-

Diaqrarna de Pareto

y estratificacin
tEn este captulo seestudiarn dos de las herramientas bsicas para el control decalidad,
que utilizadas de manera adecuada permiten localizar las reas donde el impacto de
las mejoras puede ser mayor y adems facilitan la identificacin de las causas.raz de
10.$ problemas.

ESTRATIFICACiN

La estratifieacin es una estrategia de clasificacin de datos, de tal forma que. en una

situacin, dada se facilite la identificacin de las fuentes de la variabilidad (erigen de lc\& .
preblernas). En especfico clasifica o agrupa los problemas de acuerdo con los diversos
factores que influyen en los mismos, tal como el tipo de fallas, los mtodos.de traQaJo,
la maquinaria, los tumos, los obreros, los proveedores, los materiales, etctera.
La estratificacin es una poderosa estrategia de bsqueda que facilita entendercme
influyen los diversos factores o variantes que intervienen en una situacin problen~a,:
de tal forma que se puedan localizar prioridades y pistas que permitan profunELiz;(tn
la bsqueda de las verdaderas causas de un problema.

En una empresa del ramo metal-mecnico se tiene un inters particular pot .{jcvahl'at
cules son los problemas ms importantes por los que las piezas metlicas son. rec~tl,zadas cuando se inspeccionan. Este rechazo se da en diversas fases del p:q.kes0 en,
distintos departamentos.
Rara hacer tal evaluacin se hace una estratificacin por tipo de defe~:to 0 razn
de rechazo, la OJal se muestra en la tabla 7.1. En dicha tabla se aprecian 10&elcf.~J;'@.'ll'tt~S
PtPbleNJas y su magnitud. En particular, se observa que el problema principai e~ el
lLeNado de las piezas (50% del total de rechazos) por lo que es'necesaro"elaf)o.rat'\'l;Jn.
plan que atienda a este problema.

y.

143

Fecha

TABLA 7.1

Estratificacin
de artculos
defectuosos por
tipo de defecto y
departamento.

Porosidad

11111

1/

Llenado

1/1/1

1/1/1

1/

1/1/1
1

1/1/1

1/1/1

1/111

1/1/1

1/111
////1
111

1/1/1
//1/1

iIIll
//1/1

//111

// // 1

33
1///1

60

16
6

Total

26

Ahora, al concentrarse slo en el problema del llenado, es natural aplicar una segunda estratificacin, bien pensada y discutida en grupo, que ayude a conocer la manera
en que influyen los diversos factores que intervienen en el problema de llenado; tales
factores podran ser departamento, turno, tipo de producto, mtodo de fabricacin,
materiales, etc. En la misma tabla 7.1 se muestra la estratificacin del problema de llenado por departamentos, lo que permite apreciar que esta falla se da principalmente en
el departamento de piezas medianas (58%). Si al clasificar el problema de llenado por
otros factores no se encuentra ninguna otra pista importante, entonces el plan de mejora
tiene que centrarse en el problema de llenado en el departamento de piezas medianas,
y olvidarse por el momento de los otros problemas y los dems departamentos.
Entonces, dentro del departamento de piezas medianas se podra discutir, pensar
y reflexionar sobre cmo estratificar el problema de llenado por otras fuentes de variabilidad como podran ser turnos, productos, mquinas, etc. Si en alguna de estas
clasificaciones se encuentra dnde se localiza principalmente la falla, ah se centra la
accin de mejora. Cuando mediante la estratificacin ya no se encuentre ninguna pis~a
ms, entonces se toma en cuenta todo el anlisis hecho para tratar de encontrar la verdadera causa del problema; labor que es ms sencilla porque ya se tienen varias pistas
sobre dnde, cmo y cundo se presenta el problema principal.
Por lo general, tratar de encontrar la causa raz antes de las estratificaciones es
desperdiciar energas y recursos innecesariamente, ya que es muy fcil que se toquen
slo aspectos superficiales, que nicamente conduzcan a que se ataquen efectos y no
las verdaderas causas.

La estratificacin es una herramienta que se aplica en una gran diversidad de

situaciones. Por ejemplo, si se tiene un histograma general que refleja problemas, y se
estratifica o desglosa haciendo histogramas por mquina, turno o material, es probable
que se identifique dnde est realmente el problema. Lo mismo aplica para un diagrama.'
de dispersin y una carta de control.

