Administración Por Procesos PDF

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
ADMINISTRACIN POR
PROCESOS
Ing. Enrique Muoz, MBA.

ABRIL - 2016
Facultad de Ciencias Administrativas
OBJETIVO
Conocer la teora general de procesos y una
metodologa
para
su
identificacin,
diagramacin y mejoramiento.
METODOLOGA
Exposicin Discusin
Facultadde
de Ciencias
Ciencias Administrativas
Facultad
Administrativas
Actividades para el cambio

Mejorar los organigramas existentes.
Aprovechar
adecuadamente
los
recursos
disponibles.
Administrar estratgicamente la informacin.
Identificar los clientes y sus requerimientos .
Brindar capacitacin al talento humano.
Minimizar los desperdicios existentes.
Eliminar los mtodos no convenientes.
Mejorar continuamente los procesos.
Facultad
dedeCiencias
Administrativas
Facultad
Ciencias Administrativas
Organizacin Actual (SILOS)

GERENCIA GENERAL
Actuar
Planear
Administrar
VENTAS
Vender
Comunicar
Mercadear
PRODUCCIN
Planificar
Controlar
Fabricar
Modelo Moderno
GERENCIA GENERAL
Plan
Actuar
Administrar
INVEST. Y DESARROLLO
FINANZAS
PRODUCCIN
Desarrollo de productos
Distribucin de productos
Ventajas de una administracin

por procesos
Aumenta la satisfaccin del cliente.
Elimina las actividades que no agregan
valor.
Reduce los costos totales.
Entrega ms rpido los bienes y servicios.
Permite obtener una ventaja competitiva.
Incrementa la participacin del mercado.
Mejoran los resultados del negocio.
Conceptos Bsicos
Todos estamos involucrados en algn
proceso de la organizacin
Una organizacin es una cadena de
procesos
Cliente
Int.
Proveed.
Proveed.
Cliente
Int.
Proveed.
Cliente
Int.
Proveed.
Cliente
Externo
Qu es un proceso?
Es un conjunto de actividades que
convierten insumos (inputs) en productos
(outputs) de mayor valor para el cliente
ACUERDO COMERCIAL
Qu es un proceso?
No existe producto y/o servicio sin un
proceso.
No existe proceso sin un producto o servicio
Definiciones de proceso
Hammer:
Un
completo
conjunto
de
actividades, de principio a fin, que juntas crean
valor para el cliente
Harrington: Cualquier actividad o grupo de
actividades que toman entradas, les agregan
valor y proveen salidas a un cliente interno o
externo
ISO
9000:
Conjunto
de
actividades
mutuamente relacionadas o que interactan,
las cuales transforman elementos de entrada
en resultados
Jerarqua de los procesos

Los procesos tiene una jerarqua:
MACROPROCESO
PROCESO
B1
B2
B3
ACTIVIDADES
B2.1
B2.2
B2.3
CLIENTE
TAREAS
B2.2.1
B2.2.2
B2.2.3
Conceptos generales
MACROPROCESO:
Conjunto de dos o ms procesos
Se orienta a cumplir el mismo objetivo

PROCESO:
Conjunto de actividades que emplean
insumos y agregan valor
Suministran productos a clientes internos o
externos
Utilizan recursos de la organizacin
Conceptos generales
SUBPROCESO:
Conjunto de actividades que producen

bien o servicio
Complementan a productos de mayor
valor agregado
ACTIVIDAD:
Acciones para generar resultados dentro
de un proceso o subproceso
Conceptos generales
PROVEEDOR:
Persona u organizacin que entrega un bien
o servicio
CLIENTE:
Quien recibe el producto
PRODUCTO:
Bien o servicio que genera una organizacin
Composicin del Proceso

Describes que se hace, no quin hace
una actividad.
Son independientes de la localidad o
personas que lo ejecutan.
Son descompuestas en una jerarqua,
donde los componentes del proceso estn
constituidos por ms elementos del
mismo.
Filosofa de la administracin de
procesos
Entender los procesos para definirlos.

