Informe Final Mercado A-4

Gerencia:
13 de Julio 2015

ndice
NDICE........................................................................................................ 2
RESUMEN EJECUTIVO...................................................................................5
CAPTULO I: ANTECEDENTES GENERALES......................................................6

1 | Pgina

IDENTIFICACIN DE LA EMPRESA..........................................................................................6
Casa Matriz.............................................................................................................. 6
Tipo de Sociedad..................................................................................................... 6
Objetivo de la Sociedad........................................................................................... 6
ORGANIGRAMA:..........................................................................................7
FUNCIONES DE CADA EJECUTIVO..................................................................7
CAPTULO II: ESTRATEGIA............................................................................8
Anlisis Estratgico.................................................................................................. 8
Anlisis PESTE Macro entorno.......................................................................................... 8
Anlisis Porter Micro entorno......................................................................................... 10

ANLISIS INTERNO....................................................................................11
ANALISIS VEDIS................................................................................................................ 12

DIAGNOSTICO ESTRATGICO......................................................................13
FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA..............................................................14
Misin Corporativa................................................................................................. 14
Visin Corporativa.................................................................................................. 14
Propuesta de Valor................................................................................................. 14
Objetivos Estratgicos:.......................................................................................... 14
ESTRATEGIA CORPORATIVA........................................................................15
Estrategia de crecimiento:............................................................................................... 15

Estrategia de negocios...........................................................................................15
Polticas Corporativas............................................................................................ 15
ANLISIS DE GESTIN Y PROYECCIN DE MARKETING.................................16
ANLISIS DE OBJETIVOS PERIODOS ANTERIORES....................................................................16
OBJETIVOS SIGUIENTES PERODOS......................................................................................17
ANLISIS GESTIN DE DEMANDA:..............................................................18
ANLISIS

DE DEMANDA REAL............................................................................................. 18

ANLISIS DE VENTAS.................................................................................19
ANLISIS DE PARTICIPACIN:.....................................................................20
ANLISIS DE PARTICIPACIN DE MERCADO EN UNIDADES VENDIDAS...........................................20
PARTICIPACION DE UNIDADES POR CANAL.............................................................................21
MAPA DE POSICIONAMIENTO............................................................................................. 21
ANLISIS GESTIN DE PRECIOS..................................................................23
Anlisis de precios promedios de la industria 3D...................................................23
Anlisis de precios promedios de la industria LCD.................................................23
Proyeccin de precios para los siguientes periodos:..............................................23
ANLISIS DE PROMOCIN..........................................................................24
Anlisis de promocin: promocin promedio de los periodos jugados 3D..............24
Promocin promedio de los periodos jugados LCD.................................................24
PROYECCIN PROMOCIN PERIODOS SIGUIENTES:..................................................................24
ANLISIS PUBLICIDAD PERIODOS JUGADOS.................................................25

PROYECCIN

DE LA PUBLICIDAD PERIODOS SIGUIENTES:..........................................................25

IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA.........................................................26
SEGMENTACIN.............................................................................................................. 26
ESTRATEGIAS DE SEGMENTACIN...............................................................26
MERCADO META........................................................................................26
POSICIONAMIENTO:...................................................................................27
MARKETING MIX........................................................................................27
PRODUCTO................................................................................................................... 27
Ciclo de vida del producto.....................................................................................27
Dimensiones del Producto.....................................................................................28
Imagen................................................................................................................... 28
Marca:.................................................................................................................... 29
PRECIO........................................................................................................................ 29
PLAZA O DISTRIBUCIN:.................................................................................................. 29
Estrategia de Distribucin......................................................................................29
Polticas de Distribucin.........................................................................................29
PROMOCIN.................................................................................................................. 30
Estrategia promocional:.........................................................................................30
Tipos de promocin utilizados................................................................................30
Relaciones Pblicas.......................................................................................................... 32

REA DE PRODUCCIN..............................................................................32
Objetivo........................................................................................................................... 32

Tipos de Plantas y localizacin...............................................................................32

Capacidad de Produccin Potencial.......................................................................33
La adquisicin de nuestras plantas es la siguiente:...............................................33
Proyeccin de plantas adquiridas siguientes periodos:..........................................33
Polticas de produccin de las Plantas...................................................................33
REA DE RECURSOS HUMANOS..................................................................33
Objetivos................................................................................................................ 34
Polticas de recursos humanos...............................................................................34
Capacitacin.......................................................................................................... 34
Remuneracin e Incentivos....................................................................................35
Comisiones de vendedores por perodo y producto...............................................35
Numero de vendedores por pas............................................................................36
REA FINANZAS........................................................................................36
ANLISIS DE LA GESTIN FINANCIERA.................................................................................36
Anlisis de los objetivos y su cumplimiento...........................................................36
Anlisis patrimonial................................................................................................39
Anlisis esttico............................................................................................................... 39
Anlisis dinmico............................................................................................................. 40

Anlisis financiero:.................................................................................................41
Anlisis del circulante: capacidad..................................................................................... 41

KTN........................................................................................................................ 41
Ratios de solvencia.......................................................................................................... 41
Anlisis del circulante: puntualidad.................................................................................. 42

Anlisis econmico................................................................................................44

PROYECCIONES.......................................................................................................... 47
Objetivo general.................................................................................................... 47
Objetivos especficos.............................................................................................47
Polticas y objetivos periodos siguientes................................................................48
EVALUACIN.................................................................................................................. 49
ANEXOS.................................................................................................... 50
ANEXO 1: ORGANIGRAMA................................................................................................ 50
ANEXO 2:..................................................................................................................... 50
Descripcin de cargos y Funciones de cada Ejecutivo...........................................50
ANEXO 3:..................................................................................................................... 53
Anexo 4: Proyeccion precios 3D.............................................................................55
Anexo 5: Proyeccin promocin periodos siguientes:...........................................56
Anexo 6: plan de medios proyectado.....................................................................57
Anexo 7: especificaciones producto real................................................................63
ANEXO ANLISIS ESTTICO............................................................................................... 64
ANEXOS DEL ANLISIS DINMICO.......................................................................................66
ANEXOS DEL ANALISIS ECONOMICO..........................................................................69
ANEXO DE EVALUACIN............................................................................73
ANEXO
ANEXO

DE ESTADO DE SITUACIN FINANCIERAS.....................................................................75

DE ANLISIS FINANCIERO........................................................................................82

Resumen Ejecutivo
El presente plan de negocio tiene como objetivo dar a conocer las gestiones de
la empresa Latintec S.A. que ha operado durante 5 periodos en los pases
Argentina, Brasil, Chile, Colombia y Mxico. Este plan tiene la finalidad de dar a
conocer los resultados obtenidos de la empresa, acorde con la estrategia
establecida en cada una de sus reas, comprobando de esta forma, el
cumplimiento de los objetivos planteados a comienzos de su incorporacin al
mercado.
El giro comercial de Latintec es el ensamble, distribucin y comercializacin de
televisores LCD y 3D. Para esta gestin contamos con un equipo de
profesionales altamente capacitados desde el proceso de ensamble en cada
planta de cada pas, hasta que el producto llega a las manos del consumidor
final, entregando as, un producto de calidad en cada uno de nuestros clientes.
Comenzaremos presentando nuestra empresa, mencionando aspectos
generales y describiendo las funciones de cada cargo gerencial. Seguido por un
anlisis situacional tanto externo como interno para luego establecer cules
fueron nuestras estrategias y objetivos que han ido guiando el accionar de la
organizacin. Luego, se presentaran los resultados ha obtenido la empresa
durante estos 5 periodos, evaluando aspectos como participacin,
posicionamiento y resultados de venta. A continuacin se presenta la gestin
de marketing en donde se establece las estrategias que han determinado cul
ha sido nuestro mercado meta y posteriormente se muestra el detalle de
nuestra gestin en cada uno de los componentes de la empresa, tomando
decisiones de producto, precio, plaza y promocin coherentes con la estrategia
que hemos definido. Junto a esto, se presentaran las proyecciones de demanda
de la empresa para 10 periodos ms, al igual que variables como precio,
promocin y publicidad proyectado a los mismos 10 periodos luego de
finalizada nuestra gestin. Tambin se presenta la gestin de recursos
humanos y la gestin de produccin como parte importante de la gestin
operativa de la empresa. Por ltimo, se presenta el anlisis de gestin
financiera que detalla toda la informacin tanto de los balances, estados de
resultados y flujo de caja desde el comienzo de las actividades hasta finalizado
el periodo 5, evaluando cada una de las gestiones realizadas y proyectando el
futuro de la empresa para mantenerse en competencia durante 10 periodos
ms en el mercado.
____________________________
Hernn Esteban San Martin Ruiz
Gerente General Latintec

Captulo I: Antecedentes Generales

Identificacin de la empresa
Nombre

Legal

Nombre fantasa
Giro de la empresa
Tipo de Giro
Productos
Cdigo
de
empresa
Direccin
Telfono
RUT
Contacto

la

Latintec S.A
Latintec
Ensamblaje, Distribucin y Comercializacin de Televisores
LCD Y 3D.
Sociedad Annima Cerrada
Televisores modelos LCD Y 3D
A-4
Av. San Clara 797
+ (56) 2 2358679
93.544.653-9
Contacto@latintec.cl

Casa Matriz
Se encuentra ubicada en Santiago de Chile, pas el cual cuenta con una poltica
y economa estable, incentivos y beneficios a la inversin, capacitacin de
empleados y estmulos a la innovacin y desarrollo en comparacin a los cuatro
pases donde la empresa planea realizar sus actividades. Esta decisin tambin
consider que Chile es el pas con la tasa de impuesto a las utilidades ms
baja, siendo de un 17%.

Tipo de Sociedad
Sociedad Annima Cerrada, el cual cuenta con un nmero reducido de
accionistas, quienes quedan exentos de responder con capital propio ante
cualquier eventualidad, sino que solo responden por el capital aportado en la
constitucin de la empresa. Es constituido por los fundadores al momento de
otorgarse la escritura que contiene el pacto social y el estatuto. Fiscalizada por
la Superintendencia de Valores y Seguros, aunque no est obligada a presentar
Estados financieros peridicos.

Objetivo de la Sociedad
Nuestros objetivos fundamentales como organizacin son:
Lograr la creacin de valor tanto para la empresa como para los
inversionistas a lo largo de la operacin de la empresa.
Asegurar la viabilidad de la empresa, permitiendo alcanzar el
posicionamiento deseado y consolidar la marca y sus productos dentro
de los diferentes pases en donde competir.
Establecer una imagen corporativa para nuestros actuales y futuros
inversionistas como una empresa confiable, transparente, rentable y
sobretodo vanguardista que se preocupe constantemente de innovar su
tecnologa.

 Identificar a tiempo los cambios de la industria para poder aprovechar

las distintas oportunidades y poder responder a tiempo las amenazas
que se puedan presentar.
Situarse como una empresa que se preocupe siempre de responder a
todas sus obligaciones con los trabajadores, siempre pensando en el
desarrollo de stos para y con la empresa

Organigrama:
Existen muchos tipos de organigramas, cada uno desempea una

funcin diferente. En nuestro caso el tipo de Organigrama que vamos a

usar es de la forma Mixta, como lo vemos en el anexo.
La razn del por qu este tipo de Organigrama se llama Mixto es porque
surge de la combinacin de los tipos de organigrama vertical y
organigrama horizontal. En donde si bien existe una organizacin
jerrquica en cada puesto, la toma de decisiones se realiza de forma
descentralizada permitiendo un mejor desempeo autnomo en cada
pas.
Todo organigrama posee ciertas ventajas y desventajas. En las
desventajas podemos mencionar la comunicacin Informal que puede
surgir dentro de la empresa, el elevado costo de realizar este tipo de
organigrama y el redundancia que puede surgir en funciones similares.
Por otro lado, las ventajas de realizar este tipo de organigrama son: la
mayor sinergia con gerente de cada rea en cada pas, mayor eficiencia
en la utilizacin de recursos, mejora la flexibilidad, coordinacin y
comunicacin. Lo cual, acorde con lo que queremos llegar a ser como
empresa, las ventajas de ocupar este sistema nos ayudaran a plantear
mejores objetivos y una mejor gestin a lo largo del tiempo.
Ver Organigrama anexo 1

Funciones de cada ejecutivo

Cargos y nombres de los ejecutivos que los ocuparn.

Cargo

Nombre

Telfono

Correo electrnico

Gerente General

Hernn San Martin

(56 2) 6545000

hernan@latintec.cl

Gerente Finanzas

Alejandro Vilches

(56 2) 7545200

alejandro@latintec.cl

Gerente de
operaciones y Servicio
al Cliente
Gerente Marketing

Moris Opazo

(56 2) 1545250

moris@latintec.cl

Vctor Maturana

(56 2) 8545300

victor@latintec.cl

Gerente Personal

Camila Tombilini

(56 2) 4545400

camila@latintec.cl

Gerente Produccin

Mara Beln
Hernndez

(56 2) 9545500

maria@latintec.cl

Ver Descripcin de cargos anexo 2

Captulo II: Estrategia

Anlisis Estratgico

Anlisis PESTE Macro entorno

Argentina
Poltica
Econmico
Sociocultural
Tecnolgico
Ecolgico

Poltica

Econmi
co
Sociocultural
Tecnol
gico
Ecolgic
o

Inestabilidad poltica, gasto pblico elevado, descontento

generalizado por las figuras pblicas que gobiernan el pas.
Elevada inflacin en el pas, poltica de disminuir 45% de las
importacin pueden afectar negativamente a la empresa.
desempleo del cerca del 7%
Pas con el ndice de ms bajo en inversin de tecnologa, adems el
consumo se limita por elevada inflacin.
Normas ecolgicas que obligan a las empresas a preocuparse por el
medio ambiente y a fiscalizar las plantas que operan en el pas.

Brasil
elevado gasto pblico por mundial 2014, se planea restructuracin
tributaria; descontento por figura presidencial que tiene al pas
dividido
Inflacin cercana al 8%, desaceleracin econmica con un
crecimiento proyectado del 1%.
Notoria desigualdad en clases sociales del pas, desempleo en
constante aumento llegando al 8% este semestre.
Dada la cantidad de poblacin, es uno de pas ms consumidor de
tecnologa en el mundo.
Organismo de nombre "IBAMA" encargado de fiscalizar el uso de
recursos renovables y controlar externalidad negativas producidas.
Chile

Poltico

Econmi
co
Sociocultural
Tecnolg
ico
Ecolgic
o

"crisis institucional" mantiene al pas en el constantes

fiscalizaciones de contabilidad en las empresas; reforma ley
tributaria afecta negativamente a empresas
Inflacin baja del 3,5%; crecimiento proyectado para el 2014 del
3%. Pas activo en cuanto a importaciones y exportaciones.
Pas con bajo desempleo, alto PIB per cpita lo cual indica que es
un pas de alto consumo.
En los ltimos 5 aos, Chile ha aumentado en un 416% el consumo
de televisores.
Ley de responsabilidad extendida del producto obliga a las
empresas a reutilizar sus desechos.

Mxico
Poltica
Econmi
co
Sociocultural
Poltico
Tecnol
gico
Econmi
Ecolgic
oco
Sociocultural
Tecnol
gico

Pas inestable, gobierno no puede controlar casos de corrupcin y

narcotrfico.
Inflacin del 3%, y crecimiento sostenido del 2%. Economa enfocada
a las exportaciones.
Baja tasa de desempleo,Colombia
constante inseguridad ciudadana por casos
corruptivos. Alto consumo per cpita en el pas.
Pas estable
polticamente,
de empleos
considerablemente
Posee
los mayores
nmerosaumento
de inversin
tecnolgica
del continente,
para
la
poblacin
Colombia.
el 96% de los hogares posee televisor.
Crecimiento
del 5% enmedio
los ltimos
10 aos,
de la
Nuevas
leyescerca
de proteccin
ambiental
para aumento
las empresas.
inflacin en el ltimo ao. Favorable escenario para importaciones.
Conflicto generalizado por corrupciones ligado a narcotrfico.
pas emergente en cuanto a consumo de tecnologa, el 95% de la
poblacin posee un televisor en su casa

Conclusin Peste:

Focalizar el consumo en pases de crecimiento como Colombia y Chile,

en el cual las personas tienen mayor consumo en tecnologa.
Segmentar correctamente el mercado en pases como Brasil y Mxico los
cuales poseen alta densidad poblacional.
Mayor responsabilidad del medio ambiente por parte de las empresas,
sobre todo con sus plantas productivas.
Calculo de precios envase a las inflaciones de cada pas. Argentina es el
pas con mayor inflacin por lo tanto el esfuerzo para vender en ese pas
debe ser mayor.
Manejo de fuerza de ventas ligado al desempleo de cada pas.

