Estratégias Empresariais

Estratgia de Empresas
SUMRIO
SUMRIO
ABERTURA .................................................................................................................................. 7
APRESENTAO .......................................................................................................................................................................... 7
OBJETIVO E CONTEDO ......................................................................................................................................................... 7
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................................................................. 8
PROFESSOR-AUTOR ................................................................................................................................................................. 10
MDULO 1 GESTO ESTRATGICA ...................................................................................... 11
APRESENTAO ........................................................................................................................................................................ 11
UNIDADE 1 ADMINISTRAO ESTRATGICA ................................................................................. 11
1.1 EVOLUO .......................................................................................................................................................................... 11
1.2 DEFINIO DE ESTRATGIA .......................................................................................................................................... 11
1.2.1 ORIGEM DA PALAVRA .................................................................................................................................................. 12
1.3 5 PS ......................................................................................................................................................................................... 12
1.3.1 PLANO ................................................................................................................................................................................ 12
1.3.2 PADRO ............................................................................................................................................................................. 12
1.3.3 POSIO ............................................................................................................................................................................ 13
1.3.4 PERSPECTIVA ................................................................................................................................................................... 13
1.3.5 ESTRATAGEMA ................................................................................................................................................................ 13
1.4 NVEIS DE ESTRATGIA ................................................................................................................................................... 14
1.4.1 PREMISSAS ....................................................................................................................................................................... 14
1.5 ADMINISTRAO .............................................................................................................................................................. 15
1.5.1 DESAFIOS .......................................................................................................................................................................... 15
1.5.2 ESTRATGIAS ESPECFICAS ........................................................................................................................................ 16
1.6 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 16
UNIDADE 2 INTERPRETAES ......................................................................................................... 16
2.1 AMBIENTE ATUAL ............................................................................................................................................................. 16
2.1.1 PROCESSO CONTNUO ................................................................................................................................................ 17
2.1.2 ESCOLHA DOS CAMINHOS ........................................................................................................................................ 17
2.1.2.1 ENFOQUE SISTMICO ............................................................................................................................................... 18
2.2 PRINCIPAIS CARACTERSTICAS ..................................................................................................................................... 18
2.2.1 ATUAO GLOBAL ....................................................................................................................................................... 18
2.2.2 PROATIVIDADE E FOCO PARTICIPATIVO ................................................................................................................ 19
2.2.2.1 EMPRESAS VISIONRIAS .......................................................................................................................................... 19
2.2.3 CRIATIVIDADE E INOVAO ....................................................................................................................................... 20
2.2.3.1 INCENTIVO INOVAO ......................................................................................................................................... 20
2.2.4 APRENDIZAGEM CONTNUA ..................................................................................................................................... 20
2.2.4.1 ORGANIZAO APRENDIZ ...................................................................................................................................... 21
2.2.5 UNIDADES ESTRATGICAS DE NEGCIO .............................................................................................................. 21
2.2.5.1 ESTRUTURAO .......................................................................................................................................................... 22
2.2.5.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ............................................................................................................................ 22
2.2.6 NFASE EM ALIANAS ................................................................................................................................................. 23
2.2.6.1 CASO DESAFIANTE .................................................................................................................................................... 23
2.2.7 SUSTENTABILIDADE ..................................................................................................................................................... 23
SUMRIO
2.2.7.1 CRIAO DE VALOR COMPARTILHADO ............................................................................................................. 24

2.2.7.2 DIMENSES DA SUSTENTABILIDADE ................................................................................................................. 25
2.2.7.3 ABORDAGEM SUSTENTVEL ................................................................................................................................. 25
2.2.8 ALINHAMENTO ESTRATGICO .................................................................................................................................. 26
2.2.8.1 BALANCED SCORECARD .......................................................................................................................................... 26
2.3 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 26
UNIDADE 3 GOVERNANA CORPORATIVA .................................................................................... 27
3.1 DESAFIOS ............................................................................................................................................................................. 27
3.2 BOAS PRTICAS ................................................................................................................................................................. 27
3.2.1 INTERESSE DOS INVESTIDORES ............................................................................................................................... 27
3.3 DEFINIES ........................................................................................................................................................................ 27
3.3.1 LEIS E REGULAMENTOS .............................................................................................................................................. 28
3.4 8 PS ......................................................................................................................................................................................... 28
3.4.1 PROPRIEDADE ................................................................................................................................................................. 28
3.4.2 PRINCPIOS ....................................................................................................................................................................... 28
3.4.3 PROPSITOS E PAPIS .................................................................................................................................................. 29
3.4.4 PODER ................................................................................................................................................................................ 29
3.4.5 PRTICAS E PERENIDADE ............................................................................................................................................ 29
3.4.6 PESSOAS ............................................................................................................................................................................ 30
3.5 OBJETIVO ............................................................................................................................................................................. 30
3.6 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 30
UNIDADE 4 CENRIOS CULTURAIS .................................................................................................. 30
MDULO 2 METODOLOGIA-BASE DA GESTO ESTRATGICA ............................................ 31
APRESENTAO ........................................................................................................................................................................ 31
UNIDADE 1 DEFINIO DO NEGCIO ............................................................................................. 31
1.1 EVOLUO ......................................................................................................................................................................... 31
1.1.1 REFERENCIAIS ESTRATGICOS .................................................................................................................................. 31
1.1.1.1 METODOLOGIA-BASE ............................................................................................................................................... 32
1.1.2 ANLISE DOS AMBIENTES ......................................................................................................................................... 32
1.1.3 DEFINIO DOS REFERENCIAIS ............................................................................................................................... 32
1.2 DEFINIO DO NEGCIO DA ORGANIZAO ....................................................................................................... 33
1.2.1 BENEFCIOS DA DEFINIO ...................................................................................................................................... 33
1.3 TRS QUESTES BSICAS .............................................................................................................................................. 33
1.3.1 IDENTIFICAO DO NEGCIO ATUAL .................................................................................................................. 34
1.3.2 MODELO DE NEGCIOS DA ORGANIZAO ...................................................................................................... 34
1.3.3 ADEQUAO S TENDNCIAS DO AMBIENTE DE NEGCIOS ..................................................................... 34
1.4 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 35
UNIDADE 2 VISO, MISSO E VALORES .......................................................................................... 35
2.1 ELABORAO DA VISO DE FUTURO ....................................................................................................................... 35
2.1.1 REFLEXES ....................................................................................................................................................................... 35
2.1.2 ORGANIZAO VISIONRIA ...................................................................................................................................... 36
2.1.3 PARTICIPAO DE TODOS .......................................................................................................................................... 36
2.1.4 IMPLEMENTAO DA VISO ..................................................................................................................................... 37
2.2 MISSO ................................................................................................................................................................................. 37
SUMRIO
2.2.1 ELABORAO DA MISSO ......................................................................................................................................... 37

2.3 VALORES DA ORGANIZAO ....................................................................................................................................... 38
2.3.1 IDEAIS DA ORGANIZAO ......................................................................................................................................... 38
2.3.2 DISSEMINAO DA CULTURA ORGANIZACIONAL ........................................................................................... 38
2.4 POLTICAS DA ORGANIZAO ..................................................................................................................................... 39
2.4.1 CONJUNTO DE POLTICAS .......................................................................................................................................... 39
2.5 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 39
UNIDADE 3 CENRIOS ..................................................................................................................... 40
3.1 PROSPECO DO FUTURO ............................................................................................................................................ 40
3.1.1. ELABORAO DE CENRIOS ..................................................................................................................................... 40
3.2 CONCEITUAO DE CENRIO ..................................................................................................................................... 40
3.2.1 MLTIPLOS CENRIOS ................................................................................................................................................ 40
3.3 IDENTIFICAO DE CENRIOS .................................................................................................................................... 41
3.4 PONTO DE PARTIDA ......................................................................................................................................................... 41
3.5 OBJETIVO ............................................................................................................................................................................. 42
3.6 TIPOS DE CENRIO ........................................................................................................................................................... 42
3.7 TENDNCIAS ....................................................................................................................................................................... 42
3.7.1 CAUSADORES DE IMPACTOS ..................................................................................................................................... 43
3.8 IMPORTNCIA .................................................................................................................................................................... 43
3.9 ETAPAS DE CONSTRUO .............................................................................................................................................. 44
3.9.1 OPORTUNIDADES E AMEAAS ................................................................................................................................. 44
3.10 AO ................................................................................................................................................................................... 44
3.10.1 TCNICA DE CENRIOS ............................................................................................................................................. 45
3.11 SNTESE .............................................................................................................................................................................. 45
UNIDADE 4 ANLISE DOS AMBIENTES ............................................................................................ 45
4.1 ANLISE DOS AMBIENTES ............................................................................................................................................ 45
4.1.1 REPRESENTAO DA ANLISE DOS AMBIENTES ............................................................................................... 46
4.1.2DIAGNSTICO .................................................................................................................................................................. 46
4.3 ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO ............................................................................................................................. 46
4.4 ANLISE SWOT .................................................................................................................................................................. 47
4.4.1 ESTRATGIA E ANLISE SWOT .................................................................................................................................. 47
4.4.2 REGIES DA MATRIZ SWOT ....................................................................................................................................... 48
4.5 ANLISE DO AMBIENTE INTERNO .............................................................................................................................. 48
4.5.1DIAGNSTICO DO AMBIENTE INTERNO ................................................................................................................ 48
4.6 CONCEITOS ......................................................................................................................................................................... 49
4.6.1 RECURSOS ........................................................................................................................................................................ 49
4.6.2 CAPACIDADE ................................................................................................................................................................... 50
4.6.3 COMPETNCIA ESSENCIAL ........................................................................................................................................ 50
4.6.3.1 CARACTERSTICAS ...................................................................................................................................................... 51
4.6.3.2 COMPETNCIAS ESSENCIAIS CLSSICAS .......................................................................................................... 51
4.6.4 FORAS E FRAQUEZAS ................................................................................................................................................ 52
4.6.4.1 FERRAMENTAS ............................................................................................................................................................. 52
4.6.4.2 CONHECIMENTO DA ORGANIZAO ................................................................................................................. 53
SUMRIO
4.7 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 53

MDULO 3 MODELOS PORTER E PLANOS DE AO .......................................................... 55
APRESENTAO ........................................................................................................................................................................ 55
UNIDADE 1 MODELO DAS CINCO FORAS ...................................................................................... 55
1.1 FORAS COMPETITIVAS .................................................................................................................................................. 55
1.2 MODELO DE PORTER ....................................................................................................................................................... 55
1.2.1 ANLISE ESTRUTURAL NAS INDSTRIAS ............................................................................................................. 56
1.2.2 DIFERENAS DE RENTABILIDADE ............................................................................................................................ 56
1.3 CINCO FORAS COMPETITIVAS ................................................................................................................................... 57
1.3.1 REPRESENTAO GRFICA ......................................................................................................................................... 57
1.4 GRAU DE RIVALIDADE ..................................................................................................................................................... 57
1.5 AMEAA DE NOVOS ENTRANTES ............................................................................................................................... 58
1.5.1 RETALIAO ..................................................................................................................................................................... 58
1.5.2 AVALIAO DAS FORAS ........................................................................................................................................... 59
1.6 AMEAA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS ................................................................................................................... 59
1.6.1 CARACTERSTICAS ......................................................................................................................................................... 59
1.6.2 GRAU DE PRESSO ........................................................................................................................................................ 59
1.7 PODER DE BARGANHA DOS COMPRADORES ......................................................................................................... 60
1.7.1 FATORES DETERMINANTES ........................................................................................................................................ 60
1.8 PODER DE BARGANHA DO FORNECEDOR ............................................................................................................... 60
1.8.1 FATORES ESTRUTURAIS ............................................................................................................................................... 60
1.9 INTEGRAO ENTRE FORNECEDORES E CLIENTES .............................................................................................. 61
1.10 SNTESE .............................................................................................................................................................................. 61
UNIDADE 2 GRUPOS ESTRATGICOS E ESTRATGIAS COMPETITIVAS .......................................... 61
2.1 IDENTIFICAO ................................................................................................................................................................. 61
2.2 ORIGEM DE GRUPOS ESTRATGICOS ........................................................................................................................ 62
2.2.1 DISPOSIO DE GRUPOS ESTRATGICOS ............................................................................................................ 62
2.3 SINGULARIDADES ............................................................................................................................................................. 63
2.4 BARREIRAS DE MOBILIDADE ........................................................................................................................................ 63
2.5 RENTABILIDADE DA EMPRESA ..................................................................................................................................... 64
2.5.1 DETERMINANTES FUNDAMENTAIS ........................................................................................................................ 64
2.6 LUCRATIVIDADE E PORTE DAS EMPRESAS .............................................................................................................. 65
2.6.1 EMPRESAS GRANDES ................................................................................................................................................... 65
2.6.2 EMPRESAS MENORES ................................................................................................................................................... 65
2.6.3 EXEMPLO .......................................................................................................................................................................... 66
2.7 FORMULAO DA ESTRATGIA COMPETITIVA ...................................................................................................... 66
2.7.1 COMBINAO DE ESTRATGIAS .............................................................................................................................. 67
2.8 ESTRATGIA DE LIDERANA DO CUSTO TOTAL .................................................................................................... 68
2.8.1 DEFESA CONTRA FORAS COMPETITIVAS ........................................................................................................... 68
2.9 ESTRATGIA DE DIFERENCIAO ............................................................................................................................... 69
2.9.1 EFEITOS DA DIFERENCIAO ................................................................................................................................... 69
2.10 ESTRATGIA DE ENFOQUE .......................................................................................................................................... 70
SUMRIO
2.11 SNTESE .............................................................................................................................................................................. 71

UNIDADE 3 CADEIA DE VALOR ........................................................................................................ 71
3.1 ATIVIDADES DE SUPORTE .............................................................................................................................................. 71
3.1.1 TIPOS DE ATIVIDADES DE SUPORTE ...................................................................................................................... 71
3.1.2 ATIVIDADES DA EMPRESA .......................................................................................................................................... 72
3.2 CADEIA DE VALOR ............................................................................................................................................................ 72
3.2.1 EXEMPLO DE CADEIA DE VALOR ............................................................................................................................. 73
3.3 USO DA TECNOLOGIA DA INFORMAO ................................................................................................................ 73
3.3.1 IMPACTOS ......................................................................................................................................................................... 74
3.4 ATIVIDADES DA CADEIA DE VALOR ........................................................................................................................... 74
3.4.1 NOVAS REGRAS ............................................................................................................................................................... 74
3.5 DESAFIOS ............................................................................................................................................................................. 75
3.5.1 EFICCIA VERSUS ESTRATGIA ................................................................................................................................. 75
3.6 FRONTEIRA DA PRODUTIVIDADE ................................................................................................................................ 75
3.6.1 POSICIONAMENTOS ESTRATGICOS FUNDAMENTAIS .................................................................................... 76
3.6.2 MODELO DA LTIMA DCADA ................................................................................................................................ 77
3.6.3 MODELO ATUAL ............................................................................................................................................................ 77
3.7 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 77
UNIDADE 4 OBJETIVOS ................................................................................................................... 78
4.1 OBJETIVOS ........................................................................................................................................................................... 78
4.1.1 CLASSIFICAO DOS OBJETIVOS ............................................................................................................................ 78
4.1.2 TIPOS DE CONTEDO .................................................................................................................................................. 79
4.1.3 ESCOLA DA GESTO ESTRATGICA COMPETITIVA ........................................................................................... 79
4.1.4 COMPROMETIMENTO INTERNO ............................................................................................................................... 80
4.1.4.1 POSTURA NEGATIVA .................................................................................................................................................. 80
4.1.4.2 POSTURA POSITIVA .................................................................................................................................................... 80
4.1.4.2.1 RELAO ENTRE AS DIMENSES DA ORGANIZAO .............................................................................. 81
4.1.5 FUNES ABRANGENTES .......................................................................................................................................... 81
4.1.6 FLUXOS DE ESTABELECIMENTO .............................................................................................................................. 82
4.2 FERRAMENTA GUT ............................................................................................................................................................ 82
4.2.1 GRAVIDADE ...................................................................................................................................................................... 83
4.2.2 URGNCIA ........................................................................................................................................................................ 83
4.2.3 TENDNCIA ...................................................................................................................................................................... 83
4.2.4 UTILIDADE DA FERRAMENTA .................................................................................................................................... 84
4.2.5 APLICAO DA FERRAMENTA ................................................................................................................................... 84
4.2.5.1 CONCLUSO ................................................................................................................................................................ 85
4.3 OBJETIVO VERSUS META ................................................................................................................................................ 85
4.3.1 METAS ................................................................................................................................................................................ 86
4.3.2 DEFINIO DE ESTRATGIAS .................................................................................................................................... 86
4.4 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 86
UNIDADE 5 PLANOS DE AO ........................................................................................................ 86
5.1 ELABORAO DO PLANO DE AO .......................................................................................................................... 86
5.2 COMPOSIO ..................................................................................................................................................................... 87
5.2.1 MODELO ........................................................................................................................................................................... 88
5.3 FORMULAO ................................................................................................................................................................... 88
SUMRIO
5.3.1 FERRAMENTA 5W2H ..................................................................................................................................................... 88

5.3.1.1 EXEMPLIFICAO ...................................................................................................................................................... 89
5.4 PAPIS DO PLANO DE AO ........................................................................................................................................ 90
5.4.1 CARCTERSTICAS DE SUCESSO ................................................................................................................................. 90
5.4.2 PAPEL PRINCIPAL ........................................................................................................................................................... 91
5.5 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 91
MDULO 4 ENCERRAMENTO ................................................................................................ 93
APRESENTAO ........................................................................................................................................................................ 93
ABERTURA
ABERTURA
APRESENTAO
Com uma populao global que j ultrapassou os sete bilhes de habitantes, teremos de refletir cada
vez mais sobre a relao demanda versus oferta de bens e servios. O cenrio atual impe a
necessidade das empresas tratarem, estrategicamente, suas opes, visando enfrentar as turbulncias
ambientais com proatividade e vigor.
Os gestores verdadeiros responsveis pela performance das empresas devem estar preparados
para gerenciar mudanas, aprimorando, cada vez mais, suas habilidades para atuarem em um ambiente
de negcios diferente e complexo que, em muitos aspectos, ainda no existe.
Desenha-se ento um novo perfil para o executivo, em que a criatividade e a flexibilidade devem ser
valorizadas. Outras caractersticas, entretanto, merecem ser desenvolvidas.
Nesse contexto, espera-se que o executivo eficaz desenvolva uma percepo sistmica do processo
de planejamento estratgico e desenhe a viso estratgica do negcio, compreendendo tanto as
questes fundamentais das diversas reas funcionais de negcios quanto a inter-relao entre essas
reas.
Sob essa tica, na disciplina Estratgia de Empresas, analisaremos os processos e modelos a serem
trabalhados pela organizao para buscar a efetividade na administrao das mudanas e a obteno
dos objetivos.
Trataremos ainda sobre a elaborao de planos de ao como instrumentos para potencializar os
pontos fortes e as oportunidades da empresa, neutralizando suas ameaas e seus pontos fracos.
Ao optar por fazer a disciplina Estratgia de Empresas, voc optou tambm por participar de um
novo mtodo de ensino o ensino a distncia. Dessa forma, voc ter bastante flexibilidade para
realizar as atividades nela previstas.
Embora voc possa definir o tempo que ir dedicar a este trabalho, ele foi planejado para ser concludo
em um prazo determinado. Verifique sempre, no calendrio, o tempo de que voc dispe para dar
conta das atividades nele propostas. L estaro agendadas todas as atividades, inclusive aquelas a
serem realizadas em equipe ou encaminhadas, em data previamente determinada, ao Professortutor.
OBJETIVO E CONTEDO
A disciplina Estratgia de Empresas foi desenhada de modo a proporcionar reflexes e
possibilidades de aplicao de modelos estratgicos nas organizaes, tanto por meio da
identificao dos conceitos fundamentais na rea de planejamento estratgico quanto de sua
relao com o processo de elaborao de um plano.
ABERTURA
A disciplina Estratgia de Empresas foi estruturada em quatro mdulos, nos quais foram inseridos
os seguintes contedos...
Mdulo 1 Gesto estratgica
Neste mdulo, faremos uma reflexo sobre os conceitos de estratgia e
apresentaremos as caractersticas-chave da Gesto Estratgica. Nesta disciplina,
consideramos como Gesto Estratgica o que alguns autores chamam de administrao
estratgica. Descatacaremos tambm a apresentao dos conceitos de Governana
Corporativa.
Mdulo 2 Metodologia-base para implementao

