Analise e Projeto Do Servico de Uma Consultoria Ambiental PDF

STEPHANIE LA HOZ THEUER
ANLISE E PROJETO DO SERVIO DE UMA

CONSULTORIA AMBIENTAL
Trabalho de Formatura apresentado
Escola Politcnica da Universidade
de So Paulo para obteno do Diploma
de Engenheiro de Produo
So Paulo
2006

So Paulo
2006

Orientador:
Prof. Dr. Davi Noboru Nakano
So Paulo
2006
Aos meus pais Rosaluz e Andr,

e aos meus avs Lilly, Mario, Ilse e Carlos.
AGRADECIMENTOS
Ao Pessoitchas - Keilitchas, Paulitchos, Peposo, Tobcos, Zezitchos - por todos os momentos, madrugadas, trabalhos, papos, filosofias. Pela companhia e pela amizade,
em meu corao, sempre.
Ao Fernando, meu companheiro de vida, por ele e pelo que sou ao lado dele.
Aos amigos e colegas com os quais compartilhei tanto de minha vida. Ana Paula Cantarella, Maria Lcia Pereira, Solange Takahashi, Gabrielle Mantovani, Renato Xavier,
Eduardo Ferreira, Marcel Raminelli, Ana Maria Gea, Felipe Salomo, Angela Marcotti,
Cesar Hiraoka, Thomas Haupt, Markus Gern, Henrique Gaspar, Juan Trujillo e Alice
Rinaldi, entre outros tantos amigos que passaram e marcaram minha vida.
Ao David, por tudo o que vivemos juntos.
A toda a minha famlia, meus tios e primos, perto ou longe.
Ao Colgio Humboldt e seus professores.
Aos funcionrios do CAEP, em especial Cris e ao Osni.
Aos funcionrios do Departamento de Engenharia de Produo, em especial ao Samy.
Ao Prof. Davi Noboru Nakano, pelo apoio e colaborao.
Aos professores do Departamento de Engenharia de Produo, em especial Profa.
Dbora Ronconi, ao Prof. Laerte Sznelwar, Profa. Mrcia Terra e ao Prof. Renato
Garcia.
Aos amigos e colegas da Econergy, Francesca Cerchia, Americo Varkulya, Flavio Pinheiro, Isis Costa, Eduardo Cardoso, Layde Loureno, Mauricio Rovea, David Freire,
Marcelo Souza, Marcelo Alexander, Joo Baptistella e Virginia Gante, pelo apoio e
trabalho conjunto.
RESUMO
O objetivo deste trabalho aplicar um modelo de projeto de servios a uma pequena

empresa de servio profissional. Atravs do projeto do servio, sua reestruturao
e melhoria, este trabalho espera contribuir para o crescimento sustentvel da organizao e para a melhora na satisfao dos atores envolvidos (investidores, clientes e
funcionrios). Para atingir essa meta, diversos temas relacionados com a gesto de
servios e servios profissionais foram estudados, e a reviso bibliogrfica permitiu a
seleo de um modelo de projeto de servios. Este foi ento cuidadosamente analisado e adaptado para atender s peculiaridades do servio profissional em questo.
Diversas informaes da empresa e de suas operaes foram coletadas e, seguindo
o modelo, trs aspectos do servio foram projetados: a concepo do servio, o processo operacional e o sistema de avaliao e melhoria. Por fim, foram identificadas as
diferenas entre o servio ideal projetado e o servio existente, culminando na recomendao de aes de melhoria especficas.
ABSTRACT
The aim of this essay is to apply a service design model to a small professional service
firm. Through the proper design of the service, its restructuring and improvement, this
essay hopes to contribute to the organizations sustainable growth and to the improvement of the stakeholders (namely investors, clients and employees) satisfaction. To
accomplish that task, several issues related to the management of services and professional service firms were studied and the literature review lead to the selection of
one service design model, which was carefully analyzed and adapted to be suitable to
professional services. Data from the firm was gathered and following the model, three
main aspects were designed: the conception of the service, the operational process
and the assessment and improvement systems. Finally, the differences between the
newly designed service and the existing one were identified, and improvement actions
were recommended
Viver... e no ter a vergonha de ser feliz