10

11

Anlisis Porter Micro entorno

Amenazas de nuevos competidores:
Dadas las condiciones del juego y ya pasado 5 periodos de juego, no es
posible que entren a competir nuevas empresas en ningn pas para este
mercado. Por lo que esta amenaza no constituye un riesgo para nuestra
empresa. Este anlisis resulta ser una amenaza Baja para nuestra empresa y
favorable para el atractivo del mercado.
Amenazas de producto sustituto:
Hoy en da, cualquier producto asociado a la tecnologa es propenso a
obsolescencia en el corto plazo. Si bien el consumidor busca satisfacer sus
necesidades de informacin, diversin, ocio o comunicacin a travs de un
televisor, otros productos tecnolgicos tambin apuntan a suplir dichas
necesidades como Notebooks, Tablets, Smartphone ofrecen la posibilidad de
ver televisin y para el futuro no se descarta la posibilidad de un nuevo
producto que incorpore todas las funciones o la creacin de una nueva
tecnologa como por ejemplo: proyectores, hologramas, etc. Por lo que
catalogamos como Alta este tipo de amenazas y un BAJO atractivo para el
mercado.
Poder de negociacin de los proveedores:
Las condiciones del juego solo establecen un proveedor de materia prima y kits
para la produccin, adems de un nico medio de transporte de cargas
(transporte areo) y un nico banco (banco latino) para el financiamiento. Esto
tiene como consecuencias que cada proveedor ejerza una ALTA fuerza sobre el
mercado de televisores y esto, a su vez, se traduce un BAJO atractivo del
mercado al no poder tener ms alternativas de provisin.
Poder de negociacin de los consumidores:
Identificamos dos tipos de clientes: los intermediarios y los clientes finales. Los
intermediarios por condiciones del juego solo pueden comprar a la empresa
determinada, por lo tanto los clientes finales deciden el xito de las ventas de
la empresa. Los consumidores finales tienen la opcin de elegir a cul de las
seis empresas que participan en el mercado le compraran. Por lo tanto ejercen
un alto Poder de negociacin sobre cada empresa, lo cual disminuye el
atractivo de mercado para nuestra empresa. De todas maneras, considerando
ambos tipos de clientes, clasificamos el poder de esta fuerza de tipo MEDIAALTA y el atractivo del sector MEDIO-BAJO.
Rivalidad entre competidores:
Son seis empresas que han competido en el mismo mercado, la misma
cantidad de periodos y con un producto idntico. lo cual hace que la
12

competencia en cada periodo sea intensa buscando alcanzar la mayor

participacin de mercado posible. Por lo tanto, esta se considera como una Alta
amenaza que disminuye considerablemente el atractivo en el mercado.

13

Tipo de fuerza
Amenaza de nuevos
competidores
Amenaza de productos
sustitutos
Poder de negociacin
proveedores
Poder de negociacin
consumidores
Rivalidad entre
competidores
Total

Intensidad de la
fuerza
Baja

Atractivo del sector

Alta

Bajo

Alta

Bajo

Media-Alta

Alto

Medio-Bajo

Alta

Bajo

Alta

Bajo

Conclusin anlisis micro-entorno de Porter:

La diferenciacin debe ser de acuerdo al valor agregado intangible o de

procesos que le podamos otorgar a nuestro servicio para de esta forma
ser reconocidos frente al cliente y ser una empresa competitiva.
Relacin con proveedores es primordial debido a la dependencia que
tenemos que ellos.
El cliente debe ser el foco de las estrategias y gestiones de la empresa
El mercado debe reinventarse cada ciertos periodos ya que el ciclo de
vida de productos tecnolgicos es bastante corto.

Anlisis Interno
RECURSOS Y CAPACIDADES APLICADO MEDIANTE CADENA DE VALOR
La cadena de valor ser utilizada como herramienta para hacer ms simple el
reconocimiento de recursos y capacidades que tiene
nuestra empresa. Esta herramienta permite dividir las
actividades de la empresa en las siguientes etapas y
junto con esto, clasificar los recursos y capacidades
ms fcilmente.

Actividades Primarias

Logstica interna: En esta rea se encuentra la seccin de preparacin

de materiales en la cual se procede al conteo de los componentes bajo la
supervisin de control de calidad.
Operacin: etapas: Ensamble, prueba inicial, resistencia, prueba final,
prueba de control de calidad y finalmente limpieza y empaquetado. En la
caja ya empaquetada se le coloca una etiqueta con todas las partes que
contiene.
14

Logstica externa: Los televisores liberados por control de calidad se

les pone una etiqueta OK y se enva un aviso a control de produccin
quien se encarga de tomar el nmero de serie y a qu orden pertenece e
inicia la emisin de documentos necesarios para que pasen al almacn
de productos terminados.
Marketing y ventas: analizamos el rea de marketing y de acuerdo a
la gestiones de venta encontramos en nuestro vendedores un recurso
importante a explotar que se puede complementar con la capacidad de
desarrollar capacitaciones sobre informacin tecnolgica y servicio a
clientes. Esto es fuente de ventaja competitiva para la empresa.
Servicio Post-Venta: La empresa lograr la satisfaccin y fidelizacin
del cliente a travs de la orientacin al cliente, en particular con
nuestros servicios ofrecidos. Nuevamente encontramos un recurso en
nuestros clientes y la capacidad de atencin al cliente en la post venta,
he aqu la posibilidad de diferenciarnos y lograr una ventaja significativa
respecto a la competencia.
Actividades de Apoyo
Infraestructura: El objetivo principal de esta actividad es cumplir con
funciones de apoyo a toda la empresa que permitan agilizar el proceso
situado entre el momento en que llegan las materias primas hasta que el
producto final es puesto en los puntos de venta.
Desarrollo Tecnolgico: Todas las empresas competidoras de esta
industria poseen similitudes en cuanto a costos, estructura
organizacional y productos. Sin embargo la investigacin y el desarrollo
son preponderantes para lograr niveles de posicionamiento importantes.
Recursos Humanos: Debemos mantener a los empleados altamente
motivados y comprometidos con la empresa de forma tanto intrnseca
como extrnsecamente. He aqu un recurso propio de la empresa que se
puede potenciar con la capacidad de motivar a cada empleado de cada
puesto de trabajo a traves de gestiones de recursos humanos como
premios a los empleados destacados, entrega compensaciones, entre
otros.
Aprovisionamiento o Abastecimiento: hay que ser cauto y respetar
los plazos de pagos que se determinen, para que de esta forma el
proveedor no falle en los tiempos de entrega o en los stocks requeridos
segn el periodo que se trate. Esperamos tener relaciones redituables
con nuestros distribuidores, relacin clave en nuestra cadena de
suministro hacia el cliente final.

ANALISIS VEDIS
El anlisis VEDIS se hace para clasificar los distintos recursos y capacidades de
la organizacin, sean tangibles, intangibles, tecnolgicos, para poder definir
cul de estos pasara a ser una fuente de ventaja competitiva y finalmente una
ventaja competitiva.
15

VALIOSO
Plantas de
produccin
Capital humano
capacitado
Capacitacin
diferenciada y
superior a
vendedores
Trabajo en
equipo
Descentralizaci
n de decisiones
Servicio integral
de post-venta
para clientes

ESCASO

DIFICIL DE
IMITAR

DIFICIL DE
SUSTITUIR

Diagnostico Estratgico
F.O.D.A. (5 periodos jugados)

Fortalezas
Misin y visin coherente con
los objetivos que se quieren
lograr a mediano y corto plazo.
Capital
humano
capacitado
para lograr la eficiencia que
deseamos
Relaciones
redituables
con
clientes/distribuidores.
Servicios adicionales de postventa para el consumidor final.
Posicionamiento acorde a la
calidad buscada en periodos 3 y
4.
Remuneracin y motivacin a
vendedores
acorde
a
las
ventajas establecidas.

Oportunidades
Las condiciones del juego no
permiten nuevos competidores.
Mercados aun crecimiento en
cada pas.
Libertad en el manejo del
recurso humano de la empresa.

Debilidades
Dificultad
al
estimar
la
demanda en cada periodo.
Teniendo outlet en el p2 y p5;
demanda insatisfecha en p3, p4
y p5.
Fijacin de precio sobre el
promedio de mercado en los
periodos 1 y 5.
Baja participacin de mercado,
sin lograr las metas propuestas
en cada periodo.
Complicada situacin financiera
de la empresa limita el gasto
para promocin y publicidad.
Productos
no
logran
establecerse como productos
de alta calidad en el periodo 5.
Amenazas
Incertidumbre poltica en la
mayora de los pases en los
que operamos.
Incertidumbre econmica en
pases que crecen a tasas
decrecientes
como
Chile,
16

permitiendo diferenciarse del

resto
en
este
aspecto
y
encontrar
nuevas
ventajas
competitivas.
Sin lmites de servicios extras y
promociones para ofrecer al
consumidor final.
Pases que a pesar de sus
dificultades internas presentan
un
escenario
favorable
econmicamente. Como Chile y
Colombia
Industria
en
crecimiento
tecnolgico.
Pases latinos con tendencias a
globalizarse.
Tecnologa
cada
vez
ms
indispensable para potenciales
clientes.

Mxico y Argentina.
Adaptacin
poltica
y
sociedades distintas en cada
pas.
Avances
tecnolgicos
que
produzcan la obsolescencia de
nuestro producto.
Productos
sustitutos
que
compiten
fuertemente
en
nuestros mercados.
Estandarizacin de procesos
Competencias se establezcan
como lderes del mercado.

17

Formulacin de la estrategia
Misin Corporativa
La misin de Latintec es satisfacer el deseo de nuestros clientes con un
producto tecnolgico y de entretenimiento, entregando una alta calidad y
sobretodo un servicio de excelencia que es respaldado por un manejo eficiente
del capital humano y de las operaciones de la empresa en cada pas en el que
se opera.

Visin Corporativa
Llegar a ser una empresa competitiva en calidad y lder en servicios del
mercado latinoamericano en la venta y produccin de televisores, todo
enfocado en los consumidores aprovechndonos del talento de las personas
que trabajan dentro de la organizacin.

Propuesta de Valor
Propuesta de valor cliente directo:
Nuestro cliente directo son las tiendas de departamento y tiendas
especialistas, por lo tanto debemos realizar ciertas actividades que puedan ser
relevantes para ellos y diferenciadas de cualquier competencia. Por ello
nuestras propuestas son:

Desarrollo de vinculacin entre la empresa y la tienda, creando

relaciones profesionales que permita optimizar el trabajo para ambas
partes.
Responsabilidad de la empresa con las gestiones comerciales y con el
capital humano de cada tienda.
Eficiencia en los procesos productivos de cada pas entregando un
producto a tiempo y de calidad.

Propuesta de valor clientes finales:

Nuestros clientes finales o consumidores son las personas a las cuales va
dirigida la venta final de producto. Este cliente es sumamente importante ya
que genera los ingresos para que la empresa pueda operar.

Productos complementarios y servicio de post-venta garantizadas para el

cliente con el fin de mejorar su experiencia y satisfacer sus expectativas.
Marca asociada a la calidad y compromiso de servicio en ambos
productos
Empresa reconocida socialmente por su eficiencia en la gestin interna,
ambiente de trabajo y servicio superior entregado.

18

Objetivos Estratgicos:

Lograr una mayor fidelizacin (participacin) de clientes a travs de los

periodos jugados.
Mantener la salud financiera de la empresa, mejorando las inversiones
de cada periodo y aumenta la rentabilidad del patrimonio.
Mejorar inversiones en desarrollo e imagen de producto en cada periodo
para lograr el reconocimiento de calidad deseado.
Mantener condiciones estables y favorables para nuestros trabajadores,
logrando un trabajo constaste y eficiente para la empresa.

Estrategia Corporativa
Estrategia de crecimiento:
De acuerdo a la matriz Ansoff, la estrategia de crecimiento
de nuestra empresa corresponde a penetracin de
mercados, precisamente porque comercializamos en un
mercado ya establecido, con productos existentes en que
se busca crecer en sus ventas para transformarse en una
potencial empresa lder del mercado de los televisores.
La estrategia a utilizar busca captar participacin de mercado
a travs de gestiones financieras y de marketing, con una marca que pueda
diferenciarse de la competencia a travs de las ventajas competitivas que
estas puedan ofrecer. Para Latintec esta ventaja radica en sus fuerzas de
ventas, capital humano y servicios post-venta adicionales que contribuyan a la
experiencia del cliente al adquirir nuestros productos.

Estrategia de negocios
La estrategia de negocios de Latintec ser la Diferenciacin, la cual se llevara
a cabo mediante nuestra ventaja competitiva. Esta ventaja se establece a
partir de las propuesta de valor que surgen de los atributos calidad y status
de nuestros productos. Dicha propuesta de valor es ofrecer al cliente un
producto de calidad competitiva y que su marca pueda representarlo como una
persona con conocimiento en tecnologa. Luego las Actividades nicas como
nuestras fuerzas de ventas capacitadas, empleados motivados y servicios postventa personalizado, establecen nuestra ventaja competitiva la cual nos
permite diferenciar nuestra marca del resto de la competencia.
Polticas Corporativas
1.
2.

Realizar reuniones semanales entre los distintos departamentos para

lograr sinergia en las actividades.
Realizar reuniones mensuales con nuestros proveedores y
distribuidores.

19

3.
4.
5.

Incentivar el desarrollo del personal que se desempea en las plantas

como en los puntos de ventas.
Realizar actividades mensuales para afianzar las relaciones entre los
trabajadores.
Mediante una intraweb, mantener entre todas las reas de
departamento una comunicacin constante y eficiente.

20

Anlisis de gestin y proyeccin de marketing.

Anlisis de objetivos periodos anteriores
Objetivo/Periodo

1 2 3 4 5

Obtener participacin de mercado en unidades crecientes con el paso de los

periodos y no menor a

Tener demanda insatisfecha menor al

Posicionarnos dentro de las ... mejores empresas en cuanto a precio-calidad

Obtener ndices de satisfaccin igual o mayor a

Alcanzar nivel de retorno de inversin en publicidad y promocin mayor al

* Los valores deseados en cada objetivo fueron variando segn

periodo
La tabla anterior nos muestro el cumplimiento (incumplimiento) de los
objetivos de marketing propuestos en cada periodo. Los valores deseados en
cada objetivo fueron variando con el paso de periodos, segn resultados
pasados. Este contenido nos muestra como del total de 25 objetivos, Latintec
fue capaz de llevar a cabo 11. El que fuimos ms capaces de cumplir fue el
relacionado a la satisfaccin de los clientes, reflejado en las notas de crdito,
en cambio, el que menos fue el de demanda insatisfecha. Ambos indicadores
pedan altos niveles de cumplimiento, por lo que no significa necesariamente
que nuestra demanda insatisfecha fuese mayor, respecto a la competencia.
Anlisis de objetivos periodo 5

Objetivos
estratgicos
Lograr
fidelizacin
clientes

Lograr
fidelizacin
clientes

de

de

Generar
reconocimiento
de marca
Maximizar
valor para
accionista

el
el

Objetivos
de
Marketing
Obtener participacin
de
mercado
en
unidades
crecientes
con el paso de los
periodos y no menor a
16,6%
Tener
demanda
insatisfecha menor al
5,2%
Posicionarnos dentro de
las 2 mejores empresas
en cuanto a preciocalidad
Obtener
ndices
de
satisfaccin
igual
o
mayor a 88%

Indicadores

Cumplimiento

Ventasde la Empresa
Ventas de la Industria

Participacin promedio en
unidades de Latintec
durante el periodo 5 fue de
19,64%.

Demanda insatisfec h a
Demanda del mercado

La demanda insatisfecha d
Latintec fue del 16,71%
durante el periodo.