144

CALIDAD TOTAL Y PRODUCTIVIDAD

~l
Dos situaciones que muestran la diversidad de aplicaciones que tiene la estratificacin son: 1) En una empresa en que se tienen productos defectuosos es importante
clasificar tales productos por el tipo de fallas, de forma que se tenga una evaluacin
de con qu frecuencia se presenta o se da cada falla. 2) Para disminuir el ausentismo
en una empresa en lugar de dirigir campaas o programas generalizados sera mejor
centrarlos en los trabajadores, departamentos o turnos con mayor porcentaje de ausencias, lo cual se encuentra al agrupar (estratificar) a trabajadores, departamentos o
turnos de acuerdo con su porcentaje de faltas. Algo similar puede decirse respecto a
problemas como accidentes de trabajo o consumo de energa.
\ En cualquier rea resulta de utilidad clasificar los problemas de calidad y eficiencia
de acuerdo con cualquier factor que pueda ayudar a direccionar mejor la accin de
mejora, por ejemplo, por:

Departamentos, reas, secciones o cadena de produccin.

Operarios, y stos a su vez por experiencia, edad, sexo o turno.
Maquinaria o equipo; la clasificacin puede ser por mquina, modelo, tipo, vida,
etctera.
Tiempo de produccin: turno, da, semana, noche, mes.
Proceso: procedimiento, temperatura.
Materiales y proveedores.

Recomendaciones

para estratificar

1. A partir de un objetivo claro e importante, determinar con discusin y anlisis

las caractersticas o factores a estratificar.
2. Mediante la coleccin de datos, evaluar la situacin actual de las caractersticas
seleccionadas. Expresar grficamente la evaluacin de las caractersticas (diagrama de Pareto, histograma).
3. Determinar las posibles causas de la variacin en los datos obtenidos con la
estratificacin. Esto puede llevar a estratificar una caracterstica ms especfica,
vase ejemplo 7.3.
4. Ir ms a fondo en alguna caracterstica y estratificarla.
5. Seguir estratificando hasta donde sea posible y obtener conclusiones de todo el
proceso.
A continuacin se presentar el diagrama de Pareto, el cual, al combinarlo con la estratificacin, se convierte en una herramienta indispensable para mejorar la calidad.

EL DIAGRAMA

DE PARETO (DP)

En una empresa existen muchos problemas que esperan ser resueltos o cuando menos
atenuados. Cada problema puede deberse a diferentes causas. Es imposible e imprctico
pretender resolver todos los problemas o atacar todas las causas al mismo tiempo.

CAPTULO 7 /

DIAGRAMA DE PARETO y ESTRATIFICACrON

145

En este sentido, el diagrama o anlisis de Pareto facilita seleccionar al problema

ms importante, y al mismo tiempo, en un principio, centrarse slo en atacar su causa ms relevante. La idea es escoger un proyecto que pueda alcanzar la mejora ms
grande con el menor esfuerzo.
La idea anterior contiene el llamado principio de Pareto, conocido como "Ley
80-20" o "Pocos vitales, muchos triviales", el cual reconoce que unos pocos elementos
(20%) generan la mayor parte del efecto (80%); el resto de los elementos generan muy
poco del efecto total. De la totalidad de problemas de una organizacin slo unos pocos
son realmente importantes.
La idea central del diagrama de Pareto es localizar los pocos defectos, problemas
o fallas vitales para concentrar los esfuerzos de solucin o mejora en stos. Una vez
que sean corregidos, entonces se vuelve a aplicar el principio de Pareto para localizar
de entre los que quedan a los ms importantes, volvindose este ciclo una filosofa. El
DP tambin apoya la identificacin de las pocas causas fundamentales
de los problemas
vitales con lo que se podr reducir de manera importante las fallas y deficiencias.

