8.

Utilizarea simulrii tip joc pentru dezvoltarea

unei afaceri
8.1. Introducere
8.2. Prezentarea sistemului Threshold Entrepreneur (TE) de simulare
tip joc
8.3. Etapele simulrii tip joc cu TE
8.4. Descrierea mediului de afaceri al companiei simulate
8.5. Descrierea deciziilor
8.5.1. Deciziile din trimestrul 1
8.5.2. Deciziile din trimestrul 2
8.5.3. Deciziile de marketing
8.5.4. Previziunea vnzrilor
8.5.5. Deciziile de producie
8.5.6. Deciziile financiare
8.6. Realizarea primelor experimente cu programul TE
8.7. Managementul afacerii simulate cu TE
8.8. Avantajele simulrii unei afaceri cu TE

8. Utilizarea simulrii tip joc pentru dezvoltarea

unei afaceri
8.1. Introducere
Este cunoscut faptul c, ntr-o interpretare larg, simularea poate fi
considerat ca o reprezentare a unui proces sau sistem printr-un model. O
asemenea interpretare include jocurile de ntreprindere, care reprezint un
exerciiu de simulare dinamic a unor decizii secveniale [3, 52, 62]. Jocurile
de ntreprindere prezint, totui, particularitatea c implic prezena
decidentului uman i luarea deciziilor pe parcursul desfurrii acestora, n
timp ce simularea poate fi realizat cu calculatorul, fr intervenia
decidentului.
Noiunea de joc de ntreprindere se regsete i sub denumirea de joc
de conducere (management game) sau joc de afaceri (business game), acestea
particulariznd, prin denumire, sfera de aplicabilitate.
Un joc de afaceri este definit ca un exerciiu de luare a deciziilor
secveniale structurat n jurul unei afaceri n care participanii i asum riscul
de conducere a operaiei simulate.
La originea jocurilor de ntreprindere stau jocurile de rzboi care
urmreau stabilirea unei strategii de lupt i antrenarea cadrelor militare cu
aceast strategie prin simularea unei situaii conflictuale. Jocurile de rzboi
dateaz din antichitate.
Utilitatea i implicaiile pe care le-ar putea avea jocurile, dac ar fi
adaptate pregtirii managerilor de ntreprinderi, au fost ntrevzute abia
dup cel de-al doilea rzboi mondial, de ctre un membru al Asociaiei
Americane de Management care a fost martor la un joc de rzboi la
Academia naval a S.U.A. Ca urmare a acestui fapt, Asociaia American de
Management a elaborat primul joc de ntreprindere pe care l-a publicat n
1950, n lucrarea Top Management Decision Simulation. Ulterior, un
numr mare de universiti au introdus jocurile n programele i cursurile lor
de management al ntreprinderilor1. Astzi exist o ofert bogat de sisteme
1

Dup 1990, studenii Facultii de Management de la Academia de Studii Economice

Bucureti beneficiaz de jocurile de ntrepridere (SIMACO, PRELEM etc.) puse la
dispoziia lor de Catedra de Management.

Simulri n afaceri
de simulare tip joc.
n general, jocurile sunt destinate simulrii viitorului unei organizaii
i a conjuncturii n care se va gsi aceasta Ele nu urmresc nsuirea unei
teorii sau fapte, ci mai degrab a unei abiliti, a unei ndemnri n
managementul organizaiei bazndu-se pe ideea c abilitatea de conducere
se dobndete prin practicare.
n continuare, va fi prezentat un sistem de simulare numit Threshold
Entrepreneur2 care simuleaz deciziile unui ntreprinztor care i investete
propriile economii ntr-o afacere nou i i asum riscul asociat acestei
investiii.
8.2. Prezentarea sistemului Threshold Entrepreneur
de simulare tip joc
Threshold Entrepreneur pe scurt TE este un program care simuleaz
multe din deciziile care sunt necesare pentru iniierea i managementul unei
companii sau ntreprinderi mici.
TE este proiectat pentru:
- a-l ajuta pe cel care utilizeaz acest program s-i mbunteasc
abilitile de conducere a unei ntreprinderi;
- a oferi posibilitatea de a pune n practic o ntreprindere nou;
- a-l ajuta pe cel care utilizeaz acest program s neleag
conceptele referitoare la afaceri ntr-un mediu competitiv stabil.
Aceast simulare ofer utilizatorului ansa de a pune n practic ceea
ce cunoate de la disciplinele de management i de a vedea rezultatele
aciunilor sale. Testarea ideilor constituie cel mai bun mod de a nva n
domeniul intraprenoriatului. ntreprinztorii sunt n mod inerent orientai
spre aciune. TE ofer utilizatorului posibilitatea de a transpune n aciune
ceea ce a nvat.
Sarcina utilizatorului este de a conduce activitile unei ntreprinderi,
acionnd ca ef executiv responsabil pentru deciziile referitoare la toate
aspectele afacerii. Aceste decizii se vor referi la producia i marketingul
produselor, finanarea costurilor activitilor de marketing i de producie, i
achiziionarea de informaii competitive.

Anderson, P.H., Beveridge, D. A., Scott T. W., Threshold Entrepreneur. A new Business
Venture Simulation. Solo Version. Prentice-Hall, Inc. Upper Saddle River, New Jersey,
2000

Simulri n afaceri
Utilizatorul TE va fi n competiie cu alte ntreprinderi care vnd
produse similare pe aceeai pia. Programul va prelucra deciziile i va
furniza rapoarte care vor arta ct de bine a lucrat fiecare ntreprindere.
Utilizatorul va conduce ntreprinderea mai multe trimestre, analiznd
rezultatele fiecrui trimestru pentru elabora deciziile pentru trimestrul
urmtor.
Programul TE conine formule matematice i o serie de reguli.
Aceste formule i reguli permit programului s simuleze, sau s imite,
rezultatele pe care le-ar avea n realitate o decizie de afaceri.
Pentru a conduce ntreprinderea creat prin TE sunt necesare
aproximativ 30 de decizii pentru fiecare perioad de activitate. Fiecare
perioad de activitate se refer la un trimestru dintr-un an calendaristic.
Conducerea ntreprinderii ncepe n trimestrul 1 i poate continua pn n
trimestrul 20. Ca i n realitate, scopul utilizatorului TE va fi de conduce
ntreprinderea ct mai eficient i ct mai efectiv posibil. Pe msura trecerii
de la un trimestru la urmtorul, utilizatorul trebuie s mbunteasc
performana ntreprinderii prin analiza rezultatelor i identificarea greelilor.
8.3. Etapele simulrii tip joc cu TE
Exist trei etape de lucru cu programul TE. Acestea sunt:
- Etapa de previziune
- Etapa de prelucrare
- Etapa de rezultate
n etapa de previziune, se introduc deciziile pentru testarea
ipotezelor de tipul "ce se ntmpl dac" i se modific aceste decizii pn
cnd utilizatorul consider c a ajuns la cele mai bune decizii. n etapa de
prelucrare, programul evalueaz deciziile tuturor competitorilor pentru a
determina ponderea pe pia a fiecrei companii i consecinele asupra
profitabilitii ei. n etapa de rezultate se obin rezultatele prelucrrii
deciziilor. Legturile dintre etape este reprezentat n Figura 8.1.
Analiza acestor rezultate n comparaie cu cele de previziune va sta
la baza etapei de previziune pentru urmtorul trimestru.

Simulri n afaceri
Variabile controlabile de decident

Previziunea
vnzrilor

Variabile necontrolabile
de decident
Deciziile de
marketing ale
concurenilor

Politica de marketing
- Pre
- Calitate
- Promovare produs

Cererea

Calcularea ponderii pe pia

Vnzrile
poteniale
Decizii operaionale
- Personal
- Producie
- Stocuri

Producia
disponibil

Decizii financiare
- mprumuturi
- Ipoteci
- Investiii

Vnzrile
efective

Rapoarte efective
- Operaionale
- Marketing
- Financiare

Costuri

Rapoarte de previziune
- Operaionale
- Marketing
- Financiare
Figura 8.1

Rezultate de
previziune
Rezultate dup
procesare

Simulri n afaceri
Etapa de previziune
n etapa de previziune se vor lua decizii:
(a) de marketing (pre, calitate, promovare produs);
(b) operaionale (personal, producie, stocuri);
(c) financiare (mprumuturi pe termen scurt, ipoteci, investiii).
Dup introducerea deciziilor n program, utilizatorul poate analiza
rapoartele de previziune. Aceste rapoarte pot fi vzute prin opiunea
"Reports" din bara de meniuri. Dup analizarea acestor rapoarte de
previziune referitoare la trimestrul curent, utilizatorul poate modifica
deciziile sale ncercnd s mbunteasc rezultatele de previziune. Prin
introducerea noilor decizii utilizatorul are posibilitatea s vad "ce se
ntmpl dac" se aplic aceste decizii pentru ca apoi s le poat modifica
din nou pn cnd va considera c a ajuns la cel mai bun set de decizii.
Numrul de modificri ale deciziilor nainte de a trece la etapa de prelucrare
a lor nu este limitat. n etapa de prelucrare va fi luat n considerare ultimul
set de decizii introdus i va fi memorat.
Etapa de prelucrare
Dup ce utilizatorul s-a hotrt asupra setului de decizii pe care s l
implementeze, se va trece la etapa de prelucrare a acestor decizii i apoi la
urmtorul trimestru de activitate. Pentru a face acest lucru, se va selecta
opiunea "Process Industry" a meniul "File" din bara de meniuri. Dup
prelucrarea deciziilor dintr-un trimestru, acestea nu mai pot fi alterate.
Urmtorul set de decizii se va referi la trimestrul urmtor i se va baza pe
rezultatele trimestrului deja prelucrat. De exemplu, dup prelucrarea
deciziilor pentru trimestrul 1, setul urmtor de decizii se va referi la
trimestrul 2, chiar dac utilizatorul ar dori foarte mult s modifice ceea ce a
hotrt n trimestrul 1.
Ca i n viaa real a organizaiei, o decizie luat nu mai poate fi
modificat. Deci, dup ce s-a hotrt implementarea deciziilor (adic
prelucrarea deciziilor pentru trimestrul curent), decidentul (utilizatorul
programului TE) trebuie s suporte consecinele deciziilor sale din acel
trimestru i s fac ajustri prin deciziile pentru trimestrele urmtoare.
TE a fost proiectat astfel nct juctorul s fie n competiie pe pia
cu alte 15 ntreprinderi administrate de calculator. Dei, concurenii vor
aciona n mod raional, ei nu pot fi considerai concureni perfeci. TE este
astfel proiectat nct utilizatorul lui s poat s-i asigure un avantaj

Simulri n afaceri
competitiv. Utilizatorul programului TE va administra ntotdeauna
Compania #1.
ntruct calculatorul administreaz ntreprinderile concurente TE
simplific procedura de prelucrare a deciziilor. n etapa de prelucrare se vor
procesa att deciziile Companiei#1 ct i deciziile ntreprinderilor
concurente. TE elimin administratorul necesar pentru colectarea i
prelucrarea deciziilor ntreprinderilor care opereaz n aceeai industrie. n
plus, dac utilizatorul TE a acionat greit n raport cu concurenii
administrai de calculator, el poate opri simularea i poate ncepe uor i
repede o nou competiie.
Opiunea de ncepere a unui joc nou. Opiunea "Start New Game" de
sub meniul "File" este singura excepie care permite schimbarea unei decizii
anterioare. Prin aceast opiune se terg toate datele din trimestrele
precedente i se pornete din nou cu trimestrul 1. Nu se poate reveni la
trimestrul precedent. TE re-iniializeaz toate datele (costuri, cereri,
ponderile criteriilor de performan, etc.). Se recomand s nu se selecteze
aceast opiune dac utilizatorul nu este sigur c dorete anularea tuturor
deciziilor anterioare.
Etapa de rezultate
Dup prelucrarea deciziilor, programul TE va furniza rapoarte care
arat performanele ntreprinderii administrate de utilizator n competiie cu
celelalte ntreprinderi din industria respectiv. Programul va determina
vnzrile realizate de fiecare ntreprindere n funcie de eforturile de
marketing i n raport cu competiia de pe pia i va furniza rapoarte
individuale de producie, de marketing i financiare.
Utilizatorul TE va utiliza rezultatele trimestrului prelucrat, ca baz
pentru deciziile din trimestrul imediat urmtor celui prelucrat. De exemplu,
poate c n trimestrul 1, preul Produsului 1 a fost prea mare n comparaie
cu cel al concurenilor. Dac acest lucru a condus la creterea stocului de
produse finite pentru acel produs, activitatea pe trimestrul 2 va fi afectat de
costul stocrii cantitii suplimentare de produse. Trebuie ca utilizatorul s
ajusteze preul Produsului 1 n trimestrul 2 pentru a evita repetarea aceleai
probleme n trimestrul 3. Dup prelucrarea unui trimestru i analiza
rezultatelor, utilizatorul va trece la etapa de previziune pentru trimestrul
urmtor.