Cantar e cantar e cantar
a beleza de ser um eterno aprendiz
Eu sei que a vida devia ser bem melhor - e ser
Mas isso no impede que eu repita,
bonita, bonita e bonita!
(Gonzaguinha)
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
AND - Autoridade Nacional Designada

CCX - Chicago Climate Exchange
CERs - Certified Emission Reductions, ou Redues Certificadas de Emisso
EB - Executive Board [do MDL], ou Conselho Executivo do Mecanismo do Desenvolvimento Limpo.
ERPA - Emission Reductions Purchase Agreement, ou Acordo de Compra de Redues de Emisso
GEE - Gases de Efeito Estufa
LoA - Letter of Approval ou Carta de Aprovao emitida pela Autoridade Nacional Designada.
MDL - Mecanismo do Desenvolvimento Limpo
NSD - New Services Development
ONU - Organizao das Naes Unidas
PDD - Project Design Document, ou Documento de Concepo do Projeto
UNFCCC - United Nations Framework Convention on Climate Change, ou ConvenoQuadro das Naes Unidas para a Mudana do Clima
Este documento foi redigido em LATEX. Compilado em 17 de novembro de 2006.
Lista de Figuras
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
19
21
22
24
25
28
29
30
32
34
35
36
3.1 Aplicao do modelo de Mello para o caso da Carbon Division. . . . . .
43
4.1 Fluxograma simplificado das operaes em um projeto MDL. . . . . . .
52
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8
2.9
2.10
2.11
2.12
Conceito de Servio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Linha de frente e retaguarda. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Tipologia de servios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Componentes da expectativa do cliente. . . . . . . . . . . . . .
Gaps da qualidade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Modelo de Mello para o projeto e desenvolvimento de servios.
Projeto da concepo do servio. . . . . . . . . . . . . . . . . .
As cinco foras competitivas de Porter. . . . . . . . . . . . . . .
Projeto do processo do servio. . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Projeto das instalaes do servio. . . . . . . . . . . . . . . . .
Avaliao e melhoria do servio. . . . . . . . . . . . . . . . . .
Etapas do modelo de Mello. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.1 As cinco foras competitivas de Porter aplicadas

cipais consultorias em carbono. . . . . . . . . . .
5.2 Balanced Scorecard aplicado Carbon Division
5.3 Fluxograma de operaes em um projeto MDL .
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
ao mercado das prin. . . . . . . . . . . . . 57

. . . . . . . . . . . . . 76
. . . . . . . . . . . . . 101
Sumrio
1 Introduo
1.1 Caracterizao do problema . . . . . . . . .
1.2 Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.3 Justificativa e motivao . . . . . . . . . . . .
1.4 A Econergy International . . . . . . . . . . . .
1.4.1 A Econergy Brasil . . . . . . . . . . .
1.4.2 A Carbon Division da Econergy Brasil
1.5 Estrutura do trabalho . . . . . . . . . . . . . .
.
.
.
.
.
.
.
12
12
13
13
14
14
15
15
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
16
16
17
18
20
22
26
27
27
27
31
33
34
35
3 Metodologia
3.1 Projeto da concepo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.2 Projeto do processo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.3 Recuperao e melhoria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
37
37
41
42
4 A situao atual
4.1 Projeto MDL
44
44
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
2 Reviso Bibliogrfica
2.1 Servio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.1.1 Caractersticas gerais de um servio . . . .
2.1.2 Conceito de servio . . . . . . . . . . . . .
2.1.3 Caractersticas operacionais . . . . . . . .
2.1.4 Anlise da qualidade em servios . . . . .
2.2 Servios Profissionais . . . . . . . . . . . . . . . .
2.2.1 Tipologia para servios profissionais . . . .
2.3 Projeto de Servios . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.3.1 Projeto da concepo do servio . . . . . .
2.3.2 Projeto do processo de servio . . . . . . .
2.3.3 Projeto das instalaes do servio . . . . .
2.3.4 Avaliao e melhoria do servio . . . . . .
2.3.5 Resumo do modelo de projeto de servios
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
11
4.2 A histria da Econergy Brasil . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.3 Caracterizao da empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.3.1 Breve descrio da Carbon Division . . . . . . . . .
4.4 O Servio da Carbon Division hoje . . . . . . . . . . . . . .
4.4.1 Caractersticas gerais do servio da Carbon Division
4.4.2 Conceito de servio . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.4.3 Caractersticas operacionais . . . . . . . . . . . . .
4.4.4 O servio profissional oferecido . . . . . . . . . . . .
5 O projeto do servio aplicado Carbon Division
5.1 Concepo do servio . . . . . . . . . . . . . .
5.1.1 Anlise estratgica . . . . . . . . . . . .
5.1.2 Gerao de idias . . . . . . . . . . . .
5.1.3 Conceito de servio . . . . . . . . . . .
5.1.4 Definio do pacote de servios . . . .
5.1.5 Projeto das especificaes . . . . . . .
5.2 Projeto do processo de servio . . . . . . . . .
5.2.1 Mapeamento do processo . . . . . . . .
5.2.2 Projeto do controle . . . . . . . . . . . .
5.2.3 Projeto da entrega . . . . . . . . . . . .
5.2.4 Recrutamento e treinamento . . . . . .
5.3 Avaliao e Melhoria . . . . . . . . . . . . . . .
5.3.1 Verificao e validao . . . . . . . . .
5.3.2 Recuperao e melhoria . . . . . . . .
6 Discusso
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
46
47
47
48
48
49
49
50
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
55
55
55
61
72
74
75
81
81
88
93
95
96
96
97
104
7 Concluses
107
7.1 Anlise dos objetivos do trabalho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
7.2 Contribuies para a empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
7.3 Melhorias sugeridas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
Referncias Bibliogrficas
110
A Roteiro de entrevistas com clientes
113
B Questionrios com funcionrios
125
Captulo 1
Introduo
1.1
Caracterizao do problema
A gesto da operao e qualidade em servios comeou a ser estudada com mais