En una fbrica de aparatos de lnea blanca se han tenido problemas con la calidad de
las lavadoras. Un grupo de mejora de la calidad decide revisar los problemas de la tina
de las lavadoras, ya que con frecuencia es necesario retrabajarla para que sta tenga una
calidad aceptable. Para ello, se estratificaron los problemas en la tina de lavadora por
tipo de defecto, con la idea de localizar cul es el defecto principal. En la figura 7.1 se
muestra el anlisis de los defectos encontrados en las tinas producidas en dos meses.
A partir del diagrama de Pareto de la figura 7.1, conocido como Pareto de primer
nivelo Pareto para problemas, es claro que en lugar de atender por reaccin cualquiera
de los problemas encontrados en las tinas ([O] boca de la tina ovalada, [P] perforaciones
deformes, [DJ boca de la tina despostillada, [F] falta de fundente o [5] mal soldada), es
mejor atacar mediante un buen plan el problema 0, que es el realmente importante.
Con base en esta figura, el grupo de mejora observ que 60% de los defectos
se deba a que la boca de la tina era ovalada; adems, advirtieron que este problema
principal poda ser el causante de algunos otros problemas, por ejemplo, fuga de agua
por empaque, boquilla suelta o caja de filtro suelta.
Con el apoyo objetivo y visual del diagrama de Pareto convencieron a sus superiores
de la conveniencia de tratar de mejorar la calidad de las tinas de lavadora, enfocando
todos sus esfuerzos para tratar de resolver el problema de la forma ovalada de la boca
de las tinas. En el captulo 9 se retoma este anlisis.

De esta manera, el diagrama de Pareto sirve para seleccionar el problema que es ms

conveniente atacar y, adems, al expresar grficamente la importancia del problema, se
facilita la comunicacin y se recuerda de manera permanente cul es la falla principal.
El anlisis de Pareto se puede aplicar a todo tipo de problemas: calidad, eficiencia,
conservacin de materiales, ahorro de energa, seguridad, etctera.
Un diagrama de Pareto (DP) puede ser el primer paso para un proyecto de mejora.
Adems, el DP es muy til para motivar la cooperacin de todos los involucrados, puesto
que en una mirada cualquier persona puede ver cules son los problemas principales.

146

CALIDAD TOTAL Y PRODUCTIVIDAD

2000

100

1600

80

FIGURA 7.1
Diagrama de
Pareto de primer
nivel para tinas de
lavadoras; 10. de
abril al 31 de mayo.

~
iJl

1200

:60:0

L.

60

<2
<l)
-e

~
~

800

40

400

20

Una prctica cotidiana en la gestin de las empresas es atender por reaccin los
problemas conforme van surgiendo, lo que hace que no se ataquen de fondo y que se
sacrifique calidad por cantidad de acciones de mejora. Esta situacin puede ser corregida mediante el uso sistemtico del DP, el cual permite tener slo un frente de "batalla"
abierto, al cual se le pueden dedicar mayor energa y recursos. Adems, en general es
ms fcil reducir una barra alta a la mitad que una chica a cero. No obstante, si ocasionalmente alguna categora de menor importancia se puede mejorar con un costo y
esfuerzo mnimos, entonces se debe dar alta prioridad a este rubro.
En ocasiones es sorprendente la vaguedad con que se tienen cuantificados e identificados los problemas. No se sabe qu problemas se tienen exactamente o slo existe
una idea vaga de la magnitud de algunos, pero no existe objetividad. Las organizaciones
deben buscar, mediante la aplicacin de la estratificacin y el DP, la identificacin precisa de sus principales problemas. Introducir la cultura del diagrama de Pareto en cada
rea resulta fundamental, ya que cada rea debe saber cul o cules son sus problemas
principales, cul es su magnitud, dnde y bajo qu circunstancias se dan. Asimismo,
el DP sera una forma de tener presente de manera permanente qu es lo que est
ocasionando mayores problemas, con lo que las personas se veran obligadas a generar
un plan que en realidad atienda tal problema, ya que de no hacerse as, ese problema
seguir siendo el taln de Aquiles. Por lo tanto, los grupos de trabajo deben buscar el
lenguaje objetivo que representa el Pareto y tenerlo a la mano o de manera visible en
las oficinas, las mquinas o los salones de juntas.
Es frecuente que en las empresas se vea con sorpresa la magnitud real de los problemas que proporciona un DP ("Sabamos que el problema era grande, pero no tanto").
As, una ventaja ms del DP Y de las herramientas estadsticas es que cuantifican con
objetividad la magnitud real de los problemas, lo cual es un punto de partida para
buscar su reduccin.

CAPTULO 7

DlAGRAi\l[A DE PARETO y ESTRATIFICACION

147

Otra ventaja del DP es que permite evaluar objetivamente, con el mismo diagrama,
las mejoras logradas con el proyecto, para lo cual se observa en qu cantidad disminuy
la altura de la barra correspondiente a la categora seleccionada. Lo anterior facilita la
labor de la alta direccin para evaluar tanto la trascendencia como el direccionamiento
de los esfuerzos de mejora.