Mapa de posicionamiento

Notas de credito
88
Ventas

Nos ubicamos como la

tercera mejor empresa en
relacin precio-calidad.
Obtuvimos niveles de
satisfaccin del 99,2%

21

Lograr
fidelizacin
clientes

de

Alcanzar
nivel
de
retorno de inversin en
publicidad y promocin
mayor al 2,3%

Latintec
Promocion+ publicidad + com. por ventasvtas
. alcanzo un retorno
por su inversin en
Ventasreales
publicidad y promocin de
4,05%

Respecto solo al periodo 5, podemos decir que en general fue un buen periodo,
ya que fue el nico donde logramos cumplir con 3 objetivos de marketing,
teniendo una gran participacin pero un alto ndice de demanda insatisfecha a
la vez.

Objetivos siguientes perodos

Objetivos
estratgicos
Lograr
fidelizacin
clientes

Lograr
fidelizacin
clientes

de

de

Generar
reconocimiento
de marca

Maximizar
valor
para
accionista
Lograr
fidelizacin
clientes

el
el

de

Objetivos
de
Marketing
Obtener
participacin
de
mercado crecientes
con el paso de los
periodos
y
no
menor a 16,9%
Tener
demanda
insatisfecha menor
al 12%
Posicionarnos
dentro de las 3
mejores empresas
en cuanto a preciocalidad
Obtener ndices de
satisfaccin igual o
mayor a 82%
Alcanzar nivel de
retorno
de
inversin
en
publicidad
y
promocin mayor
al 2,4%

Indicadores

Ventasde la Empresa
Ventas de la Industria

Demanda insatisfec h a
Demanda del mercado
Mapa de posicionamiento

Notas de credito
85
Ventas

Promocion+ publicidad + com. por ventasvtas .

Ventasreales

Respecto a los objetivos para los siguientes periodos, nos propusimos metas
ms alcanzables pero no menos ambiciosas.

22

Anlisis gestin de Demanda:

Anlisis de demanda real
1

Demanda
Real

3D

LCD

3D

3
LCD

3D

4
LCD

3D

LCD

3D

LCD

T
ARGENTIN D
A
E

26.823

123.07
8

37.086 134.440

34.336 162.336

40.563

166.037

40.611 156.851

18.695

77.317

19.336

23.962 102.865

27.933

104.971

28.049

T
D

123.34
5

523.67
9 160.232 571.060 159.378 648.921 210.942

712.004

218.112 668.768

E
S

63.610

283.41
1

75.141 308.821

82.781 350.972 109.201

385.778

112.755 361.844

T
D

16.996

72.439

20.233

80.633

23.900

96.744

26.748

92.422

27.891

90.021

E
S

6.706

26.790

7.630

30.181

9.464

36.629

11.543

34.996

12.020

34.157

T
D

29.091

129.43
0

38.349 141.023

37.417 170.384

177.482

E
S

11.300

46.742

12.611

14.591

61.607

64.346

T
D

57.905

257.04
0

79.444 282.723

75.903 332.665

326.933

91.229 327.554

E
S

39.918

173.18
9

49.590 192.522

52.528 226.860

224.651

66.303 225.460

BRASIL

CHILE

COLOMBI
A

MEXICO

84.734

49.482

99.482

43.327 167.258
16.748

La tabla anterior nos muestra la evolucin de la demanda de Latintec en los

primeros 5 periodos de funcionamiento. Segn la misma, la demanda presento
constantes aumentos, solo disminuyendo el quinto periodo los LCD en relacin
al mismo producto el periodo anterior. Segn esto podemos asumir que la
tendencia ser que siga aumentando a tasas decrecientes desde un periodo,
hasta llegar a un punto de inflexin dentro de los prximos periodos y ah
empezara a caer la demanda. Es importante que la demanda para nuestra
empresa haya aumentado ya que eso representa una mejor gestin y
posicionamiento, adems de no perder la porcin de mercado marcada como
objetivo segn el periodo correspondiente. En el periodo 4 si bien no se
registran ventas en Colombia y Mxico 3D, esto fue un error de traspaso de
informacin lo cual tuvo grave repercusiones en la participacin del producto y
en nuestros resultados financieros.
Ver proyeccin de demanda siguientes periodos anexo 3
En las tablas se ve la proyeccin de la demanda, por pas, periodo y tipo de
tienda. El contenido nos muestra como aun ambos mercados crecen pero ya a
23

60.943

tasas decrecientes, esto debido a que estn en maduracin en su ciclo de vida

y ya acercndose al declive, etapa en la que debiesen entrar ambas industrias
entre el periodo 16-20.
La estimacin de la demanda se hizo mediante los datos de las ventas reales
entre los periodos -6 y 5, aplicndoles una regresin logartmica, que se
asemeja al ciclo de vida del producto y as poder reconocer distintas tasas de
crecimiento. Adems, fuimos aumentando levemente la participacin periodo a
periodo, sabiendo que ser un objetivo complicado, ya que el mercado con el
paso de periodos se ira ajustando y probablemente fraccionando
equitativamente cada vez ms. Tambin fue aplicado un castigo que fue
aumentando ya que la incertidumbre aumenta por cada ao adelante que se
hace esta estimacin.

24

Anlisis de ventas
Como se puede observar en el
grfico, en los Televisores 3D, las
empresas A-1, A-2 Y A-3 tuvieron un
crecimiento gradual en sus ventas,
siendo la empresa A-2 la que obtuvo
mayores ingresos en la mayora de
los perodos.
Latintec (A-4) en los primeros tres
perodos sus ingresos en dlares aumentaron gradualmente, salvo en el
perodo 4, donde sus ingresos disminuyeron debido a que por errores
cometidos al registrar las ventas, no se vendieron estos productos en Colombia
y en Mxico. En el ltimo perodo, aun cuando obtuvimos un aumento
considerable en las ventas en relacin al primer perodo (alrededor de un 40%),
quedamos en el ltimo lugar en comparacin a la competencia. Esto ltimo de
debi principalmente a una mala estimacin de la demanda, ya que aun
cuando aumentamos la produccin, esta no fue lo suficiente para cubrir las
necesidades del mercado en Argentina, Chile y Brasil.

Como se puede observar en el

grfico, en los Televisores LCD, las
empresas
que
tuvieron
un
crecimiento gradual y constante
fueron las A-1 y A-6. La empresa A3 en los ltimos 3 perodos sus
ventas fueron similares.
Los mayores ingresos lo obtuvo la
empresa A-2 en el quinto perodo, siendo este de $2.008.291.970.
Latintec (A-4), en el primer perodo fue la empresa con mayores ingresos,
debido a que tenamos los precios ms altos del mercado. En el segundo
perodo los ingresos disminuyeron considerablemente, debido a que se bajaron
demasiado los precios de estos productos. En los siguientes perodos los
precios se volvieron a colocar en valores competitivos con las otras empresas,
pero aun as no obtuvimos los mayores ingresos en relacin a la competencia,
debido a malas decisiones en la gestin .

25

Anlisis de participacin:
Anlisis de participacin de mercado en unidades
vendidas
Como se puede observar en el grafico, en los
televisores 3D, la empresa A-2 fue la que tuvo un
crecimiento mas constante en todos los perodos,
siendo la que vendi mayor cantidad con un
total de 3.217.189 unidades. La empresa A-3
ocup el segundo lugar en unidades vendidas,
con un total de 2.982.140, an cuando en los
perodos 2 y 5 no tuvo una posicin muy buena
se compens con los otros perodos.
Respecto a Latintec (A-4), fue la empresa que menos vendi en el total de los
perodos, con un total de 2.492.276 unidades. Los perodos de menor venta
fueron el 4 y 5 . La causa de esto fue por un lado, las malas decisiones
tomadas en la demanda estimada y por otro, una falla en subir los datos al
sistema.
A-1
Total unidades 3D

Total unidades LCD

2.810.825

A-1
11.265.527

A-2

A-3

3.217.189

2.982.140

A-2
11.749.377

A-3
11.330.289

A-4(Latintec)
2.492.276

A-4
10.260.593

A-5

A-6

2.946.458

2.741.373

A-5
10.942.935

Como se puede observar en el grafico, en los televisores LCD, la empresa que

vendi fue la A-6 en todos los perodos, con 11.753.092 unidades, seguida muy
cerca de la empresa A-2 con un total de 11.749.377 unidades. Esta ltima
empresa, tuvo principalmente un aumento en sus unidades vendidas durante
el perodo 5, siendo adems, la empresa que ms unidades vendi en ese
perodo.

26

A-6
11.753.092

Latintec (A-4),
fue la empresa que menos
unidades vendi en todos los perodos, con un
total de 10.260.593 unidades. Nuestra empresa
tuvo un crecimiento constante durante los 4
primeros perodos, bajando sus unidades de
venta en el perdo 5. Esto fue concecuencia de
una
mala
estimacin
de
la
demanda,
produciendo menos unidades de lo requerido por
el mercado. Al contrario de nuestra empresa,
nuestra
competencia
realiz
una
mejor
estimacin de la demanda. Tambin debemos sealar, que en todos los
perodos se tomaron malas decisiones en la gestin de la empresa.

Participacion de unidades por canal

Como se observa en el grafico, en televisores
3D, la empresa que tuvo un mayor porcentaje
de participacin y adems, la mas constante y
con menores variaciones en todos los perodos
fue la A-2, an cuando en el primer perodo
fue la segunda en el porcentaje de
paticipacin.
Latintec (A-4), en todo los perodos tuvo un un
bajo porcentaje de participacin, siendo en el
perodo 4 el ms bajo, con un 10.7%, debido a
los errores cometidos al registrar los datos en
el sistema para este producto. En general debemos sealar que durante todos
los perodos se tomaron malas deciciones en la gestin adems de haber
realizado una mala estimacin de la demanda,
produciendo menores
cantidades de productos que los requeridos por el mercado.

Como se puede observar en el grfico, an cuando no hubieron grandes

diferencias en la participacin porcentual de los televisores LCD entre las
empresas, ya que todas se encontraron dentro del rango de un 14% a un 18%
de participacin, las empresas A-2, seguida de la A-6 fueron las que tuvieron un
mayor porcentaje.

27

Dentro del rango sealado, Latintec, fue la que

tuvo los menores porcentajes de participacin
durante todo el perodo. En general, al igual
que en los televisores 3D, debemos sealar
que durante todos los perodos se tomaron
malas deciciones en la gestin adems de
haber realizado una mala estimacin de la
demanda, produciendo menores cantidades de
productos que los requeridos por el mercado.

Mapa de posicionamiento
El anlisis de posicionamiento que podemos realizar en los Televisores 3D es el
siguiente: En los dos primeros perodos no tuvimos una buena relacin precio
calidad, ya que en el 1 de acuerdo al mapa de posicionamiento tuvimos
precios muy altos y una calidad baja y en al 2, precios bajos con calidad media
baja.

En los perodos 3 y 4 nos asercamos a la linea de tendencia, siendo una

de la empresas que tuvimos una mejor relacin, pero en el 5 perodo nos

alejamos nuevamente de la linea de tendencia ya que los precios fueron
elevados en relacin a la calidad del producto. En general podemos sealar,
que debido a errores en la gestin relacionados principalmente con la
estimacin de los precios. Cosotos de produccin y la calidad del producto, en
algunos perodos nos alejamos de la linea de tendencia.
En el perdo 5 las empresas que tuvieron mejor relacin precio/calidad, cerca
de la linea de tendencia, fueron las A-1 y A-2. La empresa mas alejada de la
linea de tendencia fue la A-6 con calidad muy alta y precios muy bajos.

28

En relacin a los televisores LCD, en los perodos uno y dos nos alejamos de la
linea de tendencia, ya que en el 1 de acuerdo al mapa de posicionamiento
tuvimos precios muy altos y una calidad baja y en al 2, precios bajos con
calidad media baja. En el perodo 3, 4 mejoramos la relacin precio/calidad,
asercndonos a la linea de tendencia.
En el perodo 5, fuimos la empresa con mejor relacin precio calidad junto con
la empresa A-6, encontrndonos muy cerca de la lnea de tendencia, como se
puede observar en el mapa de posicionamiento. Ebn este perodo la empresa
Latintec, vendi todos sus productos. La empresa que tuvo peor relacin
precio/calidad durante este perodo, fue la A-3, con precios medios y una baja
calidad.

29

Anlisis gestin de precios

Promedio precios de la industria
$1,000
$500
$0

A-1

A-2
p1

p2

A-3
p3

Latintec
p4

A-5

A-6

p5

Anlisis de precios
promedios de la industria 3D.
promedio precios industria 3D
Empresa/Per
iodo
p1
p2
p3
p4
p5
$
$
$
A-1
1.181
1.208
$ 1.263 $ 1.298
1.291
$
$
$
A-2
1.202
1.217
$ 1.245 $ 1.252
1.252
$
$
A-3
$ 850
1.187
$ 1.317 $ 1.225
1.241
$
$
$
Latintec
1.272 1.169 $ 1.249
$ 763 1.294
$
$
$
A-5
1.208
1.328
$ 1.226 $ 1.256
1.272
$
$
$
A-6
1.310
1.271
$ 1.255 $ 1.280
1.171

De acuerdo a los resultados obtenidos por Latintec en los 5 periodos jugados,

nos posicionamos dentro del precio promedio de la industria, con singulares
excepcin como el elevado precio establecido en periodo 1 el cual nos trajo
como consecuencias, elevados gastos por conceptos de notas de crdito.
30

Luego de eso, en el periodo 4, un error al ingresar los datos al sistema hizo que
no tuviramos precio para Colombia y Mxico 3D y por lo tanto esto explica la
baja considerable en el precio promedio del periodo 4, lo cual tuvo como
consecuencia bajos niveles de ingreso y prdida importante en la participacin
de mercado.
Promedio precios de la industria
$1,000
$900
$800
$700
$600
$500
$400
$300
$200
$100
$0

A-1

A-2

A-3
p1

p2

Latintec
p3

p4

A-5

A-6

p5

Anlisis de precios promedios de la industria LCD

Promedio precios industria LCD

EmeEmpresa/Peri
odo
p1
p2
p3
p4
p5
A-1
$ 631
$ 686
$ 726
$ 771

$ 771

A-2

$ 734

$ 749

$ 769

$ 745

$ 745

A-3

$ 784

$ 750

$ 776

$ 774

$ 752

Latintec

$ 906

$ 700

$ 759

$ 793

$ 779

A-5

$ 678

$ 814

$ 729

$ 745

$ 769

A-6

$ 606

$ 691

$ 719

$ 741

$ 723

Para este producto, en

general, nuestra empresa
tuvo los precios ms altos
de mercado (a excepcin del
periodo 2), lo que
nuevamente nos trajo
problemas con las notas de
crditos generadas en cada
31

periodo. El alto precio cobrado se justifica por la bsqueda de posicionarnos

como marca sinnimo de calidad que ofrece un servicio diferenciador, sin
embargo, por trminos del juego y la competencia, un precio elevado sobre el
promedio se penaliza con notas de crdito.

Proyeccin de precios para los siguientes periodos:

La proyeccin del precio tanto para 3D y LCD se realiz en base al mtodo
costo + margen estableciendo un margen aproximado de un 34% sobre los
costos, y luego su proyeccin es linealmente decreciente de acuerdo a una
demanda que crece a tasas decrecientes (sobre todo en tv LCD) y al ciclo de
vida
del
producto
en
etapa
de
madurez.
Ver precios proyectados periodos siguientes anexo 4

Anlisis de promocin.
Anlisis de promocin: promocin promedio de los periodos
jugados 3D
Argentina Brasil
Chile
Colombia Mxico
Total
Para este anlisis 3D
hemos realizado un A-1
5.124
10.943
4.444
4.673
7.486 32.671
promedio
de
la A-2
6.398
25.501
3.277
5.375
13.612 54.163
promocin gastada
A-3
13.554
36.426
10.499
11.902
26.106 98.488
de los 5 periodos
11.078
16.398
11.595
10.415
16.272 65.759
para
cada
pas. Latintec
7.756
30.312
4.114
6.849
16.570 65.600
Como
se
puede A-5
apreciar, el gasto A-6
7.699
27.014
8.333
6.971
13.266 63.284
total de Latintec en
promocin fue de $M65.759 lo cual
se acerca bastante al promedio
gastado por la competencia. Tambin
podemos observar un gasto superior
en
pas
con
mayor
densidad
poblacin los cuales requieren de
una inversin proporcional a su
poblacin.

