aplicando no processo produtivo
conceitos que esto alm do tempo de entrega, mas que abordam temas
como o abastecimento dos processos a partir de trs premissas:
1. Com itens necessrios;

2. Na quantidade certa;
3. E no momento certo.
Os passos acima descrevem o just in time. Que uma filosofia que busca
estoque menores, custos mais baixos e melhor qualidade dos produtos.
Segundo esta filosofia, as partes so produzidas em tempo de atender a
produo e no mais para caso seja necessria.
92
De acordo com dicionrio APICS (American Production and Inventory Control

Society), a definio de just in time a seguinte:
Uma filosofia de manufatura que se baseia na eliminao

planejada de todo desperdcio e na melhoria contnua da
produtividade. Ela envolve a execuo bem-sucedida de todas
as atividades de manufatura necessrias para produzir um
produto final, da engenharia de projetos entrega e incluso
de todos os estados de transformao da matria-prima em
diante. Os elementos principais do just-in-time so a
manuteno somente dos estoques necessrios quando
preciso; melhorar a qualidade at atingir um nvel zero de
defeitos; reduzir lead times ao reduzir os tempos de
preparao, comprimentos de fila e tamanhos de lote; revisar
incrementalmente as prprias operaes; e realizar essas
coisas a um custo mnimo. Num sentido amplo, aplica-se a
todas as formas de manufatura, job shops e processos, bem
como manufatura repetitiva.
93
Elementos do JIT e suas vantagens

Os elementos bsicos que apoiam a filosofia JIT so:
1.
2.
3.
4.
5.
Tempo de preparao
Colaborador multifuncional
Layout
Qualidade
Fornecedores
Estes elementos so abrangentes e envolvem todas as atividades da

empresa. Desta forma no simples aplicar os conceitos de just in time,
entretanto os resultados alcanados so motivadores e envolvem aspectos
como:
1.
2.
3.
4.
5.
Maior giro de estoque

Melhor qualidade dos produtos
Reduo de custos
Reduo de riscos de manufatura
Reduo de estoque (em processo e para produto acabado)
94
JIT e sua analogia com um rio

Alguns autores fazem a analogia dos estoques de uma empresa com o nvel
da gua de um rio onde as pedras no fundo do rio so ditas como problemas
de produo.
Fonte: Administrao da produo e operaes, oitava edio, de Norman

Gaither e Greg Frazier.
Com a aplicao dos princpios do JIT possvel baixar o nvel da gua do rio,
fato que possibilita a visualizao das pedras existentes, que podem ser:
quebra de mquinas, problemas de qualidade, falta de matria prima,
materiais fora da especificao, entre outros.
95
Eliminando desperdcios
A ideologia fundamental do JIT a eliminao de desperdcio de todos os
tipos. Shigeo Shingo, um guru da filosofia just in time identificou que nas
empresas pode haver sete tipos de desperdcios na produo e que devem
ser eliminados:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Superproduo (produo alm do necessrio)

Espera (espera para entrar no prximo centro de trabalho)
Transporte (manuseio desnecessrio de mateiras)
Produo desnecessria (produo que no necessria)
Estoque de trabalho em processo (tempo de preparao elevados)
Movimento e esforo (movimentos de humanos/robs desnecessrios na
produo)
7. Produtos defeituosos (produtos no conformes)
96
Metas do JIT
Para atingir as metas do JIT o Kaizen muito utilizado em busca das ideias
abaixo:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Zero defeito
Tempo zero de preparao
Estoque zero
Movimentao zero
Quebra zero
Lead time zero
Lote unitrio
Devido a utopia das metas do just in time, este abordado como uma
filosofia, pois embora na maioria dos casos seja praticamente impossvel
atingir 100% dos objetivos citados acima, as empresas devem buscar a
melhoria continua (Kaizen) para chegar o mais prximo possvel das metas
estabelecidas.
97
Aplique na prtica da
sua indstria
Em tempos de crise tudo que comentado no mbito
de evitar desperdcio, aumentar produtividade e
diminuir custos totalmente vlido. Com a minha
experincia em consultoria na rea industrial posso
afirmar que algumas empresas possuem
caractersticas que facilitam a implantao do just in
time, e outras que naturalmente teriam um maior
esforo para implantar conceitos bsicos dessa
filosofia. Recomendo que voc entenda porque
investir em gesto na crise.
Porm, mesmo que haja resistncia ou at mesmo
uma cultura organizacional viciada em processos
errados, as metas de eliminar desperdcios e
incrementar a produtividade devem ser buscadas por
qualquer empresa que quer se destacar em um
perodo de turbulncia. Pode ter certeza que esse
perodo passar e a sua empresa estar muito mais
preparada para aproveitar as oportunidades do
perodo de abundncia que est por vir.
Caso voc ainda no tenha baixado a planilha para