Caractersticas de un buen diagrama

de Pareto
1. La clasificacin por categoras del eje horizontal puede abarcar diferentes tipos
de variables. Por ejemplo: tipo de defectos, grupo de trabajo, producto, tamai'io,
mquina, obrero, turno, fecha de fabricacin, cliente, proveedor, mtodos de
trabajo u operacin. Cada caso corresponde a una aplicacin distinta del DP.
2. El eje vertical izquierdo debe representar unidades de medida que den una clara
idea de la importancia de cada categora. Por ejemplo, la escala izquierda debe
estar en pesos, nmero de artculos rechazados, horas-hombre, horas-mquina; o
en nmero de fallas, retrasos, incumplimientos o quejas. Por ejemplo, si se tiene
un Pareto para defectos, y stos tienen diferente costo y frecuencia, entonces el
Pareto debe hacerse con el resultado de multiplicar frecuencia x costo (vase
ejercicio 10).
3. El eje vertical derecho representa una escala en porcentajes de O a 100, para que
con base en sta se pueda evaluar la importancia de cada categora respecto a
las dems.
4. La lnea acumulativa representa los porcentajes acumulados de las categoras.
5. Para que no haya un nmero excesivo de categoras que dispersen el fenmeno,
se recomienda agrupar las categoras ql,le tienen relativamente poca importancia
en una sola y catalogarla como la categora "Otras" (vase figura 7.2), aunque
no es conveniente que esta categora represente un porcentaje de los ms altos.
Si esto ocurre se debe revisar la clasificacin y evaluar alternativas.
6. Un criterio rpido para saber si la primera barra O categora es significativamente
ms importante que las dems, no es que sta represente 80% del total, ms bien
es si al menos' duplica en magnitud al resto de las barras. En otras palabras, es
necesario 'verificar si dicha barra predomina claramente sobre el resto.
7. Cuando en un DP no predomina ninguna barra y ste tiene una apariencia plana
o un descenso lento en forma de escalera, significa que se deben reanalizar los
datos o el problema as como su estrategia de clasificacin. En estos casos, y en
general, es conveniente ver el Pareto desde distintas perspectivas, siendo creativo
y clasificando el problema o los datos de distintas maneras, hasta localizar un
componente importante.
S. Es necesario agregar en la grfica el periodo que representan los datos. Se recomienda anotar claramente la fuente de los datos y el ttulo de la grfica.
9. Cuando se localiza el problema principal, es indispensable hacer un DP de segundo nivel en el cual se identifiquen los factores o causas potenciales que
originan tal problema (vase el ejemplo 7.3 y la seccin Error tpico en el uso
del DP).

148

CALIDAD TOTAL Y PRODUCTIVIDAD

--Pasos para la construccin

un diagrama de Pareto

de

l. Decidir y delimitar el problema o rea de mejora que se va a atender, adems

de tener claro qu objetivo se persigue. A partir de lo anterior visualizar o imaginar qu tipo de diagrama de Pareto puede ser til para localizar prioridades
o entender mejor el problema.
2. Con base en lo anterior, discutir y decidir el tipo de datos que se van a necesitar y los posibles factores que sera importante estratificar. Construir una hoja
de verificacin (vase captulo 8) bien diseada para la coleccin de datos que
identifique tales factores (vase tabla 7.2).
3. Si la informacin se va a tomar de reportes anteriores o si se va a recabar, definir
e! periodo de! que se tomarn los datos y determinar quin ser responsable de
ello.
4. Al terminar de obtener los datos, construir una tabla donde se cuantifique la
frecuencia de cada defecto, su porcentaje y dems informacin que se ejemplifica
en la tabla 7.3.
5. Para representar grficamente la informacin de la tabla obtenida en e! paso
anterior, construir un rectngulo que sea un poco ms alto que ancho. En este
rectngulo se construirn las escalas de la siguiente manera:
.. El lado izquierdo de! rectngulo ser el eje vertical que determinar la importancia de cada categora. Para construir la escala o darle dimensiones al
eje de las Y, marcar el inicio con un cero y e! final con e! total acumulado de
defectos (vase tabla 7.3). En seguida, a partir de! cero, trazar divisiones de
igual longitud hasta completar con el total (vase figura 7.2).

TABLA 7.2
Hoja de registro

de datos para el ejemplo

7.3.

xx

xxx

xxx

xx

xx
/1

xx

xxx

xx

xx
-1

Rasguossuperficiales

CAPTULO 7

xx
--1

xx

x Rupturas

- Incompletas

*
o

xx
x

:~

**

***

*
1Forma inapropiada

DIAGRAMA DE PARETO y ESTRATIFlCACION

Otros

149

TABLA 7.3

Estratificacin por
tipo de defecto.
Fuente: tabla 7.2.