Dicho nmero se justifica con la intensin de nuestra empresa de generar

ventas y participacin en un mercado sumamente competitivo, y en el cual, los
resultados nos arrojaban ventas cada vez menores.

Promocin promedio de los periodos jugados LCD

Para el producto LCD, el
gasto en promocin de
nuestra empresa fue
bastante ms bajo que

EMPRE
SA

Argenti
na

Brasil

Chile

Colombia Mexico

Total

A-1

10.044

29.520

6.875

9.124

17.786

73.350

A-2

16.821

67.805

8.466

14.664

35.920

143.676

A-3

29.525

95.337

18.251

25.530

58.110

226.754

A-4

12.474

19.662

12.559

12.794

19.196

76.685

A-5

20.156

67.987

12.140

18.064

42.053

160.400

A-6

4.814

16.184

3.559

4.461

6.620

35.63832

la competencia. Principalmente se debe por la dificultad financiera que pasaba

nuestra empresa desde el periodo 3 en adelante, lo cual nos oblig a recortar
gastos de promocin en cada pas en cada periodo.
Nuevamente podemos observar la
tendencia a gastar ms en pases con
mayor poblacin (Brasil y Mxico) y
estar dentro de las empresas que
menos gastan en promocin del
mercado.

Proyeccin promocin periodos siguientes:

PERIODO
S

TOTAL

P6

P7

P8

14.393 15.643

P9

17.003

P10

18.481

P11

20.089

21.837

P12
23.739

P13

P14
P15
28.05
25.808
8 30.506

La tabla anterior resume el gasto total en televisores (3D y LCD) que

nuestra empresa pretende realizar hasta el periodo 15. Suponemos un
aumento significativo en los resultados financieros y por lo tanto un
aumento en el presupuesto de para promocin en cada periodo. Ver
detalle de gasto en promocin anexo 5

Anlisis publicidad periodos jugados.

3D

Argentina Brasil

Chile

Colombia Mxico

Total

En el cuadro anterior
podemos
observar
el
$ gasto
en
publicidad
A-2
$ 54.129 $ 64.954 $ 59.528 $ 48.716 $ 78.481 305.808
promedio
de
cada
$ empresa en cada pas
A-3
$ 41.325 $ 58.524 $ 41.525 $ 37.193 $ 68.798 247.366
durante los 5 periodos
Latint
$ jugados.
Podernos
ec
$ 42.627 $ 52.555 $ 48.194 $ 39.452$ 63.482 246.310
observar que Latintec se
$
ubica como la quinta
A-5
$ 47.229 $ 56.675 $ 51.939 $ 42.506 $ 68.477 266.825
empresa que ms invirti
$
publicidad
para
A-6
$ 41.002 $ 49.730 $ 45.422 $ 37.194 $ 59.995 233.343 en
televisores
3D.
La
inversin en publicidad para este producto result mayor que para televisores
LCD debido por el ciclo de vida en crecimiento de los televisores de 3D, lo
cual supone un esfuerzo publicitario mayor.
A-1

LCD
A-1

$ 48.893

$ 58.521

Argentina Brasil

$
$ 50.937 $ 40.885 $ 70.709 269.945

Chile

Colombia Mxico

$ 48.291 $ 57.516 $ 51.607 $ 43.396 $ 69.638

Total
$

33

270.448
A-2

$
$ 51.715 $ 62.058 $ 56.875 $ 46.544 $ 74.983 292.176

A-3

$
$ 44.406 $ 60.286 $ 44.261 $ 40.635 $ 72.455 262.043

Latint
$
ec
$ 41.162 $ 49.395 $ 45.267 $ 37.046 $ 59.681 232.551
A-5

$
$ 45.920 $ 55.104 $ 50.500 $ 41.328 $ 66.578 259.429

A-6

$
$ 33.654 $ 40.842 $ 35.544 $ 30.659 $ 49.391 190.090

Para televisores LCD, nuestra empresa se ubic nuevamente como la quinta

empresa que ms gasta en publicidad de la industria. Su inversin se bas en
ms en un punto competitivo para mantener nuestro producto con un equilibrio
precio-calidad. En un principio, la idea era realizar una alta inversin en
publicidad para que el pblico nos reconociera por este atributo, sin embargo
en los ltimos periodos debimos recortar gastos por motivos de prdidas
financieras lo cual nos oblig a mantener la inversin para los siguientes
periodos.

Proyeccin de la publicidad periodos siguientes:

periodo 6
$
Publicida 97.683.52
d
0

periodo 7
periodo 8
$
$
100.353.21 100.352.35
6
7

periodo 9
$
104.695.2
38

periodo
periodo 10 11
$
$
104.970.11 97.205.88
9
9

periodo 12

periodo 13

$
91.181.440

$
89.756.685

La tabla anterior muestra la inversin total de publicidad total en ambos

productos que desea adquirir durante los 10 periodos siguientes. Se espera un
aumento cercano a $M 11.000 desde el periodo 5 hasta el periodo 10. Luego, la
inversin ira bajando gradualmente ya que se entiende que el producto ya se
encuentra posicionado en la mente del consumidor y por lo tanto es
innecesario hacer tanto esfuerzo publicitario.
Para el plan de medios, cada medio se mantuvo constante a excepcin del
medio de televisin el cual determin los aumentos y disminuciones de la
inversin publicitaria en cada periodo. Ver plan de medios proyectado anexo 6

Implementacin de la Estrategia
Segmentacin
La segmentacin hecha por Latintec define especficamente que grupo de
consumidores esperamos abarcar. Para esto, es necesario aclarar que nuestros
clientes son los distribuidores y como cliente final los consumidores que
consumen de las tiendas departamentales y de especializacin.

34

periodo
periodo 14 15
$
$
82.482.02 75.354.0
0
75

Bases de segmentacin

Televisores LCD
Demogrfica: Hombres y mujeres entre 25 y 65 aos
Geogrfica: Comercializacin en Chile, Argentina, Brasil, Colombia,
Mxico
Psicografica: Satisfaccin de necesidades bsicas de conectividad e
informacin, niveles normales de tecnologa.
Conductual: Se buscan beneficios de facilidad de uso, confiable, de alta
calidad y que cumpla con las necesidades bsicas de informacin y
conexin. Este producto es para consumidores conservadores en
relacin a los 3D.
Televisores 3D
Psicografica: Necesidades de innovacin y experiencias superiores,
dispuestos a pagar un precio superior por un producto de mayor
tecnologa.
Conductual: Producto enfocado en tecnologas innovadoras y
vanguardistas, cambiando un producto normal por uno en el cual tiene
una forma de uso totalmente distinta. Bsqueda de beneficios mayores
en calidad de imagen, sonido, experiencia y resolucin. Consumidor en
bsqueda de nuevas tendencias.

Estrategias de segmentacin
Nuestra estrategia de segmentacin es no diferenciada, es decir, hay una
aplicacin de marketing operacional (marketing mix) igual para cada producto,
en este caso, una para LCD y televisores 3D. Esto debido a que a pesar de
tener ciertas diferencias entre los consumidores de ambos productos, estos
forman parte de los mismos estratos socio econmico y las pequeas
diferencias conductuales que no son tan sustanciales como para realizar un
mix para cada uno.

Mercado meta
Consideramos que nuestro consumidor final se encuentra en la bsqueda de
cumplimiento bsico de necesidades de calidad y servicio. Es por ello que
consideramos el aspecto psicografico como el ms relevante.
Segmento

Geogrfico

Segmento

Principales
Ciudades
de: Chile,
Argentina,
Brasil,
Mxico y
Colombia

Demogrfico
Profesionales
jvenes,
Profesionales
consolidados,
ejecutivos
Snior y adulto
mayor.

ABC1/C2

Psicografico
Entre 25
y 70 aos

o
o
o
o
o
o

Confiabilidad
servicio
Herramientas
Tcnicas
Atencin al
cliente
Estatus
Entretencin

35

Posicionamiento:
Al formular el posicionamiento debemos tener en cuenta que debe ser un
posicionamiento importante, distintivo, superior y exclusivo para as llegar
correctamente al mercado meta el cual nos hemos planteado. Por ello que
como empresa pretendemos demostrar a nuestros clientes, la calidad de
nuestros productos basndonos en el valor que puede generar la empresa
tanto en su gestin interna como en su gestin externa con los clientes. Lograr
crear relaciones con los clientes es nuestra meta y nuestro posicionamiento se
basa precisamente en la lealtad que pueda generar la marca a travs de
ambos productos.
Para cada producto debemos especificar el concepto de posicionamiento
que implica cada producto.
Para el modelo LCD es un posicionamiento funcional en el que se busca
proporcionar beneficios al cliente. Luego en el modelo 3D, sigue siendo un
posicionamiento funcional que se mezcla con un posicionamiento experiencial
ya que el producto por si solo ofrece una experiencia distinta a lo de un
televisor convencional.
Para llevar a cabo nuestro posicionamiento, la estrategia escogida es en base
a precio-calidad, donde la calidad juega un papel protagonista y el precio se
complementa para llegar a ser percibidos de la manera que esperamos.
De esta forma, la estrategia previamente descrita tiene como finalidad el
hecho de que los consumidores valoricen la marca como confiable, seria, de
excelente calidad y con un servicio superior.
Declaracin de posicionamiento: Para un pblico que va desde joven adulto
hasta ancianos que sientan la necesidad de entretenerse con un producto de
excelente calidad en cuanto a imagen y sonido, que adems garantiza un
servicio sin igual, Latintec es una experiencia que cautiva por la comodidad
que ofrece al cliente y el profesionalismo de una empresa seria y eficiente.

36

Marketing Mix
Producto
Ciclo de vida del producto
En Latintec, realizaremos el ensamblaje, distribucin
y comercializacin de televisores LCD y 3D, los que
se encuentran en diferentes etapas del ciclo de vida
del producto.

3D

Como se puede observar en el grafico los

televisores LCD se encuentran en la etapa de
madurez pasando a declive (ya terminado el
periodo5), en el cual las ventas alcanzaron su punto
mximo, obteniendo utilidades hasta llegar a un
ritmo decreciente.
Por otra parte, los televisores 3D se encuentran en una etapa de crecimiento
entrando a madurez, los cuales se busca aumentar sus ventas y utilidades
disminuyendo sus costos debido a un mayor volumen de venta que se realiza
hasta llegar al punto mximo de rentabilidad. Los precios disminuirn de forma
gradual ajustndose a la competencia, para as poder lograr una mayor
participacin en el mercado.

Dimensiones del Producto

Producto Genrico Latintec, ofrece productos calificados como durable

que busca satisfacer la necesidad de conectividad, informacin y
entretenimiento mediantes televisores LCD Y 3D.
Producto Real Latintec para poder satisfacer las necesidades
genricas, est realizando constantes investigaciones y desarrollo de
nuevas tecnologas ante un dinmico y cambiante mercado. Es por esto
que actualmente constamos con las siguientes caractersticas para
nuestro producto: Ver especificaciones producto real anexo 7
Producto Aumentado Latintec, busca entregar beneficios y servicios
adicionales a sus productos para as complementar sus caractersticas
bsicas para superar las expectativas de sus clientes y poder
diferenciarse de las otras empresas.

Asistencia en los puntos de venta: Latintec, contar con un personal

altamente calificado que se encargar de orientar y responder dudas a los
clientes, estos que se irn capacitando semestralmente para que no vayan
quedando absoluto con los avances tecnolgicos.
Garanta: La garanta para nuestros productos constara de
LCD, y de 2 aos para los 3D.

1 ao para los

37

LC

Servicios Post-Venta: Latintec, constara con un call center el cual estar a

disposicin de los clientes las 24 horas al da durante los 7 das de la semana,
el cual los consumidores podrn resolver dudas sobre el funcionamiento del
televisor u otras dudas, este se encontrara con personal altamente calificado
para poder resolver sus problemas.
Tambin hemos establecido un
Departamento de Atencin al Cliente disponible ante cualquier duda, queja o
sugerencia sobre nuestros productos, el cual se podr visitar de forma
presencial, telefnica y va email, donde el consumidor obtendr soluciones
personalizadas, rpidas, eficientes y confiables, reflejando el compromiso y
seriedad con que enfrentamos sus necesidades.

Imagen
Empaque: Es una parte fundamental de nuestro producto, porque adems de
contener, proteger y/o preservar el producto nos permitir que este llegue en
ptimas condiciones al consumidor final. Este vara segn el modelo y cuenta
con tres niveles de empaquetamiento. Dentro del incluiremos un manual de
ayuda, en espaol, portugus e ingls con todas las especificaciones de los
televisores, detallando cada una de sus funciones y para que se utilizan.
Envase primario: Es el que se encuentra en contacto directo con el producto,
manteniendo el televisor y sus partes en las mejores condiciones. Este
constara con una caja rectangular de cartn, el cual tenga impreso en una de
sus caras el logo de Latintec.
Envase secundario: Es el que contiene al envase primario. Este corresponde al
envase de seguridad, ocupando materiales con una buena resistencia al
impacto como el polietileno y el envoltorio de burbujas. El polietileno se
encontrara en los bordes del televisores y el envoltorio de burbujas envolver
la televisin y sus otras partes que no se encuentra adheridas a la pantalla.
Envase de trasporte o terciario: Es el encargado de almacenar y transportar los
televisores. Constar en incorporar una manilla plstica y resistente, que
permita transportar el televisor de manera fcil y segura.

Marca:
Estrategia de marca: Como empresa utilizaremos la estrategia de marca
familiar, la cual implica poner a la venta varios productos relacionados con
una misma marca, facilitando la introduccin de nuevos productos al retener
en la mente del consumidor una marca ya conocida. Es por esto que al ser
productos tecnolgicos es ms fcil que nuestros clientes mantengan una
lealtad de marca.

Precio
Estrategia de precio: Dado la incertidumbre de la competencia y de cmo se
comportar el mercado en el primer periodo hemos establecido una
Estrategia de precio por penetracin. Esta estrategia se aplica para ambos
productos, estableciendo un precio que sea competitivo, nos permita adquirir
38

mayor participacin y a la vez permita ser perceptivo a la calidad de nuestros

productos.
Mtodo de fijacin de precio:
Al momento de fijar un precio, debemos tener encuesta las siguientes varales
que pueden influir en este:
Factores Internos: Costos, Rentabilidad, Objetivos de Marketing y Mix
Comercial.
Factores Externos: Demanda mercado, Precio competencia, factores
situacionales de cada pas.
Percepciones de valor de los consumidores.
Para el primer periodo en marcha, la mejor forma de fijar un precio fue a travs
del mtodo Costos + margen (comercial) en el cual calculamos todos los
costos asociados a producir el producto final, mas los costos de llevarlo al
consumidor final teniendo en consideracin la situacin del entorno en el pas
en que operamos.
Luego del primer periodo jugado, era necesario ajustar los precios de acuerdo
al mercado debido a que por precios altos (o sobre el promedio de mercado) se
generan notas de crdito (devoluciones de producto) que se consideran como
gastos para la empresa. Por lo tanto, nuestro nuevo mtodo de fijacin de
precios es Basado en la competencia en el cual tomamos como
referencias las mejores empresas de nuestro mercado (A-1 y A-2) para
establecer nuestro precio final.

Plaza o distribucin:
Latintec para poder distribuir sus productos, consta con dos canales de
distribucin, los cuales son los encargados de hacer llegar sus productos a los
consumidores finales, si estos no son vendidos por estos intermediaros pasaran
a Outlet a un precio menor. Latintec tiene una relacin directa con los canales
de distribucin e indirecta con los consumidores finales. El sistema de
distribucin se realizara por dos vas, las cuales son por tienda de
departamento y tienda especializada.

Estrategia de Distribucin
Latintec, utilizara una estrategia de distribucin intensiva para los dos
tipos de televisores que comercializa, LCD y 3D. El objetivo es llegar al
mayor nmero de consumidores posibles, empleando los canales de
distribucin mencionados con anterioridad, manteniendo el mayor
nmero de puntos de venta por pas.