nfase nas ltimas dcadas, seguindo a constante tendncia de crescimento do setor de servios na economia. A globalizao da economia aumentou a concorrncia
e, com ela, a importncia dos servios dentro e fora da indstria. Junto com a importncia dos servios, aumentou a preocupao em incutir conceitos de qualidade e
excelncia desde a criao ou at a reavaliao dos mesmos.
Foi essa busca de competitividade desde a concepo do servio que levou ao desenvolvimento de diversas pesquisas na rea de desenvolvimento de novos servios
(ou new services development - NSD).
Pelo que se pde notar, grande parte da bibligrafia de NSD recai sobre o estudo
de novos servios em massa ou de lojas de servios. Tratam-se de servios com
baixa variabilidade e baixa customizao, com pouca nfase no contato com o cliente.
No esse, porm, o caso de servios profissionais; o projeto e a gesto de servios
profissionais so atividades complexas e, conforme se ver em mais detalhe ao longo
deste trabalho, algumas das principais dificuldades advm da alta customizao do
trabalho, do forte componente de interao com o cliente e muita variabilidade. Isso
faz com que pouco do processo possa ser sistematizado.
Para Edvardsson (1997), um dos objetivos importantes do desenvolvimento de servios projetar um processo simples, pedaggico e costumer-friendly. Quanto mais
simples para o cliente participar do processo, menos problemas so produzidos e
mais alta a qualidade que se pde atingir. A qualidade do processo, sob a perspectiva do cliente, o resultado da sua avaliao qualitativa e quantitativa de sua
experincia no processo. Assim, a percepo de um cliente sobre um servio est
baseada tanto no resultado quanto no processo. O resultado e o processo, por sua
vez, dependem da maneira como o servio estruturado, isto , da maneira como o
12
CAPTULO 1. INTRODUO
13
servio projetado.
Slack, Chambers e Johnston (2002) definem o projeto como a atividade que define
a forma e o propsito tanto de produtos ou servios, quanto dos processos que neles resultam. Comea com o conceito e termina com a traduo desse conceito em
especificaes de algo a ser criado.
1.2
Objetivos
Ser aplicado neste trabalho um modelo de Projeto de Servios a um dos servios