Rasguos superficiales
Ruptura

119

62.63

119

62.63

37

19.47

156

82.11

Incompletas

13

6.84

169

88.95

Forma inapropiada

12

6.32

181

95.26

4.74

190

100.00

Otros

Marcar el lado o eje derecho con una escala porcentual, iniciando con 0% y
termina~do en la parte superior con 100%.
Dividir la base del rectngulo o eje horizontal en tantos intervalos igrales
como categoras sean consideradas. De acuerdo con la frecuencia con que
ocurri cada categora (defecto), ordenarlas de izquierda a derecha y de mayor
a menor, y anotar el nombre de cada una.

6. Construir una grfica de barras, tomando como altura de cada barra el total de
defectos correspondientes.
7. Con la informacin del porcentaje acumulado de la tabla 7.3 graficar una lnea
acumulada como se muestra en la figura 7.2.
8. Documentar referencias del DP, como son ttulos, periodo, rea de trabajo, etc.
9. Interpretar ~l DP y, si existe una categora que predomina, hacer un anlisis de
Pareto de segundo nivel para localizar los factores que influyen ms en el mismo
(vase ejemplo 7.3).

FIGURA 7.2

Diagrama de Pareto
para defectos en las
piezas metlicas.

lOO

80

60

<U

-~

..,

'"

40

'"o
i::

p..

20

O
Ras

150

Rup

me

For

Otr

CALIDAD TOTAL Y PRODUCTIVIDAD

-EJEMPLO 7.3

En un proceso de manufactura las piezas resultan defectuosas por distintas razones. Para
entender cul es la regularidad estadstica de esta problemtica se decide registrarlos
datos de la inspeccin final. Para el diseo de la hoja de verificacin se toma en cuenta
que las posibles fuentes de variabilidad (origen de los problemas) son las mquinas, el
da y el turno. En esta tabla 7.2 se muestran los datos obtenidos en una semana.
El primer paso para hacer un anlisis consiste en aplicar un Pareto de primer nivel
para determinar cul es el problema ms importante. Para ello se hace la estratificacin
por tipo de defecto que se muestra en la tabla 7.3, la cual se representa grficamente por
medio del DP de la figura 7.2. A partir de sta es posible apreciar, de un vistazo, que
el problema principal en las piezas metlicas son los rasguos en la superficie, ya
que representan 62.6% del total de defectos de una semana. El defecto que sigue en
importancia es ruptura de piezas, con 20% del total.
Ahora lo que se debe hacer es iniciar la bsqueda de la causa del problema de los
rasguos superficiales. Para ello es necesario realizar un anlisis de Pareto de segundo
nivel, que consiste en estratificar el defecto principal en los factores que quizs influyen en l, como podran ser mquinas, das y turno, que ya estn considerados en la
tabla 7.2.
En el DP de la figura 7.3 se muestran los rasguos estratificados por la mquina
en la que se dieron. Gracias a ello, se puede apreciar que el factor mquina tiene una
influencia importante, ya que la mquina B contribuye al defecto principal con 42%
del total de piezas con rasguos, que representa el doble de los que se dieron en cada
una del resto de las mquinas.
De la misma manera, en el DP de la figura 7.4 se aprecia la estratificacin de los
rasguos por el da en que ocurrieron, a partir de la cual se observa que el da tuvo

119.0

100

95.2

80

71.4

... 60

FIGURA 7.3
Diagrama de Pareto
de 20. nivel para
ver la influencia de
mquinas en los
rasguos.

V>

.<=

~
e

s.

.,)

.............:

47.6

.~
Po<

23.8

40

o
c...

00[1:

0.0

CAPITULO 7

...
.~

DlAGRA\IA DE PARETO y ESTRATIFlCACION

151

r
FIGURA 7.4
Diagrama de
Pareto para ver
la influencia del
da de la semana
en la aparicin de
rasguos.