Polticas de Distribucin
1. Cumplir todos los acuerdos previamente pactados con los proveedores,
con el fin de que la alianza perdure adecuadamente en el tiempo, en
materia de puntualidad, despachos, etc.
39

2. Realizar reuniones mensuales con nuestros distribuidores para lograr

una relacin de confianza y obtener informacin acerca de las
preferencias de los clientes.
3. Control de inventario integro, para corroborar que los distribuidores
reciban la totalidad de la produccin enviada a cada destino.
4. Los productos que presenten daos en su envase, o tengan algn
desperfecto de fbrica sern devueltos a la empresa, para
posteriormente reemplazarlos y enviarlos adecuadamente.

Promocin
Para cada producto debemos realizar esfuerzos promocionales distintos ya que
se encuentran en distintas etapas del ciclo de vida. Los televisores 3D an se
encuentran en una etapa de crecimiento por lo tanto existe un mayor esfuerzos
promocional, en vez de los televisores LCD que ya estn en una maduracin

Estrategia promocional:
Para nuestra empresa es sumamente importante la relacin con nuestros
clientes (tiendas), es por eso que los esfuerzos en crear dicha relacin y en
ofrecer capacitacin a los vendedores van con el propsito de generar valor y
generar ventas a la empresa. Por lo tanto, nuestra estrategia promocional en
una primera instancia es una Estrategia de Push, con el fin de mostrarnos a
los clientes ocupando merchandising y ventas personales. Luego de haber
jugado el primer periodo, se aplica una estrategia de Pull la cual se ve
reflejada en la publicidad a travs del plan de medios para atraer al
consumidor final a consumir nuestro producto.

Promocin por producto: LCD y 3D

Para promocionar fomentar las ventas de nuestros productos, ofrecimos al
consumidor final un set de karaoke familiar por la compra de TV LCD y para TV
3D se ofreca un Home Theather para mejorar la experiencia de ver televisin.
Adicionalmente, por motivos de Copa Amrica, se regala el peluche de la
mascota oficial por la compra de un televisor Latintec.

Tipos de promocin utilizados

Merchandising
El Merchandising es parte importante a la hora de ejecutar una estrategia de
Push ya que realiza promocin en los mismos puntos de ventas para incentivar
la compra de los potenciales clientes Se utilizarn las siguientes tcnicas para
la venta de los televisores LCD Y 3D:
Uniforme para los vendedores.
Artculos corporativos como lpices y llaveros con el logo de la marca
Promocin a travs de afiches y POP publicitarios en el punto de venta.
Demostraciones de uso de nuestros productos en el lugar de venta

40

Marketing directo Tener una comunicacin ms directa con los clientes es

esencial hoy en da, por lo tanto creemos necesario crear acceso
comunicacional entre los clientes y nuestros productos. As podemos identificar
los siguientes tipos de comunicacin directa:
Venta directa En donde los vendedores capacitados pueden atender todo tipo
de consulta del cliente con respecto al producto.
Internet La pgina web de la empresa debe comunicar todo sobre nuestra
marca y detallar cada uno de nuestros productos, adems debe ser una va de
comunicacin en donde el cliente puede expresar su conformidad o requerir de
algn otro servicio.
Publicidad: El tipo de publicidad que se realiza es del tipo Institucional en el
que se busca promocionar la marca o imagen de la empresa con el fin de
generar clientes que se traduzcan en ventas e ingresos para esta.
Objetivos de la publicidad:

Atraer al consumidor
Educar al pblico respecto al producto
Incrementar las ventas en cada periodo
Comunicar el valor de la marca

Plan de medios:
Los medios de comunicacin que utilizaremos son:
Revistas: Tecno Hogar, Revista de Multitienda
Diarios: Diario de Negocios y Economa, Sensacionalista.
Televisin: Televisin abierta, Televisin pagada.
Publicidad en Exteriores: Circuito ABC1, Circuito C2C3.
Radio: Radio Adulto Joven, Radio de Noticias.
Portal de Internet: Portal tipo Terra, Portal Diario Electrnico.
Fuerza de Venta
Parte importante de la estrategia de nuestra empresa se basa en la fuerza de
venta. Por lo tanto, es importante monitorear y controlar que cada proceso de
venta est ocurriendo de mejor forma coherente con nuestra estrategia. Para
controlar estas variables pensamos en los siguientes puntos:
Capacitacin

constante a vendedores.
Reportes de ventas en cada periodo
reuniones semanales de la empresa con cada canal
Evaluacin de satisfaccin del cliente a travs de encuestas
Numero de vendedores:
41

Para determinar el nmero de vendedores por tienda y pas, se utiliz la

siguiente frmula:

Relaciones Pblicas
Para Latintec el servicio pre y post venta de excelencia y la creacin de la
marca es sumamente importante para cumplir los objetivos planteados. Por lo
tanto, debemos estar presentes en actividades que generen valor a la empresa
para que la gente nos vea como la empresa que queremos ser. Dentro
actividades para llevar a cabo esta idea son:

Auspicios a eventos deportivos que puedan transmitirse por televisin como

partidos de futbol, festivales, conciertos, entre otros.
Presencia en ferias de tecnologa, de tal forma que podamos mostrar
nuestros productos a un pblico masivo.
Subscripcin a la marca por correo, para hacer llegar al cliente todas
nuestras ofertas.

rea de Produccin
Mediante el proceso productivo de Latintec el rea de produccin se encarga
de elaborar los televisores LCD y 3D, teniendo siempre en cuenta que
esperamos entregarles el mximo valor y calidad a nuestros clientes. El
proceso productivo para el ensamble de los televisores abarca tres fases:
entrada, proceso y salida.

Objetivo
Realizar cada etapa de los procesos productivos lo ms eficiente y eficazmente
posible, para as reducir los costos de la empresa, los tiempos de produccin y
poder brindar un valor agregado a nuestros clientes.

Tipos de Plantas y localizacin

Las plantas de ensamble son de procedencia norteamericana y cuentan con el
respaldo y asesora tcnica tanto en la instalacin como en la supervisin
permanente. Esta planta permite en forma simultnea el ensamble de
televisores LCD y 3D. El valor de la planta, que incluye maquinaria, equipos
electrnicos e instalaciones es de US$ 22.000.000, pagados al contado,
independiente del pas donde se instale o cantidad de plantas que se adquiera.
La planta requiere un terreno de 3.000 metros cuadrados el cual debe ser
adquirido al contado por la empresa con un valor promedio en Chile de US$
5.500.000. La relacin con los otros pases es: Argentina 85%, Colombia 95%,
Brasil 115% y Mxico 165%.
42

El proceso productivo es el de lnea o banda del tipo chip up que consiste en la

conexin de componentes mediante un sistema continuo de trabajo. El control
y la eficiencia en el trabajo son clave para el funcionamiento de la lnea
productiva.
El proceso se puede esquematizar la de siguiente manera:
Entradas

Inspeccion Inicial y Orden de Fabricacion modelo y cantidad

Ensam
blaje

Prueba
Inicial

Proceso

Prepar
acin

Resiste
ncia

Prueba
Final

Prueba
de
Control
de
Calida
d

Limpie
za

Empaq
uetado

Salida

Capacidad de Produccin Potencial

Cada una de nuestras plantas si se focalizaran podra producir 120.000 LCD por
turno, o solo 3D con mximo de 60.000 unidades por turno, tambin pudiendo
mezclar la produccin o producir menos del mximo permitido. La produccin
est diseada para turnos de 8 horas diarios de lunes a viernes, el uso de la
planta es por turnos completos y un turno extraordinario implica un aumento
de los costos fijos desembolsables de mantencin y produccin de un 80% con
la misma productividad de un turno normal dependiendo de la antigedad de la
planta.

La adquisicin de nuestras plantas es la siguiente:

nmero de plantas adquiridas
Plantas
:
Argenti
na
Brasil

periodo
1
2

periodo
2
2

periodo
3
2

periodo
4
2

periodo
5
2

Chile

Colomb
ia
Mxico

total

15

15

17

17

19

Proyeccin de plantas adquiridas siguientes periodos:

nmero de plantas proyectado
Plantas
:
Argenti

periodo
6
2

periodo
7
3

periodo
8
3

periodo
9
3

periodo
10
3

periodo
11
3

periodo
12
3

periodo
13
3

periodo
14
3

43

periodo
15
3

na
Brasil

10

10

10

10

10

10

10

10

Chile

Colomb
ia
Mxico

total

19

21

24

24

24

24

24

24

24

24

Polticas de produccin de las Plantas

Para el buen funcionamiento de las instalaciones productivas evitar

posibilidades de paralizacin de las plantas por fallas u otras causas la
empresa ha decidido invertir cada ao en la mantencin de sus plantas.
En caso de sobrepasar la capacidad habitual de produccin de la
empresa, se incurrir en turnos extras.
Contino control de calidad privilegiando solo los mximos estndares
de calidad.

rea de Recursos Humanos

Nuestra empresa est enfocada en entregar al cliente final el mejor servicio,
generando una buena relacin con este, es por esto que el rea de recursos
humanos es una pieza fundamental para poder hacer cumplir nuestra ventaja
competitiva es por ello que tenemos el deber de reforzar las dems reas para
que se puedan cumplir nuestras metas, a travs de la buena relacin con
nuestros intermediarios, una eficaz capacitacin a nuestro personal y as lograr
generar un muy buen clima laboral para el xito de nuestra empresa de
manera que creemos valor.

Objetivos

Reclutar, seleccionar y capacitar al personal necesario que cumpla con el

perfil que buscamos de manera de crear eficiencia en nuestros mtodos
y as cumplir con los valores primordiales de la empresa.

Crear, mantener y desarrollar un conjunto de personas con habilidades

motivacin y satisfaccin suficiente para conseguir los objetivos de
nuestra empresa

Establecer, conservar y atesorar condiciones organizacionales que

permitan la aplicacin, el desarrollo y la satisfaccin plena de las
personas y el logro de los objetivos individuales.

Alcanzar la eficiencia y la eficacia con los recursos humanos que

tenemos disponible en nuestra empresa.

Polticas de recursos humanos

Poltica de ingreso
44

Se incorporara como parte de nuestra empresa a personal cuyas

competencias se encuentren en concordancia con los objetivos y
valores.
Poltica general del desarrollo de los recursos humanos
Como empresa buscaremos tener un adecuado equilibrio entre el
cumplimiento de nuestros objetivos junto con el desarrollo del
mejoramiento de las buenas condiciones de trabajo, para esto
utilizaremos una adecuada capacitacin y la evaluacin del desempeo
como herramienta de apoyo fundamentales tales como polticas
especficas
de
remuneracin,
perfeccionamiento,
capacitacin,
evaluacin de desempeo.
Polticas de remuneraciones
Para el cumplimiento de nuestros objetivos, fijaremos niveles de
remuneraciones e incentivos que consideren las realidades existentes en
los diferentes pases.
Activamente con el trabajador de la empresa, gestionando paseos
familiares, regalos de navidad para sus hijos, escuelas de verano, etc.

Capacitacin
En Latintec Valoramos con tal relevancia a nuestra fuerza de
trabajo que las capacitaciones son vistas como inversiones y
fuentes de desarrollo no solo para los trabajadores sino tambin
para la empresa.
Para poder entregar un valor superior necesitamos el constante
perfeccionamiento de los empleados, es por eso que realizamos
capacitaciones cada semana debido al rpido avance y cambio
que tiene la tecnologa, las necesidades de la gente, y las tcnicas
de venta. Tambin esperamos realizar evaluaciones en las tiendas
para evaluar la efectividad que tienen las capacitaciones en los
trabajadores.

Remuneracin e Incentivos

Intangibles: No representan bienes econmico, sino el reconocimiento

como buen profesional por el desempeo mostrado, por como un
ejemplo el empleado del mes. Estos de todas maneras, pueden venir
acompaados de incentivos econmicos.
Variables: Incentivos a la fuerza laboral por metas cumplidas de forma
individual o grupal. Este incentivo es parte fundamental del sueldo de los
trabajadores, pudiendo llegar a representar un 35% del sueldo.
Fijas: Son las que el trabajador recibir si o si, independiente de su
desarrollo y rendimiento, solo por el hecho de cumplir con la cantidad de
45

horas fijadas como jornada laboral por la organizacin (8 horas turno

normal). A continuacin los sueldos de los integrantes de las plantas de
produccin:
Numero
Gerentes de
planta
Sueldo
Numero de
subgerentes
tcnicos
Sueldo
Numero de
supervisore
s
Sueldo
Numero de
operarios
Sueldo

Chile
1

Argentina
2

Brasil
7

Colombia
2

Mxico
3

US$ 4.500
2

US$ 2.700
4

US$ 3.825
14

US$ 5.175
4

US$ 5.850
6

US$ 3.500
20

US$ 2.100
40

US$ 2.975
140

US$ 4.025
40

US$ 4.550
60

US$ 1.800 c/u

250

US$ 1.080 c/u

500

US$ 1.530 c/u

1.750

US$ 2.070 c/u

500

US$ 2.340 c/u

750

US$ 600 c/u

US$ 360 c/u

US$ 510 c/u

US$ 690 c/u

US$ 780 c/u

Comisiones de vendedores por perodo y producto

Periodo
1
Periodo
2
Periodo
3
Periodo
4
Periodo
5

LCD

Argenti
na
0.30%

3D
LCD

Brasil

Chile

0.35%

0.37%

Colombi
a
0.37%

Mxico

0.30%
0,35%

0.35%
0,40%

0.37%
0,42%

0.37%
0,42%

0.35%
0,40%

3D
LCD

0,35%
0,35%

0,40%
0,40%

0,42%
0,42%

0,42%
0,42%

0,40%
0,40%

3D
LCD

0,37%
0,35%

0,41%
0,40%

0,42%
0,42%

0,42%
0,42%

0,43%
0,40%

3D
LCD

0,37%
0,35%

0,41%
0,40%

0,42%
0,42%

0,42%
0,42%

0,43%
0,40%

3D

0,37%

0,41%

0,42%

0,42%

0,43%

0.35%

Las comisiones por ventas son fundamentales para Latintec, ya que esto es un
pilar fundamental para mantener a nuestros empleados satisfechos y
motivados, el cual se ha ido mejorando con el tiempo para que nuestros
trabajadores se sientan con un mayor compromiso con la empresa y realicen su
trabajo ms eficiente.

Numero de vendedores por pas

El nmero de vendedores y supervisores para los aos del 6 al 14 se
mantendrn al igual que en los ltimos 4 aos.
46

ARGENTINA
SUPERVISO
R
VENDEDOR
ES
BRASIL
SUPERVISO
R
VENDEDOR
ES
CHILE
SUPERVISO
R
VENDEDOR
ES
COLOMBIA
SUPERVISO
R
VENDEDOR
ES
MXICO
SUPERVISO
R
VENDEDOR
ES

AO 1
2

AO 2
2

AO 3
2

AO 4
2

AO 5
2

20

20

20

20

20

AO 1
9

AO 2
9

AO 3
9

AO 4
9

AO 5
9

102

98

98

98

98

AO 1
1

AO 2
1

AO 3
1

AO 4
1

AO 5
1

AO 1
2

AO 2
2

AO 3
2

AO 4
2

AO 5
2

24

22

22

22

22

AO 1
5

AO 2
5

AO 3
5

AO 4
5

AO 5
5

45

43

43

43

43

rea finanzas
Anlisis de la gestin financiera
La finalidad del rea de finanzas es generar valor a los accionistas, para esto el
departamento vela por la mantencin de Latintech en la industria, lo cual va
garantizado a travs de distintas polticas con el fin de minimizar los distintos
riesgos y amenazas que puedan surgir en el tiempo.

Anlisis de los objetivos y su cumplimiento

Objetivo N 1:
Meta:
Indicador:

Asegurar
la rentabilidad mnima exigida por los
accionistas.
Rentabilidad del patrimonio sea superior a la tasa
exigida por el accionista.
ROE > Ke
ROE:
Rentabilidad
del
patrimonio.