Neste mdulo, contemplaremos a apresentao da metodologia para implementao
da Gesto Estratgica. Os referenciais so formados por definio do negcio, viso,
misso e valores da organizao. Os referenciais estratgicos fazem com que a
organizao se engaje em determinados comportamentos, que do base para
elaborao de anlises e desenvolvimento da Gesto Estratgica.
Mdulo 3 Modelos do Porter e Planos de ao

Neste mdulo, trataremos sobre o Modelo das cinco foras de Porter. Defeniremos
tambm as estratgias competitivas e descreveremos o Modelo da cadeia de valor. Por
fim, analisaremos a formulao de um Plano de Ao.
Mdulo 4 Encerramento
Neste mdulo alm da avaliao deste trabalho , voc encontrar algumas divertidas
opes de jogos para testar seus conhecimentos sobre o contedo desenvolvido nos
mdulos anteriores caa-palavras, jogo da memria, jogo da caa e jogo do labirinto.
Entre neles e bom trabalho!
BIBLIOGRAFIA
DRUCKER, Peter Ferdinand. Inovao e esprito empreendedor: prtica e princpios. So Paulo:
Pioneira, 1987.
Drucker demonstra, neste livro, que criatividade e planejamento so um paradoxo
aparente, pois a inovao tambm exige uma disciplina sistemtica. Embora hoje se
discuta muito a personalidade empreendedora, de fato, poucas empresas estimulam o
desenvolvimento dessa prtica.
ABERTURA
FOSTER, Richard N. Inovao: a vantagem do atacante. So Paulo: Best Seller, 1988.

Foster aborda a temtica da competio no nvel mundial, as inovaes tecnolgicas e
os novos valores, que demandam mudanas rpidas. Na tese enfocada pelo autor, em
questes de mercado, a melhor defesa o ataque, com o uso correto da tecnologia.
LOBATO, David Menezes et al. Gesto estratgica. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2013 (Srie Gesto
Empresarial).
Autor da obra e professor-autor desta disciplina, Lobato destaca uma metodologia de
administrao estratgica apresentando ferramentas e conceitos fundamentais dessa
prtica que vem transformando as antigas mentalidades, em nome de sua evoluo,
em novas realidades empresariais.
LOBATO, David Menezes. Gesto resiliente. So Paulo: Atlas, 2013.
Nesta obra, David Lobato destaca o modelo de gesto resiliente apresentando os
fatores crticos para o sucesso da implementao do modelo assim como estudos de
casos de empresas resilientes.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento estratgico: conceitos, metodologias e
prticas. So Paulo: Atlas, 1991.
Nesta obra, Oliveira apresenta uma metodologia detalhada de planejamento estratgico,
que proporciona ao administrador uma viso mais explcita do que, efetivamente,
representa a ferramenta do planejamento dentro da tica prtica.
PORTER, Michael E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio
de Janeiro: Campus, 1989.
Nesta obra, j tradicional na rea, o autor descreve de que modo as empresas podem
criar e sustentar, de fato, uma vantagem competitiva, mostrando aos administradores
como avaliar sua posio competitiva e implementar etapas de ao especficas,
necessrias a seu aprimoramento.
ABERTURA
PROFESSOR-AUTOR
David Lobato doutor em Engenharia de Produo pela UFRJ, doutor
em Administrao de Negcios pela Florida Christian University, mestre
em Engenharia de Produo pela UFF, MBA em Administrao pela FGV,
ps-graduado em Tecnologia Educacional pela ABT, graduado em
Engenharia Civil pela UFF e graduado em Administrao de Empresas
pela UFRJ com grau cum laude de dignidade acadmica. Possui
certificao em cursos pelas instituies Columbia Business School,
Wharton Business School, University of California, Florida Christian
University, Skill Dynamics Canada (an IBM Canada Company) e Ansoff
Associates.Trabalhou na IBM Brasil,onde atuou como Coordenador do Instituto de Desenvolvimento
Gerencial-Executivo. consultor de empresas na rea de Gesto Empresarial, alm de diretor da
DB3 Lobato Consultoria e Treinamento. Qualificado no curso tutorial de professores pelo programa
FGV Online, coordenador e autor do livro Estratgia de empresas da srie FGV Publicaes,
editado pela Editora FGV, 10 edio. Professor vencedor do Prmio Mrito Docente FGV por seis
vezes consecutivas, em 2010, passou a integrar o Quadro de Honra dos melhores professores da
FGV. professor e Coordenador acadmico executivo da FGV.
10
MDULO 1
MDULO 1 GESTO ESTRATGICA
APRESENTAO
Neste mdulo, destacaremos os conceitos que envolvem a Gesto Estratgica e apresentaremos
seu alinhamento, tendo por base as caractersticas-chave dessa Gesto. Consideramos como
Gesto Estratgica o que alguns autores chamam de administrao estratgica.
Destacaremos a apresentao do conceito de Governana Corporativa. Por fim, observaremos a
necessidade de uma viso cada vez mais integrada do processo, que ter maior chance de
sucesso se a empresa estiver em sintonia com seu ambiente de negcio.
UNIDADE 1 ADMINISTRAO ESTRATGICA
1.1 EVOLUO
O conceito de estratgia teve vrias fases e vrios significados.
O conceito de estratgia evoluiu de um conjunto de aes e manobras militares para uma
disciplina de gesto empresarial, dotada de...
contedo;
conceitos;
metodologias;
aplicaes prticas.
Essa disciplina conquistou importncia e desenvolveu conhecimento tanto no mbito acadmico
como no empresarial.
1.2 DEFINIO DE ESTRATGIA

Tanto a definio e quanto a aplicao da estratgia so consideradas muito importantes para os
executivos.
No entanto, o que estratgia?
A definio de estratgia uma questo fundamental que os pensadores do campo da gesto
empresarial buscam resolver.
A palavra estratgia vem de strategs...
...de stratos = exrcito.
...ago = liderana ou comando.
11
MDULO 1
Inicialmente, seu significado era arte do general.

...e designava o comandante militar.
1.2.1 ORIGEM DA PALAVRA

A literatura relaciona estratgia a situaes polticas, guerras ou jogos.
A partir dessa perspectiva, fcil compreender uma caracterstica da estratgia em
qualquer campo, que alcanar um determinado desempenho competitivo.
Segundo Ghemawat...
...a estratgia um termo criado pelos antigos gregos, para os quais significava um
magistrado ou comandante-chefe militar.
O ambiente de negcios passou a apropriar-se do pensamento estratgico...
...tendo o desenvolvimento desse pensamento relacionado ao ritmo das transformaes,
tanto na sociedade quanto no mundo empresarial.
1.3 5 PS
Mintzberg aborda o significado de estratgia por meio dos chamados 5 Ps.
1.3.1 PLANO
De acordo com o primeiro P, estratgia um plano plan , uma direo, um guia ou curso de
ao para o futuro.
A estratgia um caminho a ser seguido para levar a organizao de um estado atual,
corrente, para um estado futuro desejado.
Nesse conceito, as organizaes desenvolvem planos para seu futuro e criam estratgias
pretendidas.
Na prtica, as estratgias pretendidas nem sempre so realizadas.
A realidade exige adaptaes da estratgia pretendida durante o percurso de
implantao.
1.3.2 PADRO
O segundo P nos apresenta a estratgia como um padro pattern.
12
MDULO 1
De acordo com o segundo P, a estratgia a consistncia do comportamento ao longo do tempo.

Uma organizao que sempre trabalhou focada nos segmentos de maior valor agregado
de uma determinada indstria segue um determinado padro de estratgia.
Da mesma forma, podemos encontrar um padro de estratgia em um executivo que sempre
aceita os desafios de maior risco ao longo de sua carreira profissional.
1.3.3 POSIO
De acordo com o terceiro P, a estratgia uma posio position.
A estratgia o posicionamento ou a localizao de determinados produtos ou servios em
determinados mercados.
Ansoff utiliza-se desse conceito em sua clssica Matriz Produto versus Mercado.
A partir das posies do mercado existente ou novo relacionadas com os produtos existentes
ou novos , era possvel compreender as estratgias factveis.
Porter reiterou que estratgia a criao de uma posio nica e valiosa,
envolvendo um conjunto diferente de atividades.
1.3.4 PERSPECTIVA
O quarto P nos apresenta a estratgia como uma perspectiva perspective ,
uma maneira fundamental de a organizao funcionar.
A estratgia apresenta uma perspectiva da viso de negcio em termos da interao com o
cliente ou das maneiras como bens e servios sero oferecidos ao mercado.
Como perspectiva, a estratgia volta-se para...
...dentro da organizao, tendo como referencial o pensamento dos estrategistas.
...cima, para a grande viso da empresa.
1.3.5 ESTRATAGEMA
De acordo com o quinto P, a estratgia um estratagema ploy. Nessa definio, a estratgia
uma manobra especfica para vencer, com astcia, um oponente ou concorrente.
A estratgia um artifcio aplicado para ganhar participao de mercado por meio de
um estratagema.
13
MDULO 1
Vejamos um exemplo...
Uma organizao pode adquirir terras para dar a impresso de que planeja expandir
sua capacidade de produo e, dessa forma, desencorajar um concorrente a construir
uma nova fbrica.
Nesse caso, a verdadeira estratgia a ameaa de expanso, no a expanso
em si.
1.4 NVEIS DE ESTRATGIA

Na viso de Mintzberg e Quinn, existem trs nveis de estratgia. A estratgia no deve ser restrita
a cargos gerencias e diretivos, mas distribuda por toda a organizao.
Devem ser considerados os diferentes graus de importncia de cada localizao
hierrquica para o alcance dos objetivos organizacionais.
Podemos classificar a estratgia, considerando sua localizao hierrquica na estrutura
organizacional, das seguintes formas...
Estratgia corporativa...
Representa o nvel mais elevado da estratgia empresarial. Abrange as questes
relacionadas aos negcios nos quais decidimos competir, determinando o portflio
das unidades de negcios da organizao.
Trata-se da deciso de onde competir.
Estratgia competitiva ou de negcio...
Envolve a escolha de uma estratgia de competio para a unidade de negcios.
Corresponde deciso de como competir.
Estratgia funcional...
Corresponde forma de atuao de uma rea funcional da empresa, normalmente,
relacionada ao nvel ttico da organizao.
Para maior sustentabilidade da Gesto Estratgica, as estratgias funcionais
devem cobrir todos os ngulos da organizao.
1.4.1 PREMISSAS
Podemos verificar, nas vrias definies e classificaes de estratgia
expostas, que a essncia da estratgia complexa e envolve vrios processos de
pensamento.
14
MDULO 1
necessrio identificarmos as principais premissas e caractersticas das escolas de pensamento

estratgico.
Dessa forma, fundamentaremos nossos conhecimentos por meio das diferentes formas
de pensar a estratgia...
...e apresentaremos uma metodologia de Gesto Estratgica para a organizao.
1.5 ADMINISTRAO
Para Meirelles, cronologicamente, a Administrao Estratgica evoluiu do
planejamento financeiro, materializado no oramento, para o planejamento de
longo prazo passando, em seguida, para o planejamento estratgico.
O planejamento estratgico foi incorporado pela Administrao Estratgica.
Essa Administrao uniu, em um mesmo processo, planejamento e administrao,
adicionando-lhes a preocupao com sua implementao.
Um dos principais pensadores da Administrao Estratgica Igor Ansoff.
Para esse pensador, a estratgia consiste, basicamente, em um conjunto de regras de
deciso para orientar o comportamento de uma organizao.
1.5.1 DESAFIOS
Segundo Ansoff, o planejamento da postura estratgica preocupa-se com dois desafios.
O primeiro, denominado anlise de competitividade, lida com a deciso a
respeito do modo pelo qual a empresa conseguir xito na rea estratgica de
negcio em que pretende operar.
O segundo desafio diz respeito integrao da inteno estratgica da empresa
nas vrias reas de negcio, em uma direo global.
A concepo utilizada por Ansoff para determinar o conceito de estratgia baseia-se na necessidade
de conduzir os gestores a diretrizes especficas para a atividade da Administrao Estratgica.
Essa administrao definida por um processo sistemtico para a tomada de decises,
visando garantir o sucesso da empresa em seu ambiente futuro.
Assim, acadmicos e consultores poderiam estudar e prescrever...
...as estratgias especficas disponveis s organizaes.
...os contextos nos quais cada estratgia parece funcionar melhor.
15
MDULO 1
1.5.2 ESTRATGIAS ESPECFICAS

Para Bertero...
...inicialmente, o planejamento estratgico restringia-se anlise dos pontos fortes e
fracos de uma organizao...
...passando depois a se preocupar tambm com o planejamento e a administrao de
eventuais mudanas no ambiente organizacional.
Em razo da imprevisibilidade cada vez maior do ambiente de negcios, que exigia uma postura
mais dinmica e integrada ao ambiente, essa ideia entrou em crise.
Foi nesse contexto que a Administrao Estratgica ganhou espao, por ser a
responsvel pelo desenvolvimento e pela implantao da estratgia.
1.6 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.
UNIDADE 2 INTERPRETAES
2.1 AMBIENTE ATUAL

O atual ambiente de negcios vive mudanas cada vez mais imprevisveis, provocadas por diversos
fatores.
Nos ltimos anos, essas mudanas aconteceram de forma mais acelerada e passaram
a apresentar um cenrio de nova ordem social, poltica e econmica mais complexo e
competitivo, que tende a absorver novas ideias.
Tal cenrio tem provocado uma crise de paradigmas no campo terico do pensamento estratgico.
Esse paradigmas procuram responder aos desafios dos novos contextos exigidos da
gesto empresarial.
As interpretaes sobre Gesto Estratgica tm evoludo ao longo do tempo.
Estudaremos algumas interpretaes acerca do assunto e, em seguida, daremos nosso
entendimento sobre o tema.
importante ressaltar que consideramos como Gesto Estratgica o que
alguns autores chamam de Administrao Estratgica.
16
MDULO 1
2.1.1 PROCESSO CONTNUO

A Gesto Estratgica pode ser entendida como o processo contnuo e circular que visa manter a
empresa como um conjunto adequadamente integrado a seu ambiente.
Segundo Certo at. al., esse processo abrange o cumprimento de uma srie de etapas por parte do
gestor, que envolvem...
anlise do ambiente;
estabelecimento de diretrizes organizacionais;
formulao, implementao e controle da estratgia.
De acordo com Hitt et al., podemos pensar na Gesto Estratgica como um conjunto necessrio
de compromissos, decises e aes para que uma empresa obtenha vantagem competitiva e
retorno acima da mdia.
Trata-se de um processo dinmico, uma vez que os mercados passam por constantes
mudanas, e as estruturas competitivas tm de ser coordenadas pela empresa por
meio das informaes estratgicas em contnua mutao.
2.1.2 ESCOLHA DOS CAMINHOS

A Gesto Estratgica pode ser entendida como a arte de escolher os caminhos que levem aos
objetivos estratgicos.
Devem ser levadas em considerao as mudanas ambientais e as capacidades da organizao.
Essas mudanas e capacidades devem maximizar a competitividade da organizao
nos mercados em que atua.
Um dos maiores desafios para um gestor conduzir, estrategicamente, a organizao...
...pois gerir uma empresa em um ambiente dinmico requer os melhores julgamentos
gerenciais.
Os aspectos que envolvem a Gesto Estratgica so, geralmente, ambguos e
desestruturados.
A Gesto Estratgica extrapola o estabelecimento de objetivos e orientaes para que atinjamos
o que foi estabelecido.
Segundo Wright et al., uma deciso estratgica, geralmente, depende de vrias
consideraes, que contemplam aspectos externos e internos da organizao.
17
MDULO 1
2.1.2.1 ENFOQUE SISTMICO

A Gesto Estratgica procura dar enfoque sistmico s funes estratgicas, para trabalhar e
estabelecer...
o equilbrio entre as demandas dos ambientes interno e externo;
a integrao de todos os setores da organizao.
Dessa forma, ela pode alocar recursos de maneira a melhor atingir os objetivos e metas, ou seja,
proporcionar o alinhamento estratgico.
2.2 PRINCIPAIS CARACTERSTICAS

O processo de Gesto Estratgica envolve oito principais caractersticas que influenciam seu
sucesso.
Vejamos a figura a seguir...
Trataremos, detalhadamente, cada uma das oito principais caractersticas do processo de Gesto
Estratgica.
2.2.1 ATUAO GLOBAL

A globalizao no foi desejada, mas, ainda assim, chegou...
...fundindo equipamentos de multimdia.
...criando o ciberespao.
18
MDULO 1
...multiplicando a utilizao da internet.