Definirlos para medirlos.
Medirlos para comunicar su desempeo.
Comunicar
su
desempeo
para
administrarlos.
Administrarlos
para
mejorarlos
continuamente.
Mejorarlos continuamente para proveer
mayor valor al cliente.
La medicin es el primer paso

para el control y la mejora.
Si no se puede medir algo, no
se puede entenderlo. Si no se
entiende,
no
se
puede
controlar. Si no se puede
controlar,
no
se
puede
mejorar.
James Harrington
Elementos del Proceso
Objetivo
Responsable
Controles
Insumos
Trabajadores
Gerente
Equipos
Instalaciones
Materiales
Servicios
Tierra
Energa
Procesos
Productos
1
Bienes
Servicios
5
2
Informacin sobre
rendimiento
Tipos de procesos
GOBERNANTES: Procesos gerenciales de
Planificacin y Control.
- Planificacin Financiera
- Establecimiento de la estrategia
PRODUCTIVOS: Generan salidas y tienen alto
impacto sobre la satisfaccin del cliente
- Desarrollo de productos
- Servicio al cliente
- Adquisiciones
HABILITANTES: Procesos internos de apoyo a
los productivos y gobernantes
- Servicios administrativos, legales, RRHH
- Procesos financieros
- Sistemas de informacin
Mapa de procesos
(Nuevo enfoque sobre las Organizaciones)
CL
Planificacin
Financiera
Gestin
Gerencial
Diseo de
productos
Adquisiciones
H
RRHH
Finanzas
Mantenimiento
CL
Clientes del proceso

En un proceso, pueden existir hasta cinco
tipos diferentes de clientes
Interno
Externo
Proceso de la Empresa

1. Clientes Primarios: Son los que reciben
directamente el output del proceso.
2. Clientes Secundarios: El cliente
secundario est por fuera de los lmites de
un proceso y recibe su output, pero no
necesariamente para respaldar la misin
primaria del proceso en cuestin.
Se necesita para activar otros procesos de
la empresa.

3. Clientes Indirectos: Estn dentro de
la organizacin, pero no recibe
directamente su output, aunque es
afectado si el proceso es erroneo o
retardado
4. Clientes Externos: Reciben el
producto final.
5. Consumidores: Son los clientes
externos indirectos
Responsable del proceso

1. Establecer medidas y fijar objetivos
para mejorar el proceso
2. Garantizar que las metas globales del
proceso se cumplan
3. Definir los lmites y el alcance del
proceso
4. Identificar
necesidades
de
capacitacin del personal de apoyo del
proceso
Responsable del proceso

5. Identificar los factores fundamentales
de xito del proceso
6. Preparar documentos de trabajo, en
caso de ser necesario
7.
Definir los subprocesos y

correspondientes responsables
sus
8. Mantener el contacto con los clientes

del proceso para garantizar que se
satisfagan
y
se
conozcan
sus
expectativas
INDICADORES DE PROCESO
Consideraciones sobre las

mediciones
1. Por qu debemos hacer mediciones?

2. En qu lugar debemos realizar las
mediciones?
3. Qu debemos medir?
4. En qu momento debemos realizar las
mediciones?
5. A quin debemos medir?
6. Quin debe medir?
Consideraciones sobre las

mediciones
7. Quin debe auditar?
8. Quin debe fijar los objetivos de la
empresa?
9. Quin debe establecer los objetivos de
desafo?
10. Qu debe hacerse para solucionar los
problemas?
Naturaleza de los indicadores

SISTEMA
Entrada
Salida
Proceso 1
Proceso 2
Valor
esperado
RECURSOS
EFICIENCIA
EFICACIA
Indicadores de eficiencia: Si se enfocan en el

control de los recursos.
Indicadores de eficacia: si se enfocan en el control
de los resultados del sistema.
Establecer indicadores de
gestin
M E TAS
UNIDAD DE CONTROL
ENTRADA
A1
A2
Ax
SALIDA
Cmo establecer indicadores de gestin en una

organizacin?
Pasos para establecer indicadores

de gestin
1. Contar con objetivos y estrategias
Los objetivos deben ser claros, entendibles,
precisos y cuantificables
2. Identificar factores crticos de xito
Conjunto de condiciones y actividades del
sistema, suficientes y necesarias para asegurar
el logro de los objetivos del sistema, y que por lo
tanto deben estar bajo control