prestados por uma consultoria ambiental. Trata-se de um servio j em operao,
que consome 90% de todo o volume de trabalho da unidade de trabalho estudada.
A pergunta que surge : Como deve ser aplicado um modelo de projeto de servios
a este servio, de forma a reestrutur-lo e melhor-lo?. a partir dessa pergunta
primordial que surgem os objetivos deste trabalho:
a. Estudar o modelo para projeto de servios;
b. Adaptar e aplicar o modelo ao servio;
c. Discutir a aplicao do modelo e as dificuldades encontradas;
d. Trazer tona o resultado da aplicao do modelo ao servio, possibilitando melhorias reais para a empresa.
1.3
Justificativa e motivao
Neste trabalho estuda-se um modelo de projeto de servio de modo a aplic-lo a

um servio prestado por uma consultoria ambiental: A Econergy Brasil, filial brasileira
da Econergy International PLC. Trata-se de uma empresa de servios profissionais,
pequena, orgnica e de baixa formalizao. O principal servio prestado pela Econergy Brasil - levado a cabo pela sua diviso de projetos de crditos de carbono - ou
Carbon Division - a elaborao e assessoria a Projetos MDL1 . Ser esse o servio
estudado neste trabalho.
Motivado pelo surto de crescimento da empresa e do volume de trabalho nos ltimos anos, assim como por recentes transformaes estruturais internas empresa,
este trabalho pretende projetar o servio, a fim de reestrutur-lo e melhor-lo, contribuindo assim para o crescimento sustentvel da organizao e satisfazendo
1
Projetos MDL so projetos de reduo de emisses de gases de efeito estufa2 que se enquadram
no Mecanismo do Desenvolvimento Limpo do Protocolo de Quioto. Mais informaes sobre o projeto
MDL encontram-se na seo 4.1.
CAPTULO 1. INTRODUO
14
a todos os grupos de interesse - investidores, clientes e funcionrios. O servio, atualmente sob nenhum mtodo especfico de anlise ou gesto, ser estudado,
melhorado e formalizado.
Espera-se que os moldes do estudo e a natureza das concluses possam ser, no
futuro, estendidas e aplicadas a outros servios e divises da empresa. Mais do que
sugerir melhorias de curto, mdio e longo prazo, este trabalho pretende, apoiado na
teoria de servios e projeto de servios e num estudo da realidade da organizao, se
tornar uma ferramenta para estudos complementares futuros.
1.4
A Econergy International
A Econergy International PLC empresa especializada em investimentos em ativos

de energia limpa. Criada em 1994 por ex-funcionrios de organizaes multilaterais,
a empresa deu seus primeiros passos como uma consultoria com foco em projetos
de energia limpa e convencional. Baseada em Boulder, Colorado, a Econergy possui
escritrios nos EUA, Brasil, Reino Unido e Mxico, bem como afiliados na Argentina.
A empresa abriu capital em fevereiro de 2006, e hoje est listada na bolsa alternativa
(AIM - Alternative Investment Market) de Londres. Hoje, a Econergy uma empresa
focada em energia limpa e possui 3 reas de atuao:
Consultoria profissional em negcios de energia limpa
Investimentos em ativos de energia limpa
Servios de originao de projetos e comercializao de crditos de carbono
(Foco da Econergy Brasil e atividade primordial da Carbon Division.)
1.4.1
A Econergy Brasil
Em 2001 foi criado o escritrio brasileiro da Econergy International. Inicialmente o

foco da empresa recaa to somente em projetos de carbono, dentro do Mecanismo
do Desenvolvimento Limpo, em empresas do setor sucroalcooleiro brasileiro. Alguns
anos aps sua criao, a Econergy Brasil passou a atuar tambm com investimentos
em ativos de energia limpa, atravs de um fundo de investimentos administrado pela
prpria empresa. Em cinco anos, a empresa aumentou em 10 vezes seu tamanho, em
5 vezes seu capital disponvel para investimentos, e hoje atua com os mais diversos
tipos de projetos - tanto no MDL quanto em mercados alternativos de carbono e em
diversos pases.
CAPTULO 1. INTRODUO
1.4.2
15
A Carbon Division da Econergy Brasil
A diviso de Carbono da Econergy, negcio principal da Econergy Brasil, funciona