Simulri n afaceri
8.4. Descrierea mediului de afaceri al companiei simulate
Piaa companiei
De-a lungul experimentului de simulare, utilizatorul va fi limitat s
vnd produsele companiei ntr-o anumit zona geografic. Ct de mult va
fi capabil s vnd n aceast zon, va depinde de ct de mare este efortul
depus pentru marketingul produselor sale n comparaie cu efortul
concurenilor de a vinde produsele lor. Utilizatorul jocului trebuie s
utilizeze cu nelepciune banii si i s determine ce combinaie de strategii
de marketing va conduce la cele mai bune rezultate.
Dei, n general, cumprtorii tiu s aprecieze calitile produselor
pe care le cumpr, ei nu vor risipi prea mult timp pentru a ncerca s
gseasc acea companie care ofer produsele cele mai valoroase. Juctorul
poate aplica o strategie cu buget limitat pentru marketingul produselor sale
ncercnd s beneficieze de informaiile oferite cumprtorilor de ctre
concureni prin eforturile lor de marketing pentru produsele similare. Totui,
dac efortul su promoional este mult n urma eforturilor concurenilor
firmei sale, clienii poteniali ar putea s nu afle ct de bun este produsul
su. Astfel, un efort prea mic n acest domeniu de Compania#1 ar putea
conduce la situaia ca i clienii s nu-i aminteasc numele mrcii
produselor Companiei#1 atunci cnd i fac cumprturile.
Companiile participante la joc
n simularea TE, fiecare participant, va conduce o companie care
vinde dou produse din plastic: Produsul 1 i Produsul 2. Produsele sunt
vndute cu amnuntul consumatorilor publici. Deciziile cu care decidentul
(juctorul) se confrunt se refer la preurile produselor, nivelul calitii lor,
modul de promovare a produselor.
Procesul de producie al produselor companiei const n
transformarea unor plci de plastic n produse finite pentru clieni. Juctorul
trebuie s hotrasc dac:
a) va sub-contracta producia unei alte companii;
b) va nchiria o fabric, va angaja muncitori i va cumpra materii
prime i materiale pentru a realiza el nsui produsele pe care le
va vinde.
Pe lng aceste decizii, fiecare juctor va stabili cum i va finana
afacerea. Atunci cnd ncepe afacerea, Compania#1 ca i celelalte companii
dispune de 350000 uniti monetare (u.m.) n numerar. Aceast sum a fost

Simulri n afaceri
obinut prin economiile proprii ale juctorului. Depinde de juctor cum va
utiliza aceti bani pentru a conduce afacerea. n afara sumei n numerar cu
care ncepe, juctorul poate obine bani de la Banca TE prin mprumut pe
termen scurt sau un bilet la ordin. Aceste mprumuturi vor fi acordate dac
sunt ndeplinite anumite condiii financiare cerute de banc. Dac juctorul
nu este n msur s garanteze fondurile cerute de la banc sau dorete s
evite dobnzile percepute de banc pentru sumele acordate, atunci poate
cuta fonduri adiionale de la ali investitori. Modul n care Compania#1 i
construiete o poziie financiar mai puternic dect celelalte companii
concurente va depinde de abilitatea juctorului de a conduce mai bine
compania proprie n comparaie cu concurenii.
n trimestrul 1, se iau decizii referitoare la realizarea studiilor de
pia pentru obinerea informaiilor necesare conducerii companiei n
trimestrul 2. Aceste informaii pot ajuta la stabilirea preurilor de vnzare
sau la alegerea politicii promoionale pentru produsele care vor fi vndute n
trimestrul 2.
Produsele companiei
Aa cum s-a menionat, toate companiile din TE concureaz ntre ele
pentru a vinde dou produse din plastic: Produsul 1 i Produsul 2. Scopul
jocului este de a determina ce influen pot avea preurile de vnzare,
politica promoional i calitatea asupra deciziei clienilor de a cumpra
fiecare produs.
Produsele vor fi vndute cu amnuntul, consumatorilor publici. Cele
dou produse nu pot fi substituite unul prin cellalt i de asemenea ele nu
sunt complementare. Aceasta nseamn c vnzrile unui produs nu
afecteaz vnzrile altui produs.
Cu toate c n simularea TE, fiecare companie vinde aceleai
produse, investiiile pe care fiecare le face n calitatea produsului pot crea
diferenieri n perceperea produselor oferite de fiecare firm. Aceasta va
depinde de ct de mult va cheltui fiecare pentru mbuntirea calitii
produselor n comparaie cu ceilali concureni. Dac juctorul i toi ceilali
concurenii cheltuiesc sume similare, cumprtorii pot recunoate faptul c
produsele Companiei#1 sunt de calitate superioar, dar nu vor percepe
aceasta ca o difereniere fa de produsele concurenilor.
Din cauza durabilitii inerente a produselor, este foarte mic
probabilitatea ca un cumprtor s cumpere din nou produsele Companiei#1
n perioada imediat urmtoare. n consecin, trebuie s se presupun c
vnzrile dintr-un anumit trimestru au fost realizate prin atragerea de noi

Simulri n afaceri
clieni pe baza eforturilor din trimestrul respectiv pentru marketing i pentru
calitatea produselor. Deci, nu se va putea presupune c produsele vor fi
cumprate de cumprtori pe baza experienei lor din trecut n legtur cu
produsele respective. Fidelitatea fa de marca produsului nu poate fi
presupus n cazul acestor produse.
Produsele nlocuitoare
n domeniul n care opereaz Compania#1 este posibil ca ea s
piard din vnzri din cauza concurenei produselor nlocuitoare. Eforturile
reduse de marketing ale unei companii pot duce la extinderea acestor
pierderi. Adic, alegerea de ctre potenialii cumprtori a produselor
Companiei#1 sau a produselor nlocuitoare depinde de pre, calitate i
publicitate. Astfel, dac cineva nu cumpr produsul Companiei#1 nu
nseamn automat c el va alege un concurent direct (care realizeaz acelai
produs).
Prin urmare, dac toate companiile vor adopta o strategie slab de
promovare a produselor lor, cumprtorii vor nceta s mai cumpere acest
tip de produse i vor ncepe s cumpere cantiti mai mari din produsele
nlocuitoare. Toate companiile care realizeaz cele dou tipuri de produse
din plastic vor avea de suferit. n mediul de simulare TE, un efort redus de
marketing poate fi dezastruos. Nu numai o companie va suferi din cauza
efortului redus de marketing, ci ntreaga industrie. Toate companiile din
aceast industrie se vor confrunta atunci cu probleme de supraproducie
(capacitatea de fabricaie va depi cererea pentru produsul respectiv) ceea
ce va genera alte probleme.
8.5. Descrierea deciziilor
Participanii vor pregti decizii i le vor aplica n urmtoarele
domenii:
- Marketing
- Previziunea vnzrilor
- Producie
- Financiar
nainte de a lua orice decizie este necesar ca fiecare participant s
elaboreze un plan de afaceri pentru firma sa. Acesta este primul pas

Simulri n afaceri
important care l poate ajuta pe juctor s asigure coeziunea tuturor
deciziilor. Fr acest plan, anumite pri ale afacerii ar putea s lucreze una
mpotriva alteia.
n TE, juctorul este n situaia unic n care n industria
Companiei#1 nu exist competitori cu vechime. Toate firmele sunt noi n
acest tip de industrie. Compania#1 nu dispune de date istorice despre
celelalte firme concurente i nici ele nu au date despre Compania#1. Exist
i n realitate, perioade de timp n care ntr-o anumit industrie, firmele
concurente intr pe pia ntr-o succesiune foarte strns, aproape simultan.
De exemplu, firmele care lucreaz pe Internet au aprut ntr-o perioad
foarte scurt. Chiar dac Internet nu este echivalent cu mediul TE, acesta
este tipul de situaie cu care se va confrunta juctorul. Lipsa unei istorii
privind firmele concurente va constitui o provocare suplimentar de a lansa
afacerea.
Din cauza lipsei de date istorice despre concureni, deciziile iniiale
se vor baza pe misiunea i strategia firmei. Misiunea i strategia trebuie s
ghideze decidenii de-a lungul simulrii, dar ele sunt n special importante la
nceputul activitii. Pentru a ncepe simularea, se vor discuta mai nti
deciziile care trebuie luate n trimestrul 1 i trimestrul 2 care sunt n mod
special afectate de lipsa de date istorice. Apoi vor fi discutate n detaliu
deciziile care urmeaz s fie luate n fiecare trimestru.
8.5.1. Deciziile din trimestrul 1
Deoarece nu exist nc produse de vnzare, exist numai cteva
decizii care trebuie luate n Trimestrul 1:
Decizia referitoare la obinerea informaiilor despre vnzrile
poteniale. Neavnd produse de vnzare nu se vor lua decizii de marketing
referitoare la pre i publicitate. Singura decizie de marketing necesar se
refer la cumprarea informaiilor obinute pe baza unei cercetri privind
vnzrile poteniale n urmtoarele trimestre. Dei, nu exist de nici o
informaie referitoare la aciunile concurenilor, se cunoate, totui, c
cererea potenial a pieei n trimestrul 2 este de aproximativ 1700 uniti
pentru fiecare produs. Aceast informaie poate fi folosit pentru pregtirea
deciziilor operaionale pentru trimestrul 2. Dac se doresc estimaii
referitoare la vnzrile poteniale dup trimestrul 2, va fi necesar s fie
cumprate aceste informaii.
Decizia privind fabricaia. O decizie critic n trimestrul 1 este cum
s fie obinute produsele care trebuie s fie gata pentru a fi vndute n

Simulri n afaceri
trimestrul 2. Se poate alege ntre obinerea produselor de la un subcontractant sau fabricarea lor de ctre Compania#1 utiliznd facilitile unei
fabrici care va fi nchiriat. Este obligatorie alegerea uneia dintre aceste
opiuni, altfel nu vor exista produse pentru vnzare n trimestrul 2. Dac nu
se alege una dintre opiuni nu exist posibilitatea intrrii n competiie pe
pia mai devreme de trimestrul 3. Exist o ntrziere de un trimestru pn la
primirea produselor de la sub-contractant i tot de un trimestru este nevoie
ca fabrica nchiriat s fie disponibil pentru producie.
Dac managerul juctor alege s comande produsele unui subcontractant, trebuie s introduc datele corespunztoare n ecranul destinat
deciziilor pentru Producie i Financiar. Comanda minim pentru fiecare
produs este de 1000 uniti.
Dac alege s fabrice produsele, va fi necesar:
(a) s nchirieze o fabric,
(b)s angajeze lucrtori,
(c) s comande destul materie prim n trimestrul 1 astfel nct s
poat fi realizate produsele pentru a fi vndute n trimestrul 2.
Va fi necesar s fie angajai destui lucrtori i s fie comandate
destule materii prime pentru a utiliza corespunztor fabrica nchiriat.
Decizia financiar. n trimestrul 1 juctorul va decide ce va face cu
excesul de numerar pe care l va avea dup deciziile din trimestrul 1. Suma
net se poate determina din balan analiznd raportul "Cash Flow
Statement".
8.5.2. Deciziile din trimestrul 2
Trimestrul 2 este primul trimestru n care toate firmele vor ncepe s
i vnd produsele pe pia. Aceasta nseamn c vor fi necesare anumite
decizii de marketing. Va fi necesar s se stabileasc preul iniial i calitatea
produselor precum i modul de promovare avnd n vedere lipsa datelor
istorice despre aciunile concurenilor. De asemenea, va fi necesar s se
decid ce studii de pia vor fi cumprate.
Stabilirea preurilor n trimestrul 2. La nceputul activitii nu exist
date istorice privind preurile concurenilor care s poat fi folosite ca baz
pentru stabilirea preului iniial al produselor Companiei#1. Nici concurenii
nu au date despre preurile Companiei#1. Aceasta nseamn c n trimestrele
2 i 3 preurile vor fi destul de volatile, pn cnd i vor ajusta poziia lor n
raport cu concurena.