...gerando oportunidades de ganhos de escala na produo.
A atuao global das organizaes contemporneas uma caracterstica-chave da Gesto
Estratgica para o novo ambiente mundial de negcios.
O fenmeno da globalizao tornou-se uma espcie de inevitabilidade internacional.
Seu conceito transformou-se em uma panaceia de significados, explicando e afetando
todos os acontecimentos contemporneos.
2.2.2 PROATIVIDADE E FOCO PARTICIPATIVO

Na Gesto Estratgica, o aprendizado deve proceder de forma emergente e sistmica, por meio
do autodesenvolvimento e do comportamento proativo que estimule o pensamento estratgico.
Dessa forma, ser possvel compreender a ao integrada da gesto.
A conquista dos objetivos desejados tem maior chance de acontecer se a organizao incentiva
a postura empreendedora de todos os seus colaboradores.
Deve haver um processo com foco participativo na elaborao e implementao da
Gesto Estratgica.
Para conduzir essa Gesto, a organizao deve compreender, de forma coletiva, os limites de suas
foras e habilidades, para estar bem informada sobre o meio ambiente.
Ela deve converter em sucesso as oportunidades existentes.
Para que essa converso acontea, fundamental que a empresa construa
seu futuro desejado por meio de um comportamento proativo.
2.2.2.1 EMPRESAS VISIONRIAS

As empresas consideradas visionrias tm procurado novos caminhos para aumentar a eficincia
e a eficcia de seus processos produtivos, com o objetivo de anteciparem-se s necessidades e
preferncias de seus clientes.
Por essa razo, a proatividade tem sido considerada um dos pilares estratgicos
responsveis pela perenidade na maioria das organizaes de sucesso.
19
MDULO 1
2.2.3 CRIATIVIDADE E INOVAO

No h dvida de que, diante do novo quadro internacional, o pensamento estratgico comea a
postular um comportamento de Gesto Estratgica mais criativo.
Constatamos a urgente necessidade de que as empresas se moldem aos
novos mtodos produtivos e avanos tecnolgicos ps-Terceira Onda.
O principal objetivo desafiar a criatividade de cada colaborador da empresa para acompanhar a
velocidade de transformao de...
capitais;
culturas organizacionais;
mecanismos de concepo de trabalho e emprego.
Os estrategistas devem ser, portanto, mais criativos e inovadores...
...e precisam desenvolver suas estruturas de conhecimento e seus processos de
pensamento, principalmente, em ambientes com alto grau de descontinuidades.
2.2.3.1 INCENTIVO INOVAO

Para criar um ambiente que incentive a criatividade e a inovao, a organizao deve buscar o
comprometimento intelectual e emocional de todos.
A organizao deve reconhecer e recompensar o desenvolvimento de ideias inovadoras de seus
colaboradores.
Segundo Bessant, a inovao tem proporcionado s empresas no s a sobrevivncia, mas a
gerao de lucro, pois oferece maior produtividade e defesa contra a concorrncia.
Uma organizao inovadora consegue...
aperfeioar processos internos existentes;
alcanar um patamar de competitividade totalmente novo no mercado em que
atua.
As empresas, quando geridas estrategicamente, podem optar por diferentes
tipos de inovao, de acordo com seu perfil.
2.2.4 APRENDIZAGEM CONTNUA

A escola do pensamento sobre o aprendizado e a Gesto Estratgica sugere uma resposta para o
mundo complexo e repleto de imprevisibilidade...
...devemos aprender continuamente.
20
MDULO 1
O aprendizado contnuo um caminho vital para uma vantagem competitiva renovvel.

Para aprender continuamente, a empresa necessita de um senso de propsito claro e
estratgico.
Esse senso de propsito deve ser voltado aquisio de novas capacidades e
ao comprometimento real com a experimentao contnua.
Na busca pelo aprendizado, devemos enfatizar a importncia tanto da eficincia quanto da eficcia
na organizao.
2.2.4.1 ORGANIZAO APRENDIZ

Para alcanar a eficincia e a eficcia no aprendizado, Senge apresenta a proposta da organizao
aprendiz learning organization.
Essa proposta o resultado da convergncia de cinco componentes ou disciplinas...
raciocnio sistmico, que resgata a percepo da dinmica do todo e das interaes
de suas partes;
domnio pessoal, que permite esclarecer e aprofundar, continuamente, o objetivo
pessoal;
conscientizao dos modelos mentais;
definio de um objetivo comum;
aprendizado em grupo.
No processo de desenvolvimento da aprendizagem contnua, essas cinco disciplinas convergem
sobre padres de comportamento que funcionam em conjunto.
A Administrao Estratgica deixa de ser apenas a gesto de mudanas, passando a ser a gesto
por mudanas.
vital para essa escola de pensamento que a gesto seja abordada como um processo
de aprendizagem, tanto individual quanto coletivo.
2.2.5 UNIDADES ESTRATGICAS DE NEGCIO

Em resposta s exigncias que se alteram e s novas necessidades estratgicas, esto surgindo
novas formas organizacionais.
Todas as novas formas organizacionais representam esforos para tornar a empresa
mais orgnica, proativa e dinmica.
A proposio das Unidades Estratgicas de Negcio UENs foi feita,
inicialmente, por Ansoff.
21
MDULO 1
O conceito de unidades estratgicas de negcio foi aprimorado e aplicado em vrias organizaes

contemporneas.
A Gesto Estratgica desenvolve UENs para...
...corporaes que se constituem em conglomerados de negcios.
...empresas diversificadas em termos de servios e produtos oferecidos.
As pequenas empresas possuem, geralmente, uma nica UEN.
2.2.5.1 ESTRUTURAO
A estruturao em Unidades Estratgicas de Negcio descentralizada e possui, em cada um de
seus setores, uma autonomia que tenta reproduzir, em grande parte, o todo organizacional.
A organizao se torna um conjunto de pequenas organizaes, administradas com o mximo de
interdependncias.
A conexo entre as partes passa por...
...um intenso sistema de comunicao e...
...uma filosofia organizacional compartilhada.
Na teoria de unidades estratgicas de negcio, temos a lgica do holismo, segundo a qual o todo
est nas partes e as partes esto no todo.
Segundo Vergara...
...tem-se do grego holo = todo, holismo significa totalidade, coordenao de todas as
partes, fora ou princpio que tudo conecta, princpio de organizao inerente natureza.
2.2.5.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

As Unidades Estratgicas de Negcios UENs esto subordinadas a uma
Administrao Estratgica que define as estratgias corporativas para a
organizao como um todo e para cada Unidade de Negcio.
A Administrao Estratgica busca o resultado final em que a eficcia do todo seja maior do que
o somatrio da eficincia das partes.
22
MDULO 1
Esse tipo de estrutura organizacional facilita a coordenao estratgica, j que cada unidade
projetada com...
menos hierarquia;
mais autonomia;
um equilbrio de poder baseado em um processo decisrio participativo.
2.2.6 NFASE EM ALIANAS

Aliana estratgica a relao formal criada com o propsito de buscar,
conjuntamente, objetivos mtuos.
Em uma aliana estratgica, as organizaes individuais partilham a autoridade administrativa,
formam elos sociais e aceitam propriedade conjunta.
Tais alianas deixam menos ntidas as fronteiras nacionais e culturais que separam as
empresas.
Na Gesto Estratgica, as empresas transformam-se para...
formar alianas estratgicas;
desenvolver novas tecnologias;
compartilhar investimentos de pesquisa e desenvolvimento;
reduzir custos operacionais.
2.2.6.1 CASO DESAFIANTE

A ocorrncia de uma fuso ou aquisio um caso desafiante para a aliana estratgica, pois
ainda que isso ocorra com o consentimento mtuo, h o processo de integrao das culturas
organizacionais.
O cenrio competitivo proporciona organizao moderna vrios elos com
outras organizaes.
O pensamento estratgico enfatiza que as melhores alianas so verdadeiras parcerias.
Nessas parcerias, tanto a competncia quanto a interdependncia de objetivos so
fundamentais.
Alm disso, sintonia estratgica e compatibilidade de cultura so essenciais para o
sucesso da aliana estratgica.
2.2.7 SUSTENTABILIDADE
Os avanos da tecnologia, a globalizao da economia e o acirramento da competio empresarial
tm gerado impactos negativos ao meio ambiente natural e ao desenvolvimento social.
23
MDULO 1
A Gesto Estratgica defende que as organizaes possuem responsabilidades que vo alm da

produo de bens e servios para obter lucro.
Como membros da sociedade, as organizaes devem participar, ativa e
responsavelmente, do desenvolvimento sustentvel.
Michael Porter destaca que o desenvolvimento da responsabilidade social passou por dois estgios.
O primeiro deles foi o da reao a presses polticas, que ocorreu quando as empresas se viram
foradas a dar respostas para questes que elas no pensavam ser de sua responsabilidade.
As empresas passaram, dessa forma, a desempenhar algumas aes, mas no de
maneira voluntria.
O segundo estgio teve incio recentemente, quando as empresas comearam a perceber que a
responsabilidade social poderia ser algo positivo e que valeria a pena ser proativo.
As empresas passaram a enxerg-la como um instrumento para a construo de uma
imagem.
2.2.7.1 CRIAO DE VALOR COMPARTILHADO

Michael Porter defende que a prtica da Responsabilidade Socioambiental Empresarial RSE
deve ceder lugar Criao de Valor Compartilhado CVC.
Valor Compartilhado o valor econmico gerado por organizaes, atendendo a necessidades
de cunho socioambiental que sejam parte de seu core business.
Porter entende que, para praticar a CVC, a empresa deve olhar para sua cadeia de valor.
A empresa deve descobrir quais questes sociais e ambientais sofrem o maior impacto de suas
atividades.
A partir de ento, pode entender que oportunidades potenciais nascem das questes
ambientais.
De acordo com a Comisso Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento, pertencente
ONU, desenvolvimento sustentvel ...
...o desenvolvimento capaz de suprir as necessidades da gerao atual, sem comprometer
a capacidade de atender s necessidades das futuras geraes.
Em outras palavras, desenvolvimento sustentvel o desenvolvimento que no esgota os recursos
para o futuro.
24
MDULO 1
2.2.7.2 DIMENSES DA SUSTENTABILIDADE

Segundo Sachs, a sustentabilidade possui diferentes dimenses que podem ser analisadas
individual ou coletivamente.
Vejamos essas dimenses e suas definies...
Sustentabilidade social...
Obteno da equidade na distribuio de renda para os habitantes do planeta.
Sustentabilidade ambiental...
Utilizao dos recursos naturais que so renovveis e limitao do uso dos recursos
no renovveis.
Sustentabilidade econmica...
Reduo dos custos sociais e ambientais.
Sustentabilidade espacial...
Alcance de uma configurao de equilbrio entre as populaes rural e urbana.
Sustentabilidade cultural...
Garantia da continuidade das tradies e da pluralidade dos povos.
2.2.7.3 ABORDAGEM SUSTENTVEL

Os executivos enfrentam um imperativo novo e urgente.
Trata-se da criao de uma relao entre a atividade de negcios e o ambiente natural que...
equacione os danos ambientais;
neutralize os efeitos de prticas passadas, pouco louvveis.
A rea do pensamento estratgico tradicional costumava encarar as questes ambientais como
uma situao em que perdemos sempre.
Ou seja, auxiliamos o ambiente prejudicando os negcios ou auxiliamos os negcios a
um custo para o ambiente.
A Gesto Estratgica visa a uma abordagem sustentvel a longo prazo e demanda uma viso mais
equilibrada sobre a temtica de sustentabilidade.
25
MDULO 1
2.2.8 ALINHAMENTO ESTRATGICO

A oitava caracterstica da Gesto Estratgica destaca a importncia do alinhamento estratgico...
da corporao;
das unidades de negcio;
dos departamentos;
dos parceiros externos;
do conselho de administrao com a estratgia.
Um dos desafios mais rduos de serem alcanados a sinergia.
Isso porque, geralmente, as organizaes so compostas de vrios setores, unidades
de negcios e departamentos.
Cada um deles pode possuir sua estratgia particular.
Para obter o alinhamento, as empresas devem implementar as prticas da
Governana Corporativa e do balanced scorecard.
2.2.8.1 BALANCED SCORECARD

O BSC, balanced scorecard, uma ferramenta de alinhamento estratgico em que utilizado um
sistema de controle.
Esse sistema permite s organizaes utilizarem o desdobramento da estratgia para fazer seu
planejamento.
Trata-se de um sistema de gesto baseado em indicadores que impulsionam o
desempenho.
O BSC proporciona organizao a viso atual e futura do negcio, de forma abrangente e com
um controle proativo dos objetivos planejados.
O processo de Gesto Estratgica ter maior chance de sucesso se a organizao estiver em
sintonia com seu ambiente de negcio.
A metodologia aplicada deve buscar, por meio do balanced scorecard, um
alinhamento estratgico.
2.3 SNTESE
26
MDULO 1
UNIDADE 3 GOVERNANA CORPORATIVA
3.1 DESAFIOS
Na Gesto Estratgica, os principais desafios do mundo corporativo tm sido...
a compreenso, internalizao e prtica da Governana Corporativa;
as responsabilidades decorrentes da Governana Corporativa e seus futuros
desdobramentos.
3.2 BOAS PRTICAS

Com a globalizao, cada vez mais instituies internacionais entendem que as boas prticas da
Governana Corporativa so adequadas.
Essas prticas ajudam no crescimento econmico e na integrao global dos mercados.
Alm disso, as prticas da Governana Corporativa contribuem no controle dos riscos
de investimentos das companhias abertas.
3.2.1 INTERESSE DOS INVESTIDORES

A discusso sobre a Governana Corporativa envolve a criao de mecanismos internos e externos.
Esses mecanismos devem assegurar que as decises corporativas sejamtomadas para garantir os
interesses de retorno dos investidores.
Dessa forma, essas decises maximizaro a probabilidade dos acionistas obterem para
si o retorno sobre seu investimento.
Na Gesto Estratgica, o aprendizado deve ocorrer de forma emergente e
sistmica, por meio da prtica de uma Governana Corporativa.
3.3 DEFINIES
O Instituto Brasileiro de Governana Corporativa IBGC assim define a Governana
Corporativa...
Um sistema pelo qual as sociedades so dirigidas e monitoradas, envolvendo os acionistas
e os cotistas, Conselho de Administrao, Diretoria, Auditoria Independente e Conselho
Fiscal. As boas prticas de Governana Corporativa tm a finalidade de aumentar o valor
da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para sua perenidade.
27
MDULO 1
3.3.1 LEIS E REGULAMENTOS

Segundo Robert Monks e Nell Minow apud Rossetti e Andrade...
A Governana Corporativa trata do conjunto de leis e regulamentos que visam...
assegurar o direito dos acionistas das empresas, controladores ou minoritrios;
disponibilizar informaes que permitam aos acionistas acompanhar decises
empresariais impactantes, avaliando o quanto elas interferem em seus direitos;
possibilitar aos diferentes pblicos alcanados pelos atos das empresas o emprego de
instrumentos que assegurem a observncia de seus direitos;
promover a interao dos acionistas, dos conselhos de administrao e da direo
executiva das empresas.
3.4 8 PS
Segundo Rossetti e Andrade, na construo e na operao de sistemas de Governana Corporativa,
geralmente, esto presentes, explcita ou implicitamente, os 8 Ps.
So eles...
propriedade;
princpios;
propsitos;
papis;
poder;
prticas;
perenidade;
pessoas.
3.4.1 PROPRIEDADE
Um dos principais atributos que diferenciam a razo de ser e as diretrizes da Governana Corporativa
a estrutura da propriedade nas organizaes...
...bem como o regime legal de sua constituio.
3.4.2 PRINCPIOS
Os princpios so a base tica da governana e tm como atributo essencial a universalidade. Eles
devem orientar as diretrizes e polticas corporativas.
Vejamos os princpios da Governana Corporativa...
Equidade fairness...
Tratamento justo de todos os scios e demais partes interessadas stakeholders.
28
MDULO 1
Atitudes ou polticas discriminatrias, sob qualquer pretexto, so totalmente

inaceitveis.
Transparncia disclosure...
Maior do que a obrigao de informar, deve ser o desejo de disponibilizar para as partes
integrantes informaes de seu interesse e no somente informaes obrigatrias por
leis regulatrias.
Prestao de contas accountability...
Os agentes de governana devem prestar contas de sua atuao, assumindo,
integralmente, a responsabilidade e as consequncias de seus atos e omisses.
Responsabilidade corporativa compliance...
Os agentes de governana devem zelar pelo cumprimento das normas reguladoras
expressas nos estatutos sociais, nos regimentos internos e nas instituies legais e
regulatrias do pas.
3.4.3 PROPSITOS E PAPIS

O propsito fundamental da Governana Corporativa contribuir com o
maior retorno total de longo prazo da organizao para os investidores e
demais stakeholders.
A segregao de papis resulta das diferentes atribuies dos trs principais agentes da
governana...
proprietrios;
conselheiros;
gestores.
Esses agentes possuem papis distintos na organizao, independentemente...
de sua constituio legal;
dos graus de concentrao;
da tipologia da propriedade.
3.4.4 PODER
As diferentes maneiras como as negociaes se articulam e as relaes entre rgos de governana
se estabelecem definem a estrutura de poder dentro da organizao.
3.4.5 PRTICAS E PERENIDADE

As bases prticas da Governana Corporativa comeam a efetivar-se a partir da constituio...
dos conselhos de administrao;
da direo executiva;
do sistema de auditoria.
29
MDULO 1
No que diz respeito perenidade, devemos considerar que as organizaes possuem dinmicas
prprias.
Essas dinmicas podem-se dar por fuses e aquisies, processos sucessrios ou por
novas composies de propriedade.
Independente das dinmicas serem prprias, o objetivo principal das
organizaes manterem-se vivas, atuantes e com participao crescente nos
setores em que atuam.
3.4.6 PESSOAS
As pessoas so as responsveis pela estruturao e disseminao de ambientes proveitosos de
Governana Corporativa.
Em todos os 8 Ps citados anteriormente, as pessoas possuem papis fundamentais na
elaborao e implementao dos sistemas de Governana Corporativa.
3.5 OBJETIVO
A Governana Corporativa tem como principal objetivo recuperar e garantir a confiabilidade em
uma determinada empresa para seus acionistas.
As boas prticas convertem princpios em recomendaes objetivas.
Isso ocorre medida que os interesses de preservao e otimizao do valor da
organizao so alinhados e o acesso aos recursos facilitado.
necessrio tambm que ocorra contribuio para a longevidade da
organizao.
3.6 SNTESE
UNIDADE 4 CENRIOS CULTURAIS

Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, acesse os
cenrios culturais no ambiente on-line.
30
MDULO 2
MDULO 2 METODOLOGIA-BASE DA GESTO ESTRATGICA
APRESENTAO
Neste mdulo, apresentaremos uma metodologia-base para o processo de Gesto Estratgica.
Para tanto, analisaremos o processo de definio do negcio.
Abordaremos tambm a elaborao da viso, e a determinao da misso e dos valores
fundamentais da organizao.
Por fim, estudaremos a anlise ambiental, a definio de estratgia, objetivos e metas de uma
empresa, alm da execuo do plano de ao.
UNIDADE 1 DEFINIO DO NEGCIO
1.1 EVOLUO
A Gesto Estratgica tem como finalidade acrescentar novos elementos de reflexo e ao
continuada nas organizaes, a fim de...
avaliar a situao;
elaborar projetos de mudanas;
acompanhar e gerenciar os passos da implementao.
Seu objetivo desenvolver um modelo que contemple, de maneira prtica e aplicada, a construo
do planejamento das organizaes, gerando uma metodologia-base da Gesto Estratgica.
Como atingir esse objetivo?
1.1.1 REFERENCIAIS ESTRATGICOS