baseada principalmente no Mecanismo do Desenvolvimento Limpo (MDL), um mecanismo de flexibilizao do Protocolo de Quioto. Projetos que reduzam emisses de
gases efeito estufa em pases que no possuem obrigaes de reduo de emisses
junto ao Protocolo podem gerar crditos de carbono, que so ento vendidos a pases e empresas com obrigaes de reduo. A Carbon Division desenvolve projetos,
acompanha por todas as fases de registro junto UNFCCC (Conveno-Quadro das
Naes Unidas para a mudana Global do Clima), assessora nas auditorias e comercializa os crditos gerados.
1.5
Estrutura do trabalho
Os sete captulos em que este trabalho est dividido abordam as diferentes etapas
de desenvolvimento deste trabalho. O captulo dois apresenta uma srie de temas
relacionados ao projeto e desenvolvimento de servios. Quatro temas principais so
discutidos: a teoria sobre servios, sobre a qualidade em servios, sobre servios
profissionais, e, finalmente, sobre o projeto de servios.
O captulo trs apresenta a metodologia utilizada para a aplicao do modelo, em
especial algumas alteraes com relao ao modelo estudado.
O captulo quatro caracteriza a empresa frente teoria de servios e frente s
configuraes de Mintzberg. Retrata-se tambm a situao atual do servio, definindo
ainda parte da nomenclatura especfica ao servio.
O captulo cinco faz uso da situao apresentada, da metodologia e da reviso
bibliogrfica apresentada nos captulos anteriores, para aplicar o modelo de projeto
de servios na empresa. A aplicao se desdobra em trs etapas principais: Projeto
da Concepo do Servio; Projeto do Processo do Servio; e projeto da Avaliao e
Melhoria.
O captulo seis discute os mtodos e os resultados obtidos, bem como as dificuldades encontradas.
Por fim, o captulo sete resume os resultados obtidos. Destilam-se as contribuies
para a empresa, a diferena entre o ideal projetado e o real existente, e alguns temas
a serem abordados no futuro.
Captulo 2
Reviso Bibliogrfica
Esta reviso bibliogrfica apresenta a teoria principal abordada ao longo deste trabalho. O modelo de projeto e desenvolvimento de servios uma teoria complexa
que abrange diversos aspectos do servio. Por fazer meno s principais definies
sobre servios, a reviso bibliogrfica inclui a teoria sobre servios - caractersticas
gerais, operacionais e conceito de servio. Uma breve explicao feita no que tange
s peculiaridades dos servios profissionais - que apresentam dificuldades extras no
projeto e gesto das operaes. Ao final do captulo apresentado o modelo de
projeto de servio a ser aplicado neste trabalho. Este ltimo foco deste trabalho e
apresentado ao final por fazer uso dos conceitos e terminologia apresentados ao
longo deste captulo.
2.1
Servio
Segundo Correa e Caon (2002), um servio um produto essencialmente intangvel, que no pode ser estocado nem possudo fisicamente (i.., cujo consumo e
produo so simultneos) e que envolve participao do cliente.
Entretanto, dentro do grande espectro de tipos de servios, de produtos e de empresas que os fornecem, nem sempre possvel estabelecer uma discretizao binria tipo produto ou servio. Isso ocorre pois as empresas podem oferecer no apenas
um produto, mas sim um pacote de valor, ou um pacote de servio: um conjunto de
bens tangveis e intangveis, que compem o produto a ser entregue. Esse gradiente
pode ser extendido a grande parte dos produtos (sejam eles tangveis ou intangveis)
oferecidos atualmente no mercado. Cria-se, portanto, um continuum que vai de produto a servio, com diversos matizes. (CORREA; CAON, 2002).
Ainda, h de se notar que as caractersticas marcantes de um servio: intangibilidade, participao do cliente e simultaneidade de produo e consumo tampouco so
claras e unvocas em todos os tipos de servio. Aqui tambm encontraremos matizes
16
CAPTULO 2. REVISO BIBLIOGRFICA
17
e diversas implicaes, como se ver mais adiante.
2.1.1
Caractersticas gerais de um servio
Pretende-se aqui, mais do que explicar as caractersticas genricas de um servio,