analisar o impacto no lucro que um aumento de
produtividade pode promover, recomendo fortemente
que faa isso a assista ao vdeo clicando no boto
abaixo. Nela possvel analisar diferentes cenrios
com os dados da sua indstria.
Download grtis da planilha: Impacto da
produtividade no seu lucro
Acredite, com pequenos aumentos na produtividade
voc ter enormes incrementos no lucro; e o JIT te
ajudar a encontrar diversas oportunidades de
aumentar a produtividade. Como citei no incio do
post, uma outra recomendao contratar um
software de engenharia de produo que tem por trs
diversos conceitos de gesto mencionados
anteriormente e que facilitar a busca pelas
melhorias, como o Nomus PCP, um software de
gesto desenvolvido por engenheiros de produo.
98
Artigo 11
Como entender o ambiente

externo de uma indstria
com as 5 foras de Porter
Joo Celes
Coordenador de projetos da rea de Mecnica e Materiais na Fluxo Consultoria, Empresa Jnior de
Engenharia da UFRJ. J trabalhou como gerente de projetos, tendo experincia em projetos de
Planejamento Estratgico, Plantas Arquitetnicas e Elaborao de Ferramentas de Oramento.
Atualmente faz Engenharia Civil na UFRJ.
Apoio:
Como entender o ambiente

externo de uma indstria com as
5 foras de Porter
No h como negar: o conhecimento sobre o ambiente no qual uma empresa
est inserida influencia diretamente o sucesso de sua estratgia de atuao.
Entretanto, como entender esse ambiente? De que forma possvel
determinar se os fatores so favorveis ou prejudiciais situao da
empresa?
Na busca por essas respostas, muito comum que as atenes fiquem
voltadas para as relaes de concorrncia entre as empresas. Esse, contudo,
um erro recorrente que restringe a viso do administrador e deixa de levar
em conta que a competio pelo lucro vai alm da simples rivalidade entre
concorrentes. H outras quatro grande foras envolvidas nessa disputa: os
clientes, osfornecedores, os potenciais entrantes e os Produtos substitutos.
Essas cinco foras foram primeiramente analisadas pelo Professor da Escola
de Negcios de Harvard, Michael Porter, em seu artigo How competitive
forces shape strategy, de 1979. Devido a isso, tambm passaram a ser
conhecidas como As Cinco Foras de Porter. So elas:
100
101
1. Ameaa de produtos
substitutos
Quem nunca se perguntou se preferiria sair para jantar ou assistir um filme
em casa? Ou nunca ficou em dvida se comprava um perfume ou um
chocolate para o dia das mes? No mercado, muitas vezes temos
necessidades que podem ser satisfeitas por dois ou mais produtos diferentes.
Essa incerteza e possibilidade de mudana, gera o que chamamos de ameaa
de servios/produtos substitutos.
Intensidade da fora:
Para saber a intensidade com que essa fora impacta a sua indstria, voc
ter que analisar o nvel de lealdade dos clientes e o custo para troca. Ou seja,
o quanto seus clientes confiam na sua empresa para no te abandonarem.
Alm do que, eles precisaro gastar (seja dinheiro ou tempo) para te
substituir por outra empresa.
102
Como contornar/mitigar os efeitos:
Exemplo prtico:
A melhor soluo, num mundo utpico, seria oferecer

o melhor produto e com o preo mais baixo. Sabemos
que isso no possvel. No entanto, aumentar a
performance do produto que sua empresa oferece
um grande passo para evitar que outras empresas a
substituam. importante, tambm, que seus
consumidores conheam as vantagens de seu
produto. E, para isso, pode ser necessrio aumentar o
investimento na rea de marketing
Provavelmente uma das empresas mais faladas da