Inicialmente, estudaremos os referenciais estratgicos, que so a instncia em que definida a
orientao geral que a empresa precisa seguir para sobreviver e evoluir em um determinado
cenrio.
Os referenciais estratgicos so direcionadores da tomada de deciso.
Todas as organizaes, independente de sua natureza, de seu porte ou de sua operao...
...necessitam ter, permanentemente, referenciais estratgicos.
Esses referenciais abrangem...
a definio de negcio;
a idealizao da viso de futuro;
o estabelecimento da misso institucional;
a formao das filosofias empresariais.
31
MDULO 2
1.1.1.1 METODOLOGIA-BASE
Mais que um documento esttico, a metodologia-base da Gesto Estratgica deve ser vista como
um instrumento dinmico.
Essa metodologia-base deve contribuir para obteno de resultados da organizao.
Vejamos, na figura a seguir, a metodologia-base da Gesto Estratgica....
1.1.2 ANLISE DOS AMBIENTES

Posteriormente, iniciado o processo de anlise dos ambientes interno e externo da organizao.
Essa etapa essencial na Gesto Estratgica, pois propicia ao estrategista...
detectar os sinais de mudana;
identificar as oportunidades;
planejar de forma sintonizada com o negcio;
criar as condies para as aes proativas, fazendo com que a empresa tenha
sucesso em seus desafios.
1.1.3 DEFINIO DOS REFERENCIAIS

Finalmente, para que atue com uma Gesto Estratgica que proporcione sobrevivncia,
crescimento e evoluo, a empresa precisa...
formular estratgias competitivas;
determinar seus objetivos;
desenvolver planos de ao.
32
MDULO 2
A Gesto Estratgica abrange a definio dos referenciais estratgicos que informaro as diretrizes
da organizao para suas unidades estratgicas de negcios e para os diversos nveis funcionais.
O objetivo que as aes da Gesto Estratgica sejam coerentes e alinhadas
com uma orientao geral.
1.2 DEFINIO DO NEGCIO DA ORGANIZAO

Um dos aspectos fundamentais para que as organizaes alcancem o sucesso a definio do
negcio em que atuam.
Essa definio a base para a criao da estratgia corporativa.
A definio do negcio foca no entendimento de...
necessidades dos clientes;
benefcios procurados pelos clientes para atender a suas necessidades e seus
desejos.
A definio de negcio tem de estar orientada aos benefcios que vamos gerar aos clientes.
necessrio nos questionarmos sobre o nosso negcio.
Drucker destaca que, raramente, perguntamos de forma clara e direta ou dedicamos tempo a
uma reflexo sobre a essncia do nosso negcio.
Essa falta de entendimento talvez seja a mais importante causa do fracasso das empresas.
1.2.1 BENEFCIOS DA DEFINIO

Segundo Vasconcelos e Pagnoncelli, os benefcios advindos da definio do negcio esto
relacionados determinao do nosso mbito de atuao no ambiente de negcios.
Dessa forma, a organizao pode ajustar seu foco no mercado e desenvolver seu diferencial
competitivo, orientando seu posicionamento estratgico.
A definio do negcio permite o desenvolvimento de uma viso estratgica do que
estamos fazendo para atender a nossos clientes.
1.3 TRS QUESTES BSICAS

A definio do negcio conduzida por meio de trs questes bsicas.
Trataremos sobre cada uma delas a seguir.
33
MDULO 2
1.3.1 IDENTIFICAO DO NEGCIO ATUAL

A primeira questo a identificao do negcio atual.
Para trabalhar essa questo, buscamos, novamente, inspirao em Drucker e em suas habituais
perguntas para gerar reflexes no estrategista, seja ele empreendedor, empresrio ou executivo...
Quem mesmo seu cliente?
Quais so os benefcios procurados pelo cliente?
Por que o cliente faz negcios com sua empresa?
As respostas a essas questes nos ajudaro a entender a natureza bsica, a essncia do negcio.
A partir da identificao dos benefcios que os clientes pretendem receber para atender a suas
necessidades e a seus desejos, podemos desenvolver o modelo de negcios da organizao.
1.3.2 MODELO DE NEGCIOS DA ORGANIZAO

A segunda questo a do modelo de negcios. A criao desse modelo est relacionada
definio da estratgia competitiva e da estrutura que gerar benefcios aos clientes.
A estrutura da organizao fundamentada nas pessoas e nos processos de trabalho,
que so orientados aos clientes e visam gerar valor para os stakeholders.
A criao do modelo de negcios de uma organizao leva em considerao o modelo de
negcios de seus concorrentes.
Observando as organizaes, podemos constatar que as estruturas de muitas empresas so
semelhantes...
...por exemplo, os bancos de varejo brasileiros e postos de gasolina no mundo inteiro.
O foco em segmentos de clientes, o posicionamento estratgico e a escolha da estratgia de
competio podem ser diferentes, mas as estruturas so semelhantes ou at mesmo iguais.
Isso ocorre porque a gerao dos benefcios direciona a estratgia e a
estrutura. Logo, influencia, decisivamente, a elaborao do modelo de negcios da
organizao.
1.3.3 ADEQUAO S TENDNCIAS DO AMBIENTE DE NEGCIOS

A terceira questo a adequao s tendncias do ambiente de negcios.
A definio do negcio da organizao permite que sejamos flexveis na adoo de estratgias.
34
MDULO 2
Em um ambiente de negcios envolto em um paradigma de rpida mudana, flexibilidade uma

competncia a ser desenvolvida a partir das razes da organizao.
Dessa forma, ao focarmos a definio do negcio nos benefcios, podemos aproveitar
as mudanas para maximizar, a qualquer momento, a gerao de benefcios para os
clientes.
1.4 SNTESE
UNIDADE 2 VISO, MISSO E VALORES
2.1 ELABORAO DA VISO DE FUTURO

A viso a explicao do que idealizamos para a organizao. O conceito de viso expressa a
maneira pela qual a organizao deseja ser reconhecida no futuro.
Trata-se de uma espcie de sonho que deve ser vivel na implementao e
ter um contedo altamente inspirador e positivo.
Esse sonho deve motivar toda a organizao em torno da construo do futuro almejado.
A viso pode ser pensada, tambm, como um cenrio ou uma perspectiva.
Acima dos objetivos da empresa, a viso a imagem projetada para o longo prazo...
...e deve ser compartilhada e apoiada por todos os funcionrios.
2.1.1 REFLEXES
Ao definir sua viso, a organizao deve realizar as seguintes reflexes...
Como queremos ser reconhecidos no futuro?
Qual desafio ser apresentado a nossos funcionrios?
O que queremos ouvir de nossos stakeholders?
Onde atuaremos com nossos clientes?
Quais so as principais oportunidades que podem surgir?
35
MDULO 2
2.1.2 ORGANIZAO VISIONRIA

A viso iniciada pelo lder. Entretanto, na organizao visionria, existe o lder dos lderes, que
implementa a viso de forma participativa.
Em parte, por essa razo que Collins e Porras, em seu livro Feitas para durar, sugerem que...
... melhor construir uma organizao visionria do que se basear em um lder com
viso.
Significa dizer que, se o lder no compartilha sua viso, ele visionrio, mas
a organizao no considerada visionria.
2.1.3 PARTICIPAO DE TODOS

A viso no precisa, necessariamente, estar registrada em cada sala da organizao.
O mais importante que ela seja debatida, e que sua discusso seja compartilhada por
todos da organizao.
Na realidade, a percepo do futuro da organizao no igual para todos.
Cada integrante da organizao tem seu sonho e seus objetivos.
O desafio fazer com que todos os que trabalham na organizao tenham a oportunidade de
participar da elaborao e implementao da viso da organizao.
A organizao deve buscar a construo da viso de forma participativa, comeando
no nvel estratgico, do topo da organizao.
importante entender onde queremos chegar e trilhar um caminho em que haja a compreenso
de temas como...
valores;
desejos;
vontades;
sonhos;
ambies.
Aps a definio, devemos compartilhar essa viso comum, divulgando-a para todos os membros
da organizao e colocando-a em prtica.
36
MDULO 2
2.1.4 IMPLEMENTAO DA VISO

Vejamos algumas necessidades fundamentais para implementao da viso da organizao...
a viso deve deixar claro se j conseguimos atingi-la ou no, estabelecendo direo
e foco;
a viso idealizada pelo lder, mas deve ser compartilhada, reconhecida e apoiada
pelos empregados e pela organizao;
a viso deve ser definida de forma positiva e motivadora.
2.2 MISSO
A misso a funo que a organizao desempenha no mercado, de modo a tornar til sua ao
e justificar seus lucros do ponto de vista dos acionistas e da sociedade em que atua.
Ela a expresso da razo de existncia da organizao.
A misso uma declarao de propsitos ampla e duradoura, que
individualiza e distingue a organizao em relao a outras no mesmo ramo de
negcio.
Assim como na declarao de viso, a misso deve ser sinttica e de fcil compreenso.
No entanto, precisa conter as referncias principais que nortearo as definies
estratgicas da organizao.
Na formulao da misso, devemos responder a cinco perguntas bsicas...
Qual o negcio da organizao?
Quem seu cliente?
Qual o escopo da organizao?
Qual sua vantagem competitiva?
Qual sua contribuio social?
2.2.1 ELABORAO DA MISSO

Segundo Drucker, elaborar a misso da empresa difcil, doloroso e arriscado, mas s assim
conseguimos...
estabelecer polticas;
desenvolver estratgias;
concentrar recursos;
comear a trabalhar.
Com uma misso norteadora, uma empresa pode ser administrada visando a um timo
desempenho.
37
MDULO 2
Na elaborao da misso, iremos trabalhar com a diretriz de que o lucro no a explicao, a

causa ou o fundamento nico das decises e comportamentos da organizao.
O lucro , na verdade, o teste de validade dessas decises e desse comportamento.
A empresa deve ter objetivos de faturamento e lucratividade, mas a misso
deve envolver aspectos mais amplos do que o lucro.
2.3 VALORES DA ORGANIZAO

Os valores da organizao so definidos como crenas bsicas para a tomada de deciso na
empresa.
Segundo Serra, Torres e Torres, os valores organizacionais so princpios de orientao perenes e
essenciais.
So intrnsecos e importantes somente para os componentes da organizao.
A empresa decide por si seus valores, com honestidade.
Os valores no devem mudar para reagir a efeitos externos.
2.3.1 IDEAIS DA ORGANIZAO

Os valores, princpios ou credos podem ser entendidos como ideais a serem seguidos.
Por essa razo, muitas vezes, incluem frases e conceitos que nem sempre so possveis de serem
cumpridos.
No entanto, essa circunstncia no faz com que os valores fiquem sem validade...
...pois muito melhor ter uma lista deideais a serem seguidos do que no nortear a
organizao com crenas bsicas.
Os lderes so os principais patrocinadores da prtica cotidiana dos valores
das organizaes, pois esses valores precisam ser transformados em
comportamentos especficos e atitudes.
Outro fator importante que os valores precisam ser consistentes com a histria e a cultura da
organizao.
2.3.2 DISSEMINAO DA CULTURA ORGANIZACIONAL

importante que a organizao estabelea os valores que orientaro sua tomada de deciso.
38
MDULO 2
No entanto, devemos ter em mente que essas crenas bsicas no devem ser impostas
por uma ordem superior ou por uma espcie de resoluo administrativa. Elas devem
ser disseminadas em consonncia com a cultura de cada organizao.
Para que os valores sejam legitimados em uma organizao, duas situaes necessitam ocorrer
simultaneamente...
os formadores de opinio scios, diretores, gerentes, supervisores devem
acreditar e praticar tais valores;
a organizao deve manter uma coerncia interna com seus valores, ou seja, praticar
o que prega nesses valores.
2.4 POLTICAS DA ORGANIZAO

O desafio das empresas est em transformar os valores, gradativamente, em polticas, prticas e
padres para o comportamento de uma empresa ou um grupo.
Essa transformao...
influenciar, positivamente, o comportamento das pessoas;
explicitar a tica e a moral da organizao;
motivar as pessoas ao;
clarificar as responsabilidades sociais.
2.4.1 CONJUNTO DE POLTICAS

Na metodologia proposta de Gesto Estratgica, polticas so entendidas como orientaes,
diretrizes ou direes amplas que ajudam a legitimar os valores organizacionais.
Se uma organizao deseja manter coerncia interna com sua declarao de valores,
deve estabelecer um conjunto de polticas.
Alguns tipos mais comuns de poltica so...
Poltica de Remunerao;
Poltica de Capacitao;
Poltica de Sade;
Poltica de Atrao e Reteno de Talentos;
Poltica de Segurana.
2.5 SNTESE
39
MDULO 2
UNIDADE 3 CENRIOS
3.1 PROSPECO DO FUTURO

imprescindvel que a empresa faa a prospeco de seu futuro para antecipar problemas e
ultrapassar a mera perspectiva de sobrevivncia.
Hoje vencem as empresas que visualizam cenrios.
Hoje vencem as empresas que no querem ser surpreendidas de forma desagradvel
amanh.
3.1.1. ELABORAO DE CENRIOS

Quando elaboramos cenrios, estamos construindo elos coerentes de
hipteses.
Dessa forma, nosso objetivo no imaginar, exatamente, o que vai acontecer, pois isso seria
impossvel...
...mas identificar as possveis diferentes situaes que podem ocorrer para que nos
possamos preparar para elas.
Com isso, estamos estimulando nosso raciocnio de estrategista para lidar com a dvida e estar
preparado para trabalhar com a incerteza.
3.2 CONCEITUAO DE CENRIO

Porter define cenrio como uma viso internamente consistente daquilo
que o futuro poderia vir a ser.
Podemos definir cenrio como uma configurao de sistema ou uma situao vinculada a um
perodo de tempo que desejamos conhecer.
O cenrio uma descrio qualitativa ou quantitativa de situaes futuras e hipotticas
a respeito de uma empresa, uma regio, um pas ou um bloco, dentro de um
determinado horizonte de tempo.
Quando temos mais de um cenrio, no esperamos, necessariamente, a convergncia dos cenrios,
mas a sinalizao dos mais provveis.
3.2.1 MLTIPLOS CENRIOS

A descrio de um cenrio pode estar baseada em variveis quantitativas ou qualitativas, traadas
para as dimenses que impactam o negcio da organizao dimenses econmica, tecnolgica,
poltica, social e mercadolgica.
40
MDULO 2
Com a construo de mltiplos cenrios, a empresa pode explorar, sistematicamente,

as possveis consequncias da incerteza.
3.3 IDENTIFICAO DE CENRIOS

Quando avaliamos as variveis crticas no instante T versus a evoluo do sistema com base em
fatos e eventos influentes , podemos identificar os seguintes cenrios...
Cenrios futuros ou prospectivos...
Avaliao dos caminhos possveis em direo ao futuro, visando ao planejamento ou
formulao de polticas.
Cenrios evolutivos versus cenrios antecipativos...
Avaliao das consequncias das decises presentes versus o estado futuro do sistema,
analisando as probabilidades de ocorrncia dos cenrios.
Cenrios tendncias versus cenrios alternativos...
Avaliao dos cenrios sem mudanas radicais versus cenrios baseados em
possibilidades distintas ou extremas.
Cenrios exploratrios versus cenrios normativos...
Avaliao das consequncias de vrias alternativas a priori, estabelecendo consequncias
e tentando identificar as polticas adequadas para a empresa chegar aonde deseja.
Cenrios como tendncias, ameaas e oportunidades...
Avaliao de tendncias, ameaas e oportunidades de vrias dimenses, estabelecendo
um horizonte de tempo futuro.
3.4 PONTO DE PARTIDA

Schwartz define cenrios como configuraes de um sistema ou uma situao que desejamos
conhecer, sempre vinculadas a um perodo de tempo.
Qual deve ser o ponto de partida nesse processo?
Considerando que os cenrios so descries sistmicas, realizadas para futuros qualitativamente
distintos, o ponto de partida a descrio dos caminhos que o ambiente de negcios pode seguir.
Essa descrio est baseada na evoluo das tendncias do ambiente externo,
consubstanciada em variveis quantitativas e qualitativas.
Os cenrios, portanto, so desenhados a partir dos estudos das tendncias que impactam os
ambientes geral e setorial.
41
MDULO 2
3.5 OBJETIVO
Elaborar cenrios construir elos coerentes de hipteses.
O objetivo no acertar, exatamente, o que vai acontecer at porque isso seria
impossvel.
A ideia da construo de cenrios consiste em identificar as possveis diferentes situaes que
podem ocorrer.
Dessa forma, a organizao pode estar preparada para elas caso aconteam de fato.
A partir da identificao de possveis diferentes situaes, estimulamos o
raciocnio dos estrategistas, facilitando a lida com a incerteza.
O objetivo no eliminar a incerteza, matria-prima dos cenrios, mas sim aprender a lidar com
ela.
3.6 TIPOS DE CENRIO

Normalmente, as organizaes elaboram trs cenrios...
...otimista, intermedirio e pessimista.
Os cenrios podem ser...
...simples, contendo apenas a evoluo das principais variveis que influenciaro o
futuro ou...
...mais sofisticados, utilizando tcnicas avanadas de prospeco.
A atividade de construir cenrios deve ser constante, de forma que se
perceba, o mais rapidamente possvel, o surgimento de novos fatores importantes
para o futuro.
3.7 TENDNCIAS
Ao estudar cenrios, refletimos, de forma sistmica, sobre as tendncias e
seus impactos nas organizaes.
As tendncias do incio do sculo XXI poca de transio podem afetar, de maneira significativa,
o futuro de inmeras organizaes.
Essas tendncias podem at mesmo destruir o futuro de organizaes centenrias e
construir o futuro de organizaes que ainda nem vieram a prestar seu primeiro servio.
42
MDULO 2
3.7.1 CAUSADORES DE IMPACTOS

Podemos refletir sobre os movimentos das organizaes com base em algumas tendncias para
o sculo XXI que podero impact-las.
Entre elas esto...
...o rpido avano tecnolgico, acompanhado de redues, cada vez mais acentuadas,
nos custos da tecnologia.
...a ascenso da biotecnologia como um dos setores de maior crescimento do mundo
atual, junto com os setores de educao e entretenimento.
...a crescente interdependncia global com aumento da dependncia tecnolgica,
tanto por parte dos pases como por parte das organizaes.
...os conflitos regionais com caractersticas, cada vez mais, de fundo cultural, e no
somente ideolgico ou econmico.
...o aumento das disparidades regionais, e reaes fundamentalistas cada vez mais
exacerbadas.
Essas tendncias desencadeiam mudanas na competio, nos mercados, nos produtos e nas
organizaes.
O gestor deve estar atento e formular planos de ao para lidar com um ambiente que
est em constante mudana.
3.8 IMPORTNCIA
A importncia dos cenrios est relacionada ao fato de que sua elaborao permite aos estrategistas
agirem com base em futuros provveis e no conhecidos.
Um cenrio , basicamente, uma ferramenta para discusso de ideias.
O cenrio estimula a criao de um sistema estruturado para monitorar tendncias e
eventos importantes.
Os cenrios ajudam a identificar o ponto futuro, em que decises relevantes
tero de ser tomadas.
43
MDULO 2
3.9 ETAPAS DE CONSTRUO