de gestin
Para identificar los factores crticos de xito:
a. Identificar los procesos de la organizacin
y sus elementos
b. Verificar que cada proceso cuente con

una especificacin precisa de la salida (en
trminos de calidad, cantidad o tiempo)
c. Verificar que las salidas posean valor
agregado

de gestin
3. Establecer indicadores para cada factor
crtico de xito
a. Identificar el tipo de control que se
desea realizar sobre el factor.
b. Establecer la naturaleza del indicador
a construir.
c. Identificar las variables del sistema a
evaluarse peridicamente.

de gestin
3.1 FCE, se refiere a una condicin de
entrada,
las
variables
estn
determinadas por los atributos de los
elementos
de
entrada
que
son
necesarios controlar:
Indicador condicin =
Atributo a medir
Valor esperado

de gestin
3.2 FCE, se refiere a proceso primario y la
naturaleza del control ms apropiado es
de eficiencia, las variables estn
relacionadas con el uso de los recursos
por parte del proceso:
Indicador de eficiencia
=
proceso
Cantidad de recurso o
materia prima desperdiciada
Cantidad de recurso o materia
prima utilizada

de gestin
3.3 FCE, se refiere a proceso primario y la
naturaleza del control ms apropiado es de
eficacia, las variables estn relacionadas
con el cumplimiento de los resultados
esperados por parte del proceso:
Indicador de eficacia
proceso
Valor de un atributo de
salida del proceso
Valor esperado del atributo

de gestin
4. Determinar, para cada indicador el estado,
el umbral y el rango de gestin.
Los indicadores deben ser comparados

con valores de referencia (definidos a
partir de los objetivos y las condiciones
del sistema que se desea monitorear y
controlar) establecidos.

de gestin
- Estado: Valor inicial o actual de un
indicador.
- Umbral: Es el valor del indicador que se
quiere lograr o mantener.
- Rango de gestin: Es el espacio
comprendido entre los valores mnimo y
mximo aceptables, que el indicador
puede tomar.

de gestin
5. Disear la medicin
Determinar las fuentes de informacin,

la frecuencia de la medicin de las
distintas variables, la forma de la
tabulacin, el anlisis y la presentacin
de la informacin.
Aplicacin
Definicin de indicadores de gestin de un sistema
de contratacin de personal en una organizacin
1. Contar con objetivos y estrategias
Propsito: Lograr una contratacin efectiva del

personal requerido por la organizacin para cubrir
sus vacantes.
Objetivo: Garantizar que la totalidad de las
contrataciones del personal requerido por la
organizacin cumple con los perfiles establecidos
para los cargos solicitados, y que el 90% de dichos
procesos se realizan dentro del tiempo establecido.
Aplicacin
2. Identificar los factores crticos de xito.
Condiciones:
- Solicitudes de contratacin de personal
nuevo con especificaciones completas y
libres de ambigedad.
- Hojas de vida completas y con el perfil

de
los
aspirantes
completamente
detallado.
Aplicacin
ACTIVIDAD
RAZN DE NECESIDAD
1. Bsqueda y preseleccin de
hojas de vida
Control
de
costo
y
tiempo,
entregando slo candidatos que
cumplen el perfil a la siguiente
actividad
2. Evaluacin y aseguramiento en
el
cumplimiento
de
las
especificaciones,
mediante
pruebas y entrevistas
Garantizar el cumplimiento del perfil

solicitado
3. Vinculacin efectiva
persona seleccionada
Control de costo y tiempo en el

proceso final de contratacin
de
la
Aplicacin
Los factores clave del xito para el sistema
propuesto son:
a. Control en el cumplimiento de especificaciones
completas para cada solicitud recibida.
b. Control en la especificacin completa y detallada
del perfil en las hojas de vida recibidas.
c. Preseleccin eficiente de hojas de vida.
d. Evaluacin y aseguramiento en el cumplimiento
de los perfiles solicitados por parte de los
candidatos seleccionados.
e. Vinculacin efectiva.
Aplicacin
3. Definir indicadores para cada factor
clave de xito.
FCE (a)
No de solicitudes aceptadas,
completas y libres de
ambigedad
Indicador (a) =
Total de solicitudes aceptadas
FCE (c)
Aplicacin
Hojas de vida seleccionadas
que cumplen el perfil, y en el
tiempo estndar del proceso
Indicador (c) =
Total de hojas de vida