Simulri n afaceri
Pentru a determina preul unui produs este necesar s fie luate n
considerare urmtoarele:
(a) Valoarea produsului oferit clienilor, creat prin combinaia
dintre preul i calitatea sa;
(b) Costul de fabricaie al produsului;
(c) Profitul limit pentru fiecare produs;
(d) Structura probabil a preului concurenilor, astfel nct
Compania#1 s fie competitiv din punct de vedere al preului.
Pentru a stabili preul n trimestrul 2, se va lua n considerare sporul
care va fi aplicat costului produsului pentru a plti cheltuielile de marketing
i taxele asociate vnzrii produsului. De exemplu, dac Produsul 1 are
costul de fabricaie 45 u.m. i se aplic un spor de 25%, atunci se va stabili
preul de 56 (45*1,25 = 56,25) u.m. pentru Produsul 1. Dar se pune
problema dac sporul de 25% este suficient pentru ca Produsul 1 s fie
profitabil pe termen lung. Acest lucru depinde de ct de mult se va cheltui
pentru promovarea produsului.
Investiiile pentru calitatea produselor n trimestrul 2. Suma alocat
calitii produsului va reflecta misiunea i strategia firmei. Dac juctorul
dorete ca firma sa s fie o firm orientat spre calitate superioar, trebuie s
determine cum s fie transformat aceast dorin n aciune. Va fi necesar,
de asemenea, s rspund la aciunile concurenilor. De exemplu, se poate
gndi c, investind n medie 4 u.m. pe unitate de produs pentru calitate va fi
suficient ca firma s devin de calitate superioar. Dac ns, concurenii
investesc n medie 7 u.m. pe unitate de produs pentru calitate, n realitate
Compania#1. nu este o firm cu calitate superioar. n trimestrul 2,
Juctorul se va baza pe misiunea firmei pentru a fundamenta decizia de
investiie pentru calitate. Pentru trimestrul 3, trebuie s fie pregtit s
rspund la aciunile concurenilor n domeniul calitii i fie s ajusteze
cheltuielile sale pentru calitate fie s reevalueze dac va continua s
urmreasc misiunea pe care a stabilit-o iniial.
Promovarea produselor n trimestrul 2. Impactul eforturilor
promoionale poate fi afectat de:
(a) Ct de mult sunt promovate produsele Companiei#1;
(b) Ct de mult sunt promovate produsele Companiei#1 n
comparaie cu concurenii.
Cnd ncep eforturile promoionale n trimestrul 2, va fi necesar s
fie luat n considerare faptul c cererea estimat att pentru Produsul 1 ct i
pentru Produsul 2 este de aproximativ 1700 uniti pentru fiecare firm.
Aceasta nseamn c este puin probabil s se poat genera o cerere mai

Simulri n afaceri
mare care s suporte o campanie promoional extensiv. De reinut c, o
dat ce au fost cumprate, de exemplu, 5 pagini de magazin pentru reclame
comerciale, trebuie pltite acele 5 pagini indiferent de ct de multe articole
se vnd. Natura de cost fix al cheltuielilor de promovare a produsului,
cuplat cu cererea redus de pe pia, face dificil, dar nu imposibil,
susinerea unui efort promoional foarte costisitor i meninerea
profitabilitii firmei.
n acelai timp, Compania#1, trebuie s-i promoveze fiecare produs
pentru a obine vizibilitate pe pia. Dac nu sunt promovate produsele de
loc, sau numai minimal, clienii poteniali nu i vor da seama de valoarea
produselor Compania#1 n raport cu cele ale concurenilor. De asemenea,
este de reinut faptul c exist pericolul pierderii de clieni n favoarea
produselor de substituie, dac nu se va crea o imagine suficient de
puternic a produselor noii industrii prin eforturi promoionale.
8.5.3. Deciziile de marketing
Pentru fiecare trimestru, vor fi necesare decizii de marketing care
vor influena numrul de produse care se vor vinde. Aceste decizii includ:
- Stabilirea preurilor
- Asigurarea calitii (sumele cheltuite pentru obinerea de produse
de calitate superioar)
- Promovarea produsului (afiele comerciale, publicitatea prin
ziare cotidiene sau reviste comerciale.
- Obinerea informaiilor prin studii de pia (previziunea cererii i
a activitii concurenilor).
Aceste decizii se introduc prin ecranul de decizii Marketing
Decisions.
Preul
In TE, firmele opereaz ntr-o pia cu structur de oligopol. Aceasta
nseamn c exist un numr mic de companii care produc i vnd produsele
din tipul lor de industrie. n acest tip de industrie, preul are o importan
major pentru clieni. Dac, o firm stabilete un pre mai mare dect
concurenii si, consumatorii vor cumpra mai mult produsele de acelai tip
care au preuri mai mici n afar de cazul n care ei sunt atrai prin eforturi
de marketing mai puternice sau printr-o mai bun calitate a produselor, sau
prin amndou.

Simulri n afaceri
Pentru stabilirea preului se va porni de la costul de fabricaie al
produsului. Produsul poate fi realizat de ctre un subcontractant sau poate fi
realizat chiar de firm ntr-o fabric nchiriat. n oricare dintre cazuri,
exist un cost asociat fabricaiei fiecrui produs.
Costul de fabricaie al produselor poate fi determinat din Cost of
Production Report. Acest raport arat costul de fabricaie al unui produs
realizat prin facilitile de producie nchiriate i/sau prin subcontractare.
n afara costului de fabricaie, n pre va fi inclus un spor care s
acopere alte costuri asociate desfurrii afacerii, astfel nct s genereze un
profit rezonabil pentru firm. Dac nu se va proceda astfel, nu va fi posibil
continuarea afacerii mai mult timp. Costurile asociate desfurrii afacerii
includ costurile de marketing i costurile financiare. Costurile de marketing
sunt prezentate de Selling and Administrative Cost Report. Costurile
financiare apar ca tax Net Interest n raportul Income Statement. Aceast
tax reprezint dobnzile pentru mprumuturile pe termen scurt i poliele
anuale fr dobnzile aferente veniturilor ctigate din investiiile pe termen
scurt.
Preul unui produs nu se poate stabili izolat, fr s se in seama de
preul concurenilor de pe pia. Va fi necesar ajustarea preului ca firma s
poat fi competitiv. Aceasta nseamn c, pe termen scurt, o firm, pentru a
rmne competitiv pe pia, poate alege un pre care s nu acopere toate
costurile sale. Atenie ns, ca nu cumva meninerea unui pre competitiv s
conduc la o strategie de preuri permanent neprofitabil. Incapacitatea de a
dezvolta o strategie pe termen lung care s conduc la obinerea unor
profituri rezonabile va determina ieirea din afaceri.
Asigurarea calitii
Un alt factor care va afecta cererea pentru produsele Companiei#1
este suma cheltuit pe unitate de produs pentru calitate. Deoarece imaginea
calitii produselor are un efect durabil, suma cheltuit pe unitate de produs
pentru calitate att n trimestrul curent ct i n cel anterior va afecta
vnzrile din trimestrul curent. Suma total cheltuit pentru calitate ntr-un
anumit trimestru va fi repartizat n mod egal pe fiecare produs indiferent
dac este realizat de fabrica proprie sau de un subcontractant. Cheltuielile
unitare pentru calitate sunt cele care vor influena vnzrile i nu suma
total cheltuit pentru calitate.
Combinaia dintre preul produsului i calitatea sa creeaz valoarea
produsului pentru consumator. Aceast valoare combinat cu eforturile
promoionale vor influena vnzrile produsului. n situaia n care

Simulri n afaceri
Compania#1 creeaz valoarea, dar nu o promoveaz, consumatorii poteniali
nu-i vor da seama de aceast valoare. Cu toate acestea, o promovare
susinut nu va putea ascunde un produs care are o valoare redus. De
asemenea, vnzrile produselor vor fi afectate i de valoarea produselor
concurenilor i de eforturile lor promoionale.
Costul calitii va fi introdus n programul TE n ecranul pentru
deciziile de producie Production / Finance Decisions.
Panourile de publicitate
Un factor care poate influena cererea pentru un produs este afiajul
prin panouri comerciale. Chiar dac produsul se vinde numai ntr-o zon
local, unii vnztori care vnd n zona aceasta local, efectueaz cltorii
comerciale n alte zone pentru a cuta produse pe care s le ofere n
magazinele lor. n aceste cltorii, ei pot prezenta panouri portabile ale
produselor Companiei#1. Fiecare panou va conine un simbol mare al firmei
productoare, eantioane de produs i un text nsoitor. Fiecare panou se va
referi la un singur produs. Costul unui panou include costul afirii, chiria
pentru spaiul de afiare i plata celor care fac prezentarea panoului.
n TE, fiecare firm poate opta pentru un anumit numr cuprins ntre
0 i 99 de panouri pentru produsul sau. Cererea pentru produsele unei firme
va fi afectat att de numrul de panouri proprii afiate ct i raportul dintre
numrul de panouri ale firmei i numrul de panouri ale firmelor
concurente. Cu toate acestea, exist un numr de panouri de la care
veniturile ncep s se diminueze.
Publicitatea prin ziare
n fiecare trimestru juctorul va decide ci cm (de la 0 la 99 inches,
1 inch = 2,54 cm) de coloan dintr-un ziar local dorete s cumpere. Se
consider c ziarul apare o dat pe sptmn n cele 13 sptmni ale unui
trimestru. Astfel, dac s-a introdus numrul 12 pentru aceast decizie
(newspaper ad.), nseamn c s-au cumprat 12 x 2,54 cm = 30,48 cm
coloan de ziar care va apare o dat pe sptmn n urmtoarele 13
sptmni. Ca i n cazul afiajului, publicitatea prin intermediul ziarului va
determina creterea cererii pentru produsul respectiv, dar numai pn la un
punct. Determinarea momentului n care ncepe diminuarea veniturilor
rmne o problem de rezolvat. Toate companiile reale se confrunt cu
problema: "Ct publicitate este destul, sau ct de mult nseamn prea
mult?".