O processo de construo de cenrios passa pelas seguintes etapas...
definio dos propsitos dos cenrios e organizao da equipe de desenvolvimento;
levantamento de dados para a montagem dos cenrios;
listagem dos fatores relevantes;
seleo dos fatores mais influentes;
escolha dos assuntos especficos a serem abordados;
agrupamento dos fatores de acordo com as inter-relaes e os assuntos escolhidos;
definio da situao atual em termos dos fatores escolhidos;
desenvolvimento do cenrio mais provvel;
alterao dos fatores bsicos para gerar cenrios alternativos;
preparao dos cenrios alternativos;
verificao da consistncia, transparncia e amplitude dos cenrios;
modificao dos cenrios caso sejam detectadas falhas e preparao da verso
final.
3.9.1 OPORTUNIDADES E AMEAAS

O passo seguinte s etapas listadas anteriormente a identificao das oportunidades e ameaas
que esto contidas em cada tendncia.
Como definir as oportunidades e ameaas?
As oportunidades so situaes ou acontecimentos externos organizao.
Elas podem contribuir, positivamente, para o exerccio de sua misso e o alcance de
sua viso.
As ameaas so situaes ou acontecimentos externos organizao...
...e podem prejudicar o exerccio de sua misso e o alcance de sua viso.
3.10 AO
Com as tendncias, oportunidades e ameaas identificadas, a organizao pode comear a agir.
Para tanto, necessrio que a organizao responda s seguintes questes...
Qual a preparao da organizao para aproveitar oportunidades e minimizar
ameaas?
Quais so os cenrios mais provveis dentro daqueles que foram listados?
Quais so as tendncias mais provveis, e as ameaas e oportunidades a elas relacionadas?
44
MDULO 2
3.10.1 TCNICA DE CENRIOS

Podemos utilizar a tcnica de cenrios no como realizao de prognsticos, mas como ferramenta
que auxilia a aumentar a compreenso das consequncias de potenciais eventos no ambiente de
negcios.
No estudo de cenrios, no buscamos acertar o que vai acontecer no futuro, mas sim
entender qual o caminho que estamos tomando.
Segundo Naisbitt, saber quais so as megatendncias e acompanh-las de perto um requisito
essencial a todos aqueles que buscam excelncia de resultados, e no somente a sobrevivncia.
A capacidade de entender os rumos que o ambiente de negcios est tomando o
grande diferencial.
3.11 SNTESE
UNIDADE 4 ANLISE DOS AMBIENTES
4.1 ANLISE DOS AMBIENTES

O papel da anlise dos ambientes interno e externo varia de acordo com a metodologia de
planejamento estratgico adotada.
De acordo com Kotler, a anlise dos ambientes deve ser realizada logo aps a definio
da misso.
Todas as metodologias apresentam a anlise dos ambientes como uma das
etapas iniciais do planejamento estratgico sempre anterior formulao
estratgica de ao.
O principal objetivo da anlise dos ambientes identificar...
...as oportunidades e ameaas no ambiente externo em que a empresa est inserida...
...bem como os pontos fortes e fracos de seu ambiente interno.
Essa anlise um diagnstico estratgico, por meio do qual analisamos algumas variveis, visando
definir uma estratgia para obter vantagens competitivas dentro do ramo da empresa.
45
MDULO 2
4.1.1 REPRESENTAO DA ANLISE DOS AMBIENTES

A anlise dos ambientes pode ser representada por meio da figura a seguir...
4.1.2DIAGNSTICO
Para fazer a anlise dos ambientes, precisamos dos seguintes componentes do diagnstico
estratgico...
pontos fortes variveis internas e controlveis que propiciam uma condio
favorvel para a empresa em relao a seu ambiente;
pontos fracos variveis internas e controlveis que provocam uma situao
desfavorvel para a empresa em relao a seu ambiente;
oportunidades variveis externas e no controlveis pela empresa que podem
criar condies favorveis;
ameaas variveis externas e no controlveis pela empresa que podem criar
condies desfavorveis.
4.3 ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO

A anlise externa constituda dos seguintes fatores relacionados aos macro e microambientes...
Macroambiente...
demogrficos;
econmicos;
polticos;
legais;
socioculturais.
46
MDULO 2
Microambiente...
clientes;
concorrentes;
canais de distribuio;
fornecedores.
4.4 ANLISE SWOT

Algumas caractersticas da empresa podem torn-la mais apta a aproveitar uma oportunidade do
mercado.
Para tal, essas caractersticas variveis neutras devem ser classificadas como fortes ou fracas,
de acordo com sua correlao com o ambiente.
Uma das formas de estabelecer esse tipo de correlao a anlise SWOT...
strenght (fora)
+
opportunity (oportunidade)
+
weakness (fraqueza)
+
threat (ameaa)
4.4.1 ESTRATGIA E ANLISE SWOT

As aes a serem tomadas pela empresa para atingir os resultados esperados em determinado
perodo s devero ser especificadas no momento da elaborao da estratgia, ou seja, aps a
definio das metas e dos objetivos da empresa.
Na elaborao da estratgia, devemos identificar os pontos fortes e fracos da empresa,
bem como definir as aes a serem realizadas, de modo a aproveitar a atratividade das
oportunidades e minimizar o impacto das ameaas.
Dessa maneira, a anlise SWOT um mtodo que identifica quatro tipos de situaes...
Alavanca...
Ocorre quando uma oportunidade do ambiente encontra um conjunto de pontos
fortes na empresa, que podem ajud-la a tirar o mximo de proveito da situao.
Problema...
Ocorre quando uma ameaa do ambiente torna a empresa ainda mais vulnervel
devido a seus pontos fracos.
47
MDULO 2
Restrio...
Ocorre quando uma oportunidade no pode ser aproveitada pela empresa devido a
seus pontos fracos.
Vulnerabilidade...
Ocorre quando existe uma ameaa vista, mas a empresa possui pontos fortes que
podem ameniz-la.
4.4.2 REGIES DA MATRIZ SWOT

Ao analisarmos a inter-relao entre foras e fraquezas, e oportunidades e ameaas, so
estabelecidas quatro regies na matriz SWOT, relacionadas a cada par de relacionamentos.
Os quatro quadrantes servem como sinalizadores da situao da organizao.
Vejamos...
oportunidades
ameaa
foras
alavanca
vulnerabilidade
fraquezas
restrio
problema
Realizada a anlise estratgica, podemos entender como as tendncias, oportunidades e ameaas

provenientes do ambiente externo podem ser relacionadas ao ambiente interno da organizao.
A partir desse entendimento, analisamos as estratgias passveis de implementao
para o negcio.
4.5 ANLISE DO AMBIENTE INTERNO

A anlise do ambiente interno um esforo sistmico e metdico da ampliao do conhecimento
da organizao e do sistema em que a organizao est inserida.
4.5.1DIAGNSTICO DO AMBIENTE INTERNO

Desenvolver o diagnstico do ambiente interno responder, fundamentalmente, s seguintes
perguntas...
Quais so os recursos de que a organizao dispe para desempenhar bem sua misso e
atingir seus objetivos?
Quais so as capacidades e competncias que a organizao precisa desenvolver?
Que caractersticas internas a organizao possui principalmente, do ponto de vista
estratgico que podem ser identificadas como foras ou fraquezas perante o
cumprimento da misso?
48
MDULO 2
Quais so as principais causas das foras e fraquezas da organizao?

Como est o desempenho interno em relao ao desempenho da concorrncia?
4.6 CONCEITOS
Para que fiquem claros os principais conceitos relacionados anlise do ambiente interno, vejamos
os principais conceitos relacionados a recursos, capacidades, competncias essenciais, e foras e
fraquezas...
4.6.1 RECURSOS
Recursos so as entradas no processo de produo da organizao.
Os recursos podem ser...
...tangveis mquinas, equipamentos e matrias-primas.
...intangveis marca, patentes, confiana por parte dos funcionrios e tradio no
mercado.
No diagnstico estratgico, os recursos so a unidade bsica de anlise da organizao, o primeiro
conceito a ser avaliado.
A estrutura bsica de funcionamento de uma organizao est baseada nos
recursos existentes e nas capacidades desenvolvidas internamente para gerenciar
esses recursos.
49
MDULO 2
A gesto das capacidades deve ter como objetivo central criar uma posio competitiva sustentvel
no mercado.
Ao otimizar a utilizao dos recursos da organizao em comparao aos concorrentes,
a posio competitiva sustentvel ser alcanada.
4.6.2 CAPACIDADE
Os recursos no geram a vantagem competitiva por si prprios. A posse de uma gama enorme de
recursos no to relevante se no soubermos utiliz-la bem.
A verdadeira vantagem competitiva gerada por meio da combinao dos recursos
disponveis para a organizao.
A habilidade em gerenciar os recursos disponveis para a organizao, em um ambiente complexo
e imprevisvel, denominada capacidade.
As capacidades de uma organizao derivam das interaes, ao longo do tempo, entre
os recursos tangveis e intangveis.
Essas capacidades baseiam-se, essencialmente, nas informaes e no conhecimento
retido pelo capital humano da organizao.
Atualmente, o conhecimento a base do desenvolvimento das capacidades,
tornando-se assim a matria-prima para o desenvolvimento das vantagens
competitivas sustentveis.
4.6.3 COMPETNCIA ESSENCIAL

Para a gesto estratgica competitiva...
...deter os recursos bsico.
...desenvolver a capacidade na gesto dos recursos importante.
Desenvolver competncias essenciais a tarefa mandatria do gestor do sculo XXI.
Os recursos e as capacidades so a base para a identificao das competncias essenciais.
A competncia essencial pode ser definida como o conjunto de habilidades ou tecnologias que
a organizao domina e que lhe serve de base para a gerao de benefcios para os clientes.
Uma competncia essencial no apenas uma capacidade bem desenvolvida, a
fonte das vantagens competitivas sustentveis da organizao.
50
MDULO 2
4.6.3.1 CARACTERSTICAS
Para que uma capacidade seja, realmente, uma competncia essencial, ela precisa ser...
valiosa;
rara;
difcil de imitar;
insubstituvel.
Quando permite organizao maximizar suas foras, alavancando estratgias para beneficiar-se
das oportunidades e neutralizar as ameaas.
Quando nenhum ou poucos concorrentes dispem do recurso.
Quando outras organizaes no conseguem obter a competncia essencial em discusso ou
necessitam incorrer em desvantagens de custos para obt-la, em comparao aos que possuem.
Quando no possui equivalentes estruturais.
Atendidos os quatro critrios, temos uma competncia essencial, de acordo com Hamel e Prahalad.
As organizaes que desenvolvem competncias essenciais atendendo aos quatro
critrios anteriores so, em geral, vencedoras no universo corporativo.
4.6.3.2 COMPETNCIAS ESSENCIAIS CLSSICAS

Vejamos, a seguir, algumas competncias essenciais clssicas...
Coca-Cola...
Controle da funo marketing e capacidade de valorizar a marca.
COPEL...
Planejamento na rea de energia.
WalMart...
Gerenciamento da cadeia de distribuio.
Mdulo Consultoria...
Desenvolvimento de produtos e servios para segurana eletrnica das informaes.
Sony...
Miniaturizao, o que permitiu lanar produtos altamente inovadores, como o walkman,
o cd-rom e as cmeras camcorder.
Petrobras...
Tecnologia de ponta na explorao de petrleo.
51
MDULO 2
GE...
Competncias gerenciais entendidas como a capacidade de administrar e gerenciar,
com eficcia, operaes complexas e variadas, em mltiplos ambientes, ou a capacidade
de criar uma viso estratgica.
3M...
Inovao e processo de desenvolvimento de produtos.
Baseadas em suas competncias essenciais, as organizaes atingem desempenhos superiores
aos dos competidores, agregando valor aos clientes e criando vantagens competitivas sustentveis.
As decises tomadas pelos estrategistas, em termos de gerenciamento de recursos,
capacidades e competncias essenciais, tm impacto determinante na habilidade da
organizao em desenvolver vantagens competitivas sustentveis, atingir sua viso e
cumprir sua misso.
4.6.4 FORAS E FRAQUEZAS

Entendidos os conceitos de recursos, capacidades e competncias essenciais,
podemos diagnosticar a situao do ambiente interno da organizao.
Para tanto, precisamos identificar as foras e fraquezas da organizao.
A fora ou ponto forte uma caracterstica interna da organizao que facilita o exerccio
de sua misso e o alcance de seus objetivos.
A fraqueza ou ponto fraco uma deficincia interna, capaz de prejudicar o exerccio da
misso e o alcance dos objetivos da organizao.
Avaliar as foras e fraquezas da organizao realizar o diagnstico interno que ajuda a entender
que tipos de estratgias podem ser realizadas pela organizao.
Enquanto as oportunidades e ameaas indicam o que deve ser feito, as foras e fraquezas
indicam o que pode ser feito.
4.6.4.1 FERRAMENTAS
Diversas ferramentas podem ser aplicadas na realizao dos diagnsticos internos...
pesquisa de clima organizacional, por meio de questionrios ou entrevistas pessoais;
levantamento e benchmarking com os concorrentes;
brainstorming de foras e fraquezas;
implementao de caixas de sugestes e reclamaes;
avaliaes 360 de desempenho individual, de equipes ou de setores.
52
MDULO 2
A anlise do ambiente interno deve estar amparada por um sistema de informao e de

monitoramento que mantenha atualizadas as questes importantes para a gesto estratgica
competitiva.
Dessa forma, ela fornecer um feedback aos colaboradores sobre como o diagnstico
est sendo utilizado para a evoluo da organizao e de seus stakeholders.
4.6.4.2 CONHECIMENTO DA ORGANIZAO

A anlise do ambiente interno um esforo para aumentar o conhecimento que temos da
organizao sua performance financeira, seus empregados, seus produtos e sua estrutura
organizacional em relao a seus concorrentes e s necessidades dos clientes.
Vejamos...
forte fraco
forte
fraco
F1
F2
alavanca
F3
xx
restrio
Fn
xx
vulnerabilidade
problema
4.7 SNTESE

53
MDULO 3
MDULO 3 MODELOS PORTER E PLANOS DE AO
APRESENTAO
Cada empresa que compete em uma indstria possui uma estratgia competitiva, seja ela explcita
ou implcita. A essncia da formulao de uma estratgia competitiva relacionar uma organizao
a seu meio ambiente.
A estrutura industrial tem uma forte influncia na determinao das caractersticas competitivas,
assim como das estratgias potencialmente disponveis para uma empresa.
A intensidade da concorrncia em uma indstria, por exemplo, no uma questo de coincidncia
ou de m sorte. Ao contrrio, a concorrncia em uma indstria tem razes em sua estrutura
econmica bsica e vai alm do comportamento dos atuais concorrentes. O grau de concorrncia
em uma indstria depende de um conjunto de foras competitivas.
Considerando esse contexto, neste mdulo, analisaremos questes que podem determinar a
diferena entre o sucesso e o fracasso de uma estratgia competitiva.
UNIDADE 1 MODELO DAS CINCO FORAS
1.1 FORAS COMPETITIVAS

Algumas questes foram levantadas pelos executivos quando foi dada maior ateno ao
planejamento estratgico...
O que define a concorrncia em minha indstria? E nas indstrias em que pretendo entrar?
Que atitudes os concorrentes assumiro? Qual a melhor forma de responder a elas?
Como minha indstria vai se desenvolver?
Como preparar minha empresa para competir a longo prazo?
Para dar conta dessas questes, Porter desenvolveu um modelo para anlise estrutural da indstria.
Ele tomou por base as cinco foras competitivas que atuam sobre uma indstria e suas implicaes
estratgicas.
1.2 MODELO DE PORTER

Para utilizar o modelo de Porter, devemos considerar que a essncia da formulao de uma
estratgia competitiva a relao da empresa com seu meio ambiente.
55
MDULO 3
Embora o meio ambiente seja amplo abrangendo foras sociais e

econmicas , o aspecto principal do meio ambiente da empresa a indstria ou
as indstrias com quem ela compete.
A estrutura industrial tem uma forte influncia na determinao das regras competitivas, assim
como das estratgias potencialmente disponveis para a empresa.
Nesse sentido, o grau da concorrncia em uma indstria depende de cinco foras
competitivas bsicas.
Segundo Porter, em uma indstria, a intensidade da concorrncia no uma questo de
coincidncia ou m sorte.
A concorrncia tem razes em na estrutura econmica bsica da indstria e vai muito
alm do comportamento dos atuais concorrentes.
1.2.1 ANLISE ESTRUTURAL NAS INDSTRIAS

Segundo Porter, o objetivo central da anlise da indstria a predio do nvel mdio de
lucratividade, no longo prazo, dos competidores de uma indstria em particular.
Existem diferenas substanciais e sustentveis na lucratividade de longo prazo entre
as indstrias.
O conhecimento das foras competitivas que determinam as diferenas intersetoriais auxilia o
estrategista a elaborar estratgias eficazes para concorrer em ambientes de negcio com maior
ou menor grau de competio.
1.2.2 DIFERENAS DE RENTABILIDADE

Uma segunda utilizao da anlise da indstria objetiva a compreenso das diferenas de
rentabilidade entre competidores dentro da mesma indstria. Essas diferenas so objeto de
estudo detalhado porque parecem ser grandes e com vida longa.
Os atributos, no nvel da indstria, ajudam a estabelecer as diferenas de rentabilidade.
O entendimento dessas diferenas dentro da indstria til por dois motivos fundamentais...
a extenso das diferenas de rentabilidade um indicador do escopo e do tipo de
estratgias que podem superar a mdia da indstria;
a compreenso das fontes de diferenas de rentabilidade dentro da indstria auxilia
as empresas a desenvolverem um ajuste eficaz entre seus recursos internos, suas
competncias e suas capacidades, e o ambiente da indstria a que essas empresas
fazem face.
56
MDULO 3
1.3 CINCO FORAS COMPETITIVAS