seleccionadas
FCE (d)
No. De hojas de vida
seleccionadas finalmente que
cumplen todos los requisitos
Indicador 1 =
No. hojas de vida seleccionadas

finalmente
Aplicacin
4. Determinar, para cada indicador, el
estado, el umbral y el rango de gestin.
INDICADOR
ESTADO ACTUAL
MINIMO
SATISFACTORIO
MAXIMO
Indicador a
95%
100%
100%
Indicador b
95%
100%
100%
Indicador c
95%
100%
100%
Indicador d1
95%
100%
100%
Indicador d2
85%
90%
95%
Indicador d3
85%
90%
95%
DIAGRAMAS DE FLUJO
UN DIAGRAMA DE FLUJO
VALE MAS QUE MIL
PROCEDIMIENTOS
Qu son los diagramas de

flujo?
Representan grficamente las actividades
que conforman un proceso.
Nos sirven para
manera de pensar.
disciplinar
nuestra
Muestran claramente las reas en las

cuales
los
procedimientos
confusos
interrumpen la calidad y la productividad.
Tipos de Diagramas de Flujo
Diagramas de bloque, que proporcionan una

visin rpida del proceso.
Diagrama de flujo de la ANSI, que analizan
las interrelaciones detalladas de un proceso.
Diagramas de flujo funcional, que muestran
el flujo del proceso entre reas.
Diagrama geogrficos de flujo, los cuales

muestran el flujo del proceso entre
locaciones.
Diagramas de bloque
Simbologa:
RECTANGULO
Representa cualquier tipo

de actividad
FLECHA
Conecta actividades
CIRCULO
ALARGADO
Inicio o fin de un proceso
Diagramas de bloque
Inicio
7. Evaluar los candidatos
1. Reconocer la necesidad
8. Entrevistar a los
candidatos
2. Aprobar la solicitud
3. Suministrar una lista de

candidatos internos
4. Entrevistar a los
candidatos internos
5. Si el candidato es apto
pase a la actividad 10
6. Realizar una bsqueda

externa
9. Enumerar los candidatos

en orden de prioridades
10. Hacer oferta al

empleado
11. Esperar la aceptacin

de la oferta
12. Presentar al nuevo

empleado ante la empresa
Fin
Simbologa del diagrama de

flujo
Para
mantener
consistencia
en
la
construccin de un diagrama de flujo se
utilizan los siguientes smbolos estndares:
Operacin:
Rectngulo
Punto de
decisin:
Diamante
Movimiento/
transporte:
Flecha ancha
Inspeccin:
Crculo
grande
Simbologa del diagrama de

flujo
Documentacin:
Rectngulo con la parte
inferior en forma de onda
Direccin del
flujo: Flecha
Espera: Rectngulo
obtuso
Conector:
Crculo pequeo
Almacenamiento:
Tringulo
Lmites: Crculo
alargado
Diagramas de flujo de la ANSI

Amplan las actividades dentro de cada
bloque.
Puede
utilizarse
como
parte
del
entrenamiento de un nuevo colaborador.
Contiene puntos de decisin en los cuales
es posible seguir diferentes caminos.
Diagramas de flujo
de la ANSI
Inicio
Necesita cortarse
el cabello?
NO
SI
Est listo el
automvil?
NO
SI
Conduzca
hasta la
peluquera
Camine
hasta la
peluquera
Hgase cortar
el cabello
SI
Est listo el
peluquero?
NO
Hay mas de 3
personas esperando?
NO
A
Espere
SI
Diagrama de flujo funcional

Muestra el movimiento entre diferentes
unidades de trabajo.
Identifica
como
los
departamentos
funcionales, verticalmente orientados,
afectan a un proceso que fluye
horizontalmente a travs de una
organizacin.
Diagrama de flujo funcional. Ejemplo 1