atualidade, quando o assunto substituio de
mercado, a Netflix. Essa empresa americana
simplesmente revolucionou o mercado de aluguel de
filmes, passando a cobrar uma taxa fixa mensal para
acesso ilimitado a sua galeria de filmes. Na prtica, ela
utilizou o modelo de negcios convencional, no qual
pessoas (segmento de clientes), queriam ver filmes
(proposta de valor), de forma mais fcil e prtica
(canais de distribuio), e inovou focando em um novo
canal de distribuio para seus clientes, passando a
oferecer o acesso a esse entretenimento de forma
muito mais prtica que, por exemplo, a tradicional
Blockbuster.
Para que seja mais fcil ver onde inovar a fim de no
correr risco de ter seus produtos substitudos,
separamos um artigo nosso que ajuda a ter uma viso
rpida e simples da sua empresa e a testar novos
modelos de negcios!
103
2. Poder de barganha
dos clientes
Imagine que sua indstria possui apenas um cliente.
intuitivo pensar que, se ele pedir um desconto,
provavelmente voc estar mais inclinado a ceder
(bvio, se no vender pra ele, voc vai vender pra
quem?). Esse o poder de barganha do consumidor.
Resumindo, podemos dizer que o poder que o
cliente tem na negociao do valor de um produto. No
fundo, consiste na relao do quanto o cliente
depende da sua empresa e vice-versa.

A principal forma de reduzir essa fora, sem precisar
diminuir o preo do produto, aumentar o valor
percebido do produto que est sendo vendido.
Traduzindo, voc precisa convencer seus compradores
que o produto ou servio que sua empresa vende
possui, de fato, valor. Uma outra estratgia
interessante a realizao de parcerias entre as
empresas do mercado j que, a partir do momento
que as opes de escolha diminuem, seu poder de
barganha e o valor percebido de seu produto sobem.
Exemplo prtico:
O primeiro fator que influencia essa fora, e
provavelmente o mais fcil de deduzir, a quantidade
de clientes que a sua companhia tem, considerando,
claro, o tamanho deles. Alm desse, vale ressaltar que
o nmero de empresas que o cliente pode escolher
para aquele servio ou produto , tambm, um
aspecto muito influente no quanto o consumidor
poder barganhar na negociao.
Temos como exemplo as empresas PSA Peugeot

Citron e a General Motors que, em 2012, formaram
uma aliana que teve como consequncia o aumento
o valor percebido do produto oferecido e reduziu o
nmero de opes que o consumidor tinha,
diminuindo, assim, seu poder de barganha.
104
3. Poder de barganha
dos fornecedores
Depois da ltima, essa fcil, s pensar que essa
fora a mesma que a anterior, s que agora a sua
indstria interpreta o papel de cliente! Numa analogia
com o que foi apresentado anteriormente (tambm
conhecido como Ctrl+c, Ctrl+v), podemos definir o
poder de barganha dos fornecedores como a
influncia que esses tm na negociao do valor de
um produto. E, novamente, a magnitude da fora est
ligada relao de dependncia entre a empresa e seu
fornecedor.

As medidas para mitigar essa fora tambm sofrem
algumas adaptaes. Uma parceria muito bem
vinda, s que, agora, o interessante que essa aliana
seja com quem fornece. Alm disso, para empresas
maiores, comprar um dos fornecedores tambm pode
ser uma sada.
Poderamos tomar algum tempo seu explicando mais
a fundo como mensurar essa fora no mercado, mas
basta analisar a fora anterior a partir da tica do
cliente. O que determina sua intensidade? O nmero
de fornecedores. Simples, no?
105
4. Ameaa de novos
entrantes
Essa fora consiste, basicamente, no grau de
dificuldade que novas empresas tem para penetrar em
seu mercado. Est muito ligada presena de
barreiras e receptividade das empresas j existentes.
As barreiras so intuitivas de se pensar: simplesmente
so fatores que defendem o mercado da entrada de
novos concorrentes. Mas o que seria a receptividade
das empresas j existentes? Esse aspecto pode ser
resumido seguinte pergunta: como as empresas j
existentes vo tratar uma nova concorrente que tenta
invadir o mercado? Muito provavelmente, as
empresas vo tentar prejudicar a novata. A questo
: quanto? medida que a repreenso aumenta, a
ameaa das entrantes diminui.
Entre muitos fatores, podemos destacar: o grau de
diferenciao do produto envolvido (quanto menos
diferenciado um produto , mais fcil se torna para
algum entrar nesse mercado), a quantidade de
capital (mais caro, mais difcil de entrar), a facilidade

de acesso incentivos do governo (uma ajuda de fora
sempre bom) e a facilidade de se obter as matrias
primas necessrias (at porque, sem elas, no d pra
entrar no mercado). Em suma, a ameaa aumenta
medida que a entrada de uma nova empresa se torna
mais fcil.