119.0

95.2
o
'"

,:
::i

,o

71.4

u
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'"
N

.~

47.6

P-<
-""

23.8

Mi

[ue

Mar

Vie

Lun

una influencia importante en e! defecto principal, ya que e! mircoles ocurri 38% de!
total de rasguos, que son ms del doble de los que ocurrieron en cualquiera de los
dems das. Adems, a partir de la hoja de verificacin de la tabla 7.2 se aprecia que el
factor turno no tuvo una influencia determinante en el defecto principal.
De esta manera se tiene que la causa principal de los rasguos superficiales est
asociada de manera especial con algo que est pasando en la mquina B y con alguna
situacin ocurrida e! mircoles de esta semana. As, en lugar de tener una apreciacin
vaga sobre los defectos en las piezas, ahora se sabe cul es e! problema principal y se
tienen dos pistas objetivas sobre la causa ms importante de los rasguos.
Despus del anlisis anterior, adems de continuar recabando datos con el formato de la tabla 7.2, el equipo de mejora se sentara a discutir y razonar las pistas que
se tienen, ya que tal vez a la luz del 'Conocimiento del proceso se podra ya tener la
localizacin de posibles causas. Por ejemplo, tal vez la mquina B es la que tiene ms
tiempo sin mantenimiento, es en la que labora el operador con menos experiencia o
es en la que se program en la semana cierto trabajo especial. Respecto al mircoles,
tal vez es el da en que se hizo un nuevo montaje en las mquinas o e! da en que se
elabor cierto tipo de piezas. Lo importante es que a estas posibles causas se les ponga
bajo observacin en la coleccin de datos de la siguiente semana.
Si con el anlisis hecho an no es obvio el tipo de causas, entonces lo que se debe
hacer es recabar ms datos para confirmar los resultados y hacer un estudio de causas
mediante el diagrama de Ishikawa (vase captulo 9).

152

CALIDAD TOTAL Y PRODUCTIV1DAD

ERROR TPICO EN EL USO DEL DIAGRAMA

DE PARETO
Una de las herramientas que ha tenido mayor aceptacin y uso en la mejora de la calidad es el diagrama de Pareto (DP). Sin embargo, es frecuente encontrar casos en los
que el DP slo se aplica para identificar un problema importante y no para localizar su
causa principaL En otras palabras, es comn que la decisin sobre qu causa atacar se
tome inmediatamente despus de que se ha identificado un problema importante (la
barra ms alta), lo que en ocasiones lleva a errores. Esta situacin se ilustra mediante
el siguiente ejemplo.

En una fbrica de ropa se tiene el propsito de reducir el nmero de defectos en las

prendas de vestir, por lo que se hace necesario identificar el defecto ms importante
y atacar la causa fundamental del mismo. En la tabla 7.4 se muestran los defectos encontrados en las prendas de vestir hechas en dos semanas.
Haciendo un DP por tipo de defecto se encontr que el defecto (problema) ms
importante es el hilo (vase figura 7.5). Si slo se hiciera este primer Pareto y a partir
de ste se tomara la decisin de qu se va a hacer, sera posible llegar a alguna de las
siguientes conclusiones "lgicas": a) El problema principal es causado por el tipo de hilo,
por lo que se debe cambiar de proveedor o de marca; b) Se debe investigar en cualquier
turno qu es lo que causa el problema del hilo. En este caso ambas conclusiones son
incorrectas, como se explica a continuacin.
Al estratificar el defecto del hilo por el turno en que se dio, se obtiene el DP de
segundo nivel de la figura 7.6. A partir de ste se aprecia que el problema del hilo se
presenta fundamentalmente en el turno 3, y que en los turnos 1 y 2 es un defecto de la
misma importancia que los otros fallos. De aqu se descarta que la alta frecuencia con
que ocurren los defectos en el hilo se deba al tipo de ste, ya que si as fuera, ocurrira
con una frecuencia similar en los tres turnos. Luego, la primera conclusin es errnea
y la segunda no es del todo acertada: si se trata de identificar a qu se debe el problema
del hilo en los turnos 1 o 2 va ser ms difcil encontrar respuestas que si se hace en el
turno 3, que es donde realmente est la dificultad.

Defectos encontrados

en las prendas de vestir

HTCMHTHOMHTHCHOTHOHMHCHOCCCHMMOHH
TOT
2

MHMOCMHHTOHMHTHHTMHMHCOMOMHHOCTO
CMOTMH

HHMHTHOHOHHHMHTCHOHCHHHHOMHHHMHOO
HMHOCTHHOHHHOH

CAPTULO 7 /

DIAGRAMA DE PARETO y ESTRATIFlCACION

TABLA 7.4

Defectos en las
prendas de vestir,
10. al 15 de
febrero.

153

FIGURA 7.5
Diagrama de Pareto
para defectos en
prendas de vestir.