DEPARTAMENTO: CONTABILIDAD
LINEA: CLIENTES EXPORTACIONES
ELABORADO POR: GRUFAGER
CLIENTE
CODIGO : KCC
FECHA : 08/05/00
KHORI TIKA
COBRANZAS
Inicio
Realiza cortes de
estado de cuenta cada
15 dias( mes de
retrazo)
Envia cortes de estado

de cuenta via f ax a los
clientes
Cliente comunica
f echa o f orma de pago
Llamar a clientes para

confirmar f echa de
pago para retiro de
cheque o ef ectivo en el
caso de oficinas
Ecuador
Conf irmar con el banco
transferencia y/o
deposito
Verificar pagos para

realizar liquidaciones
via sistema en el
modulo Packing List
Hacer cruce y cerrar

f acturas
Cerrar el mes y
generar un reporte de
ventas y cobros del
mes y entregar a
f inanzas y a
exportaciones
Fin

1. Reconozca la necesidad. Complete el anlisis de ingresos
anuales. Prepare la solicitud de personal. Prepare la
solicitud de presupuesto.
(Jefe de rea).
2. Evale el presupuesto. En caso afirmativo, firme la

papeleta para la solicitud de personal. En caso negativo,
devuelva todo el paquete con carta de rechazo al Jefe.
(Contralor).
3. Realice investigacin interna.
(Asistente de Personal)
4. Si existen candidatos internos, entregue una lista al Jefe

de rea. Si no, inicie el proceso de contratacin externa.
(Asistente de Personal).
5. Revise los documentos de los candidatos, y prepare una
lista de los que van a entrevistarse.
(Jefe de rea).

6. Haga que los Jefes de los candidatos revisen el cargo con
los empleados, y determinen qu empleados estn
interesados en la posicin.
7. Notifique al Asistente de Personal sobre los candidatos

interesados en la entrevista.
(Candidatos)
8. Organice una reunin entre Jefe y candidatos.
de Personal)
(Asistente
9. Entreviste a los candidatos, y revise los detalles del cargo.

(Jefe de rea).
10. Notifique al Asistente de personal sobre los resultados de
la entrevista.
(Jefe de rea)
11. Si el candidato apto est disponible, haga una oferta de
empleo. Si no lo est, inicie el proceso de contratacin
externa.

12. Evale la oferta de empleo y notifique a la Asistente de
Personal
sobre
la
decisin
del
candidato.
(Candidato).
13. En caso afirmativo, notifique al Jefe que el cargo ha sido

ocupado. Si no lo ha sido, pase a la actividad 14.
(Asistente de Personal).
14. Existen otros candidatos aceptables?. Si los existe, pase
a la actividad 12. Si no los existe, inicie el proceso de
contratacin externa.
15. Realice la induccin al nuevo empleado.
(Jefe de rea)
ANLISIS DE VALOR
Qu es valor?
VALOR: Es la
percepcin que tiene
un cliente sobre la
capacidad de un
producto para
satisfacer su
necesidad.
Para el Valor Agregado????

El anlisis de valor agregado es una herramienta
para medir la eficiencia de los procesos.
El anlisis de valor agregado:

Permite clasificar las
actividades
que
intervienen para ofrecer
un producto o servicio, y
ayuda a establecer la
relacin
proporcional
entre las actividades, las
cuales se dividen en
actividades
de
valor
agregado y actividades
de no-valor agregado.
Percepcin de valores
Clientes: Calidad,
personalizado...
precio,
servicio,
trato
Proveedores: Utilidad, seguridad, exclusividad,

pagos
rpidos,
ms
negocios,
100%
aceptacin....
Accionistas: Utilidad, rentabilidad sostenida,

crecimiento, supervivencia, imagen, valor
empresarial...
Empleados: Salario, seguridad, conocimiento,
desarrollo profesional...
Sociedad: Creacin de empleos, pago de

impuestos, proteccin del medio ambiente...