A dimenso horizontal da estrutura das cinco foras competitivas de Porter composta por trs
foras explicitamente competitivas...
o grau de rivalidade entre as empresas;
a ameaa dos novos entrantes potenciais;
a ameaa dos produtos substitutos.
A dimenso vertical, por sua vez, envolve duas foras que possuem elementos cooperativos e
competitivos...
o poder de barganha dos consumidores;
o poder de barganha dos fornecedores.
Uma empresa no pode viver sem clientes e fornecedores, e, geralmente,
no se pode desconsiderar a existncia dos competidores diretos ou indiretos.
1.3.1 REPRESENTAO GRFICA

Vejamos como se organizam as cinco foras competitivas de Porter em uma anlise estrutural da
indstria...
1.4 GRAU DE RIVALIDADE

A intensidade da rivalidade entre as empresas a mais bvia das cinco foras na indstria e a
nica que os estrategistas enfocam historicamente.
Essa fora ajuda a determinar em que extenso o valor criado pela indstria ser
dissipado na luta das empresas pelo mercado.
57
MDULO 3
O grau de rivalidade entre as empresas de um setor da indstria alto quando se encontram as

seguintes caractersticas na indstria...
crescimento lento da indstria;
concorrentes numerosos ou bem equilibrados;
custos fixos ou de armazenamento altos;
excesso crnico de capacidade;
ausncia de custos de mudana;
existncia de concorrentes divergentes;
existncia de concorrentes com grandes interesses estratgicos;
ausncia de diferenciao de produtos;
barreiras de sada elevadas existncia de ativos especializados, altos custos fixos
de sada, inter-relaes estratgicas com outros setores, barreiras emocionais dos
controladores e restries de ordem governamental ou social.
1.5 AMEAA DE NOVOS ENTRANTES

A rentabilidade mdia da indstria influenciada por...
concorrentes existentes;
concorrentes em potencial.
O conceito-chave na anlise da ameaa dos novos entrantes o conceito de barreiras entrada.
As barreiras entrada atuam no sentido de prevenir um influxo de firmas para dentro
da indstria, sempre quando os lucros, ajustados pelo custo de capital, aumentam bem
acima de zero.
As ameaas de retaliao dos concorrentes j estabelecidos tambm podem deter os novos
entrantes.
1.5.1 RETALIAO
As foras resultantes do processo de retaliao dependem, fortemente, dos seguintes fatores...
Histrico de retaliaes na indstria...
O histrico de retaliaes pode ser pesquisado por meio do levantamento de
informaes sobre a indstria nos anos anteriores.
Recursos substanciais...
Existncia de empresas com recursos substanciais, capazes de sustentar longas batalhas
de retaliao, em busca de posicionamentos estratgicos que lhes concedam vantagens
competitivas com relao a seus concorrentes.
Crescimento de moderado a lento na indstria...
Ocorrncia de crescimento de moderado a lento na indstria, reduzindo a taxa de
crescimento das vendas e deprimindo a lucratividade das empresas, foradas a lutar
por uma fatia de mercado cada vez mais restrita e competitiva.
58
MDULO 3
Alto comprometimento...
Empresas com alto comprometimento na indstria, para as quais qualquer ameaa
posio na indstria tratada como uma ameaa sobrevivncia da empresa.
1.5.2 AVALIAO DAS FORAS

As foras das barreiras de entrada aos entrantes potenciais podem ser avaliadas por meio...
da existncia de grandes economias de escala no setor;
de um maior grau de diferenciao de produto;
de elevadas necessidades de capital;
da existncia de altos custos de mudana de fornecedor;
de dificuldades nos acessos aos canais de distribuio;
das desvantagens de custos independentes de escala.
1.6 AMEAA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS

A existncia de substitutos capazes de desempenhar as mesmas funes que os produtos e
servios de uma indstria uma condio bsica que limita o montante de valor que uma
indstria pode criar.
A anlise da ameaa de substituio de produtos pelo lado da demanda deve focar as
funes desempenhadas pelos clientes, e no apenas a similaridade fsica dos produtos.
A possibilidade de substituio dos produtos dos fornecedores afeta a propenso dos fornecedores
a prestarem os servios requeridos.
A possibilidade de substituio pelo lado da demanda afeta a propenso dos compradores a
pagarem preos mais altos pelos produtos requeridos.
1.6.1 CARACTERSTICAS
Os produtos substitutos possuem pelo menos uma das seguintes caractersticas...
o comprador, aps comprar um produto ou lote de produto, passa a no consumir
mais outros produtos at o final do tempo normal de reposio do produto;
os produtos se revezam na preferncia do consumidor, ao final do tempo de
reposio.
1.6.2 GRAU DE PRESSO

O grau de presso dos produtos substitutos depende, fundamentalmente...
da percepo relativa de valor dos produtos substitutos;
dos altos custos de mudana dos produtos atuais para os substitutos;
de os compradores estarem propensos substituio de produtos.
Em todos os casos, a presso dos produtos substitutos age no sentido de aumentar a
intensidade da concorrncia de uma maneira global.
A presso pode afetar o poder de barganha dos clientes, os fornecedores e a
prpria rivalidade entre as empresas.
59
MDULO 3
1.7 PODER DE BARGANHA DOS COMPRADORES

Compradores so aqueles que consomem produtos ou servios fornecidos
por uma indstria.
O poder de barganha dos compradores consiste em sua fora na hora de negociar ou exercer seu
poder de compra em relao aos produtos ou servios da indstria.
O poder de barganha um dos maiores determinantes de quem se vai apropriar do
valor criado na indstria.
Alm disso, permite que os consumidores diminuam as margens da indstria, pressionando os
competidores a reduzirem preos ou aumentarem o nvel de servio oferecido, sem custos
adicionais para os consumidores.
1.7.1 FATORES DETERMINANTES

So fatores que determinam a intensidade do poder de barganha do comprador...
existncia de poucos compradores;
grande importncia dos compradores para a indstria;
pouca importncia da indstria para os compradores;
padronizao do produto fabricado ou vendido pela indstria;
baixos custos da mudana para outro fornecedor;
existncia de substitutos para os produtos da indstria;
impacto do produto na qualidade dos produtos ou servios do comprador;
comprador com total informao;
possibilidade de integrao para trs na cadeia de valor dos compradores.
1.8 PODER DE BARGANHA DO FORNECEDOR

A fora poder de barganha do fornecedor est relacionada capacidade de os fornecedores
negociarem e exercerem seu poder sobre os compradores, ameaando elevar preos ou reduzir
a qualidade de seus servios.
Fornecedores poderosos podem reter a maior parte da rentabilidade de uma indstria
se os compradores forem incapazes de repassar aumentos de preo para os
consumidores finais.
As condies que tornam os fornecedores poderosos devem ser estudadas
com ateno.
1.8.1 FATORES ESTRUTURAIS

Vejamos quais so os fatores estruturais que reforam o poder de barganha dos fornecedores...
existncia de poucos fornecedores no mercado;
importncia estratgica dos fornecedores para a indstria;
pouca importncia da indstria para os fornecedores;
alto grau de diferenciao do produto na indstria;
60
MDULO 3
inexistncia de produtos substitutos queles fabricados pelos fornecedores;

altos custos de mudana de fornecedores;
condies favorveis para a integrao vertical para frente por parte dos
fornecedores.
1.9 INTEGRAO ENTRE FORNECEDORES E CLIENTES

As consideraes sobre o poder de barganha dos consumidores e dos fornecedores devem ser
balanceadas por meio do tipo de relacionamento estabelecido entre as partes...
...isto , devemos saber se h um relacionamento cooperativo ou competitivo.
A tendncia atual de uma integrao cada vez maior entre fornecedores e clientes.
Isso ocorre por meio do estabelecimento de parcerias de longo prazo que sejam
mutuamente benficas.
No entanto, essa tendncia no invalida os fatores que influenciam o poder
de barganha de cada uma das partes.
1.10 SNTESE
UNIDADE 2 GRUPOS ESTRATGICOS E ESTRATGIAS COMPETITIVAS
2.1 IDENTIFICAO
Fazer uma anlise estrutural de uma indstria descrever as estratgias de todos os concorrentes
significativos em cada uma das dimenses estratgicas.
Existe um pequeno nmero de grupos estratgicos que responde pelas diferenas
estratgicas bsicas entre as empresas de um mesmo segmento de indstria.
Na indstria de eletrodomsticos, o grupo estratgico GE caracteriza-se por...
amplas linhas de produtos;
publicidade, em larga escala, em nvel nacional;
alto grau de integrao e distribuio;
atendimento cativo.
Outros grupos como a Roper e a Design and Manufacturing produzem sem fazer publicidade
para marcas privadas.
Com isso, podemos classificar a indstria em grupos estratgicos.
Grupos estratgicos, no raro, diferem em suas abordagens do produto ou de marketing. Contudo,
isso no uma regra.
61
MDULO 3
Essas abordagens do produto no so equivalentes a segmentos de mercado ou a

estratgias de segmentao.
2.2 ORIGEM DE GRUPOS ESTRATGICOS

So vrias as causas que originam os grupos estratgicos...
pontos fortes e fracos, inicialmente divergentes entre empresas;
ocasies diferentes de entrada no negcio;
acidentes histricos.
Uma vez formados os grupos estratgicos, as empresas integrantes de cada um desses grupos se
assemelham de diversas maneiras, at mesmo em suas estratgias.
Essas empresas tendem a ter parcelas de mercado semelhantes e so afetadas por
acontecimentos externos ou movimentos competitivos da indstria a que pertencem,
respondendo de modo semelhante.
2.2.1 DISPOSIO DE GRUPOS ESTRATGICOS

Os grupos estratgicos em uma indstria podem ser dispostos da seguinte forma...
O nmero de eixos est limitado ao carter bidimensional especializao versus integrao

vertical , mas pode ser aumentado conforme a necessidade de anlise.
62
MDULO 3
Cabe ao analista selecionar as dimenses estratgicas particularmente importantes

para elaborar um mapa semelhante.
2.3 SINGULARIDADES
O grupo estratgico um...
...dispositivo analtico projetado para auxiliar a anlise estrutural.
...quadro de referncia intermediria entre a viso global da indstria e cada empresa
considerada isoladamente.
Em ltima anlise, cada empresa um caso nico.
A classificao das empresas em grupos estratgicos levanta, inevitavelmente, questes sobre
at que ponto o grau de diferena estratgica entre essas empresas importante.
Caso houvesse apenas um grupo estratgico em determinado ramo de indstria, a
rentabilidade real das empresas se diferenciaria, a longo prazo, apenas em relao a
suas habilidades, para pr em prtica as estratgias comuns.
Os potenciais de lucro de grupos estratgicos diferentes tambm so diversos abstradas,
totalmente, suas capacidades de implementao , pois as cinco foras competitivas no impactam
da mesma forma esses grupos estratgicos.
2.4 BARREIRAS DE MOBILIDADE

Como vimos anteriormente, as barreiras de entrada so caractersticas da indstria que impedem
a vinda de novas empresas para determinada indstria.
Os mesmos fatores econmicos bsicos que criam barreiras de entrada podem de
modo mais generalizado funcionar como barreiras de mobilidade, impedindo os
movimentos de empresas de uma posio estratgica para outra.
As principais fontes de barreiras de mobilidade de grupos estratgicos identificadas so...
novas empresas;
economias de escala;
diferenciao de produto;
custos de mudana;
vantagens no curso;
acesso aos canais de distribuio;
necessidade de capital;
poltica governamental.
63
MDULO 3
Percebemos que as barreiras de entrada, alm de protegerem as empresas de um mesmo grupo

estratgico contra a penetrao de novas empresas novos entrantes...
...tambm oferecem resistncia em relao mudana de posio estratgica da
empresa de um grupo para outro.
2.5 RENTABILIDADE DA EMPRESA

A indstria e os grupos estratgicos possuem caractersticas prprias que precisam ser
consideradas. Logo, podemos perguntar...
Que fatores determinam a fora do mercado e, portanto, o potencial de
lucros de empresas individuais em uma indstria?
De que modo esses fatores se relacionam com as escolhas estratgicas da
empresa?
2.5.1 DETERMINANTES FUNDAMENTAIS

Os determinantes fundamentais para refletirmos sobre a rentabilidade da empresa so...
Caractersticas comuns da indstria elementos estruturais, no mbito da indstria, que determinam
a intensidade das cinco foras competitivas e se aplicam, igualmente, a todas as empresas...
taxa de crescimento da demanda na indstria;
potencial global para a diferenciao do produto;
estrutura das indstrias fornecedoras;
aspectos tecnolgicos...
Caractersticas do grupo estratgico...
dimenso das barreiras de mobilidade que protegem o grupo estratgico da
empresa;
poder de negociao do grupo estratgico da empresa com fornecedores e clientes;
vulnerabilidade do grupo estratgico da empresa a produtos substitutos;
exposio do grupo estratgico rivalidade de outros grupos.
Posio da empresa em seu grupo estratgico...
grau de concorrncia dentro do grupo estratgico;
escala da empresa em relao a outras empresas do grupo;
custos de entrada no grupo;
capacidade de a empresa executar ou implementar, operacionalmente, a estratgia
escolhida.
64
MDULO 3
2.6 LUCRATIVIDADE E PORTE DAS EMPRESAS

As caractersticas da estrutura de mercado aumentam ou reduzem o potencial de lucro de todas
as empresas na indstria, mas nem todas as estratgias tm o mesmo potencial de lucro.
Quanto mais altas as barreiras de mobilidade que protegem o grupo estratgico...
...mais forte a posio de negociao do grupo com fornecedores e clientes.
...menor a vulnerabilidade do grupo a produtos substitutos.
2.6.1 EMPRESAS GRANDES

As empresas grandes competem em grupos estratgicos que esto mais
protegidos.
Essas empresas so mais lucrativas, possivelmente, pela fora diante de clientes e fornecedores.
Quanto menos exposto estiver o grupo rivalidade de outros grupos, maior o potencial de lucro
mdio das empresas no grupo.
Contudo, essa lucratividade tem relao com as economias de escala na fabricao, na
distribuio e no atendimento a uma linha de produtos.
2.6.2 EMPRESAS MENORES

Se as economias de escala no so muito grandes na produo, na distribuio ou em outras
funes, com estratgias especializadas e rapidez de resposta, as empresas menores podem...
atingir uma maior diferenciao do produto;
obter um maior desenvolvimento tecnolgico;
conseguir um atendimento superior em seus nichos de produtos e servios.
Nessas circunstncias, as empresas pequenas conseguem uma linha de atuao mais
ampla.
A rentabilidade de uma atividade industrial funo da estrutura industrial,
que o conjunto das cinco foras competitivas e suas inter-relaes.
Segundo Porter, a estrutura industrial tem mais influncia sobre a rentabilidade de um negcio do
que fatores como a satisfao das necessidades dos clientes e as variaes na oferta e na demanda.
65
MDULO 3
2.6.3 EXEMPLO
Vejamos a comparao entre a taxa de retorno sobre o patrimnio lquido de grandes empresas
responsveis por, pelo menos, 30% das vendas de sua indstria lderes , e a mesma taxa de
empresas de tamanho mdio, na mesma indstria seguidoras...
taxa de retorno
do seguidor
muito mais alta
4.0 ou mais
pontos
percentuais do
que o retorno do
lder
taxa de retorno
do seguidor de
0.5 a 4.0 pontos
percentuais mais
alta do que o
retorno do lder
taxa de retorno
do lder de 2.5 a
4.0 pontos
percentuais
mais alta do que
o retorno do
seguidor
taxa de retorno do
lder muito mais alta
4.0 ou mais
pontos percentuais
do que o retorno
do seguidor
derivados de carne
acar
laticnios
vinho
bebidas alcolicas
fumo alm de
cigarros
cereais
refrigerantes
peridicos
artigos de malha
cerveja
sabo
tapetes
confeces
femininas
remdios
perfumes, cosmticos
e artigos de toalete
artigos de couro
confeces
masculinas
joalheria
tintas
produtos ticos,
mdicos,
oftlmicos
calados
cutelaria, ferramentas
manuais e ferragens
em geral
cermica e
produtos similares
eletrodomsticos
equipamentos de
iluminao eltrica
rdio e televiso
brinquedos e
artigos esportivos
equipamentos e
acessrios fotogrficos
Fonte
Porter, 1979.
2.7 FORMULAO DA ESTRATGIA COMPETITIVA

O modelo de Porter mostra que a estrutura industrial, no longo prazo, afeta a rentabilidade devido
a sua influncia sobre o equilbrio entre oferta e demanda.
Segundo Porter, saber onde e como competir so as duas questes-chave para a
formulao da estratgia competitiva.
Para responder a essas questes-chave, a organizao pode desenvolver dois tipos
bsicos de vantagem competitiva liderana em custo ou diferenciao.
66
MDULO 3
Vejamos...
2.7.1 COMBINAO DE ESTRATGIAS

A liderana em custo e a diferenciao podem ser combinadas, com o enfoque das operaes da
organizao, para formar as trs estratgias genricas de competio...
estratgia de liderana do custo total;
estratgia de diferenciao;
estratgia de enfoque.
A formao das estratgias genricas de competio visa alcanar um desempenho acima da
mdia do setor.
As organizaes que desejam obter vantagens competitivas devem realizar uma escolha dentro
das alternativas dessas estratgias.
Ser tudo para todos o melhor caminho para um desempenho inferior e abaixo da
mdia do setor.
As organizaes precisam escolher uma estratgia e investir seus recursos
de forma coerente.
67
MDULO 3
2.8 ESTRATGIA DE LIDERANA DO CUSTO TOTAL

A estratgia de liderana do custo total consiste em...
atingir a liderana no custo total por meio da atuao em um alvo estratgico
referenciado na indstria como um todo;
buscar vantagem estratgica em posio de baixo custo;
realizar um conjunto de aes voltadas para essa busca de vantagem.
O baixo custo em relao aos concorrentes torna-se tema central de toda a estratgia, exigindo
assim algumas medidas...
construo de instalaes em escala eficiente;
busca vigorosa da reduo de custo e das despesas gerais pela experincia;
minimizao do custo de reas como P&D, assistncia, publicidade e vendas;
projeto de produto visando fabricao a baixo custo;
boa engenharia de processo e eficincia das operaes;
intensa aplicao de tecnologia;
sistema estruturado de informaes e controle;
excelente sistema de distribuio.
2.8.1 DEFESA CONTRA FORAS COMPETITIVAS

A posio de liderana no custo total pode possibilitar organizao defesa contra as principais
foras competitivas.
Posies de baixo custo proporcionam organizao retornos acima da mdia do
setor, mesmo com a presena de intensas foras.
As defesas podem ocorrer...
Com a rivalidade dos concorrentes...
Os custos mais baixos da organizao permitem que se tenha retorno aps seus
concorrentes terem consumido suas margens devido a uma guerra de preos.
Nos compradores mais fortes...
Os compradores mais fortes s podem exercer seu poder para baixar os preos do
setor ao nvel da organizao mais eficiente, lder no custo total.
Nos fornecedores poderosos...
A liderana no custo total minimiza os efeitos dos aumentos de preos dos insumos.
Nos possveis entrantes...
A liderana no custo total proporciona uma barreira de entrada por meio da economia
de escala e das vantagens de custos.
68
MDULO 3
Na ameaa de substituio...
A liderana no custo total pode prolongar o ciclo de vida de um produto ou servio por
meio da barreira gerada com relao ao custo da mudana.
2.9 ESTRATGIA DE DIFERENCIAO

A estratgia de diferenciao consiste em um conjunto de aes voltadas para...
...atingir a diferenciao por meio da atuao em um alvo estratgico, referenciado na
indstria como um todo e...
...buscar a vantagem estratgica na unicidade observada pelo cliente.
Os mtodos utilizados para atingir a diferenciao podem assumir vrias
formas.
Vejamos algumas...
projeto ou imagem da marca;
tecnologia embutida no produto;
peculiaridades e servios sob encomenda;
tradio;
rede de fornecedores;
capacidade de marketing e vendas;
excelncia na engenharia de produto;
boa coordenao entre pesquisa, desenvolvimento de produto e marketing;
incentivo inovao.
Uma organizao pode distanciar-se de seus competidores diferenciando seus produtos e servios
ou a maneira como os produtos e servios so entregues aos clientes.
A diferenciao fornece uma identidade ao lugar em que posicionado o negcio.
2.9.1 EFEITOS DA DIFERENCIAO

Quando a diferenciao alcanada, a organizao pode obter retornos acima da mdia do setor,
pois esse posicionamento possibilita a criao de uma posio defensvel para enfrentar as cinco
foras competitivas.
Em alguns casos, no entanto, a diferenciao dificulta a obteno de uma alta parcela
de mercado.
69
MDULO 3
As posies defensveis podem ocorrer...