Simulri n afaceri
Publicitatea prin reviste comerciale
n TE se poate opta pentru cumprarea unui numr ( de la 0 la 99) de
pagini de revist pentru publicitate. Exist i n acest caz un punct de la care
veniturile se diminueaz. Spre deosebire de publicitatea prin ziare i prin
afiare, publicitatea prin reviste magazin are impact asupra vnzrilor care
se transmite i n trimestrul urmtor. Aceasta deoarece oamenii adesea
pstreaz revistele i le citesc mai trziu, sau i mprumut revistele unul de
la altul pentru a le citi. Aceast ntrziere determin un efect secundar
asupra vnzrilor produsului. Deci, numrul paginilor de reclam cumprate
n trimestrul curent mpreun cu numrul paginilor de reclam cumprate n
trimestrul precedent vor afecta cererea pentru trimestrul curent.
Deciziile de cercetare a pieei
Alte decizii de marketing sunt cele referitoare la cercetarea peii.
Aceste decizii pot fi introduse prin ecranul Marketing and Marketing
Research, prin litera Y pentru decizia de a cumpra un studiu de pia sau
litera N n caz contrar.
Compania#1 poate cumpra apte rapoarte diferite de cercetare a
pieei. Aceste rapoarte vor furniza informaii att despre concureni ct i
despre cererea pentru produse. n fiecare trimestru, o companie poate
cumpra unul din cele apte rapoarte sau le poate cumpra pe toate.
Raportul Market Research Report cumprat va putea fi primit numai dup
ce a fost procesat trimestrul n care a fost cumprat raportul. De exemplu,
dac a fost cumprat studiul de pia pentru preurile produselor n
trimestrul 2, aceste informaii vor putea fi consultate dup ce trimestrul 2 a
fost procesat, prin selectarea numrului 2 din lista asociat opiunii Quarter
i apoi selectnd Marketing Research din lista opiunii Reports din meniu.
Preurile rapoartelor de marketing care pot fi cumprate sunt
prezentate n Cost Parameters din opiunea Info din bara de meniuri. n TE,
toate costurile sunt supuse schimbrii de la un trimestru la altul. Orice
schimbare de cost va afecta trimestrul urmtor, nu trimestrul curent n care
se ia decizia. n continuare vor fi prezentate rapoartele de marketing care
pot fi cumprate.
Preurile produselor. Acest raport listeaz preurile de vnzare ale
ambelor produse pentru toate companiile din industrie. Deoarece TE
opereaz ca un oligopol, cererea pentru produse este strns dependent de
pre. Prin urmare acest raport se poate dovedi foarte valoros cnd se face

Simulri n afaceri
evaluarea rezultatelor unui trimestru i se elaboreaz planul pentru
trimestrul urmtor.
Publicitatea prin panouri, prin ziare i prin reviste comerciale
pentru fiecare companie. Aceste trei rapoarte sunt similare. Ele listeaz
efortul fcut de fiecare companie pentru fiecare tip de aciune promoional.
Calitatea produsului pentru fiecare companie. Acest raport arat
suma total pe care fiecare companie a cheltuit-o pentru calitatea produselor
n trimestrul respectiv. Atenie, este vorba de suma total cheltuit i nu
investiia pe unitatea de produs despre care se tie c afecteaz vnzrile.
Aceasta va solicita pe juctor s fac anumite raionamente referitoare la
calitatea produselor concurenilor.
Cantitatea vndut de fiecare companie. Acest raport arat numrul
de produse vndute de fiecare companie.
Vnzrile poteniale viitoare. Acest raport arat vnzrile poteniale
viitoare pentru cel mult patru trimestre n avans. Decidentul poate alege
pentru care din cele patru trimestre viitoare dorete s cumpere informaia.
Dac numrul trimestrului cerut depete numrul celui de al patrulea
trimestru n viitor, atunci apare un mesaj de eroare. Pe ecran apar dou
poziii pentru a solicita vnzrile poteniale viitoare, deci se pot specifica
dou din cele patru trimestre viitoare. Valorile afiate de TE ca rspuns,
reprezint cererea medie potenial pe fiecare companie pentru fiecare
produs n trimestrul specificat. Prin urmare, aceste valori arat ct de mult ar
putea vinde fiecare companie dac piaa total ar fi mprit n mod egal
ntre concureni. Vnzrile totale poteniale pentru un produs se pot
determina nmulind cererea medie potenial pentru acel produs cu numrul
de companii participante n TE. De exemplu, dac sunt 10 companii, iar
cererea medie potenial pe o companie pentru Produsul 1 este 3000, atunci
cererea total pentru Produsul 1 n Trimestrul 2 este de 30000 uniti. Dac
unul dintre obiective este de a deine 15% din pia n trimestrul 2, atunci
obiectivul referitor la vnzarea Produsului1 n trimestrul 2 este de 4500
uniti (30000 x 0,15= 4500). Acest obiectiv este mai mare dect 3000, ceea
ce nseamn c pentru a vinde aceast cantitate, va fi necesar un efort de
marketing mai mare dect efortul unora dintre concureni. Se va analiza
dac beneficiul care rezult din creterea vnzrilor acoper costul efortului
de marketing.
Decidenii vor hotr care din informaiile de marketing sunt
valoroase sau nu. Eficiena efortului de marketing este determinat de
modul de utilizare a acestor informaii. Din aceste rapoarte pot fi deduse
strategiile concurenilor. Aceste informaii pot fi utilizate pentru adaptarea

Simulri n afaceri
strategiilor Companiei#1 sau pentru luarea unor decizii care s prentmpine
aciunile concurenilor.
8.5.4. Previziunea vnzrilor
Simularea TE permite obinerea unor previziuni referitoare la
cantitile din fiecare produs care vor fi vndute ntr-un anumit trimestru.
Aceasta se realizeaz introducnd pe rndul Sales Forecast din ecranul
Marketing Decisions, n celulele pentru Produsul 1 i Produsul 2 cte un
numr cuprins ntre 0 i 99999 care reprezint cea mai bun estimaie a
volumului de vnzri pentru fiecare produs. Aceste estimaii se vor baza pe
mixul de marketing pentru preuri, publicitate i investiia n calitatea
produsului din trimestrul respectiv. Ele vor ajustate innd cont de
concureni, climatul economic al TE i cererea general pentru produs.
Dup ce s-au introdus previziunile, programul TE va utiliza aceste
valori pentru a genera rapoarte de previziune care arat ce se va ntmpla
dac s-ar vinde cu adevrat ceea ce s-a prevzut. Aceste rapoarte furnizeaz
previziunile pentru costuri i venitul net, dac este necesar un mprumut pe
termen scurt i care va fi tabloul financiar total pentru trimestrul respectiv.
Se pot vedea de asemenea stocurile de materiale.
Rapoartele de previziune versus rapoartele actuale. Toate rapoartele
de previziune se bazeaz pe vnzrile previzionate pe care juctorul le-a
introdus n program. Nu exist nici o garanie c se va vinde ceea ce s-a
prevzut. Vnzrile actuale se determin dup procesarea de ctre program
a deciziilor luate de fiecare companie participant. Dac s-au judecat greit
aciunile concurenilor sau cererea pieei pentru cele dou produse,
previziunile pot fi considerabil diferite fa de vnzrile reale.
Sunt importante dou aspecte referitoare la previziunile vnzrilor.
Primul se refer la faptul c previziunile nu vor afecta vnzrile reale dintrun trimestru. Atunci cnd programul TE determin vnzrile reale ia n
considerare numai preurile, aciunile promoionale i cererea total a pieei
pentru un produs. Al doilea aspect se refer la faptul c TE nu-l va ateniona
pe decident c previziunile fcute sunt nerealiste. Este responsabilitatea
decidentului de a nelege piaa i de a utiliza metode cantitative i intuiia
pentru a face previziuni rezonabile.
Rapoartele de previziune sunt necesare pentru analiza influenei
diferitelor decizii asupra eficienei i performanelor firmei. Deciziile pot fi
modificate de orict de multe ori pn la procesarea lor.
Pentru a determina segmentul de pia ctigat de fiecare companie
se utilizeaz o combinaie de ase factori: preul, modificarea preului,

Simulri n afaceri
publicitatea prin panouri, publicitatea prin ziare, publicitatea prin reviste i
investiia n calitatea produsului. Totui, numrul real al produselor vndute
va fi influenat i de diminuarea veniturilor generate de publicitate i de
produsele de substituie vndute pe pia de alte companii.
Diminuarea veniturilor. Ca la aproape orice produs, promovarea
produselor TE poate ajunge la un punct de diminuare a veniturilor. Pe
msur ce crete nivelul de publicitate crete i numrul consumatorilor
poteniali care iau cunotin de existena produsului. In pcate cunoaterea
produsului nu garanteaz cumprarea lui. De la un anumit punct, creterea
cheltuielilor de publicitate poate determina numai o mic cretere a
numrului de vnzri. Determinarea momentului cnd s-a ajuns la acest
punct este o problem cu care se confrunt toate companiile i rmne o
provocare continu i pentru Compania#1.
Produsele de substituie. Efectul diminurii veniturilor nu trebuie s
conduc la ideea renunrii la promovarea produselor. Dac se cheltuiete
prea puin pentru publicitate este posibil ca vnzrile s scad deoarece
eforturile promoionale ale Companiei#1 sunt umbrite de eforturile
promoionale ale concurenilor. n plus, dac toate companiile din acelai tip
de industrie cheltuiesc puin pentru promovarea produselor TE sau stabilesc
preuri prea mari, consumatorii poteniali vor cumpra produsele de
substituie oferite de companiile din afara industriei TE. Acest lucru se
poate ntmpla i dac ntreaga industrie TE investete prea puin n
calitatea produselor. Sarcina managerilor este de a proiecta un program de
marketing care s fie att efectiv ct i eficient. Ca un program de marketing
s aib succes, el trebuie s genereze cererea dorit la cel mai mic cost
posibil.
Informaiile despre deciziile de marketing i intervalele de variaie
pentru valorile care trebuie introduse pentru fiecare variabil decizional se
pot obine prin Info din bara de meniuri.
8.5.5. Deciziile de producie
Exist mai multe decizii de producie necesare ca afacerea s
decurg normal.
Una dintre deciziile majore se refer mrimea investiiei pentru
meninerea sau mbuntirea calitii produselor. Decizia referitoare la
calitate este o decizie cheie deoarece ea afecteaz att costul produsului ct
i poziia sa pe pia n raport cu concurena.