El objetivo del anlisis consiste en:
1.Eliminar dentro de los procesos las actividades
que no agregan valor.
2.Combinar las actividades que no pueden ser
eliminadas, buscando que ellas sean ejecutadas
de la forma ms eficiente y/o con el menor costo
posible.
3.Mejorar las actividades restantes que no agregan
valor.
En resumen tenemos las tres etapas a seguir:
ELIMINAR, COMBINAR Y MEJORAR
Tipos de actividades
VAC: Actividades de valor agregado para
el cliente
Son las actividades que generan valor al
cliente y por el cual est dispuesto a
pagar.
VAE: Actividades de valor agregado para
la empresa
Son las actividades que generan valor
para la empresa y que es el resultado del
beneficio ofrecido al cliente.
Actividades que NO
Agregan Valor
P: Preparacin (set up)
Son actividades que permiten estar listos
para desempear una tarea.
I: Inspeccin
Actividades de revisin o de verificacin
de documento o de informacin que
intervienen en el proceso.
Actividades que NO
Agregan Valor
E: Espera (fila)
Tiempo intil, no se desempea ninguna actividad.
M: Movimiento
Son actividades de movimiento de personas,
informacin, materiales o cualquier otra cosa de un
punto a otro.
A: Archivo
Son actividades que permiten el almacenamiento
temporal o definitivo de la informacin, de los
materiales y documentos que se utilizan en los
procesos.
Pasos para el Anlisis de

Valor Agregado
PASO 1
Para hacer el anlisis de valor agregado de
las actividades partimos con el Diagrama de
procesos, para obtener la secuencia de
actividades. Luego mediante el uso de la hoja
de medicin de tiempos de proceso
obtenemos los tiempos correspondientes de
cada una de las actividades.
Inicio
Revisa listado de
clientes en mora
C
o
b
r
a
n
z
a
s
Realiza corte de
estado de cuenta y
envia al cliente
Revisa pagos
pendientes o
ef ectuados
Envia listado pagos

pendientes para
revision del Jef e del
departamento
Recibe listado del
nivel de jef atura sin
cambios
Genera inf orme para el

Departamento
Financiero y Gerencia
Fin
PASO 2
Ingresar las actividades en el cuadro de
ANALISIS DE ACTIVIDADES siguiendo la
secuencia de las mismas, luego clasificar por
tipo de actividad y mas tarde colocar los
tiempos de cada actividad.

ANALISIS DE LAS ACTIVIDADES
PROCESO:
PRODUCTO:
Cobranzas
Cobros locales
FECHA:
No. VAC VAE P E M I A

1
2
3
x
x
x
x
TIEMPOS TOTALES
ACTIVIDAD
Tiempos Efectivos (Min.)
Revisa listado de clientes en mora
20
Realiza corte de estado de cuenta y envia al cliente
10
Revisa pago pendientes o efectuados
15
Envia listado pagos pendientes para revision del Jefe del departamento 10
Recibe listado del nivel de jefatura sin cambios
15
Genera informe final para el departamento financiero y gerencia
15
85
PASO 3
Una vez que se ha completado el cuadro se
contabiliza los datos por tipo de actividad
obteniendo as el nmero de actividades y el
tiempo total por tipo de actividad.

PROCESO:
PRODUCTO:
No.
VAC
1
2
3
Cobranzas
Cobros locales
VAE
x
x
x
4
5
FECHA:
x
x
x
TIEMPOS TOTALES
COMPOSICION DE ACTIVIDADES
ACTIVIDAD
20
10
15
Envia listado pagos pendientes para revision del Jefe del departamento
10
15
15
85
Mtodo Actual
No.
Tiempo
%
VAC VALOR AGREGADO CLIENTE (dispuesto a 1pagar) 10
11.8%
VAE VALOR AGREGADO EMPRESA
3
50
58.8%
P PREPARACION
0
0
E ESPERA
0
0
M MOVIMIENTO
1
15
17.6%
I INSPECCION
1
10
11.8%
A ARCHIVO
0
0
PASO 4
Con los datos anteriores, calcular el ndice de
Valor Agregado.