Com a rivalidade dos concorrentes...
A nfase na diferenciao permite muitas variaes de produtos e servios com
caractersticas distintas das caractersticas dos concorrentes.
Nos compradores mais fortes...
A base da vantagem competitiva dentro da estratgia da diferenciao a habilidade
de se oferecer aos compradores algo diferente dos concorrentes, aumentando a
margem por meio da prtica dos preos-prmio.
Nos fornecedores poderosos...
Na diferenciao, o fornecedor tende a atuar como um parceiro na criao de valor
para os compradores, interagindo, de maneira coordenada, na pesquisa e no
desenvolvimento dos produtos e servios.
Nos possveis entrantes...
A inovao trabalhada na estratgia de diferenciao pode proporcionar uma barreira
de entrada.
Na ameaa de substituio...
Com a percepo de valor superior, os produtos ou servios com caractersticas
singulares e nfase em melhoria constante formam barreiras com relao propenso
mudana.
2.10 ESTRATGIA DE ENFOQUE

A terceira estratgia genrica enfocar determinado comprador, segmento da linha de produtos
ou mercado geogrfico.
Enfoque um conceito essencialmente direcionado demanda, relacionado
ao mercado, mas adotado a partir da perspectiva da organizao.
A estratgia de enfoque baseia-se no pressuposto de que a organizao capaz de atender seu
alvo estratgico de forma mais eficaz que os concorrentes que esto competindo de forma mais
ampla.
Essa competio pode acontecer tanto na liderana no custo total quanto na
diferenciao.
As trs estratgias genricas so mtodos criados para enfrentar as foras competitivas.
Essas estratgias requerem estilos diferentes de liderana nas organizaes.
70
MDULO 3
2.11 SNTESE
UNIDADE 3 CADEIA DE VALOR
3.1 ATIVIDADES DE SUPORTE

A vantagem competitiva pode ser obtida por meio da anlise das inmeras atividades da empresa,
tais como...
projeto;
produo;
marketing;
distribuio;
vendas;
assistncia tcnica.
A atividade a unidade fundamental da vantagem competitiva.
Atividades distintas so, frequentemente, articuladas.
Devido a essa articulao, a execuo de uma atividade afeta o custo e a performance
de todas as outras atividades.
A anlise da forma como as atividades esto relacionadas uma poderosa fonte de vantagem
competitiva.
3.1.1 TIPOS DE ATIVIDADES DE SUPORTE

As atividades de suporte so...
infraestrutura da organizao;
gerncia de recursos humanos;
desenvolvimento de tecnologia;
suprimentos.
71
MDULO 3
3.1.2 ATIVIDADES DA EMPRESA

Vejamos as atividades principais de uma empresa...
atividades secundrias
compras
pesquisa e
desenvolvimento
gerenciamento dos
recursos humanos
infraestrutura da empresa
administrao, contabilidade,
finanas, jurdico
valor
adicionado
atividades primrias
logstica de entrada
recebimento e
estocagem de
matria-prima
operaes
fabricao do
produto ou
servio
logstica de sada
entrega do
produto ou
servio
marketing
ou venda do
produto ou
servio
servio
ps-venda
3.2 CADEIA DE VALOR

A anlise sistemtica de todas as atividades executadas por uma empresa
e do modo como essas atividades interagem corresponde cadeia de valor da
empresa.
A cadeia de valor detalha todas as atividades importantes de uma organizao.
Dessa forma, possvel compreender o comportamento de seus custos e suas fontes
de diferenciao.
Na cadeia de valor, as atividades da empresa podem ser representadas como...
atividades primrias ou atividades-fim;
atividades de suporte ou atividades-meio.
72
MDULO 3
3.2.1 EXEMPLO DE CADEIA DE VALOR

Vejamos um exemplo de cadeia de valor...
atividades de suporte ou atividades-meio
administrao geral
contabilidade
planejamento
assuntos legais
finanas
relaes externas
recrutamento
treinamento
seleo
avaliao
colocao
promoo
gerncia de qualidade
relaes industriais
gerao de know-how, procedimentos e tecnologias necessrias para cada atividade de cadeia

de valor
aquisio de matria-prima, suprimentos e outros itens de consumo bem como ativos fixos
atividades principais primrias ou atividades-fim

logstica de
entrada
operaes
logstica de
sada
marketing e
vendas
servios
tranformao de
insumos em
produto acabado
distribuio de
produtos
acabados
motivao e
facilitao dos
clientes para a
aquisio do
produto
manter e
melhorar o
valor do
produto aps a
venda
recebimento
armazenagem
manuseio de
materiais
almoxarifado
controle de
estoque
devolues
3.3 USO DA TECNOLOGIA DA INFORMAO

Enquanto vantagem competitiva, a tecnologia da informao pode ajudar a mudar as regras de
competio dentro de uma indstria de trs formas...
mudando a estrutura da indstria;
criando vantagens competitivas;
dando origem a novos negcios para a empresa.
Por meio de sua influncia sobre as cinco foras do modelo de Porter, a tecnologia da informao
muda a relao entre a indstria e os clientes.
Essa tecnologia tem ainda grande impacto tanto sobre a estratgia de liderana de custos quanto
na estratgia de diferenciao.
73
MDULO 3
Em relao estratgia de liderana de custos, o impacto da tecnologia da informao

se d sobre os custos das atividades da cadeia de valor.
Em relao estratgia de diferenciao, o impacto da tecnologia da informao se d
sobre a oferta de produtos e servios personalizados que agregam valor para o cliente.
3.3.1 IMPACTOS
A revoluo da tecnologia da informao est dando origem a indstrias completamente novas
e tornando negcios viveis tecnologicamente.
Os avanos na microeletrnica tornaram factvel a indstria de computadores pessoais.
Os computadores pessoais criaram a demanda de vrios outros produtos placas de
fax-modem, softwares...
A tecnologia da informao possibilitou a criao de novos negcios dentro
dos antigos.
3.4 ATIVIDADES DA CADEIA DE VALOR

Porter revisou seus conceitos e reafirmou a necessidade de adotarmos uma estratgia competitiva
calcada no posicionamento.
O posicionamento reforado pelo ajuste de um sistema de atividades entendido como as
atividades da cadeia de valor.
As atividades da cadeia de valor so realizadas de maneira nica, conferindo vantagens
competitivas sustentveis s empresas que conseguirem montar o modelo prova de
imitaes.
O sistema de cadeia de valor proporciona substncia estratgia.
A estratgia no seria apenas a eficcia operacional, mas sim a escolha de como realizar as
atividades de uma maneira nica, diferente da concorrncia.
3.4.1 NOVAS REGRAS

As empresas...
tornaram-se flexveis para responder, rapidamente, s mudanas nos mercados;
realizaram benchmarking para alcanar as melhores prticas;
terceirizaram, agressivamente, as atividades para ganhar eficincia;
cultivaram poucas competncias bsicas para estar frente de suas rivais.
74
MDULO 3
O ambiente dos mercados e as formas de competio esto mudando rapidamente, graas s

novas tecnologias.
Com a hipercompetio, as empresas esto seguindo, cada vez mais, um caminho de
acirramento da competio, o que pode ser, muitas vezes, prejudicial prpria
sociedade.
3.5 DESAFIOS
Um dos grandes desafios para os gerentes, no novo ambiente de negcios, distinguir eficcia
operacional e estratgia.
As demandas por produtividade, qualidade e velocidade trazem tona um crescente nmero de
ferramentas gerenciais...
gerenciamento da qualidade total JIT, MRPII, CAD;
controle estatstico de processo;
benchmarking;
terceirizao;
alianas estratgicas;
reengenharia;
ERP;
CRM;
gerenciamento de mudana;
remunerao varivel.
Os ganhos em produtividade derivados do aumento da eficcia operacional so dramticos.
Entretanto, as empresas no conseguem transformar esses ganhos em lucratividade
sustentvel.
3.5.1 EFICCIA VERSUS ESTRATGIA

Eficcia operacional e estratgia apresentam-se de maneiras diferentes.
Uma empresa s consegue superar a rival se puder estabelecer uma diferena que possa ser
preservada adicionar valor aos clientes ou criar um valor comparvel a um menor custo.
Enquanto adicionar valor significa alcanar preos mdios unitrios maiores, maior
eficincia resulta em custos mdios unitrios menores.
3.6 FRONTEIRA DA PRODUTIVIDADE

Em 1996, Porter publicou o artigo What is strategy? e introduziu o conceito de fronteira da
produtividade.
75
MDULO 3
Fronteira da produtividade a soma das melhores prticas existentes em dado

momento.
Quando a empresa melhora sua eficcia operacional, move-se para alm dessa fronteira.
A fronteira da produtividade muda a todo momento devido s novas tecnologias, s novas tcnicas
gerenciais e aos novos insumos...
laptops;
internet;
telecomunicaes;
softwares...
As organizaes buscam, dessa forma, posicionar-se, constantemente, na fronteira da
produtividade.
Contudo, apenas isso no traz uma vantagem competitiva sustentvel.
A vantagem competitiva sustentvel deriva de um posicionamento estratgico que
seja nico.
Nesse sentido, h trs posicionamentos estratgicos fundamentais...
posicionamento baseado em variedade;
posicionamento baseado em necessidades;
posicionamento baseado em acesso.
3.6.1 POSICIONAMENTOS ESTRATGICOS FUNDAMENTAIS

Vejamos os trs posicionamentos estratgicos fundamentais...
No posicionamento baseado em variedade, a organizao...
tem base na escolha de uma variedade de produto ou servio, e no em segmentos
de clientes;
possui clientes que procuram uma cadeia de valor superior para um tipo particular
de produto ou servio;
pode atender a muitos clientes, mas apenas a uma parte de suas necessidades.
No posicionamento baseado em necessidades, a organizao...
busca atender a maior parte ou a todas as necessidades de um grupo particular de
clientes;
possui pensamento tradicional busca um segmento-alvo de clientes;
busca servir os clientes de maneira superior, por meio de um conjunto feito sob
medida de atividades, j que existem clientes com necessidades diferentes;
foca uma ocasio de compra distinta.
76
MDULO 3
No posicionamento baseado em acesso, a organizao...

possui clientes com necessidades similares, mas a configurao das atividades para
satisfaz-las diferente;
oferece o tipo de acesso em funo da escala do cliente ou de seu posicionamento
geogrfico;
requer maneiras diferentes de configurar atividades de marketing, processamento
de pedidos, logstica e atendimento ps-venda para necessidades semelhantes.
3.6.2 MODELO DA LTIMA DCADA

O modelo implcito de estratgia da ltima dcada estava fundamentado nos seguintes pontos...
posio competitiva ideal na indstria;
benchmarking das atividades e alcance da melhor prtica;
terceirizao e parcerias para ganhar eficincia;
vantagens competitivas em poucos fatores crticos de sucesso, recursos crticos e
competncias bsicas;
flexibilidade e respostas rpidas a todos os movimentos competitivos e do mercado.
3.6.3 MODELO ATUAL

Atualmente, podemos afirmar que o modelo para gerar uma posio competitiva nica na indstria
est fundamentado nos seguintes conceitos...
...atividades direcionadas para a estratgia.
...escolhas claras de como desempenhar as atividades.
...vantagens competitivas que surjam do ajuste ideal entre as atividades.
...sustentabilidade em todo o sistema de atividades, e no apenas em uma parte
especfica.
...possibilidade de alcance da eficcia operacional por todos os concorrentes.
A prtica da anlise estratgica desenvolve o raciocnio e o pensamento estratgico por parte
daqueles que a utilizam, indicando os caminhos para a criao no futuro e a sobrevivncia no
presente.
3.7 SNTESE
77
MDULO 3
UNIDADE 4 OBJETIVOS
4.1 OBJETIVOS
Vencida a etapa de reflexo e anlise do contexto de negcios da
organizao, temos a etapa de definio dos objetivos.
Para tanto, tomamos como base no s os desafios atuais como tambm aqueles j identificados
para os prximos 5 ou 10 anos.
A etapa de definio dos objetivos considerada uma das mais clssicas da metodologia.
Objetivos so resultados quantitativos e qualitativos que a organizao precisa alcanar
em prazo determinado.
Os objetivos devem estar alinhados pelos principais referenciais estratgicos da organizao, ou
seja...
as diretrizes estratgicas;
a anlise ambiental;
o estudo de cenrios.
4.1.1 CLASSIFICAO DOS OBJETIVOS

Os objetivos podem ser classificados segundo trs aspectos a natureza, o prazo e a forma.
Vejamos...
Quanto natureza...
Quanto natureza, os objetivos podem ser gerais e especficos.
Objetivos gerais so os relacionados a toda organizao. A responsabilidade de
obteno desses objetivos, nesse nvel, da alta administrao.
A partir dos objetivos gerais, cada nvel intermedirio identifica e define os
objetivos mais especficos para orientar a ao de suas reas. Alguns autores
entendem esse conceito por metas.
Quanto ao prazo...
Quanto ao prazo, os objetivos podem ser de longo, mdio e curto prazos.
Objetivo de longo prazo o de maior abrangncia da organizao, designado
tambm como objetivo geral.
Objetivos de mdio prazo so estabelecidos por meio do desdobramento do
objetivo a longo prazo em objetivos de menor abrangncia e em prazos
intermedirios.
78
MDULO 3
Os objetivos de curto prazo, tambm designados por metas, correspondem

decomposio dos objetivos de mdio prazo em atividades a serem cumpridas
em um breve espao de tempo. Seu alcance se d no dia a dia operacional da
organizao.
Quanto forma...
Quanto forma, os objetivos podem ser expressos quantitativa e qualitativamente.
Os objetivos quantitativos so quase sempre vinculados a fatores passveis de
quantificao. A quantificao um atributo importante na definio do objetivo,
uma vez que, s assim, possvel estabelecer parmetros mensurveis que
possibilitem sua avaliao em termos fsicos e financeiros.
Os objetivos qualitativos, geralmente, so utilizados quando os alvos pretendidos
esto vinculados a fatores subjetivos, de difcil quantificao e mensurao.
4.1.2 TIPOS DE CONTEDO

Do ponto de vista da organizao, dois tipos de contedo so encontrados...
Objetivos financeiros...
Os objetivos financeiros so importantes porque um desempenho financeiro aceitvel
fundamental para manter a vitalidade e assegurar os recursos de que organizao
precisa para sobreviver no curto prazo.
Objetivos estratgicos...
Os objetivos estratgicos servem para induzir esforos gerenciais a reforar o que a
organizao deve fazer hoje, a fim de conquistar uma posio competitiva no longo
prazo.
4.1.3 ESCOLA DA GESTO ESTRATGICA COMPETITIVA

A Escola da Gesto Estratgica Competitiva destaca que os objetivos devem
ser claros, mensurveis quantitativa e qualitativamente, ter perspectivas realistas,
porm desafiadoras, e possuir temtica coerente.
Por exemplo, os objetivos financeiros relacionam-se, tipicamente, com medidas como...

o crescimento de receitas;
o retorno sobre o investimento;
o fluxo de caixa;
o retorno dos acionistas.
79
MDULO 3
Os objetivos estratgicos dizem respeito...

competitividade da organizao no longo prazo;
ao crescimento no setor em que atua;
participao no mercado, com atuao global.
4.1.4 COMPROMETIMENTO INTERNO

Para a organizao encontrar menor resistncia interna e maior chance de sucesso na
implementao dos objetivos, so condies bsicas...
o comprometimento da alta administrao;
a congruncia entre os objetivos organizacionais e os individuais.
Os objetivos tambm devem ser priorizados e devem suscitar um sistema de controle e avaliao
estabelecido e adequado.
Senge afirma que existem vrias atitudes possveis dos colaboradores, detectveis em relao a
um objetivo.
No eixo negativo, temos a obedincia relutante, a desobedincia e a apatia.
No eixo positivo, temos o engajamento, a participao e a obedincia genuna.
4.1.4.1 POSTURA NEGATIVA

Vejamos como se caracterizam as posturas negativas...
Obedincia relutante...
Os colaboradores da organizao no enxergam os benefcios do objetivo. Todavia,
no querem perder o emprego. Portanto, procuram fazer o que lhes compete, porque
so obrigados, mas no conseguem esconder a falta de interesse.
Desobedincia...
Os colaboradores no percebem os benefcios do objetivo e se recusam a fazer o que
lhes compete.
Apatia...
Os colaboradores no so contra o objetivo nem a favor dele. Simplesmente, ficam
acomodados e no tm nenhum interesse em se esforar para realizar algum
posicionamento.
4.1.4.2 POSTURA POSITIVA

Vejamos agora como se caracterizam as posturas positivas...
80
MDULO 3
A primeira atitude em relao a um objetivo o engajamento.Os colaboradores querem,

realmente, realizar o objetivo e esto dispostos a correr riscos para atingi-lo.
Existe o esprito empreendedor para facilitar o alcance dos objetivos.
A segunda atitude a de participao, que leva os colaboradores a fazer tudo o que for necessrio,
dentro de uma postura conservadora e menos empreendedora.
A terceira atitude a da obedincia genuna, em que os colaboradores enxergam os benefcios do
objetivo, fazendo o que lhes compete de forma disciplinada e seguindo risca o regulamento.
4.1.4.2.1 RELAO ENTRE AS DIMENSES DA ORGANIZAO