Simulri n afaceri
O alt decizie major se refer la modul de realizare a produsului i
anume dac producia este sub-contractat sau se nchiriaz capaciti de
producie (adic o fabric) i se realizeaz produsele cu aceste capaciti.
Alegerea uneia dintre aceste dou variante va avea implicaii asupra costului
care poate afecta semnificativ succesul afacerii.
Dac se alege realizarea produselor n fabrica nchiriat, exist o
serie de decizii adiacente care trebuie luate. Acestea includ:
- Lansarea comenzilor de aprovizionare cu materie prim pentru
fiecare produs.
- Ce cantitate din fiecare produs s fie produs.
- Numrul muncitorilor care s fie angajai, concediai sau inui n
rezerv.
- Ce sum s fie investit pentru dezvoltarea resursei umane.
Deciziile de producie pentru fiecare trimestru se introduc n TE prin
ecranul Production / Finance Decisions.
Investiia n calitatea produsului
n fiecare trimestru se va decide ct s se cheltuiasc pentru calitatea
produselor, indiferent dac produsele se obin prin sub-contractare sau prin
producie proprie. Banii cheltuii pentru calitatea produsului vor construi acele
elemente de calitate care s se regseasc pe fiecare unitate de produs i care
sunt importante pentru consumator, ca de exemplu durabilitatea i aspectul
sau forma de prezentare. Aceste trsturi vor servi pentru diferenierea
produsului Companiei#1 fa de produsele concurente i le vor face mai
atractive pentru clienii poteniali. n funcie de preurile de vnzare i
eforturile promoionale n raport cu eforturile concurenei, mbuntirea
calitii produselor Companiei#1 va determina creterea cererii pentru ele.
Dac nu se cheltuiesc bani pentru calitate, atunci produsele vor pierde
caracteristicile care s-i atrag pe cumprtori s le cumpere.
Banii cheltuii pentru calitatea produsului vor duce la creterea
costului de producie al produselor. (Raportul Cost of Production arat
efectul asupra costului produsului a sumelor cheltuite pentru calitate.)
Aceasta nseamn c este necesar creterea preului pentru recuperarea
sumelor cheltuite n calitatea produsului. Altfel, ar fi necesar ca volumul
vnzrilor s creasc suficient pentru ca investiia pentru calitatea
produsului s fie eficient. Combinaia dintre pre, calitate i volumul
vnzrilor va rmne mereu o problem de rezolvat pentru fiecare firm.
Diminuarea veniturilor poate apare i n legtur cu calitatea
produsului. De la un punct, cumprtorul este satisfcut de calitatea

Simulri n afaceri
produsului Companiei#1 n comparaie cu aceea a produselor concurente
astfel c cheltuirea unor sume mai mari pentru calitate peste acest punct nu
mai este eficient. De reinut c, potenialii cumprtori vor compara
ntotdeauna calitatea i preul produsului Companiei#1 cu ceea ce ofer
concurena pentru a vedea de unde pot face cea mai bun cumprtur.
Aceasta nseamn c chiar dac s-au cheltuit bani pentru calitatea
produsului, concurenii Companiei#1 pot vinde mai mult.
Sumele cheltuite pentru calitate afecteaz numai produsele
disponibile pentru vnzare n trimestrul n care este cheltuit suma. Aceasta
nseamn c banii cheltuii pentru calitate n trimestrul 2 nu vor afecta
calitatea produsului realizat n trimestrul 3. Sub acest aspect, fiecare
trimestru este independent de alt trimestru.
Sumele care se introduc n TE pentru calitatea unui produs trebuie s
fie cuprinse ntre 0 i 99999 i se introduc n ecranul Production / Finance
Decisions, n cmpurile de pe linia Quality Spending.
Repartiia pe costuri a investiiei pentru calitate. Suma cheltuit
pentru calitate se va mpri proporional ntre produsele realizate de fabric
i produsele sub-contractate. Prin aceasta se asigur acelai nivel de calitate
pentru toate produsele oferite pentru vnzare. De exemplu, s presupunem
c se cheltuiesc 8000 u.m. pentru calitatea Produsului 1 i c se produc 3000
uniti i se sub-contracteaz 1000 uniti. Acesta nseamn c se cheltuiesc
n medie 2 u.m. pe unitate de produs pentru calitate (8000 / 4000). Din suma
de 8000 u.m. se vor repartiza 6000 u.m. fabricii nchiriate i 2000 u.m. subcontractantului.
Producia sub-contractat
Participanii la simularea TE au opiunea de a sub-contracta
producia produselor sale unui fabricant local. Costul sub-contractrii este
prezentat n raportul Cost Parameters. Se poate observa c exist preuri
diferite pentru fiecare produs n funcie de cantitatea comandat. De
asemenea, acest cost nu include costul pentru creterea calitii produsului.
Aa cum s-a precizat, suma cheltuit pentru calitate ntr-un trimestru se va
repartiza n mod egal fiecrei uniti de produs, indiferent dac produsul
este realizat de sub-contractant sau chiar de companie.
Exist un trimestru ntrziere ntre momentul plasrii unei comenzi
sub-contractantului i momentul primirii produselor pentru a fi vndute.
Cheltuielile pentru calitate n acest trimestru vor afecta calitatea produselor
sub-contractate primite n acest trimestru, nu pe cele comandate pentru

Simulri n afaceri
trimestrul urmtor. Prin faptul c, ceea ce se cheltuiete pentru calitate
afecteaz produsele disponibile pentru vnzare n trimestrul curent, se
asigur consistena calitii pentru toate produsele oferite pentru vnzare
ntr-un trimestru dat, indiferent dac produsul este realizat de subcontractant sau chiar de companie. Dac o companie menine o imagine de
calitate consistent de la un trimestru la urmtorul depinde de suma
cheltuit pentru calitate ntre oricare din cele dou trimestre.
Costul total al unui produs sub - contractat disponibil pentru vnzare
se obine adugnd cheltuiala unitar pentru calitate la preul de sub contractare (din raportul Cost Parameters).
Introducerea n TE a cantitilor sub-contractate se face prin ecranul
Production / Finance Decisions n cmpurile de pe linia Units Subcontracted. Numrul minim de uniti care pot fi contractate ntr-un
trimestru este de 1000 uniti.
Capacitatea de producie concesionat sau nchiriat
n TE participanii au opiunea de a cumpra o concesiune (Buy
Lease (#)) pentru o capacitate de producie care poate fi folosit pentru a
produce cele dou produse. Perioada de concesiune este fie pentru un an fie
pentru doi ani. Costul de nchiriere este prezentat n raportul Cost
Parameters. Plata se face prin rate egale, trimestriale. nceperea produciei
are loc dup un trimestru de la semnarea contractului de nchiriere. Dac
nchirierea se face n trimestrul 1, fabrica va produce n trimestrul 2. Se pot
face maxim trei nchirieri ntr-o perioad de timp. Pentru producie va fi
necesar s fie angajai muncitori i s se fac aprovizionarea cu materii
prime.
Dac nu mai este nevoie de capacitatea respectiv de producie, se
poate opta pentru anularea (Cancel Lease (#)) unei concesiuni sau a unei
pri dintr-o concesiune. Anularea devine efectiv la nceputul trimestrului
urmtor. De exemplu, o cerere de anulare introdus n trimestrul 2 va
conduce la reducerea capacitii de producie n trimestrul 3. n trimestrul 2
nc mai pot fi folosite acele capaciti de producie.
Pentru a anula o concesiune, se va introduce n cmpul Cancel Lease
(#) din ecranul Production / Finance Decisions numrul de produse
corespunztoare capacitii de producie la care se renun. Pentru
concesiunea anulat se va plti o tax de anulare egal cu 50% din valoarea
rmas a numrului de produse anulate. Anularea se face ncepnd cu cea
mai veche concesiune. Dac se anuleaz mai multe uniti dect cele
corespunztoare celei mai vechi concesiuni, se va continua cu anularea

Simulri n afaceri
numrului de uniti necesare din concesiunile urmtoare. De exemplu, dac
anulai 5000 de uniti i cea mai veche concesiune are 3000 uniti, atunci
restul de 2000 vor fi anulate din urmtoarele cele mai vechi concesiuni.
Cumprarea de materii prime
Produsele unei companii TE necesit o unitate de materie prim
pentru fiecare unitate de produs finit. Produsul 1 necesit un tip de materie
prim, iar Produsul 2 alt materie prim. Cantitile necesare (cuprinse ntre
0 i 99999 uniti) de materii prime se introduc n cmpurile de pe linia Buy
Raw Materials (#) din ecranul Production / Finance Decisions. Comanda de
achiziionare a materiilor prime trebuie lansat cu un trimestru naintea
trimestrului n care ele vor fi folosite pentru producie. Preul curent al
materiilor prime poate fi cunoscut din raportul Cost Parameters.
Lipsa de materii prime. In TE nu se garanteaz faptul c se vor primi
n ntregime cantitile comandate. Este posibil ca numai 75% din cantitatea
de materie prim comandat pentru fiecare produs s fie primit. n plus,
costul materialelor poate rmne stabil, poate descrete, sau poate crete
reflectnd schimbrile din economie. Acest tip de risc necesit o planificare
prealabil.
Discount n funcie de cantitate. Este posibil ca pentru o cantitate
destul de mare de materie prim comandat ntr-un trimestru s se acorde un
discount, conform raportului Cost Parameters. Cantitatea cerut i discountul acordat se aplic pentru fiecare produs independent. Nu se acord
discount pentru cantitatea total comandat pentru ambele produse. Astfel,
dac se acord discount pentru 10000 uniti, acesta nu poate fi primit
pentru comenzi de cte 5000 uniti pentru fiecare produs.
Depozitarea materialelor i a produselor finite cost. Se va percepe
un cost de depozitare pentru fiecare unitate de materie prim rmas n stoc
la sfritul unui trimestru dup realizarea produciei prevzute pentru acel
trimestru. Acest cost se va plti n trimestrul imediat urmtor. Aceasta
nseamn c, de exemplu, n trimestrul 3 se vor plti costurile de stocare
pentru materiile prime rmase n stoc la sfritul trimestrului 2. O problem
pentru manageri este de a echilibra costul legat de incertitudinea care exist
privind aprovizionarea cu materii prime i costul de depozitare a materiei
prime prin constituirea unor stocuri de siguran. Costul total al materialelor
utilizate n procesul de producie este format din costul de achiziionare al
materialelor plus costul de depozitare al materialelor rmase n stoc din
trimestrul precedent.

Simulri n afaceri
Cantitatea de produse realizat
Producia pe care o poate realiza fabrica unei companii depinde de
trei factori, i anume:
- Cantitile de materii prime disponibile pentru fiecare produs;
- Capacitatea de producie a fabricii pentru realizarea celor dou
produse;
- Numrul de muncitori disponibili pentru realizarea celor dou
produse.
Materiile prime. O companie nu poate produce dintr-un anumit
produs mai multe uniti dect numrul de uniti de materie prim existent
n stoc. Materia prim pentru un produs nu poate substitui materia prim a
celuilalt produs. Programul TE va ajusta producia la nivelul disponibilului
de materie prim. De exemplu, dac se introduce n Units Produced 6000
uniti pentru Produsul 1 i exist numai 5000 uniti de materie prim
pentru Produsul 1, atunci compania nu va putea produce dect 5000 uniti.
Capacitatea fabricii. Presupunnd c exist cantitatea necesar de
materii prime, o companie va putea produce mai mult dect capacitatea
fabricii lucrnd peste program. Simularea limiteaz producia pn la 150%
din capacitatea fabricii. De exemplu, pentru o capacitate de producie de
10000 uniti, producia maxim utiliznd la maximum timpul de lucru
suplimentar, va fi de 15000 uniti (10000 * 150%). Pentru timpul de lucru
suplimentar se pltete mai mult. De aceea se va pune n balan costul
produciei suplimentare fa de costul pierderii vnzrilor n cazul cnd
cererea este mai mare dect capacitatea de producie. Acest raionament va
fi de folos pentru a decide dac este necesar cumprarea unei capaciti de
producie adiionale.
Numrul muncitorilor. Numrul muncitorilor de care dispune
compania i nivelul productivitii lor limiteaz la rndul lor cantitatea de
produse care poate fi realizat. Pentru trimestrul curent, numrul
muncitorilor disponibili pentru fabricarea Produselor 1 i 2 este prezentat n
Labor Report, iar productivitatea muncitorilor pentru Produsele 1 i 2 sunt
prezentate n Cost Parameters. n seciunea Resurse umane se va discuta
cum se determin dac sunt prea muli sau prea puini muncitori pentru
realizarea produciei dorite.
Timpul de lucru suplimentar. Programul TE decide automat cnd
este necesar timpul de lucru suplimentar pentru realizarea volumului de
producie dorit de decident. Costul pentru timpul de lucru suplimentar se
calculeaz numai dac:

Simulri n afaceri
(a) este necesar o capacitate de producie care depete 120% din
capacitatea fabricii;
(b) volumul produciei dorit de decident depete volumul
produciei care poate fi realizat de muncitori la nivelul curent al
productivitii lor.
De exemplu, dac fabrica are capacitatea de 12000 uniti, dar
muncitorii sunt capabili s produc numai 10000 uniti, atunci se va
percepe un cost suplimentar pentru producia care depete 10000 uniti.
Reversul este de asemenea adevrat. De exemplu, muncitorii pot realiza
10000 uniti, dar capacitatea fabricii este de 8000 uniti. n acest caz, se
va percepe un cost suplimentar pentru cantitatea de produse ce depete
9600 uniti (8000 * 120%). Se observ c, n cazul n care compania are
destui muncitori, se poate produce cu 20% peste capacitatea fabricii fr s
se perceap un cost suplimentar pentru timpul de lucru suplimentar.
TE pltete muncitorilor dublu pentru fiecare unitate de produs
realizat n timpul de lucru suplimentar. Pentru a calcula costul unitar
suplimentar este necesar se determine mai nti costul mediu al muncii pe
unitatea de produs. De exemplu:
Dac n trimestrul I:
- Salariul unui muncitor pe trimestru este de 3500 u.m.;
- Productivitatea unui muncitor pe trimestru este de 250 uniti
pentru Produsul 1;
- Productivitatea unui muncitor pe trimestru este de 300 uniti
pentru Produsul 2;
Atunci:
- Costul mediu al muncii pentru Produsul 1 = 3500/250 = 14,00
u.m./ unitate de produs;
- Costul mediu al muncii pentru Produsul 2 = 3500/300 = 11,67
u.m./ unitate de produs;
- Costul mediu al muncii pentru Produsul 1 i Produsul 2 = (14,00
+ 11,67) = 12,84 u.m./ unitate de produs.
Costul unitar suplimentar va fi (12,84 * 2) adic 25,68 u.m. pe
unitate de produs. Prin urmare, dac se produc 1000 uniti n timpul de
lucru suplimentar, costul total suplimentar va fi 25680 u.m.
Nu este necesar s se produc la ntreaga capacitate a fabricii n
fiecare trimestru. De asemenea nu este necesar s se produc n continuu
ambele produse. Cu toate acestea, costul de concesionare sau de nchiriere
va fi pltit chiar dac fabrica este utilizat sau nu. Acest cost va fi inclus n
costul de producie al fiecrui produs, n aceeai proporie n care cele dou
produse au utilizat capacitatea de producie a fabricii. De exemplu, dac se

Simulri n afaceri
produc 4000 uniti din Produsul 1 i 6000 uniti din Produsul 2, atunci 0,4
= (4000/(4000+6000)) din costul de nchiriere va fi suportat de Produsul 1.
Resurse umane
Angajarea muncitorilor. Pentru fabricarea produselor sunt necesari
muncitori care s manevreze echipamentele. Fiecare companie TE i va
ncepe activitatea fr nici un muncitor. Aceasta nseamn c n cazul n
care compania intenioneaz s nchirieze o fabric pentru a realiza
produsele proprii, atunci va fi necesar s angajeze un numr de muncitori
pentru a-i atinge scopurile sale. Deoarece este nevoie de un trimestru
pentru a angaja i a instrui muncitorii, va fi necesar ca managerii s - i fac
anumite planuri n avans.
Iniial, fiecare muncitor poate produce ntr-un trimestru 250 uniti
de Produs 1 sau 300 uniti de Produs 2. TE va ncerca s repartizeze
muncitorii pentru a realiza cantitile cerute din fiecare produs. De exemplu,
dac o companie are 20 de muncitori, 10 dintre ei ar putea produce 2500
uniti Produs 1, iar ceilali 10 ar putea produce 3000 uniti de Produs 2.
Dac s-a nchiriat o capacitate de producie de 5500 uniti, atunci aceast
capacitate va putea fi utilizat 100% mpreun cu toi muncitorii de care
dispune compania, fr s fie necesar timp de lucru suplimentar.
Totui, dac se dorete ca cei 20 de muncitori s realizeze 4000
uniti de Produs 1 i 1500 uniti de Produs 2, atunci compania va avea
nevoie de timp de lucru suplimentar pentru a realiza 300 de uniti. Aceasta
pentru c, sunt necesari 16 muncitori pentru Produsul 1, (4000/250=16), iar
restul de 4 muncitori vor realiza 1200 uniti de Produs 2, (4*300=1200).
Din acest exemplu, rezult c pentru a determina necesarul de timp
suplimentar, muncitorii sunt repartizai s realizeze mai nti Produsul 1 i
apoi Produsul 2.
Muncitorii pentru producie trebuie angajai cu un trimestru nainte
de a fi utilizai. Departamentul de resurse umane are nevoie de un trimestru
pentru a angaja i a instrui muncitorii la un cost de 800 u.m./ muncitor.
Muncitorii pot prsi compania fr preaviz. Statistic, o companie pierde
10% din muncitori pe trimestru. De aceea compania trebuie s-i dezvolte o
strategie de personal. Pierderea neplanificat de muncitori poate crea o serie
de probleme companiei. Sunt necesare planuri de contingen pentru a face
fa acestei incertitudini.
Concedierea muncitorilor. n trimestrul n care se decide
concedierea unor muncitori, ei nu mai pot fi folosii n acel trimestru. De
exemplu, un muncitor concediat n trimestrul 4, se consider nedisponibil

Simulri n afaceri
nc de la nceputul trimestrului 4, deci nu va putea fi folosit pentru
realizarea nici unui produs n trimestrul 4. Nu se percep costuri pentru
concedierea muncitorilor.
Concedierea (disponibilizarea) temporar a muncitorilor. Un
lucrtor concediat temporar (laid - off worker) este scos din producie la
nceputul trimestrului curent i reintrodus automat n producie la nceputul
trimestrului urmtor. Costul este de 300 u.m. pentru fiecare muncitor
concediat temporar. Compania trebuie s pun n balan costul concedierii
temporare fa de costul concedierii definitive i reangajrii unei noi
persoane.
Dezvoltarea resursei umane. Investiia n dezvoltarea resursei umane
este reprezentat de suma cheltuit n programe de instruire proiectate
pentru a conduce la mbuntirea productivitii muncitorilor proprii ai
companiei sau a productivitii muncitorilor companiei cu care s-a ncheiat
un sub-contract pentru realizarea produselor.
Nu exist ns nici o garanie c banii cheltuii n acest domeniu vor
conduce la creterea productivitii. Se poate spune cu siguran c fr
investiii n dezvoltarea resursei umane va aprea o scdere a productivitii
muncitorilor. Aceasta deoarece, muncitorii pot deveni mai puin eficieni
dac nu exist programe de instruire pentru mbuntirea sau cel puin
meninerea ndemnrii lor. Muncitorii pot de asemenea deveni mai puin
motivai pentru a produce la nivelul abilitii lor dac ei cred c
managementul nu este preocupat de productivitate. n mod similar, investiii
mari ar putea conduce la o mai nalt productivitate a muncitorilor. Suma
investit pentru dezvoltarea resursei umane pentru a evita scderea
productivitii sau pentru creterea productivitii va fi determinat de
fiecare decident. Este de ateptat, totui, c o investiie mai mare n
dezvoltarea resursei umane va conduce cu o probabilitate mai mare la
creterea productivitii muncitorilor.
Efectul investiiilor n dezvoltarea resursei umane se obine n
trimestrul imediat urmtor celui n care se face investiia i dureaz numai
un trimestru. De exemplu, o investiie n dezvoltarea resursei umane n
trimestrul 2 poate mbunti productivitatea muncitorilor n trimestrul 3.
Presupunnd c productivitatea a crescut la un anumit nivel, ea va rmne la
acest nivel sau va crete sau va scdea n trimestrul 4, n funcie de banii
cheltuii pentru dezvoltarea resursei umane n trimestrul 3. De reinut c, nu
exist garania c o investiie similar va determina o cretere similar a
productivitii n trimestrele urmtoare. Filozofia i politica unei companii
fa de resursele umane vor afecta decizia managerului asupra sumei

Simulri n afaceri
investite pentru dezvoltarea resursei umane. Aceast sum trebuie s fie
cuprins ntre 0 i 99999 i se introduce n cmpul de pe linia Human
Resource Development din ecranul Production / Finance Decisions.
8.5.6. Deciziile financiare
Pentru acoperirea costurilor asociate deciziilor de marketing i de
producie o companie are nevoie de resurse financiare. Afacerile companiei
pot fi finanate n trei moduri, i anume:
- mprumut pe termen scurt pentru finanarea producie curente.
- Poli anual pentru finanarea nchirierii fabricii pentru
producie.
- Investitori de capital pentru a finana diferite activiti ale
companiei.
Nici o companie TE nu poate lucra cu balana cash negativ. Dac,
din cauza unei planificri eronate, la sfritul unui trimestru balana cash a
unei companii este negativ, atunci banca TE va furniza automat acelei
bnci un mprumut de urgen pe termen scurt. Acest mprumut va fi egal cu
suma necesar pentru a aduce balana la zero. Penalizarea pentru acest
serviciu este de trei ori dobnda perceput unui mprumut pe termen scurt i
se aplic ntregului mprumut cerut pentru acel trimestru. De exemplu, dac
o companie are nevoie de 50000 u.m. pentru finanarea activitilor dintr-un
trimestru, iar mprumutul cerut a fost numai de 40000 u.m. atunci dobnda
tripl de penalizare sa va aplica ntregii sume de 50000 u.m. necesare, nu
asupra sumei de 10000 u.m. care reprezint suma omis. Rezult c, este
necesar o previziune mai corect a necesarului de numerar pentru fiecare
trimestru.
Pe de alt parte, nu este de dorit nici o cerere pentru un mprumut
mare, deoarece se va plti dobnd i pentru banii neutilizai. Fiecare
companie va urmri s aib cheltuielile legate de mprumuturi (adic
dobnzile) mai mici dect profiturile generate de utilizarea banilor
mprumutai.
Deciziile privind finanarea activitilor se introduc prin ecranul
Production / Finance Decisions.

Simulri n afaceri
mprumuturile pe termen scurt
Pe baza performanelor companiei, se pot acorda mprumuturi pe
termen scurt (Short - Term Loans) pentru realizarea diferitelor activiti.
Sumele necesare a fi mprumutate trebuie prognozate. De asemenea, se vor
lua n considerare i eventualele erori de previziune.
n orice mprumut pe termen scurt, suma mprumutat la sfritul
unui trimestru va fi pltit n trimestrul urmtor.
Limita mprumutului acordat. Suma maxim pe care bancherul TE o
va mprumuta pe termen scurt unei companii nu va depi 80% din sumele
pe care compania le are de ncasat plus 50% din valoarea stocurilor de
materii prime i de produse finite de la sfritul ultimului trimestru. Dac se
introduce o decizie de marketing sau de producie, programul TE va calcula
automat necesarul de cash, pentru a stabili dac se depesc limitele pentru
mprumutul pe termen scurt. Programul TE nu permite depirea acestor
limite. Dac se introduc decizii (de exemplu, cumprare de spaiu de
publicitate) n afara limitelor, programul l va prinde pe decident fie cnd
va ncerca s ias din program, fie cnd analizeaz raportul Income
Statement. Programul l va fora pe decident s introduc o sum pentru un
mprumut pe termen scurt care s nu fie mai mare dect limita maxim pe
care banca o va impune n funcie de situaia financiar curent a companiei.
Pentru a evita ntreruperea din cauza depirii limitelor
mprumutului pe termen scurt, se poate cere o sum suficient din contul
pentru investiii pe termen scurt, un credit pe un an sau se poate solicita
creterea activelor prin investiii de la un investitor. Dac nu se pot obine
destule fonduri din alte surse, atunci se vor modifica deciziile pentru
ncadrarea n limitele impuse de banca TE. n cazul depirii acestor limite,
compania va primi un mprumut de urgen cu dobnd de trei ori mai mare.
Biletul la ordin anual
Cererile. Companiile ar putea cere polie anuale pentru cheltuielile
majore pe termen mediu cum ar fi nchirierea fabricii. Pentru finanarea
cheltuielilor normale (de exemplu, costurile de publicitate sau costurile
pentru materiale) se pot utiliza cererile de mprumut pe termen scurt.
Cererea pentru polia pentru un an care va fi aprobat de bancherul
Companiei#1 trebuie s fie mai mic sau egal cu 50% din totalul activelor
i capitalul investit (Owners Equity + Venture Equity) aa cum apar n
balana de la sfritul ultimului trimestru de activitate.