Uma das principais formas de se proteger contra essa
fora aumentar a imagem da marca, criar uma
identidade utilizando conceitos de branding. Com
isso, passa-se a ter a lealdade dos clientes como uma
barreira novos entrantes. Outra maneira de dificultar
a entrada realizando parcerias com os fornecedores
ou distribuidores da rede.
Exemplo prtico:
A Rolex, empresa sua de relgios de pulso (sim,
daqueles relgios bonites e cheios de estilo que
quase todo mundo quer ter), construiu uma
identidade associada ao poder muito forte no
mercado de acessrios de luxo. Logo, mesmo com a
chegada de novos entrantes, ser difcil para a marca
perder espao.
106
5. Rivalidade entre
concorrentes
Ah, como esquecer da (no to) boa e velha
concorrncia! A clssica disputa por clientes entre as
empresas de um mesmo segmento de mercado, a
guerra incessante pela preferncia do consumidor. A
concorrncia a fora mais fcil de se identificar, mas,
em compensao, provavelmente a mais difcil de se
contornar.
Como estamos falando de concorrncia, lgico
pensar que o maior determinante dessa fora a
quantidade de empresas concorrentes que existem.
No entanto, no se pode esquecer de analisar a
relao de tamanho entre essas empresas. Um outro
aspecto que tambm deve ser levado em
considerao o crescimento desse setor da
indstria/empresa, visto que um baixo crescimento
aumenta a disputa por market share.

O princpio bsico tentar fugir da guerra de preos,
pois esta apenas diminui a lucratividade geral.
Medidas a serem tomadas podem ser: investir/focar
em um segmento de clientes especfico ou tornar um
produto mais nico. Com isso, a empresa se afasta da
competio na qual estava inserida.
Exemplo prtico:
A empresa brasileira Vandal, produtora de camisas,
percebeu que, para evitar a concorrncia, melhor do
que atuar no mercado de vestimentas padronizadas
seria passar a realizar a venda de camisas
personalizadas pela internet. Em menos de 2 anos, a
empresa passou de uma venda de 2 camisas por dia a
uma venda de mais de 40.
107
O conceito de Porter
aplicvel a qualquer
indstria
Alm das formas tradicionais, existe a possibilidade de

crescer de forma muito acelerada atravs do Growth
Hacking. Conhea esse novo conceito, no qual
identifica-se oportunidades para expandir
rapidamente sua empresa com um investimento
mnimo.
Embora as cinco foras de Porter forneam ao

administrador uma viso muito mais abrangente do
ambiente em que sua indstria est inserida, sua real
singularidade vem pelo fato de que, independente do
segmento de mercado que est sendo estudado, por
maior ou menor que seja o setor industrial em
questo, a anlise das Cinco Foras de Porter sempre
aplicvel. Isso ocorre porque, no fundo no fundo, as
relaes que regem os negcios so sempre as
mesmas. Ainda que essas relaes se apresentem
superficialmente de diferentes formas.
No Blog Industrial da Nomus, voc tambm pode

entender melhor qual o ambiente de produo da
sua indstria, e com isso definir as melhores
estratgias de gesto da produo. Este conceito no
to recente quanto o Growth Hacking, mas assim
como as 5 foras de Porter altamente aplicvel ao
segmento industrial.
Assim como estar atento ao ambiente externo,

essencial ter um planejamento estratgico claro para
o crescimento da organizao como um todo.
Entenda o passo-a-passo para fazer o Planejamento
Estratgico da sua empresa.
Por fim, gostaria de sugerir este outro artigo do Blog

Industrial, que cita o conceito da vantagem
competitiva de Porter e que vai ajudar a sua indstria a
fazer a ponte entre as operaes e a estratgia
utilizando a gesto baseada em atividades. Confira,
comente as sugestes e aplique na sua empresa.
108
Chegou a hora de colocar em prtica
Entre em contato e coloque

o que aprendeu em prtica.
Apoio:
A Nomus desenvolve softwares completos para indstrias e possui um

mtodo de implantao, idealizado e aplicado por engenheiros, que ir
ajudar sua indstria alcanar o sucesso de gesto, superando seus
desafios e utilizando todo o potencial que a sua fbrica tem a oferecer.
Veja como extrair toda a capacidade da sua indstria, acesse:
nomus.com.br
nomus.com.br/blog-industrial
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A Fluxo Consultoria realiza projetos de consultoria em engenharia

que abrangem todos os cursos da Escola Politcnica e da Escola de
Qumica da Universidade Federal do Rio de Janeiro. Tudo isso, com
a superviso dos professores dessas instituies e mentoria
de grandes empresas do mercado. Em uma estrutura sem fins
lucrativos, trabalhamos voluntariamente h 22 anos, buscando,
sobretudo, o conhecimento e o impacto na sociedade.
Conhea mais a Fluxo Consultoria, acesse:
fluxoconsultoria.poli.ufrj.br
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