A postura positiva fundamental para a implementao dos objetivos, que
so alcanados por meio da canalizao de esforos dos colaboradores.
A relao entre as dimenses externa e interna da organizao deve fornecer os principais
ingredientes e contornos para uma execuo eficiente dos objetivos.
Os objetivos devem desempenhar uma srie de funes abrangentes para todos os nveis
organizacionais, visando...
orientar a ao;
definir o ritmo dos negcios;
motivar pessoas;
facilitar a avaliao do desempenho.
4.1.5 FUNES ABRANGENTES

Os objetivos so delineados para orientar a ao e o sentido do processo decisrio, podendo
alinhar os funcionrios, levando-os a se sentirem motivados, direcionando-os e convergindo suas
energias para uma nica direo.
Os desdobramentos dos objetivos pode-se dar por meio de diversos pontos de anlise
da gesto estratgica competitiva.
Vejamos alguns exemplos de como podem surgir esses desdobramentos...
Na definio das diretrizes estratgicas, o estrategista deve desdobrar a viso de futuro
da organizao em marcos-chave, ou seja, objetivos tangveis que iro pavimentar a
implementao do estado desejvel para o longo prazo e assegurar a execuo da
misso, garantindo a sobrevivncia no momento presente.
Os valores servem como norma de conduta para a atuao da organizao no
alcance dos objetivos.
81
MDULO 3
Na anlise ambiental, as anlises externa oportunidades e ameaas e interna

foras e fraquezas so outras fontes importantes para definio dos objetivos
organizacionais.
Objetivos devem ser implementados para neutralizar as ameaas e fraquezas,
e potencializar as oportunidades e foras.
No estudo de cenrios, de acordo com as principais tendncias do mercado, possvel
o desenho de objetivos para capitalizar oportunidades identificadas nos cenrios.
A competncia de se desdobrarem objetivos do estudo de cenrios proporciona uma
viso crtica dos objetivos propostos no curto prazo...
...de modo a se verificar se a organizao est em uma trajetria competitiva e
analisar as perspectivas de viabilidade dos objetivos atuais.
4.1.6 FLUXOS DE ESTABELECIMENTO

O estabelecimento dos objetivos pode dar-se...
...de cima para baixo top-down, ou seja, pela alta administrao , caso em que os
demais colaboradores da organizao ficam em uma posio passiva...
...de baixo para cima bottom-up , quando os colaboradores tm uma participao
mais ativa.
Na gesto estratgica, atua-se nos dois fluxos simultaneamente, buscando
comprometimento e senso de propriedade owership de todos.
4.2 FERRAMENTA GUT

A partir das definies dos objetivos, estabelecemos critrios para selecionar
quais atividades devero ser implementadas e quando cada implementao
ocorrer.
No contexto da gesto estratgica competitiva, a definio dos objetivos seguida do
estabelecimento de parmetros e indicadores para priorizar os objetivos em que a organizao
deve trabalhar.
Kepner e Tregoe elaboraram a ferramenta GUT, utilizada para fixao de prioridade de fatores, que
poderia ser adaptada e usada para priorizar os objetivos.
A sigla GUT representa as iniciais das palavras...
gravidade;
urgncia;
tendncia.
82
MDULO 3
4.2.1 GRAVIDADE
De acordo com Oliveira, gravidade tudo aquilo que afeta profundamente o resultado da
organizao.
Sua avaliao decorre do nvel de dano ou prejuzo que pode ser gerado quando o
objetivo no alcanado.
Para mensurar a varivel gravidade, so feitas perguntas-chave relacionadas a uma escala de
pontos. Vejamos...
perguntas-chave caso no se alcance o objetivo
escala
O dano extremamente importante?
O dano muito importante?
O dano importante?
O dano relativamente importante?
O dano pouco importante?
4.2.2 URGNCIA
Oliveira define a varivel urgncia como o resultado da presso do tempo que o sistema sofre. Sua
avaliao decorre do tempo de que se dispe para tomar uma ao visando atingir o objetivo
considerado.
Para mensurar a varivel urgncia, so feitas perguntas-chave relacionadas a uma escala
de pontos.
Vejamos...
perguntas-chave para atingir um objetivo
escala
Tenho de tomar uma atitude bastante urgente?
Tenho de tomar uma atitude urgente?
Tenho de tomar uma atitude relativamente urgente?
Posso aguardar?
No h pressa.
4.2.3 TENDNCIA
Tendncia o padro de desenvolvimento da situao. Sua avaliao est relacionada ao estado
que a situao apresentar caso a organizao no possa alocar esforos e recursos para alcanar
o objetivo analisado.
83
MDULO 3
Para mensurar a varivel tendncia, so feitas perguntas-chave relacionadas a uma escala de

pontos. Vejamos...
perguntas-chave com relao ao alcance do objetivo
escala
Se no fizer nada, a situao vai piorar muito?
Se no fizer nada, a situao vai piorar?
Se no fizer nada, a situao vai permanecer?
Se no fizer nada, a situao vai melhorar?
Se no fizer nada, a situao vai melhorar completamente?
4.2.4 UTILIDADE DA FERRAMENTA

A ferramenta GUT possibilita, por meio do consenso das perguntas-chave, o alinhamento de
percepes ao processo de gesto estratgica competitiva.
Aps a definio de cada valor para as variveis de gravidade, urgncia e tendncia, de
acordo com a escala de 1 a 5, multiplicam-se esses valores para se obter o grau de
prioridade.
O grau de prioridade expresso pelo smbolo p produtrio.
4.2.5 APLICAO DA FERRAMENTA

Observemos os objetivos de uma determinada organizao...
01 aumentar, em 30%, a parcela de mercado em um prazo de 13 meses;
02 obter 22% de rentabilidade sobre o patrimnio lquido nos prximos 12
meses;
03 treinar 80% dos colaboradores na rea de qualidade de servios em at 8
meses.
Vejamos agora um exemplo da aplicao da ferramenta GUT, considerando a anlise dos objetivos
dessa organizao...
84
MDULO 3
4.2.5.1 CONCLUSO
Por meio do exemplo visto anteriormente, podemos concluir que, a partir da multiplicao dos
valores de gravidade, urgncia e tendncia...
...o objetivo 02 o de maior prioridade, pois obtemos p igual a 125 pontos...
...o objetivo 01 o intermedirio, pois obtemos p igual a 80 pontos e...
...o objetivo 03 o de menor prioridade, pois obtemos p igual a 36 pontos.
A ferramenta poderia ainda ter sido aplicada a vrios outros objetivos. Do
mesmo modo, pela multiplicao dos valores, seriam identificados os objetivos de
maior prioridade.
4.3 OBJETIVO VERSUS META

Aps terem sido priorizados, os objetivos precisam ser transformados em desafios intermedirios
no curto prazo, ou seja, em metas. As metas permitem uma melhor distribuio de tarefas e um
melhor acompanhamento dos resultados parciais.
Existem vrias definies para meta, porm utilizamos o termo meta como uma etapa
ou um passo intermedirio de um objetivo geral para se alcanar no curto prazo.
Vejamos um exemplo...
Nesse exemplo, o objetivo de determinada organizao poderia ser conquistar 15% do mercado
em um prazo de 18 meses. Desse modo...
a meta 1 poderia ser conquistar 5% do mercado no primeiro semestre;
a meta 2, conquistar 5% do mercado no segundo semestre;
a meta 3, conquistar 5% do mercado no semestre seguinte.
85
MDULO 3
4.3.1 METAS
Assim como os objetivos, as metas precisam ser claras e bem divulgadas, de
forma que haja o entendimento do que se deve fazer e a aceitao de que essa
a melhor escolha.
Uma boa dose de estmulo e desafio deve ser colocada na determinao das metas, contudo,
preciso elaborar metas factveis.
Em resumo, a meta deve ser...
coerente com a misso, a viso de futuro e os objetivos da organizao;
clara, amplamente divulgada, entendida e aceita;
realstica, porm desafiante e estimuladora de aes concretas;
priorizada e com um sistema adequado de avaliao e controle de seu alcance.
4.3.2 DEFINIO DE ESTRATGIAS

Os objetivos e as metas estabelecem o que ser alcanado e quando os resultados sero obtidos,
mas no dizem como os resultados sero alcanados.
Uma vez definidos os objetivos e as metas, importante passarmos definio das
estratgias.
As estratgias podem ser globais ou especficas.
As estratgias globais dizem respeito s orientaes de nvel macro para que a
organizao alinhe suas aes.
As estratgias especficas so aquelas relacionadas a cada objetivo definido.
Para cada objetivo, portanto, necessrio que sejam definidas as estratgias para sua viabilizao.
O conjunto de conceitos e aes para o alcance dos resultados pode ser
organizado por meio da elaborao de um plano de ao.
4.4 SNTESE
UNIDADE 5 PLANOS DE AO
5.1 ELABORAO DO PLANO DE AO

O plano de ao uma ferramenta significativa no processo de desdobramento, organizao e
execuo da estratgia.
86
MDULO 3
O processo de elaborao do plano de ao envolve aspectos tcnicos, administrativos e

pedaggicos...
...estabelecendo um balanceamento entre a responsabilidade individual e o
compromisso coletivo.
O plano de ao prope um caminho por onde a instituio deve iniciar sua
jornada de implementao.
5.2 COMPOSIO
O plano de ao formado por um conjunto de objetivos gerais estabelecidos em funo da
misso.
Esses objetivos so desdobrados em estratgias.
Cada estratgia sinaliza como o objetivo deve ser atingido, qual o prazo de incio e trmino, quem
o responsvel por sua execuo e quais os recursos necessrios para implantao.
Na elaborao do plano de ao, so utilizados formulrios nos quais so organizados, de forma
clara...
os objetivos;
as estratgias;
os prazos;
os responsveis;
os recursos.
Essa organizao orienta as diversas aes que devero ser implementadas.
O plano de ao serve como referncia s decises, permitindo que seja feito o
acompanhamento do desenvolvimento da gesto estratgica competitiva.
87
MDULO 3
5.2.1 MODELO
Vejamos um modelo de plano de ao...
recursos
prazos
objetivos
estratgia
responsvel
incio
01
trmino
($)
E1.1
E1.2
02
E1.1
E1.2
5.3 FORMULAO
O processo de formulao do plano de ao visa...
...conscientizar, envolver e treinar as pessoas ligadas ao problema ou tarefa.
...estabelecer, com clareza, os novos padres, por meio de documentao que se torne
base de avaliao confivel.
...definir, com clareza, autoridade e responsabilidade daqueles envolvidos no processo.
...identificar a adequao dos equipamentos, dos materiais, do ambiente de trabalho.
...monitorar os resultados.
O plano de ao descreve como colocar em prtica o planejamento estratgico.
Esse plano deve indicar mudanas propostas na gerncia ou na prpria organizao,
bem como os novos desafios e procedimentos que o estrategista pretende adotar.
5.3.1 FERRAMENTA 5W2H

Para uma rpida identificao dos elementos necessrios a sua implementao, o plano de ao
pode estruturar-se por meio da ferramenta 5W2H, que significa...
What? O que ser feito?...
Determinamos os objetivos.
88
MDULO 3
Who? Quem far o qu?...

Definimos quem ser o responsvel pelo planejamento, pela avaliao e realizao
dos objetivos.
When? Quando ser feito o qu?...
Estabelecemos os prazos para o planejamento, a avaliao e a realizao dos objetivos.
Where? Onde ser feito o qu?...
Determinamos o local ou espao fsico para os diversos objetivos propostos.
Why? Por que ser feito o qu?...
Formulamos quais so os indicativos da necessidade, importncia e justificativa de se
executar cada objetivo.
How? Como ser feito o qu?...
Planejamos os meios para a execuo, avaliao e realizao dos objetivos.
How much? Quanto custar o qu?...
Levantamos os esforos e os custos para a realizao dos objetivos.
5.3.1.1 EXEMPLIFICAO
Utilizando a ferramenta 5W2HO, o plano de ao pode ser exemplificado na forma de diagrama
de rvore...
89
MDULO 3
5.4 PAPIS DO PLANO DE AO

O plano de ao auxilia...
...na demarcao de perodos de tempo para observao e acompanhamento das
atividades e dos resultados requeridos para atingir o objetivo planejado.
...na implementao de uma soluo para eventuais problemas.
Esse plano uma ferramenta que possibilita a organizao das ideias.
O plano de ao identifica o suporte dado s atividades estabelecidas e o
compromisso com essas atividades.
5.4.1 CARCTERSTICAS DE SUCESSO

Um plano de ao bem-sucedido deve possuir determinadas caractersticas, tais como...
...ser adaptado a sua organizao, isso , o plano encaixa-se na cultura e no estilo
gerencial de sua organizao.
Um plano que seja percebido como estranho a sua cultura tem pouca ou
nenhuma chance de implementao bem-sucedida.
...ser um mtodo ou uma ferramenta, um meio, no um fim em si mesmo.
Um bom plano nada mais do que um mapa, no um destino. Visto como
destino, o plano levar desmotivao na primeira vez em que seja preciso
desviar-se dele. Esse problema pode ser uma desculpa fcil para abandonar o
plano e no tomar nenhuma ao.
...ser orientado para resultados, ou seja, o plano expresso em termos de uma srie de
atividades e resultados especficos, observveis e mensurveis.
O alcance dos resultados um fator de motivao.
...ser dinmico-flexvel e poder ser ajustado de acordo com as mudanas de condies,
ainda que continue focalizando resultados desejados.
...ser mensurvel e gerencivel. Os resultados do plano podem ser medidos, portanto,
h uma forma definida para determinar se o resultado foi atingido.
Alm disso, um bom plano ajusta-se aos sistemas gerenciais de uma
organizao.
90
MDULO 3
5.4.2 PAPEL PRINCIPAL

O papel principal da elaborao do plano de ao no s o comprometimento da alta
administrao, mas o envolvimento de todos os colaboradores, com o intuito de...
aprimorar, continuamente, os processos, produtos e servios;
estabelecer indicadores;
definir estratgia e metas;
avaliar, constantemente, os resultados a serem alcanados na gesto estratgica
competitiva.
5.5 SNTESE

91
MDULO 4
MDULO 4 ENCERRAMENTO
APRESENTAO
Na unidade 1 deste mdulo, voc encontrar algumas divertidas opes para testar seus
conhecimentos sobre o contedo desenvolvido em toda a disciplina, a fim de se preparar para
seu exame final. So elas...
caa-palavras;
palavras cruzadas;
forca;
criptograma.
estrutura desses jogos bem conhecida por todos.Voc poder escolher o jogo de sua preferncia
ou jogar todos eles... a opo sua! Em cada um deles voc encontrar perguntas acompanhadas
de gabaritos e comentrios por meio das quais voc poder se autoavaliar.
J, na unidade 2, hora de falarmos srio!!!! Sabemos que o novo e a disciplina que voc
terminou de cursar enquadra-se em uma modalidade de ensino muito nova para todos ns,
brasileiros tem de estar sujeito crtica... a sugestes... a redefinies. Por estarmos cientes
desse processo, contamos com cada um de vocs para nos ajudar a avaliar nosso trabalho.
Ento? Preparado?
93

Estratégias Empresariais

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Estratgia de Empresas

2.2.7.1 CRIAO DE VALOR COMPARTILHADO ............................................................................................................. 24

2.2.1 ELABORAO DA MISSO ......................................................................................................................................... 37

4.7 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 53

2.11 SNTESE .............................................................................................................................................................................. 71

5.3.1 FERRAMENTA 5W2H ..................................................................................................................................................... 88

Mdulo 2 Metodologia-base para implementao

Mdulo 3 Modelos do Porter e Planos de ao

FOSTER, Richard N. Inovao: a vantagem do atacante. So Paulo: Best Seller, 1988.

MDULO 1 GESTO ESTRATGICA

UNIDADE 1 ADMINISTRAO ESTRATGICA

1.2 DEFINIO DE ESTRATGIA

Inicialmente, seu significado era arte do general.

1.2.1 ORIGEM DA PALAVRA

De acordo com o segundo P, a estratgia a consistncia do comportamento ao longo do tempo.

1.4 NVEIS DE ESTRATGIA

necessrio identificarmos as principais premissas e caractersticas das escolas de pensamento

1.5.2 ESTRATGIAS ESPECFICAS

2.1 AMBIENTE ATUAL

2.1.1 PROCESSO CONTNUO

2.1.2 ESCOLHA DOS CAMINHOS

2.1.2.1 ENFOQUE SISTMICO

2.2 PRINCIPAIS CARACTERSTICAS

2.2.1 ATUAO GLOBAL

...multiplicando a utilizao da internet.

2.2.2 PROATIVIDADE E FOCO PARTICIPATIVO

2.2.2.1 EMPRESAS VISIONRIAS

2.2.3 CRIATIVIDADE E INOVAO

2.2.3.1 INCENTIVO INOVAO

2.2.4 APRENDIZAGEM CONTNUA

O aprendizado contnuo um caminho vital para uma vantagem competitiva renovvel.

2.2.4.1 ORGANIZAO APRENDIZ

2.2.5 UNIDADES ESTRATGICAS DE NEGCIO

O conceito de unidades estratgicas de negcio foi aprimorado e aplicado em vrias organizaes

2.2.5.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

2.2.6 NFASE EM ALIANAS

2.2.6.1 CASO DESAFIANTE

A Gesto Estratgica defende que as organizaes possuem responsabilidades que vo alm da

2.2.7.1 CRIAO DE VALOR COMPARTILHADO

2.2.7.2 DIMENSES DA SUSTENTABILIDADE

2.2.7.3 ABORDAGEM SUSTENTVEL

2.2.8 ALINHAMENTO ESTRATGICO

2.2.8.1 BALANCED SCORECARD

UNIDADE 3 GOVERNANA CORPORATIVA

3.2 BOAS PRTICAS

3.2.1 INTERESSE DOS INVESTIDORES

3.3.1 LEIS E REGULAMENTOS

Atitudes ou polticas discriminatrias, sob qualquer pretexto, so totalmente

3.4.3 PROPSITOS E PAPIS

3.4.5 PRTICAS E PERENIDADE

UNIDADE 4 CENRIOS CULTURAIS

MDULO 2 METODOLOGIA-BASE DA GESTO ESTRATGICA

UNIDADE 1 DEFINIO DO NEGCIO

1.1.1 REFERENCIAIS ESTRATGICOS

1.1.2 ANLISE DOS AMBIENTES

1.1.3 DEFINIO DOS REFERENCIAIS

1.2 DEFINIO DO NEGCIO DA ORGANIZAO

1.2.1 BENEFCIOS DA DEFINIO

1.3 TRS QUESTES BSICAS

1.3.1 IDENTIFICAO DO NEGCIO ATUAL

1.3.2 MODELO DE NEGCIOS DA ORGANIZAO

1.3.3 ADEQUAO S TENDNCIAS DO AMBIENTE DE NEGCIOS