47

ROE=

Utilidad del Ejercicio

Patrimonio

Ke: Tasa de rentabilidad exigida por los accionistas

ROE
Ke
Cumplimie
nto

1
-7,07%
29,11%
NO

2
-21,90%
23,99%
NO

3
28,18%
19,34%
SI

4
3,94%
20,9%
NO

5
15,88%
21,57%
NO

Este objetivo no fue posible cumplirlo, ya que la utilidad del ejercicio fue
negativa en los periodos 1, 2 y 4. Sin embargo, en el tercer ao la compaa
alcanzo utilidades lo que genero que la rentabilidad del patrimonio fuese
superior a la tasa de rentabilidad mnima exigida por los accionistas.
Objetivo N 2:
Meta:
Indicador:

Asegurar que
la rentabilidad sea mayor que
rentabilidad mnima exigida por la empresa.
ROA > Ko

ROA=

K 0=
ROA
Ko
Cumplimie
nto

1
-1,5%
10,51%
NO

la

utilidad operacional
activos

D
K
x K i ( 1t ) +
xKe
D+ K
D+ K
2
-5,7%
10,36%
NO

3
9,5%
10,81%
NO

4
1,2%
11,45%
NO

5
4,7%
11,45%
NO

Como se logra ver este objetivo no se cumpli en ningn periodo lo que se

debe al alto valor de los activos en relacin a la utilidad operacional que
generamos. En el tercer ao estuvimos cerca de alcanzar el objetivo, debido a
que fue el nico periodo junto al quinto que obtuvimos utilidades significativas.

Objetivo N 3:

Meta:
Indicador:

Tener una estructura de financiamiento slida

para mantener la estabilidad financiera de la
empresa.
Mantener un Leverage entre 1,2 y 1,7 veces.

Leverage=

Deuda
Patrimonio

1,2 < Leverage < 1,7

48

El resultado est expresado en veces

Leverage
Cumplimie
nto

1
3,76
NO

2
2,84
NO

3
1,98
NO

4
2,28
NO

5
2,39
NO

En ningn periodo cumplimos con nuestra meta, en el primer ao fue

consecuencia de una mala toma de decisiones en los precios de los televisores
LCD y 3D, lo que nos dio como resultado tener una nota de crdito de
$502.000.000, aumentando nuestra deuda , y disparando nuestro leverage, en
el periodo siguiente este bajo aunque tuvimos protesto debido al mal ingreso
de datos en el sistema, y para el tercer periodo recuperamos patrimonio esto
es por la utilidad positiva que tuvimos en el periodo, esto hizo que nuestro
leverage disminuyera. En el periodo 4 nos afecto la deuda por el sobregiro
utilizado.

Objetivo N 4:
Meta:
Indicador

Tener un nivel de liquidez suficiente para el pago

oportuno de las obligaciones en el corto.
Mantener una razn corriente est entre 0,8 y 1,5
veces.

Raz n Corriente=

Activo Circulante
Pasivo Circulante

0,8 < Razn Corriente < 1,5

El resultado est expresado en veces

Razn corriente
Cumplimiento

1
1,2
SI

2
1,0
SI

3
1,2
SI

4
1,0
SI

5
1,7
NO

En todos los periodos cumplimos nuestro objetivo con la excepcin del quinto
periodo, lo cual se debe a las deudas de largo plazo que tuvo que adquirir para
cumplir con las obligaciones de corto plazo.

Objetivo N5:
Meta:

Mantener un grado de apalancamiento operativo ptimo

para optar a mejor tasas bancarias de largo plazo.
Que el grado de apalancamiento operativo oscile entre
1 y 5.

49

Indicador:

GAO=

Margen de Contribuci n
BAIT

GAO: Grado de apalancamiento operativo.

1 <= GAO <= 5

GAO
Cumplimie
nto

1
22,94
NO

2
20,63
NO

3
4,25
SI

4
7,20
NO

5
5,43
NO

Como resultado de un margen de contribucin bajo en el periodo uno debido a

la nota de crdito incurrida nos arroj un GAO alto haciendo que el riesgo
aumentara, para el periodo siguiente nuestro margen de contribucin aumento
en 60mm aproximadamente haciendo que nuestro GAO bajara y as
disminuyendo nuestro riesgo. En el tercer periodo se cumpli nuestra meta, sin
embargo, en los periodos 4 y 5 no, pero se mantiene estable y va bajando en
consideracin a los dos dgitos de los aos 1 y2, esto se debe al aumento de
las ventas los aos 4 y 5, ya que se procuro fijar un precio acorde al mercado.

Anlisis patrimonial
Para poder estudiar las masas patrimoniales se realizo un anlisis esttico y
dinmico de los estados financieros para los 5 aos de funcionamiento de
Latintech.

Anlisis esttico
a) Anlisis Activos
Como se puede apreciar en el anlisis vertical (ANEXO anlisis esttico) las
cuenta ms relevante en los 5 periodos de los activos circulantes es Deudores
por venta, teniendo un aumento significativo en el quinto periodo, ya que
aumento cerca de 100.000 millones. Otra cuenta importante es Disponible,
aunque cabe destacar que en los periodos 2 y 4 el saldo de caja fue negativo,
por lo cual en el balance se vio afectada quedando en 0. La partida Productos
terminados cobra relevancia en los periodos 1, 4 y 5, pero es en los aos 1 y 4
donde toman ms importancia, ya que en el periodo 1 los precios de los
productos eran los ms altos del mercado y en el periodo 4 no se efectuaron
ventas de televisores 3D en Colombia y Mxico.
Por otro lado, en los activos fijos las cuentas ms significativas y que sostienen
algn cambio en el tiempo son plantas y terrenos, ya que en la medida que
crezca la demanda de os productos se necesitan ms fabricas para cubrir esta
50

demanda, es as que en los periodos 2 y 4 Latintech decidi la apertura de ms

plantas.

Periodos
Activo
Circulante
Activo fijo
Total Activos

Ao 0

Ao 1

Ao 2

Ao 3

Ao 4

Ao 5

42,41%
57,59%
100,00
%

69,35%
30,65%
100,00
%

49,69%
50,31%
100,00
%

55,35%
44,65%
100,00
%

57,81%
42,19%
100,00
%

65,28%
34,72%
100,00
%

b) Anlisis Pasivos
En los pasivos circulantes la partida Deudores por sobregiro afecta
significativamente al periodo cuatro, ya que es casi el mximo cupo de la lnea
de sobregiro. Mientras la cuenta documentos protestados cobra relevancia en
el ao 2, ya que no se solicito al Banco lnea de sobregiro para ese periodo.
Las deudas de largo plazo son en el periodo 0 y 5 donde se ve ms afectada ya
que representan el 48,93% y 31,64% respectivamente, lo que se debe a la
necesidad de cubrir la deuda por sobregiro en el quinto ao.
Por otro lado, en el cuarto periodo se pudo a ver pagado dividendos, ya que el
resultado de ejercicio anterior fue positivo, sin embargo se decidi no repartir
dividendos para que Latintech se pudiese recuperar de los saldos negativos
que arrastraba.
Periodos
Pasivos
Circulantes
Deuda
Largo
Plazo
Patrimonio
Total Pasivos

Ao 0

Ao 1

Ao 2

Ao 3

Ao 4

Ao 5

10,37%

58,05%

52,17%

44,89%

59,56%

38,86%

48,93%
40,70%
100,00
%

20,93%
21,02%
100,00
%

21,77%
26,06%
100,00
%

21,57%
33,55%
100,00
%

9,97%
30,47%
100,00
%

31,64%
29,50%
100,00
%

c) Masas patrimoniales
Durante el ao 0 los activos circulantes se financiaron principalmente por
deuda de largo plazo, al igual que en el periodo 5, lo cual se debi a un
prstamo al se tuvo que incurrir por el sobregiro que se deba cubrir. En los
dems periodos las masas patrimoniales de mantuvieron ms equilibradas y
las inversiones de corto plazo se financiaron especialmente con fuentes de
financiamiento del corto plazo.

51

En relacin a las inversiones permanentes Latintech durante los 5 aos se

financio principalmente con patrimonio y en una baja proporcin con fuentes
de financiamiento de largo plazo.

Anlisis dinmico
Balance
En el anlisis horizontal (VER ANEXO anlisis dinmico) del balance, se puede
apreciar que las cuatro partidas con ms crecimiento son: el disponible, el cual
disminuye drsticamente en un 100% el cual se mantiene sin crecer en el
periodo tres, impactando fuertemente la liquidez de la empresa, tambin otra
cuenta que varia y representa una gran cantidad de dinero son los deudores
por ventas los cuales aumentan en 3% en el periodo 2 , un 9% para el periodo
3
, un 1,88% en el periodo 4 y finalmente un aumento del 15%
aproximadamente, los activos fijos varan principalmente por la compra de
plantas y terrenos y sus dos mayores variaciones se aprecian en periodo del 1
al 2 con un aumento del 9% y del periodo 4 al 5 con un aumento del 31%
aprox.la deuda de largo plazo sufre constante variaciones en todo los periodo
y debido a la constante adquisicin de deuda para no caer en insolvencia , el
periodo con mayor variacin fue del 4 al 5 con un aumento del 209 %.

Estado de resultado
El anlisis horizontal (VER ANEXO anlisis dinmico ) del estado de resultado,
las partidas con mas aumentos presentadas son los costos directos los cuales
varan principalmente por las notas de crdito presentado en el periodo uno,
tres cuatro y cinco, las cuales aumentan en 62% del 1 al 2 , 2% del 2 al 3 , 4%
del 3 al 4 y 21% del 4 al 5, tambin la partida que vara en gran proporcin
debido a errores de gestin son las promociones aumentando en 595% del
periodo 1 al 2 y disminuye en 100% del periodo 2 al 3 , un aumento 88202%
del periodo 3 al 4 y finalmente una disminucin 35 % del 4 al 5.

Anlisis financiero:
Se analizara a continuacin el activo y el pasivo circulante con tal de
determinar la solvencia que tuvimos en los 5 periodos medida a travs de la
capacidad y puntualidad de esta

52

Anlisis del circulante: capacidad

A continuacin veremos si tuvimos los activos suficientes para responder
a nuestras obligaciones de corto y largo plazo. Esto lo medimos a travs
del capital de trabajo neto y los ratios de solvencia.
KTN

Se puede apreciar que nuestro capital de trabajo necesario en los

periodos fue de saldo positivo esto quiere decir que nuestras
necesidades cclicas son mayores a nuestros recursos cclicos, dando por
entender que despus de restar los recursos cclicos el saldo que me
queda va a hacer financiado con pasivos de largo plazo o capital,
mostrndonos que la capacidad de nuestra empresa para enfrentar las
deudas de corto plazo son mayores, mostrando que estuvimos
preparados para enfrentar estas obligaciones las bajas del capital de
trabajo se dio influenciado mayormente por el aumento de mis
obligaciones como las cuentas por pagar e impuestos a la renta.

Ratios de solvencia

Mercado(p
rom)
Liquidez
Razn acida
Empresa A4
Liquidez
Razn acida
Razn
acidisima

1,28
1,11

1,25
1,23

1,22
1,18

1,12
1,035

1,34
1,29

1,195
0,995
0,442

0,953
0,953
0

1,233
1,233
0,117

0,971
0,757
0

1,68
1,664
0,519

Liquidez:
La liquidez obtenida tras la gestin financiera en los periodos 1,3,5 fue
positiva esto quiere decir que nuestras obligaciones de corto plazo son
cubiertas por nuestros activos de corto plazo no as para los periodos 2 y
4 lo que nos trajo como consecuencia no solventar nuestros pasivos de
corto plazo, lo que fue causado por el protesto que tuvimos en ambos
53

periodos lo que trajo como consecuencia el aumento de nuestro pasivo

corriente a travs de la cuenta documento protestado para el periodo 2 y
deudas por sobregiro para el periodo 4.
Con respecto al mercado la liquidez en el periodo 2,4 nos aleja del
promedio obtenido en este al igual que en el 5 obteniendo una alta
liquidez esto es por el alto prstamo que incurrimos en el periodo 4

Razn acida:
La capacidad que tuvimos para responder con nuestros activos ms
lquidos las obligaciones de corto plazo en el periodo 2 y 3 corresponde
igualmente a la liquidez del periodo debido a que no hubo productos
terminados en el periodo lo que nos deja con ms riesgo lo que quiere
decir que al solventar nuestros pasivos de corto plazo con activos muy
lquidos nos deja con mayor riesgo frente a nuestros acreedores lo
mismo se repite para el periodo 5
Con respecto al mercado estuvimos muy parecidos exceptuando el
periodo 4 que esto es por la disminucin de nuestro activo corriente en
este periodo.

Razn acidisima:
La capacidad que tuvimos en los periodos para cubrir nuestros
compromisos con el activo ms liquido se puede observar que ante esta
situacin nuestro riesgo no es tan alto ya que comparando con respecto
a la liquidez est muy por debajo de este no as como el 5 periodo que
se puede apreciar que gran capacidad de pago de nuestras obligaciones
los estamos pagando con la parte ms liquida de los activos.

Anlisis del circulante: puntualidad

Rotacin del circulante:
Rotacin
circulante(
veces)
Permanenc
ia (das)

1
1,59

2
3,44

3
3,11

4
2,68

5
2,35

226

105

116

134

154

Podemos observar que en cuantos das nuestros activos se demoran en

transformarse en ventas y en cobrarlas estas disminuyeron del periodo 1
al 2 pero luego comenzaron a subir debido a la disminucin en las

54

ventas por parte de una baja demanda en comparacin con la del

mercado.

Rotacin stock
Rotacion
stock(vec
es)
Permanen
cia (das)

1
4,3

2
-

3
-

4
8,33

5
177,91

83,73

43,2

2,02

En el periodo 2 y 3 no tuvimos outlet, en los dems periodos nos

encontramos con una baja rotacin en el periodo 1 y 4 en el periodo 5 la
rotacin sube a 177 veces en un ao esto es porque nuestro outlet de
ese ao es solo de 9mm en cambios lo de los otros periodos fue de
200mm aproximadamente.
Con respecto al mercado solo en el periodo 1 estuvimos sobre el
promedio del mercado en los dems periodos estuvimos dentro del
promedio.

Rotacin cuentas por cobrar

Rotacin
CXC
Permanen
cia CXC

1
2,72

2
3,7

3
3,63

4
3,6

5
3,64

132,53

97,54

99,18

99,95

98,92

Como poltica de la empresa nuestros clientes nos pagan a 90 dias, lo ideal

sera que nos pagaran antes pero segn lo calculado los pagos estn
desfasados as que se mantendr esta poltica con la finalidad de atraer nuevos
clientes.

Rotacin cuentas por pagar

Rotacin
CXP
Permanen

1
2,77

2
3,07

3
3,39

4
3,45

5
3,19

129,89

117,15

106,22

104,2

112,61
55

cia CXP
Como poltica de la empresa y por los altos costos que incurren pagarle a los
proveedores a mayor plazo mantuvimos un plazo de 60 das para pagar con la
finalidad de disminuir costos esto es por los protestos que incurrimos nos
golpearon fuertemente financieramente, aunque no se ve reflejado en la
permanencia ya que por esta misma situacin nos demoramos en pagar pero si
ahorramos en costos y se seguirn manteniendo para los prximos periodos
con tal de seguir reduciendo los costos.

Ciclo de maduracin y ciclo de caja

Ciclo
de
maduraci
n
Ciclo
de
caja

216,26

97,54

99,18

143,15

100.94

86,37

-19,61

-7,04

38.95

-11,67

El ciclo de caja que obtuvimos para los periodos 1 y 4 no fue el deseado ya que
estamos pagando antes de recibir las cuentas por cobrar no a su vez en los
otros periodos lo que se traduce que tuvimos un buen ciclo de caja es decir el
momento en el que compramos la materia prima hasta que le pagamos al
proveedor fue menor de lo que nos habamos propuesto por ende fue positivo
para nuestra empresa.
El ciclo de maduracin se genera cuando compramos la materia prima hasta
que yo la vendo a mis clientes de aqu podemos desprender la situacin de
tesorera esta a su vez est compuesto por el capital de trabajo necesario
(visto anteriormente) y el fondo de maniobra que hace referencia a mis
recursos acclicos y necesidades aciclicas

Situacin de tesorera
La situacin de tesorera nos da negativa hasta el periodo 4 esto quiere decir
que las necesidades de nuestra empresa fueron mayores que los recursos con
los que contbamos es por esto que incurrimos en prstamos en los periodos
para poder aumentar nuestros recursos con tal de poder cubrir nuestras
necesidades nos vimos influenciados en los periodos 2 y 4 donde la situacin
56

de tesorera es mas alta por el protesto incurrido y el uso de la lnea de

sobregiro que es de un 16% los cuales fueron originados por un mal ingreso de
datos en el periodo.
Con respecto al periodo 5 nuestros recursos fueron mayores que nuestras
necesidades lo que se traduce a un excedente positivo para nosotros el cual
quisimos administrar para los periodos siguientes en inversin de plantas.