PROCESO:
PRODUCTO:
No.
VAC
1
2
3
Cobranzas
Cobros locales
VAE
x
x
x
4
5
FECHA:
x
x
x
TIEMPOS TOTALES
ACTIVIDAD
20
10
15
Envia listado pagos pendientes para revision del Jefe del departamento
10
15
15
85
Mtodo Actual
No.
Tiempo
%
VAC VALOR AGREGADO CLIENTE (dispuesto a 1pagar) 10
11.8%
VAE VALOR AGREGADO EMPRESA
3
50
58.8%
P PREPARACION
0
0
E ESPERA
0
0
M MOVIMIENTO
1
15
17.6%
I
INSPECCION
1
10
11.8%
A ARCHIVO
0
0
TT TOTAL
85
100%
TVA TIEMPO DE VALOR AGREGADO
60
IVA INDICE DE VALOR AGREGADO
71%

PROCESO:
PRODUCTO:
No.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
40
Trmite catastral - ACTUAL

Ttulo Minero
VAC VASSM
x
FECHA:
ACTIVIDAD
Tiempos Ef ectivos (Min.)
Analista revisa doc., y verifica disponibilidad del rea en el sistem a
8
15
5
10
5
15
Analista em ite inform e y pasa a jefe de divisin
20
Jefe de divisin revisa y sum illa inform e
10
5
20
10
Recepcin de solicitud y docum entos para perm iso.
Secretaria ingresa datos al com putador y registra libro
x
x
Peticionario firm a libro y verifica datos

Encam inar carpeta a Catastro m inero
x
x
x
x
x
x
x
Jefe de divisin recibe y designa analista (entrega doc.)
Jefe de trm ites legales recibe doc.,y designa analista

Analista revisa doc.,em ite acta de notificacin y entrega al Jefe de divisin
Jefe de divisin recibe acta para revisin y sum illa y envia a peticionario.
x
x
Peticionario firm a acta y procede a continuar el trm ite segn el resultado de acta.
Peticionario subsana problem as legales de ser el caso
Trm ites legales entrega el extracto de publicacin
Luego de publicacin, esperar si existe oposicin
x
x
x
De no existir oposicin elaborar borrador del ttulo

Enviar borrador a Sector econm ico para que validen clculos de costos de patentes
Jefe de sector econm ico recibe doc., y designa analista para revisin .
x
x
x
x
Analista revisa clculos del sistem a y da su inform e al Jefe de divisin

Jefe de divisin revisa y sum illa inform e y encam ina a trm ite Legal
Jefe de legal recibe doc., y entrega al encargado para generacin del ttulo definitivo.
Entrega el ttulo a peticionario para inscripcin, protocolizacin y pagos
x
x
Peticionario entrega com probante de pagos y copias titulos protocolizados

Encam inar copias a Director Nacional y Regional del titulo m inero concedido.
TIEMPOS TOTALES
No.
VALOR AGREGADO CLIENTE (dispuesto a pagar)
VALOR AGREGADO DINAMI
PREPARACION
ESPERA
MOVIMIENTO
INSPECCION
ARCHIVO
TOTAL
TIEMPO DE VALOR AGREGADO
INDICE DE VALOR AGREGADO
10
5
5
15
15
10
5
5
5
208
VAC
VADIN
P
E
M
I
A
TT
TVA
IVA
8/29/95
Mtodo Actual
Tiempo
3
2
1
1
10
7
18
20
15
24
5
208
38
18%
90
65
%
9%
10%
7%
0%
43%
31%
0%
100%
Anlisis de Valor Agregado Proceso Actual - Solicitud de Exploracin
50%
43%
40%
31%
30%
20%
10%
9%
10%
7%
0%
0%
0%
VAC
VADIN
RESUMEN
Preparar informacin bsica del

diagnstico de procesos.
Determinar las actividades: VAC,
VAE, NVA.
Determinar el porcentaje de tiempo
por categora de valor.
Determinar el ndice de VA de los
procesos.
Determinacin de las causas raz
de problemas.
HERRAMIENTAS DE MEJORA
El Ciclo de Mejora Continua