HiI

FIGURA 7.6
Diagrama de Pareto
de 20. nivel;
hilo estratificado
por turno.

Cor

MOI1

Tel

Cos

52.0

80

41.6

o
~
..<::

............ ,

60

-.:;

."..

<J>

tl

~...

40

20.8

10.4

0.0

Tur3

154

Turl

Tur2

CALIDAD TOTAL y PRODUCTNIDAD

Lo que se debi hacer antes de sacar conclusiones

y/o tomar decisiones, era utilizar el diagrama de Pareto de segundo nivel de la figura 7.6, la cual indica que es ms
fcil localizar

a qu se debe el problema

del hilo cuando

manera especial en el turno 3.

Para no caer en el error de usar al DP como

se investiga

lo que ocurre

una grfica de frecuencia

de

se debe pro-

curar que, una vez localizado el problema principal, se aplique un anlisis de Pareto de
segundo nivel as como subsecuentes
niveles, donde al problema importante
se le vaya
estratificando
de acuerdo con los factores que pueden influir en el mismo. Algunos
autores llaman al DP de segundo nivel Diagrama de Pareto de Causas.
El error que se ha comentado
ilustra el espritu objetivo de bsqueda y anlisis
que debe prevalecer:

una nueva

informacin

lleva a profundizar

ms la bsqueda

en .

alguna direccin ms concreta y a descartar algunas creencias previas. El gran reto de

quien ensea control de calidad es transmitir
tal espritu y mostrar el papel que la
estadstica juega en todo ello.

1. En un anlisis de Pareto, en primer lugar se debe hacer un Pareto para problemas y despus un Pareto de
segundo nivel para causas. Explique en qu consiste
cada uno de stos y proporcione

un ejemplo para ilus-

trarlo.
2. Mencione en qu consiste el error tpico que se comete
cuando no se utiliza de manera apropiada el DP.
3. De qu manera contribuye la estratificacin a la bsqueda de las causas de un problema?

4. Explique cmo se relacionan la estratificacin

DP

siempre tiene que estar

po que dedica a cada una d~ellas.

9. En el rea de finanzas (le una empreea, uno de sus

en unidades monetarias?

cual se especifica el tipo de problemas, el producto y la

zona del molde. En la tabla 7.5 se muestran los datos
obtenidos en dos semanas.

l'

a) Realice un anlisis de Pareto completo.

b) Cul es el problema ms importante?
e) Cules son las principales pistas para encontrar
la causa del problema principal]

VEn

principio de Pareto se puede' decir que el problema

claramente predominante es que las impresiones estn
fuera de tono?
8. Realice un DP de sus pri.nciple,s actividades y del tiem-

6. En una fbrica de vlvulas se est buscando reducir

la cantidad de piezas defectuosas. Cada molde est
dividido en tres zonas, cada una de las cuales incluye
dos piezas. Como punto de partida se recaban datos
mediante la hoja de verificacin de la tabla 7.5, en la

35%; manchas, 30%; fuera de registro, 15%; mal corte,

12%; cdigo de barras opaco, 8%. De acuerdo con el

y el

DP.

5. La escala izquierda en un

Preguntas de repaso y ejercicios

del captulo 7

principales problemas lo constituyen los cheques sin

fondo de pago de los dientes. Por ello, se duda en aplicar medidas ms enrgieas con todo pago con cheques
o slo hacerlo con ciertos dientes. Cmo utilizara la
estratificacin y el DP para tomar la mejor decisin?
10. En tilla empresa se tienen localizados cuatro tipos
bsicos de quejas por mal servicio: A, B, C y D. La
frecuencia con que se han presentado en el ltimo trimestre es de 45%, 300/0, 15% Y 10%, respectivamente.
Adems, en una escala de O a ;, se ha evaluado el grado
de molestia que implisa vara el cliente cada queja: 2,
5, 1 Y 3, respectivamente fla;fa las quejas tipo A, B, C
y D. Con base en 10 antei'io,. y considerando que 5
significa mxima ;rl'oles't1a:,
rt)<l'l~ceun anlisis de Pareto

una empresa del ramo grfico se ha llevado durante

dos meses el registro del tipo de defectos que tienen
los productos finales, obtenindose los siguientes pro-

para determinar cul eS la queja ms importante a

reducir (vase la caractersca 2 de un buen diagrama

blemas con sus respectivos porcentajes: fuera de tono,

de Pareto).