Anlisis econmico
Mrgenes operacionales
PERIO
DO
1
2
MARGEN
OPERACIONAL

3
4
5

A-1

A-2

A-3

A-4

A-5

A-6

11,59
%
6,76
%
3,68
%
6,53
%
6,48
%

16,15
%
9,38
%
7,48
%
7,31
%
5,30
%

8,09
%
9,62
%
5,98
%
5,11
%
6,47
%

1,11
%
1,39
%
7,34
%
4,34
%
4,96
%

18,39
%
7,59
%
3,28
%
1,97
%
5,34
%

5,07
%
5,36
%
4,45
%
3,29
%
1,53
%

Como podemos ver margen operacional (VER ANEXO Anlisis econmico )

durante el periodo 1, 2, 4 Y 5 se encuentra debajo de la industria, explicados
principalmente por dos factores, altos montos de nota de crdito debido a una
mala estimacin de los precios y montos mal digitados en el portal tales como
las promociones, sin embargo en el periodo tres se puede apreciar que
estamos sobre el promedio de la industria y adems somos la segunda
empresa con mejores mrgenes operacionales de un 7,34%.

Margen neto
MARGEN
NETO

PERIOD
O
1
2
3
4

A-1

A-2

A-3

A-4

A-5

A-6

7,68
%
4,08
%
1,79
%
4,09

11,11
%
4,60%

4,07
%
5,41
%
2,62
%
1,28

1,35%
3,34%
5,49%

12,90
%
3,41%

1,63%

1,33%

1,69%

0,78%

0,55%

0,61%

3,73%
2,44%

3,02%

57

%
4,33
%

%
2,55
%

0,87%

3,07%

2,59%

1,15%

Al igual que el margen operacional el margen neto se encuentra debajo del

promedio de la industria en todos los periodos excepto el ao 3 siendo la
primera empresa con un 5,49%, estos malos resultado se debe a una carga
arrastrada por el margen operacional y tambin podemos decir que los inters
que afectan en menor medida al margen neto cuyo valor va disminuyendo y
los egresos no operacionales durante el segundo periodo fueron altos debido a
las multas por protesto y errores de gestin por y US 54.926.499.

Rentabilidad operacional de los activos

PERIOD
O
1

ROA

A-1

A-2

A-3

A-4

A-5

A-6

14,43
%
9,85%

7,69%

1,23%
2,37%

5,36%

7,06%

10,34
%
6,48%

19,28
%
9,18%

6,50%

15,12
%
9,47%

4,97%

7,53%

11,42
%
10,67
%

6,91%

5,91%

12,65
%
6,71%

2,73%

5,16%

5,76%

8,17%

7,60%

7,99%

2,56%

7,64%

La rentabilidad de los activos (ver anexo de anlisis econmico) respecto a la

industria
podemos decir que durante los dos primeros periodo nos
encontramos debajo el promedio de la industria, para luego en el periodo 3.4.5
mantenernos sobre la industria, esta alza de nuestro margen se debe
principalmente a un aumento del margen operacional del periodo 2 al 3 en
6,05 puntos porcentuales y en menor medida a un aumento de la rotacin de
activos.

Rentabilidad operacional del patrimonio

ROE

PERIOD
O
1
2
3

A-1

A-2

A-3

A-4

A-5

A-6

28,79
%
17,06
%
8,63%

32,83
%
15,88
%
13,34
%

13,25
%
18,92
%
10,45
%

-7,07%

33,24
%
10,93
%
3,96%

6,44%

21,90%
28,18%

12,72
%
8,44%
58

4
5

22,24
%
22,50
%

9,02%

5,07%

3,94%

2,03%

3,26%

3,62%

9,94%

15,96%

9,57%

-6,93%

La rentabilidad del patrimonio (ver anexo anlisis econmico) durante los

periodo 1, 2,4 se encuentra debajo del promedio del mercado explicado por
una bajo margen neto afectado por diversos factores tales como: en el periodo
uno altos costos de nota de crdito, periodo dos promociones mal digitado
cuyo valor asciende US 95.136.440 y multas de US 54.926.499 cobradas por el
programa
y en menor medida afectados por la rotacin de activos y el
apalancamiento.

Grado de apalancamiento operativo

GAO

PERIODO
1
2
3
4
5

A-1
3,24
4,43
8,03
4,42
4,71

A-2
2,54
3,51
4,15
3,94
5,38

A-3
4,28
3,52
5,01
5,81
4,46

A-4
22,94
20,63
4,25
7,20
5,43

A-5
2,13
3,73
8,93
14,63
5,45

A-6
6,70
5,17
5,63
8,57
15,59

Nuestro grado de apalancamiento operativo ( ver anexo anlisis econmico )

durante los dos primeros periodos son los ms altos de la industria con un
22,94, 20,63, periodo 1 y 2 respectivamente, Es decir la sensibilidad de las
utilidad operacional es altsima ante un cambio de las ventas dado un nivel
de gastos fijo similares a la industria por lo tanto la hace una empresa
altamente riesgosa ya que una disminucin de la ventas de un punto el EBIT
caer drsticamente , a partir del periodo 3 el grado de apalancamiento
operativo se estabiliza siendo ms bajo que el promedio de la industria.

Grado de apalancamiento fi nanciero

GAF

PERIODO
1
2
3
4
5

A-1
1,25
1,35
1,70
1,32
1,24

A-2
1,21
1,66
1,66
2,49
5,02

A-3
1,65
1,48
1,90
3,29
2,11

A-4
-0,83
-0,42
1,28
4,63
1,34

A-5
1,18
1,73
2,05
3,00
1,69

A-6
2,58
1,47
2,13
4,38
-1,33

En el grado de apalancamiento financiero (ver anexo anlisis econmico ) la

empresa solamente en el periodo cuatro se encuentra sobre la industria , como
podemos ver tanto en el periodo uno como en el dos la empresa no posee un
suficiente nivel de BAIT , para poder cubrir sus costos fijos financieros adems
59

esta situacin se repite en el periodo dos debido a la multas cobrada por el

sistema a nuestra empresa, en el periodo 4 el riesgo es mayor debido a la
adquisicin de una nueva deuda para mantener una caja mnima para poder
trabajar durante el ao y tener dinero suficiente para gastos del periodo,
finalmente nuestro nivel de apalancamiento financiero para el periodo 5 se
mantiene semejante a las otras empresas

EVA 1

Entre los periodos del 1 al 5 se puede ver que no creamos valor lo que se
traduce a que no le pagamos a nuestros accionistas la tasa exigida por ellos,
estos se vio mermado por:
En primera instancia la alta deuda pedida e el periodo cero, luego los protestos
del periodo 2 y el uso de la lnea de sobregiro en su mxima capacidad (198
millones de 200).
Exceptuando el periodo 3 esto fue por la alta utilidad que tuvimos en este
periodo dndonos como resultado que nuestro roa sea > a nuestro ke dando
como resultado un EVA positivo.

PROYECCIONES
Objetivo general
Mantenerse en la industria de televisores 3D y LCD, y crear valor para los
accionistas de Latintech,a travs de una optimizacin en la utilizacin de
los recursos disponibles, fuentes de financiamiento y cuidando la relacin
con los proveedores.

Objetivos especficos
Objetivos
Maximizar el valor
de las riquezas de
los accionistas

Asegurar
rentabilidades

las

Metas
Crear valor en la
empresa
que
sea
reflejado en el valor
retornado
a
los
accionistas
Asegurar
la
rentabilidad
mnima

Indicadores
EVA > 0

ROE > Ke
ROA > Ko

1 Para ver clculo del EVA en anexos

60

mnimas exigidas
Mantener
una
estabilidad
financiera
en
Latintech
Tener un nivel de
liquidez eficiente

Mantener un saldo
de caja que permita
el pago oportuno de
las necesidades de
Latintech

exigida a la empresa y
la de los accionistas
Tener una estructura
de
financiamiento
solida
Velar por el pago
oportuno
de
las
obligaciones de corto
plazo
Sostener
un
saldo
mnimo de caja de
US$100.000.000

1,2 < Leverage < 1,7

0,8 < Razn corriente

< 1,5

Saldo
caja
de
presupuesto de caja

Polticas y objetivos periodos siguientes

Nuestras polticas buscan alinear el rea de finanzas con los objetivos
estratgicos que persigue la empresa, buscando regir el desempeo de esta
con el fin de maximizar el valor de LATINTEC.
Poltica dividendos de la empresa
La poltica de dividendos de LATINTEC busca repartir dividendos en
todos sus periodos como incurrimos en prdidas en los 2 primeros
aos no se reparti dividendos, para el 3 periodo pudimos haber
repartido, pero se decidi no repartir para que Latintech se
recuperar de los resultados obtenidos. De esta forma, pretendemos
repartir 30% de dividendos hasta tener una situacin ms est able he
ah ir aumentando esa reparticin segn las utilidades que va yamos
obteniendo en los prximos periodos con el fi n de mantener a los
inversionistas interesados en este proyecto.

Poltica de saldo de caja

En los periodos anteriores en especial el periodo 4 fuimos muy
optimistas en las decisiones, lo que nos llevo a tener psimos
resultados, es por esto que se ha formulado esta poltica con la
fi nalidad de minimizar las posibilidades de riesgo de volver a tomar
errneas decisiones. De esta forma, al proyectar decisiones el saldo
de caja mnimo que se debe mantener es de US$100.000.000.
Poltica de pago a los proveedores

61

En los periodos transcurridos nuestra poltica de pago a proveedores era

de 60 das esto se fue decidiendo periodo a periodo, esto debido a que los
costos incurridos a 120 das son ms altos, pretendemos seguir con una
poltica de pago a 60 das, siempre teniendo en consideracin que es de vital
importancia mantener una excelente relacin con nuestro proveedor.
Poltica de crdito a los clientes
El crdito otorgado a los clientes de LATINTEC fue de 90 das, esta
poltica de 90 das se mantendr para aumentar la participacin de mercado en
la industria
Poltica de sobregiro
Hemos decidido mantener nuestra poltica de sobregiro pidiendo el
monto mximo que se pueda solicitar, ascendiendo a 200.000.000 ya que
consideramos una falta grave el incumplimiento de los pagos, debido a que no
solo existe un no pago de las obligaciones, sino que se desprestigia a la
compaa y podra verse gravemente afectada las relaciones con los
acreedores.

62

Evaluacin
A continuacin realizaremos la estimacin de continuidad del negocio para ello
utilizaremos el valor actual econmico y financiero, primero para poder
realizar este mtodo tenemos que calcular el costo de los accionistas (KE) y el
costo de capital promedio ponderado (WACC).
Para poder calcular la tasa exigida por el accionista necesitamos la tasa libre
de riesgo, Beta apalancado y la prima por riesgo, el rf el cual calculamos a
travs de la de la tasa libre de riesgo de los bonos a 10 aos (bcu) los cuales
adquirimos en la pagina del banco central, el beta lo calculamos a travs del
mercado y el RM lo sacamos a travs del IGP
Para poder calcular el WACC necesitamos tener adicionalmente el kd al cual
nos entrega el boletn final en el (anexo 6) entregaremos los resultado
obtenidos por el mtodo CAPM para determinar el Ke, Y adems sacaremos el
WACC.
VALOR
ACTUAL
Ko

628155128,74
7,13%

El van es positivo esto quiere decir que la empresa debe seguir en

funcionamiento, inclusive si se aumentan la tasa del costo de capital, recordar
que en el periodo seis no existe inversin
VAN
Ke

309.581.740
21,57%

Analizando el van de los accionistas se incluye la deuda de la empresa con lo

que es capaz de satisfacer las exigencias de capital de deuda y adems cubre
las expectativas de los accionistas durante los periodo restantes del 6 al 15 y
cmo podemos apreciar del Eva de los periodos anteriores de la empresa no
crea valor, por lo que se tiene grandes expectativas para el desempeo de la
empresa en el futuro.

63

Anexos
Anexo 1: Organigrama
Directorio

Gerente
General

Gerente de
Marketing

Gerente de
Finanzas

Gerente de
Produccin

Gerente de
Recursos
Humanos

Gerente de
operaciones y
Servicio al
cliente

Gerente de
planta
Argentina

Subgerente de
marketing

Subgerente de
finanzas

Subgerente de
produccin

Subgerente de
RRHH

Subgerente de
operaciones
Servicio al
cliente

Gerente de
planta Brasil

Subgerente de
marketing

Subgerente de
finanzas

Subgerente de
produccin

Subgerente de
RRHH

Subgerente de
operaciones
Servicio al
cliente

Gerente de
planta Chile

Subgrete de
marketing

Subgerente de
finanzas

Subgerente de
produccin

Subgerente de
RRHH

Subgerente de
operaciones
Servicio al
cliente

Gerente de
planta
Colombia

Subjerente de
marketing

Subgerente de
finanzas

Subgerente de
produccin

Subgerente de
RRHH

Subgerente de
operaciones
Servicio al
cliente

Gerente de
planta Mexico

Subjerente de
marketing

Subgerente de
finanzas

Subgerente de
produccin

Subgerente de
RRHH

Subgerente de
operaciones
Servicio al
cliente

Anexo 2:
Descripcin de cargos y Funciones de cada Ejecutivo
Identificacin: Gerente General
Cargo

Gerente General.

Jefe
inmediato
Subordinado
s directos
Descripcin

Directorio
Gerentes de reas en los distintos pases en que se
comercializa el producto.
Controlar y monitorear la coherencia en el trabajo
entre las reas de la empresa, coordinando los
esfuerzos estratgicos para cumplir los objetivos de
largo, mediano y corto plazo de la empresa.

64

Identificacin: Gerente Recursos humano

Funciones:

Representar legalmente a la empresa frente al

directorio y Cargo
los accionistas. Gerente
Representando
los Humano
de Recursos
inters de ellos.
Trabajar bajo los valores corporativos y cumplir a
Descripcin
Encargado de todas las relaciones humanas dentro de
cabalidad la misin
de la empresa.
y desarrollo
del capital humano de esta.
Planificar, dirigir, coordinar layempresa
controlar
las
Funciones:
Establecer polticas de remuneraciones e incentivos
decisiones estratgicas.
parapropuestas.
los empleados
Cumplir metas, objetivos y polticas
Desarrollo de programas de capacitacin.
Encargado del proceso de reclutamiento de la empresa.
Evaluar desempeo laboral.
Identificacin: Gerente de Finanzas
Identificacin: Gerente de Marketing
Cargo
Gerente de Finanzas.
Cargo
Descripci
n

Funciones:

Gerente de Marketing.

Descripci
Administracin de los recursos financieros de la
Encargado de determinar
relaciones
n y manejar las
empresa,
proyeccin de los flujos financieros para
con los clientes, generar el proceso de
del periodos y evaluacin de proyecto
los venta
siguientes
producto a travs del desarrollo de las
paravariables
inversionistas.
como precios, producto,
distribucin Maximizar
y promocin
Funciones:
el valor de la empresa y el de sus
entre otras.
accionistas
Generar estrategias que determinenCrear
cualpresupuestos
ser
de adquisiciones y gastos.
nuestro cliente.
Manejar de manera eficiente los recursos de la
Proyectar la demanda estimada deempresa.
para cada
producto en cada pas. Gestionar la Evaluar
marca de
la
factibilidad
de inversiones.
empresa y posicionarla en la mente
de las
losformas de financiamiento, tipos deuda,
Analizar
consumidores.
formas de pago y flujo de caja disponible.
Fijar estrategias de precio, distribucin Analizar
y publicidad
y reportar salud financiera de la empresa a
travs de indicadores.