PASO 1
Seleccionar
el Problema
PASO 2
Clarificar &
Subdividir el
Problema
PASO 3
Analizar causas
raz
PASO 4
Definir &
programar
soluciones
PASO 5
Implantar &
verificar
soluciones
Paso 2: Hojas de Recoleccin

de Datos
Proceso
Determine el tipo de datos a recolectar.
Establecer la frecuencia, momento, sitio, el
cmo, quin, y la cantidad de mediciones.
Disee la hoja para cada situacin, facilite la
anotacin y el procesamiento.
Pruebe y redisee de ser necesario.
Aplique y recoja los datos.
Paso 2: Grficos de Corrida
Proceso:
Tomar una serie de lecturas o datos representativos
ordenndolos segn su secuencia en el tiempo.
Dibujar la grfica utilizando el eje de las ordenadas
para el valor del indicador y el eje de las abscisas para
el tiempo.
Analizar el grfico.
CONTROL ENTRADA AL TRABAJO
8:38
8:31
HORA
8:24
8:16
8:09
8:02
7:55
7:48
7:40
L M M J V L M M J V L M M J V L M M J V
DA DE LA SEMANA
Paso 2: Diagrama de Pareto
80% de defectos se
pueden atribuir a 20 %
de las causas.
Grfico
de
barras
estadstico que refleja
con claridad cual es la
causa que origina el
mayor nmero de efectos.

Cmo elaborar el diagrama?
Paso 1
Decidir que problemas se van a investigar y cmo
recoger los datos.
Clase del problema: Objetos defectuosos,
ocurrencia de accidentes.
Datos a necesitar y clasificacin: Por tipo de
defecto, localizacin, proceso, trabajador.
Mtodo y perodo de recoleccin de datos.
Paso 2
Disear una tabla para conteo de datos, con
espacio suficiente para registrar los totales
Paso 3
Utilizar la tabla de conteo y calcular los totales.
Paso 4
Elaborar la tabla de datos para el diagrama de
Pareto con: la lista de tems, los totales
individuales,
los
totales
acumulados,
la
composicin porcentual y los porcentajes
acumulados.
Paso 5
Organizar los tems por orden de cantidad y
llenar la tabla de datos. (El tem Otros se
ubicar en el ltimo rengln independiente de su
valor).

Paso 6 Paso 2: Diagrama de Pareto
Dibujar dos ejes verticales y uno horizontal.
Ejes verticales: Totales individuales, Porcentaje
acumulado.
Eje Izquierdo: Marque con una escala desde 0
hasta el total general.
Eje derecho: Marque con una escala desde 0%
hasta 100%.
Eje Horizontal: tems analizados.
Divida en un nmero de intervalos igual al
nmero de tems clasificados.
Paso 7
Construir un diagrama de barras.
Paso 8
Dibujar la curva acumulada (curva de Pareto).
Paso 9
Escribir en el diagrama cualquier informacin
Ttulo,
cifras
significativas,
unidades,
elaborado por.
Perodo
de tiempo, tema, lugar de la
investigacin, nmero total de datos.

EJEMPLO: ERRORES EN LOS INFORMES DE GASTOS
100
Causas
Principales
100
90
50
80
40
40
30
30
20
20
10
Matemticos Tiempo Autorizacin Todos

los dems
% Acumulado
60
Paso 3: Analizar las causas raz

Estructurar un Diagrama Causa - Efecto
Mquina
Mano de Obra
subcausas
subcausas
Efecto
subcausas
subcausas
Mtodo
Materia Prima
Paso 4: Definir y Programar

Soluciones
Establecer secuencia de ataque a las causas
raices y el impacto gradual esperado
En este paso se determina de acuerdo al tipo de

causa, una secuencia en el tiempo as como el
alcance esperado en cada perodo.
Valor inicial
del indicador
Atacando causas en el
primer perodo
segundo perodo
tercer perodo
Mejora primer
perodo
Valor del
indicador al
finalizar el 1er.
perodo
Mejora segundo
perodo
Valor del
indicador al
finalizar el 1er.
perodo
Mejora
tercer
perodo
Valor final del

indicador
(META)
Mejora
total
del
proyecto
Paso 4: Definir y Programar

Soluciones
Verificar el cumplimiento
del programa.
Chequear
los
niveles
alcanzados
en
los
indicadores.
Evaluar el impacto de las
mejoras incorporadas.
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