CAPTULO 7

DIAGRAMA DE PARETO y ESTRATIFlCAcrON

155

TABLA 7.5
Datos para el
ejercido 6.
Al

A2

000

00000

0000000000

xxx

xx

xxxxxx

++

++//

0000

00000

000000000

xx

xxxxx

xxxxxxx

+++/

++

00000

A3

xxx

++

xx

A4

xxxxx

000000

000000000000

xxx

xxxxx

++//
x Llenado

11. pe acuerdo
{iGaciJL

J;Ql):

+ Maquinado

en el mes fue de 424 654. Con estos datos realice un

diagrama dePareto y obtenga sus propias conclusiones,

retos de segundQ nivel (causas) tanto por m!uina, como POli turne.
13. Resuelva el problema anterior

se muestran los resultados

a) Considerando que la gravedad de los tres problemas es la misma, realice un anlisis de Pareto para
problemas, y detecte cul es el ms trascendente.

TABLA 7.6
Problemas que
presenta la
produccin de
salchichas.

r,~\{';.-: .(?f!."t,\".(~~

considerando

que la

gravedad de los problemas desde, el punto de vista

del cliente es la siguiente: falta de vaco (6), mancha
verde (lO), mancha amarilla (8),
14. En el ejercicio 10 de este captulo se concluye que
la queja D es la que se qebe atender primero. Cmo

"lfF(;,cesadQ,ade cmes frias se detecta,

. 1'1, el 100% de aQsproblemas en las
salchiChas. -Acontinuacin
de una semana:

I Ensamble

b) Respecto al problema ms trascendente, haga Pa-

la informacin de una, hoja de veri'tnea del proceso de envasado de te-

qui1a,~'
,septeSlnJarCillilel} el ltimo mes
los sigllieftts" resultados en cuanto a defectos: botella,
804; tap,,7J 5; etiqueta, 1 823; contraetiqueta, 742;bot.
s/vigusa, 916; otros, 102. El total de botellas envasadas

n.

++++

aplicara la estratificacia

para profundizar en las

MU-

sas de la queja D?
15. En un rea de servicios denfro de una empresa d 11'1anufactura se hace una encuesta para evaluar la calidad
del servicio y el nivel de satisfaccin de los clientes. La
encuesta consiste en 10 preguntas y cada una de ellas
evala diferentes aspectos del servicio proporcionado.

~~2'!it ;,:,;"--::
'1E:7 ;~-:''''~~7;;~ ........
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;~l1~~M.y~r~;':.t;r\~~~~)~:;j~~~~,
i ~~I,v'~{~irt'V\~}:r~~
,~ ,+Y~;)~~.~~J4~i~T~~~<J~1~~~1'~~,~
"';;2''', ,,,q, "d",.:~q;;;;}"">''&" ,0;,,': '~ ,,,,t>;;f d*J;;,>(,,"":' %.~s!.;~"{ ".,,,};,:"~~i!'~,t" ~/1.3li,..,.~
~
~~,~,l1)paS?,,,2~.?-.Meir}:'[Q2.w~,,~J..a,,t~.:.
e..X~~odmrt..:tI:1anchayer e~!i~~QS~L~X!l~!:!lJ2."

4300

700

700

11

6300

650

650

3500

700

400

156

II

6600

500

420

8500

800

324

11

9120

655

345

CALIDAD TOTAL Y PRODUCTIVIDAD

Las respuestas para cada pregunta es un nmero entre

Oy 10. Para hacer un primer anlisis de los resultados
obtenidos se suman los puntos obtenidos de las 10
preguntas para cada cuestionario. A continuacin

se

muestran los puntos obtenidos en 50 cuestionarios.

78
84
82
84
34
41
43

78
78

82

85

81

85
48

68
91
49

84
80

75
70

86
78
87

44

49

39
34

42
29

45

42

39
30
35

43
43
38

80
76
77

35
31
39

73
76
82
42
34
42

a)

Considerando que los primeros 25 cuestionarios

provienen de un departamento y los restantes 25
de otro, realice un anlisis estratificado por departamento en donde se calculen los estadsticos bsicos: media, mediana, desviacin estndar, etc.

b) Cules son sus observaciones

del anlisis hecho antes?
e) Al enfocarse

ms importantes

en el departamento

con mayores

problemas, sera d alguna utilidad estratificar

los datos por pregunta! Expliqu SI respuesta.

..
CAPITULO 7 I

DlAGRAMA DE PARETO y ESTRATlFICACrON

157