Identificacin: Gerente de operaciones y servicio al cliente

Identificacin: Gerente de Produccin
Cargo
Cargo
Descripci
n
Funciones:

Gerente de operaciones y servicio al cliente

Descripci
Mantener la eficacia de cada operacin del producto
Gerente de Produccin
n y logstica una vez ya terminado y su posterior seguimiento
hasta el proceso de compra. Disposicin para atender
Seguimiento a todo el proceso producto desde la
las necesidades tanto de los clientes directos como los
entrada a la salida del producto, su almacenaje y
consumidores finales.
logstica de cada planta.
Funciones:
Seguimiento a cada producto desde su almacenaje
Planificar, coordinar, dirigir y controlar las
hasta el consumidor final
operaciones desde la materia prima hasta el
Supervisar la eficiencia y eficacia de los procesos de
producto final.
compra y venta.
Verificar calidad de los procesos productivos.
Controlar los recursos de la empresa.
Manejar productividad de cada planta en cada pas.
Establecer polticas
Determinar distribucin de los productos de acuerdo
Ofrecer soluciones oportunas a problemas con los
a la demanda y a la capacidad de plantas por pas.
clientes.
Seguimiento a los clientes post-venta

65

66

Anexo 3:
Proyeccin de la demanda periodos siguientes:
Demanda
Proyectada

CHILE

COLOMBI
A

MEXICO

10

11

3D

LCD

3D

LCD

3D

LCD

3D

LCD

3D

LCD

3D

LCD

42.10
5

154.4
28

44.73
0

156.1
97

46.03
7

157.1
26

44.27
4

162.2
06

45.46
6

164.8
17

46.62
2

167.3
70

ES

28.71
2

98.70
2

30.64
1

99.86
9

32.27
3

100.5
63

30.66
9

103.2
36

31.54
1

104.9
14

32.38
6

106.5
53

T
D

227.8
11

654.9
38

262.8
13

663.3
99

280.8
65

668.0
05

239.1
34

689.2
11

246.6
88

700.5
09

254.0
10

711.5
50

ES

125.8
04

359.4
33

143.4
43

363.4
86

156.0
54

366.0
14

129.1
07

377.2
37

133.2
68

383.4
37

137.3
02

389.4
95

T
D

29.12
0

91.50
6

31.66
1

92.28
4

34.09
2

92.62
3

30.42
3

96.33
5

31.35
0

97.91
0

32.24
9

99.45
0

ES

14.46
4

34.89
5

16.98
5

35.19
9

19.76
8

35.44
4

14.60
3

36.68
8

15.10
3

37.29
3

15.58
6

37.88
3

T
D

47.64
7

164.9
09

50.88
8

166.5
32

54.58
9

154.1
40

50.40
6

171.1
73

51.87
1

174.0
95

53.29
1

176.9
49

ES

18.45
3

60.46
1

19.98
9

61.06
9

21.72
6

61.49
4

19.72
7

63.10
0

20.32
1

64.13
9

20.89
7

65.15
5

T
D

97.85
0

322.8
93

103.2
18

327.1
54

108.6
37

329.4
29

101.9
80

339.7
89

104.9
36

345.3
62

107.8
03

350.8
09

ES

80.32
6

223.8
45

89.45
0

225.8
66

97.76
7

227.4
36

80.61
4

235.0
98

83.22
1

238.9
70

85.74
7

242.7
53

T
ARGENTIN D
A

BRASIL

12

Demanda
Proyectada

ARGENTINA

BRASIL

CHILE

COLOMBIA

MEXICO

3D

13

LCD

3D

14

LCD

3D

15

LCD

3D

LCD

TD

47.747

169.867

48.843

172.312

49.398

172.905

50.439

175.256

ES

33.208

108.157

34.009

109.728

34.430

110.119

35.190

111.628

TD

261.122

722.349

268.043

732.919

271.956

735.609

278.514

745.766

ES

141.219

395.420

145.030

401.219

147.211

402.704

150.821

408.277

TD

33.123

100.956

33.973

102.430

34.443

102.803

35.249

104.220

ES

16.056

38.460

16.513

39.025

16.783

39.171

17.216

39.714

TD

54.672

179.739

56.017

182.468

56.737

183.232

58.012

185.852

ES

21.457

66.148

22.002

67.120

22.302

67.370

22.818

68.304

TD

110.590

356.136

113.304

361.351

114.754

362.680

117.329

367.691

ES

88.200

246.453

90.588

250.074

91.956

251.006

94.217

254.486

67

68

Anexo 4: Proyeccion precios 3D

TD
ES
TD
ES
TD
ES
TD
ES
TD

ARG
1.191
1.234
1.189
1.232
1.187
1.230
1.185
1.228
1.185

PROYECCION PRECIOS 3D
BRA
CHI
COL
1.155
1.427
1.369
1.183
1.467
1.382
1.153
1.425
1.367
1.181
1.465
1.380
1.151
1.424
1.366
1.179
1.463
1.378
1.149
1.422
1.363
1.177
1.461
1.377
1.149
1.422
1.363

MEX
1.240
1.288
1.238
1.286
1.237
1.285
1.235
1.282
1.235

ES
TD

1.228
1.184

1.177
1.148

1.461
1.421

1.377
1.362

1.282
1.234

ES
TD

1.227
1.183

1.176
1.147

1.460
1.420

1.376
1.361

1.281
1.233

ES
TD

1.226
1.182

1.175
1.145

1.459
1.419

1.375
1.360

1.280
1.232

ES
TD

1.224
1.180

1.174
1.144

1.457
1.418

1.374
1.359

1.278
1.230

ES
TD

1.223
1.179

1.173
1.143

1.455
1.416

1.373
1.357

1.276
1.228

ES

1.221

1.172

1.454

1.372

1.275

p6
p7
p8
p9
p1
0
p1
1
p1
2
p1
3
p1
4
p1
5

Proyeccin precio LCD

TD
ES
TD
ES
TD
ES
TD
ES
TD
ES
TD
ES
TD
ES
TD
ES
TD
ES
TD
ES

ARG
801
810
800
808
799
806
797
803
797
803
796
802
795
801
794
799
793
798
790
796

PROYECCION PRECIOS LCD

BRA
CHI
COL
730
820
752
787
834
771
729
818
750
786
833
769
727
815
747
784
830
767
725
812
744
781
827
760
725
812
744
781
827
760
724
811
743
780
826
759
723
810
742
779
825
758
721
808
740
777
824
757
719
806
739
776
822
754
716
804
737
775
820
752

MEX
723
762
721
761
719
759
718
758
715
757
714
756
713
755
711
754
709
752
707
750

p6
p7
p8
p9
p10
p11
p12
p13
p14
p15

69

Anexo 5: Proyeccin promocin periodos siguientes:

3D
P5

Argent
ina
1.159

Brasil
1.346

1.108

Colomb
ia
1.282

1.098

5.993

P6

1269

1474

1213

1404

1202

6.562

P7

1390

1614

1329

1537

1317

7.186

P8

1522

1767

1455

1683

1442

7.868

P9

1666

1935

1593

1843

1579

8.616

P10

1825

2119

1744

2018

1729

9.434

P11

1998

2320

1910

2210

1893

10.331

P12

2188

2541

2091

2420

2073

11.312

P13

2396

2782

2290

2650

2269

12.387

P14

2623

3046

2508

2901

2485

13.563

P15

2872

3336

2746

3177

2721

14.852

LCD

TOTAL

1.618

1.247

Colomb
ia
1.508

Mexico

P5

Argent
ina
1.311

1.567

7.251

P6

1416

1747

1347

1629

1692

7.831

P7

1529

1887

1455

1759

1828

8.458

P8

1651

2038

1571

1900

1974

9.134

P9

1784

2201

1697

2052

2132

9.865

P10

1926

2377

1832

2216

2302

10.654

P11

2080

2568

1979

2393

2487

11.506

P12

2247

2773

2137

2584

2686

12.427

P13

2427

2995

2308

2791

2900

13.421

P14

2621

3234

2493

3014

3132

14.495

P15

2830

3493

2692

3256

3383

15.654

Brasil

Chile

Chile

Mexico

TOTAL

70

Anexo 6: plan de medios proyectado

71

72

73

74

75

76

Anexo 7: especificaciones producto real

TELEVISORES LCD
Pantalla LCD de 40 Pulgadas
Sintonizador Digital ATSC incorporado

Panel: Full HD 1920 x 1080 pxeles

Live Color Creation con sistema de
retro-iluminacion WCG-CCFL
24P True Cinema: reproduce las
pelculas en su formato de secuencia
original
Theatre mode: optimiza la imagen
automticamente para pelculas

TELEVISORES 3D
Pantalla LED de 42 Pulgadas
Sintonizador anlogo trinorma (PAL-N,
PAL-M, NTSC-M)
Resolucin Full HD 1920 x 1080
Motion clarity index 120 Hz

Cinema 3D: Conversor 3D a 2D y

viceversa. Formato de autodeteccion

Theatre mode: Intelligent sensor,

Vivid, Standard, Cinema, Game, isf
Expert1, isf Expert2
Sintonizador Digital
Potencia: 15W x 2
Sonido: 7 modos de sonido y virtual
surround
Adaptador para Wi-Fi Incluido

Amplificador Digital
Potencia: 11W x 2
Sonido: simulado envolvente S-Force

Sensor de luz para control de

retroiluminacin automtico
Reloj / Temporizador de 2 eventos
Control remoto simplificado
Encendido silencioso
Entradas:
Entrada
de
video
componente
x2,
S-Video
x1,
compuesto x3, entrada HDMI x2,
conexin PC x1
Dimensiones: 99.2 x 68.8 x 26.5 cms
Peso: 23 kgs

On/Off Timer y Sleep timer

Magic Motion Remote Control
2 anteojos 3D incluidos
Entradas: HDMI x4, USB x3, RF x3,
video componente x2, conexin PC
x1, LAN x1, Salida digital Audio Out

Dimensiones: 106.3 x 70x 26.3 cms

Peso: 20 kgs

Anexo Anlisis esttico

ACTIVOS
CIRCULANTE:
Disponible

0
1
2
3
4
5
42,41 25,67
20,16
%
%
0,00% 5,26% 0,00% %
77

Depositos
Negociables

Plazo/Valores

Deudores por Ventas

Materias Primas
Productos Terminados
Otros Activos Circulantes
Impuesto Compra-Venta
Total Activo Circulante
FIJO:
Edificios Administ./Ventas
Plantas
Muebles, Maquinas y Otros
Terrenos
Depreciaciones:
Del Ejercicio
Acumuladas
Anteriores
Total Activo Fijo
TOTAL ACTIVOS

0,00% 0,00%
32,07
0,00% %
0,00% 0,00%
11,61
0,00% %
0,00% 0,00%
0,00% 0,00%
42,41 69,35
%
%
0,00% 0,00%
0,00% 0,00%
5,47% 3,02%
38,37 21,22
%
%
2,50% 1,38%
11,2% 6,22%
0,00% 0,00%
0,00% 1,19%

0,00%
50,08
%
0,00%

0,00%
30,6%
0,00%
100%

0,00%
0,00%
0,00%
49,69
%
0,00%
0,00%
4,57%
36,35
%
2,09%
10,9%
0,00%
1,80%
1,80%
50,3%
0,00%
100%

0,00%
0,00%
0,00%
55,35
%
0,00%
0,00%
4,22%
33,60
%
1,93%
10,0%
0,00%
1,86%
3,33%
44,6%
0,00%
100%

Periodos
0,00%
57,5%
0,00%
100%

PASIVOS
CIRCULANTES:
Deudas por sobregiro

0,00%
49,69
%
0,00%

0,00% 0,00%

documentos protestados
0,00%
Prestamos de Corto Plazo
0,00%
Vcto a Corto Plazo Deudas Largo 10,37
Plazo
%
Dividendos por Pagar
0,00%
Intereses por pagar
0,00%

0,00%
0,00%

Ctas y Doctos por Pagar

6,12%
0,00%
0,00%
10,56
0,00% %

Impuesto Compra-Venta
Impuesto a la Renta

0,00% 9,09%
0,00% 0,00%

0,00%
45,06
%
0,00%
12,75
%
0,00%
0,00%
57,81
%
0,00%
0,00%
3,73%
33,17
%
1,71%
9,82%
0,00%
1,64%
4,58%
42,1%
0,00%
100%

0,00%
44,49
%
0,00%
0,62%
0,00%
0,00%
65,28
%
0,00%
0,00%
3,21%
28,52
%
1,47%
8,44%
0,00%
1,56%
5,35%
34,7%
0,00%
100%

4
5
15,57
0,00% 0,00% %
0,00%
11,56
%
0,00% 0,00% 0,00%
0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
12,04 11,85
9,87% %
%
7,64%
0,00% 0,00% 0,36% 1,41%
0,00% 0,00% 2,49% 0,00%
18,30 20,94 21,12 17,76
%
%
%
%
12,43 10,50
%
%
7,69% 9,94%
0,00% 0,44% 0,25% 0,96%
78

Notas de Crdito
Total Pasivos Circulantes

32,28
0,00% %
0,00% 0,96% 0,23% 1,14%
10,37 58,05 52,17 44,89 59,56 38,86
%
%
%
%
%
%

DEUDA A LARGO PLAZO:

Total Deudas a Largo Plazo

48,93 20,93 21,77 21,57

31,64
%
%
%
%
9,97% %

PATRIMONIO:
40,70 22,50 34,01
Capital Pagado
%
%
%
Resultados
de
Ejercicios
Anteriores
0,00% 0,00% 2,25%
Dividendos
Pagados
period
anteriores
0,00% 0,00% 0,00%
Dividendos Declarados en el
periodo
0,00% 0,00% 0,00%
Resultados del Ejercicio
0,00% 1,49% 5,71%

31,45 27,77 23,88

%
%
%
7,35% 1,85% 2,63%
0,00% 0,00% 0,31%
0,00% 0,36% 1,41%
9,45% 1,20% 4,71%

Total Patrimonio

40,70 21,02 26,06 33,55 30,47 29,50

%
%
%
%
%
%

TOTAL PASIVO

100% 100% 100% 100% 100% 100%

79

Anexos del anlisis dinmico

80

81

82

83

ANEXOS DEL ANALISIS ECONOMICO

MARGEN NETO
8.00%
6.00%
4.00%
Axis Title

2.00%
0.00%
PERIODO 1 PERIODO 2 PERIODO 3 PERIODO 4 PERIODO 5
-2.00%
-4.00%

MARGEN OPERACIONAL
12.00%
10.00%
8.00%
Axis Title

6.00%
4.00%
2.00%
0.00%
PERIODO 1 PERIODO 2 PERIODO 3 PERIODO 4 PERIODO 5

84

ROA
14.00%
12.00%
10.00%
8.00%
Axis Title

6.00%
4.00%
2.00%
0.00%
PERIODO 1 PERIODO 2 PERIODO 3 PERIODO 4 PERIODO 5

85

ROE
40.00%
30.00%
20.00%
Axis Title

10.00%
0.00%
PERIODO 1PERIODO 2PERIODO 3PERIODO 4PERIODO 5
-10.00%
-20.00%
-30.00%

GAO
25.00
20.00
15.00
Axis Title

10.00
5.00
0.00
PERIODO 1 PERIODO 2 PERIODO 3 PERIODO 4 PERIODO 5

86

GAF
5.00
4.00
3.00
Axis Title

2.00
1.00
0.00
PERIODO 1 PERIODO 2 PERIODO 3 PERIODO 4 PERIODO 5
-1.00
-2.00

87

Anexo de Evaluacin

88

Ke=RF+(PRM)

Ke=1,54+3,5904(7,12-1,54)

ke= 21,57%

Wacc=(1-t)*kd*(D/D+P)+ Ke(P/D+P)
Ko=(1-0,17)*6,4*0,705+0,2157*0,295

ko=7,13%

89

Anexo de estado de situacin financieras

90

91

92

93

94

95

96

Anexo de anlisis financiero

Ratios solvencia proyectados

La liquidez proyectada ser altamente positiva por lo que se ha invertido en

varios periodos para bajar esta y no caer en recursos ociosos y as no
perderlos.
Situacin de tesorera proyectada

La situacin de tesorera proyectada ser positiva para todos los periodos

pudiendo absolver las necesidades.
EVA:

97

Los siguientes aos proyectados intentar solventar la protesta incurrida en el

periodo 2 sin contar el uso de la lnea de sobregiro en el periodo 4 tras la baja
de la demanda y el precio en los siguientes aos la proyeccin es que no
crearemos valor.
Clculos para el Eva

98

99