Simulri n afaceri
Banca TE va impune. plata tuturor polielor anuale n rate egale de-a
lungul celor 4 trimestre. Se poate cere o nou poli anual n plus fa de
cele pe care le deinute deja. Ratele dobnzilor pentru aceste polie anuale
vor fi stabilite de banc. Rata dobnzii curente se poate afla din ecranul cu
costuri. Orice fond aprobat ca rspuns la cererea Companiei#1 pentru o
nou poli anual va fi adugat n balana nencheiat a polielor existente.
Extra-plile. Se pot efectua extra-pli pentru a reduce datoria. Prin
reducerea sumelor de plat se va reduce dobnda. Va fi necesar o decizie
pentru a stabili utilizarea unei sume de bani disponibile n acest scop.
Investiii de capital de la investitori
Pentru finanarea dezvoltrii afacerii, decidentul juctor poate
hotr solicitarea unei investiii din partea unui posesor de capital
(investitor). Prin aceasta decidentul juctor nu va mai fi singurul
proprietar al companiei. Investiia maxim a oricrui investitor nu poate
depi investiia iniial a decidentului. Cererea pentru acest tip de investiie
se introduce n cmpul Venture Capital Investment din ecranul de decizii
Production and Finance Decision.
Investiii pe termen scurt
Depozitele. Dac decidentul juctor dispune de numerar care nu
este necesar pentru operaiile curente, poate face o investiie pe termen scurt
prin cumprarea de titluri de valoare (aciuni, obligaiuni etc.).
Suma pentru investiii pe termen scurt se va introduce n ecranul de
decizii Production and Finance Decision n cmpul ST Investment Deposit.
Aceast sum poate varia de la 0 la 999999. Durata acestei investiii este
imediat: orice sum de bani pentru investiii pe termen scurt este imediat
dedus din contul de numerar al Companiei#1. Dac suma cheltuit pentru
investiii pe termen scurt este supraestimat n raport cu ctigurile finale,
atunci s-ar putea ca la sfrit s se ajung la o balan negativ, astfel c
decidentul va fi forat de program s ia un mprumut cu rat dubl fa de
mprumutul pe termen scurt obinuit. Aceasta pentru c TE nu permite ca n
Cash Flow Statement valoarea lui Net Cash Balance s fie negativ la
sfritul trimestrului. Chiar dac firma are titluri de valoare, ele nu vor fi
transferate automat n contul de numerar al companiei. Pentru a utiliza
fondul depus este necesar o cerere formal de extragere prin cmpul
Withdrawal din ecranul Production and Finance Decision nainte ca orice
fond s poat fi transferat n contul de numerar Companiei#1 de la banc.

Simulri n afaceri
Banca va plti dobnda n trimestrul urmtor celui n care s-a fcut
investiia pe termen scurt. Ctigurile din dobnzi vor diminua cheltuielile
totale cu dobnzile pe care le are Compania#1 de pltit. Aceasta nseamn
c veniturile pe care compania le ctig din dobnzile pentru investiiile pe
termen scurt n titluri de valoare sunt folosite pentru a acoperi cheltuielile cu
dobnzile pentru sumele mprumutate de companie de la banc. Aceast
situaie se va reflecta n linia Net Interest din raportul Income Statement i
n linia Net-Short-Term Interest din raportul Cash Flow Statement.
Deoarece Net Interest = (dobnzi de plat - dobnzi de ncasat), dac
dobnda venitului companiei depete dobnda pentru mprumuturi,
valoarea dobnzii nete va fi un numr negativ. Valoarea absolut a lui Net
Interest negativ se va aduga profitului rezultat din activitatea curent i va
reduce valoarea plilor n numerar Total cash Payments ale companiei.
Extragerea (withdrawal) fondurilor din titlurile de valoare.
Juctorul i poate retrage banii pe care i-a investit n titluri de valoare
(aciuni, obligaiuni etc.). Aa cum s-a menionat mai nainte, juctorul
trebuie s cear formal extragerea fondurilor din titlurile de valoare pentru a
fi depuse n contul de numerar al companiei. Chiar dac acest fapt poate
mpiedica utilizarea investiiilor pe termen scurt pentru a preveni
mprumuturile de urgen, orice fond extras va ajunge n contul de numerar
al companiei suficient de repede pentru a putea fi utilizat ca parte a
numerarului disponibil pentru efectuarea cheltuielilor trimestrului.
8.6. Realizarea primelor experimente cu programul TE
Participanii sunt adesea dezorientai cnd ncep s lucreze cu
programul TE. Aceast situaie poate apare din cauz c TE folosete un
nou mod de nvare. Lucrul cu un program de simulare presupune aplicarea
cunotinelor utilizatorului i a deprinderilor sale n realizarea unei afaceri,
n locul ascultrii unei prelegeri despre cunotinele i deprinderile
necesare pentru a conduce o afacere. Aceasta reprezint o schimbare
fundamental de la a asculta la a face.
Ca n orice experien nou, utilizatorul poate fi dezorientat i un pic
copleit la nceput. Pentru a-l ajuta pe juctor s depeasc aceast stare, n
continuare este prezentat o procedur pas cu pas de lucru TE, astfel nct,
dup dou sau trei seturi de decizii, utilizatorul se va familiariza cu regulile
TE i se va simi mai confortabil.

Simulri n afaceri

Procedura pas cu pas de lucru cu TE

1. Pornii programul TE / Solo Company
2. Cumprai informaii despre vnzrile poteniale n trimestrul 2
prin Sales Potential din meniul Market Research n partea de jos a
ecranului. Introducei "2".
3. Analizai rapoartele de previziune:
Selectai Reports / Cash Flow. Observai n raportul obinut
c NET CASH BALANCE este egal cu 335000 = 350000 15000 (deoarece
s-au cheltuit 15000 u.m. pentru cumprare de informaii despre vnzri:
Selling & Administrative = 15000)
4. Introducei deciziile de producie:
Selectai opiunea Decisions din bara de meniu i apoi
opiunea Production/Finance Decisions.
Poziionai cursorul n celula din dreptul opiunii Units Subcontracted, coloana Product 1. Introducei cantitatea 1000, apoi trecei n
celula pentru Product 2 i introducei tot 1000 (dac nu comandai nici un
produs nu vei avea ce vinde n trimestrul 2).
5. Introducei deciziile financiare:
Poziionai cursorul n celula din dreptul opiunii ST
Investment Deposit i introducei valoarea 300000 (investiii pe termen
scurt).
6. Analizai rapoartele de previziune:
Selectai Reports / Cash Flow. Observai n raportul obinut
c NET CASH BALANCE este egal cu 35000
7. Trecei la etapa de prelucrare a deciziilor (procesarea deciziilor)

Selectai opiunea File din bara de meniu

Selectai opiunea Process Industry

Observai c numrul trimestrului din bara de titlu s-a

schimbat din Q1 n Q2.
8. Analizai rapoartele "actuale" referitoare la trimestrul 1.

Simulri n afaceri
Selectai opiunea Quarter din bara de meniu
Selectai butonul "1".
Observai c n bara de titlu apare acum Quarter 1 i
"Actual" n loc de "Forecast"

Selectai raportul Marketing Research

Analizai informaiile privind Sales Potential (vnzrile

poteniale) pe care le-ai cumprat.
9. Trecei la introducerea deciziilor pentru trimestrul 2

Selectai opiunea Quarter din bara de meniu

Selectai butonul "2".

Apsai tasta F1 pentru a trece n ecranul Marketing

Decisions
Introducei deciziile referitoare la pre i la promovarea celor
dou produse: introducei preurile 62 i respectiv 59 pentru cele dou
produse, iar pentru promovare introducei numere ntre 2 i 7 (minute show,
inches coloane ziar, pagini revist).
Introducei pentru Sales Forecats (previziune vnzri)
cantitile obinute din informaiile cumprate i cantitile produse.

Apsai tasta F2 pentru a trece n ecranul Production/Finance

Decisions
Introducei n celulele din dreptul opiunii Quality Spending
valorile 2000 i respectiv 3000 care reprezint investiia pentru calitatea
celor dou produse.
10. Analizai Forecasts Reports (rapoartele de previziune)
Selectai opiunea Reports din bara de meniu.
Apoi selectai opiunea Income (venituri) i reinei valoarea
lui Net Income.
11. Apsai tasta F1 pentru a trece n ecranul MARKETING
Decisions.
Modificai deciziile.
Ridicai la 64 preul produsului 1

Simulri n afaceri
12. Analizai din nou raportul Income Statement (vedei pasul 10).
Analizai modificarea lui Net Income (venitul net) fa de
prima previziune.
13. Trecei la etapa de procesare a deciziilor (vedei pasul 7).
14. Analizai Rapoartele Actuale pentru Trimestrul 2.

Selectai opiunea Quarter din bara de meniu

Selectai butonul "2".

Observai c n bara de meniu apare acum Quarter 2 i

Actuals n loc de Forecast

Analizai raportul Marketing Decisions.

Selectai opiunea Reports i apoi opiunea Marketing

Decisions
Observai diferena dintre vnzrile previzionate din "Sales
Forecast" i cererea real din "Actual Demand"

Analizai raportul Income Statement (vedei pasul 10).

Analizai modificarea lui Net Income (venitul net) fa de

Analizai raportul Quarter Performance

previziune.
15. Imprimai rapoartele selectate.

Selectai opiunea Print din bara de meniu.

Alegei opiunea Selected Screens

Selectai opiunile Income Statement i Cash Flow i apoi

Dai OK cnd apare cartuul cu dialogul Printer.

OK.
16. Introducei deciziile pentru Trimestrul 3 (repetai paii 9 pn la
14 pentru noile decizii)
17. Prsii programul TE.

Selectai opiunea File din bara de meniu i apoi Exit.

Simulri n afaceri
8.7. Managementul afacerii simulate cu TE
Utilizatorul poate face managementul afacerii sau poate lua decizii
la ntmplare. Managementul afacerii presupune stabilirea scopurilor
ntreprinderii, precum i a planurilor i strategiilor pentru realizarea acestor
scopuri. Aceste scopuri, planuri i strategii vor sta la baza elaborrii
deciziilor. Altfel, se pot elabora decizii care s nu fie consistente n timp,
dei pe termen scurt ar putea fi mai uor i s-ar putea obine chiar rezultate
mai bune dect ali competitori. Totui, pe termen lung, deciziile "pe
ghicite" vor conduce la situaia ca managerul s nu mai poat depi pe
concureni. Aceasta, deoarece el nu va ti nici dac ceea ce a fcut a fost
corect i nici ce trebuie s fac pentru a - i mbunti poziia n trimestrele
urmtoare.
Stabilirea misiunii
Primul pas n procesul de planificare pentru TE, la fel ca pentru
orice tip de companie, ar fi bine s fie stabilirea misiunii companiei.
Misiunea descrie inteniile companiei. Ea explic de ce compania exist n
afaceri i ce fel de companie dorete s fie. Identificarea misiunii companiei
este foarte important pentru conducerea cu succes a afacerii. Dac procesul
decizional nu se centreaz pe misiunea companiei, atunci este posibil o
abordare greit a poziiei companiei pe pia. Ca o consecin, competitorii
care au o misiune clar se vor bucura de un succes mai mare pe pia. Ei vor
ti cine sunt clienii lor i vor fi ti s determine ceea ce doresc competitorii.
In formularea misiunii trebuie s se pun accentul pe piaa pe care
compania planific s acioneze. Cine sunt clienii pe care ea dorete s-i
serveasc? Ce nevoie a clientului intenioneaz compania s o rezolve? i
cum va proceda compania pentru a satisface clientul mai bine dect
competitorii si? Partea central a formulrii misiunii firmei nu trebuie s se
refere la profit ci la satisfacerea unei nevoi a clientului. Aceasta nu
nseamn c obinerea unui profit nu este important. O companie dorete i
are nevoie s fie ct mai profitabil posibil pentru a-i putea menine
existena pe termen lung. Dac o companie nu poate s susin o activitate
profitabil, ea va trebui probabil s ias din afaceri. Dac ea nu poate s
obin un nivel al profitului care s-i permit s fac investiii n viitor, ea
i va pierde abilitatea de a concura pe pia n timp ce ceilali vor investi n
mbuntirea produsului i costului. n consecin, a ti unde o companie
dorete s ajung devine cheia n a cunoate unde i n ce s-i investeasc

Simulri n afaceri
profiturile obinute din activitile curente. n plus, nelegerea nevoilor
clienilor pe care compania ncearc s le satisfac este foarte important
pentru stabilirea modului cum vor fi alocate resursele limitate ale
companiei.
Care dintre acestea, satisfacerea unei nevoi a clientului sau obinerea
unui profit, este principalul scop al unei afaceri? Care ar trebui s fie
primul? Aceasta este clasica dilem oul sau gina. n mod clar, amndou
scopurile trebuie atinse. n simulare, juctorul va porni cu dorina de a
satisface o nevoie a clientului, recunoscnd c dac el nu va menine
compania profitabil, abilitatea sa de a satisface acea nevoie a clientului va
fi de scurt durat. Dac o companie nu obine profit, ea nu va putea s
continue satisfacerea nevoilor clienilor si, indiferent de ct de mult clienii
si ar dori ceea ce compania le ofer. n concluzie, o companie are obligaia
de a obine profit pentru a putea continua s satisfac nevoile clienilor si i
pentru a plti salarii corecte angajailor si.
Discuia ar putea fi mai puin asupra faptului dac obinerea de profit
este acceptabil, dar mai mult asupra mrimii profitului pe care compania ar
trebui s-l obin. De la ce nivel al profitului ncepe o companie s-i
sfideze clienii i s violeze responsabilitatea sa social ca o corporaie cu
ndatoriri ceteneti? Juctorul poate reflecta asupra abilitii unei piee
competitive de a controla profitul excesiv pe care l pot lua companiile de
pe piaa n care el particip prin simularea cu TE.
Formularea misiunii trebuie s nsemne mai mult dect formularea
profitabilitii, pentru a reda identitatea organizaiei i orientarea att ctre
interiorul ei ct i ctre clienii si poteniali. Deoarece juctorul tie foarte
puin despre compania sa i despre piaa sa atunci cnd ncepe jocul,
formularea misiunii companiei va fi relativ vag n comparaie cu aceea a
unei organizaii reale. Cu toate acestea, juctorul trebuie s determine,
ntr-un sens larg, ce rol va avea compania sa n cadrul industriei respective.
Cum va intra n competiie cu celelalte companii? De exemplu, dorete s
fie un productor cu preuri reduse i volum mare de vnzri sau un
productor preuri premiale i volum redus de vnzri? Care va fi latura sa
competitiv? Cum vor distinge clienii compania sa de celelalte companii
competitoare? Ce va face el mai bine fa de ceilali competitori? Poate i
mai important ar fi ntrebarea: de ce vor dori consumatorii s cumpere
produsul su?
Un exemplu de formulare a misiunii ar putea fi urmtoarea:
Misiunea companiei este de a oferi clienilor sensibili la calitate produse cu
tehnologie avansat i preuri premiale. Accentul pe calitate al companiei se
va extinde de la produsele sale la angajaii si. Compania le va oferi condiii

Simulri n afaceri
de lucru de nalt calitate prin conducerea unor programe de instruire dezvoltare i prin meninerea unei structuri de compensaii de rspltire"
Stabilirea scopurilor
Dup stabilirea misiunii companiei, juctorul trebuie s decid ce
scopuri dorete s ating pentru a-i ndeplini misiunea. Scopurile vor fi
exprimate astfel nct s arate un sens clar al direciei de aciune. Un scop
de forma "creterea profitului" ar fi prea vag pentru a fi folositor. Scopurile
trebuie s se refere la domenii specifice care sunt msurabile, cum ar fi
scopul vnzrilor sau scopul costului de fabricaie. Dac nu este posibil
msurarea progresului pentru realizarea unui scop, nu se va putea realiza
funcia managerial de control. Controlul presupune s se decid dac sunt
necesare modificri pentru atingerea scopurilor propuse. n sfrit, scopurile
trebuie s fie provocatoare dar realizabile. Dac scopurile sunt stabilite la
niveluri prea joase, compania nu va avansa att de repede ct ar putea. n
acelai timp, dac scopurile sunt nerezonabil de nalte, oamenii vor renuna
n loc s se strduiasc s le realizeze.
Exemple de scopuri pentru managerii juctori cu TE ar putea fi
urmtoarele:
1. Meninerea cotei de pia la 25% pentru ambele produse.
2. Plasarea companiei n primele 20% companii ale industriei din
punct de vedere al calitii produselor.
3. Eliminarea pierderilor de vnzri din cauza stocurilor
insuficiente.
4. Meninerea costului de manufacturare sub 42$ pentru Produsul
2.
5. Obinerea unui profit de 5% din vnzrile anuale.
Strategiile i politicile
Dup stabilirea scopurilor, managerul juctor trebuie s planifice
cum va atinge aceste scopuri. Aceasta presupune determinarea strategiilor,
politicilor i bugetului. Strategiile vor identifica cursul general al aciunilor
pentru realizarea scopurilor. Politicile specific un comportament dorit,
acceptabil pentru companie i care servete ca baz pentru controlul
comportamentului. Procedurile i bugetul descriu aciunile detaliate pe care
juctorul le va ntreprinde i limitele financiare n cadrul crora el va lucra.
Cteva exemple de strategii posibile pentru juctorii TE:

Simulri n afaceri
1. Utilizarea preurilor premiale i a publicitii peste medie pentru
discriminarea produselor companiei fa de competitorii si i pentru a
finana continua dezvoltare a produsului.
2. Meninerea preului cu 1u.m. deasupra preului mediu al
industriei.
3. Utilizarea a 7% din veniturile din vnzarea Produsului 1 pentru
investiii pentru mbuntirea calitii acestui produs.
4. Meninerea stocului de siguran la nivelul de 12% din vnzrile
previzionate.
5. Meninerea unui nivel suficient de for de munc pentru a evita
timpul de lucru suplimentar.
Alte activiti de planificare
Managerul juctor trebuie s fac planuri i pentru alte domenii
funcionale ale simulrii. n seciunea 8.5 s-au prezentat deciziile necesare
pentru conducerea unei companii TE. De exemplu, TE are nevoie de
planificarea financiar. Managerul va avea nevoie s mprumute i s
plteasc banii necesari pentru desfurarea activitii i poate pentru
extinderea afacerii. n TE, companiile pltesc cash imediat pentru
cheltuielile de marketing i de producie. Reclamele i angajaii sunt pltii
n aceeai perioad n care compania utilizeaz serviciile lor. n acelai
timp, fiecare companie TE vinde produsele sale pe credit, permind astfel
clienilor si s primeasc produsul acum dar s plteasc mai trziu. Sunt
necesare dou trimestre pentru a colecta toate plile cuvenite pentru
produsele vndute. Aceast ntrziere n primirea plilor pentru produsele
vndute, n timp ce compania trebuie s plteasc imediat pentru costul
produciei i pentru marketingul produselor sale, complic necesarul de
numerar. Planul financiar al companiei trebuie s ia n considerare
necesitatea de a plti pentru costul produciei i marketing nainte de a putea
colecta banii din vnzri.
De asemenea, managerul juctor este responsabil pentru planificarea
nivelului produciei, strategiilor de marketing i a activitilor legate de
cercetrile de marketing. Planificarea produciei presupune previziunea
necesarului de materiale i for de munc, determinarea nivelurilor de
producie, calitatea produciei i investiiile pentru extinderea fabricii. Cnd
managerul juctor planific strategia de marketing, va fi necesar ca el s
determine ct intenioneaz s ctige din pia, ce combinaie de preuri va
folosi, ce reclam sau publicitate i ce calitate a produselor va folosi pentru
a ctiga piaa. De asemenea, managerul juctor va decide care sunt

Simulri n afaceri
informaiile furnizate de cercetrile de pia de care are nevoie pentru a
cunoate condiiile de pe pia; adic, aciunile competitorilor si i
nivelurile cererii previzionate pentru industria sa.
8.8. Avantajele simulrii unei afaceri cu TE
Prin implicarea managerului juctor la rezolvarea acestor situaii,
sistemul TE poate contribui la:
- Acumularea de ctre managerul juctor de experien n legtur
cu problemele pe care le implic nfiinarea i administrarea unei noi
ntreprinderi;
- nelegerea importanei unui plan de afaceri pentru deciziile de
afaceri, i anume:
- importana planificrii pentru dezvoltarea unei viziuni comune
i pentru corelarea diferitelor domenii ale unei afaceri:
marketing, producie i financiar;
- necesitatea planificrii aciunilor de natur tactic pentru a
putea reaciona la schimbarea condiiilor.
- Dezvoltarea unor deprinderi de planificare, organizare, angajare
de personal i controlul unei afaceri;
- nelegerea relaiilor dintre indicatorii financiari cum sunt fluxul
de numerar, venitul, balana i influena lor n rapoartele operaionale;
- Acumularea de experien care s-l ajute pe managerul juctor la
nelegerea noiunilor nvate la alte cursuri;
- nelegerea relaiilor dintre marketing, producie i financiar;
- Acumularea de experien legat de dinamica marketingului fa
de modificarea permanent a poziiilor competitorilor i nelegerea
necesitii studierii pieei;
- nelegerea noiunilor operaionale legate de producie, controlul
stocurilor, utilizarea echipamentului fabricii i a forei de munc,
programarea i controlul costurilor de fabricaie.
Managementul este un amestec de art i tiin. Acesta nseamn c
procesul de management cere utilizarea att a faptelor referitoare la situaia
concret ct i a intuiiei managerului privind succesul n mediul respectiv.
Accentul pe una n detrimentul celeilalte l-ar putea face pe manager mai
puin efectiv. Cei care rezolv intuitiv problemele iau n general decizii fr
s in cont de toate datele de care dispun. Ei se concentreaz mai mult
asupra a "ceea ce ei simt" dect asupra realitii cu care se confrunt.
Ignorarea realitii va conduce la decizii care sunt ne-efective pentru

Simulri n afaceri
rezolvarea problemei. n contrast, cei care rezolv problemele numai pe
baza faptelor tind s nu ia n considerare aspectele problemei care nu pot fi
exprimate cantitativ prin numere. Desigur nu orice aspect care contribuie la
rezolvarea problemei poate cuantificat. Aceast abordare poate lsa n afar
componente cheie pentru rezolvarea problemei. Prin simularea tip joc
utilizatorii au posibilitatea de a dezvolta i a practica ambele tipuri de
abordri manageriale. Dei utilizatorul este constrns s lucreze n detaliu
cu numerele generate de rapoartele programului de simulare, el trebuie s
simt mediul de afaceri simulat. nvnd s foloseasc ambele dimensiuni
ale unei probleme utilizatorul unui program de simulare tip joc, va deveni
un manager mai efectiv, nu numai pentru ntreprinderea simulat, dar i
pentru alte afaceri pe care ar avea ocazia s le abordeze n realitate.