citar as principais implicaes de cada uma delas quando da gesto das operaes
da empresa que fornea o dado servio. As caractersticas a seguir baseiam-se nas
definies feitas por Correa e Caon (2002).
Intangibilidade
Diz-se tangvel quilo que pode ser tocado, que possui forma fsica. Um servio,
entretanto, no pode ser tocado. Por outro lado, no se pode deixar de considerar o
carter misto do Pacote de Servio, no quais encontra-se um mix de produtos tangveis
e intangveis. , portanto, esse mix que determinar quo intangvel um servio.
A implicao do nvel de (in)tangibilidade est relacionada maior ou menor facilidade de se avaliar a qualidade e o valor do pacote de servio oferecido, ou, em outras
palavras, ao grau de objetivao possvel na avaliao do desempenho. Quanto mais
palpvel o produto, maior a possibilidade de se fazer testes e medies e, portanto,
de se obter uma avaliao objetiva da qualidade e do valor oferecido. Nesse sentido, h de se abordar os servios de maneiras distintas, de acordo com o nvel de
tangibilidade do pacote de servio.
Participao do cliente
Ainda segundo Correa e Caon (2002), diferente daquilo que ocorre na manufatura,
em servios o cliente pode ser considerado um insumo, junto com os recursos e as
competncias do prestador de servio. Um servio pode possuir maior ou menor grau
de interao com o cliente ao logo do processo de prestao do servio, mas nunca
poder prescindir do cliente, ao menos em algum ponto do processo.
O grau de contato entre o prestador de servios e o cliente definir a medida com
que o cliente usar sua experincia participativa para avaliar o valor (ou qualidade) do
servio. Um cliente que no participa do processo um cliente cujo nico parmetro de avaliao o produto do processo, mas no o processo em si, ao passo que
quando o contato com o cliente grande, o mesmo tende a avaliar a qualidade do processo e do produto de maneira mais equilibrada. Isto : quanto maior o contato com o
cliente, mais deve-se ter presente a preocupao de garantir uma boa experincia do
cliente com o processo produtivo.
O grau de intensidade da interao refere-se basicamente riqueza (amplitude,
detalhe e profundidade) das informaes trocadas e ao grau de necessidade de per-
18
sonalizao (ou customizao) do contato. Na definio do grau de contato, convm

ressaltar que o fluxo de informaes no sentido do cliente para o fornecedor o de
maior importncia.
Finalmente, Correa e Caon (2002) afirmam ainda que a alterao da extenso do
contato pode ser vista como uma ferramenta gerencial no sentido de aumentar a fidelizao do cliente. Considere que cada situao de contato entre o cliente e o prestador do servio constitui naquilo que se chama momento da verdade. De acordo
com Johnston e Clark (2002), a percepo acerca do servio se forma como uma
somatria de percepes sobre a seqncia de momentos da verdade que o cliente
experimenta. Uma somatria positiva aumenta a satisfao do cliente, aumentando,
portanto, a tendncia fidelizao e ao valioso marketing boca-a-boca.
Simultaneidade de produo e consumo
Servios so, em maior ou menor grau, consumidos durante sua produo. Isso
porque parte do servio consiste no contato entre o cliente e o prestador ou suas instalaes, coisa que inviabiliza o estoque do produto do servio. E justamente essa
ausncia de estocabilidade a maior implicao da simultaneidade de produo e consumo, pois o grau de estocabilidade dos elementos do pacote de valor oferecido que
ditar as possveis medidas de ajuste da produo demanda. Outra implicao importante refere-se gesto da qualidade. No caso de produtos fsicos, a ausncia de
um perodo de tempo posterior produo e anterior ao consumo permite que se realizem testes e medidas para averiguar a qualidade do produto. Em servios, entretanto,
a simultaneidade de produo e consumo deixa praticamente apenas a alternativa de
controle da qualidade no processo como medida de garantia de qualidade.
2.1.2
Conceito de servio
As conjunto de caractersticas que definem um servio em particular so sintetizadas no conceito do servio. Esse conceito de servio pode ser definido a partir de
duas ticas. Para Heskett, Sasser e Schlesinger (1997), o conceito pode ser definido
como o modo como a organizao gostaria de ter seus servios percebidos por seus
clientes, funcionrios, acionistas e financiadores. Essa , portanto, a perspectiva organizacional. A partir da tica do cliente, entretanto, o conceito de servio o modo
pelo qual o cliente percebe os servios da organizao.
Ainda que o objetivo seja que essas duas perspectivas sejam idnticas, nem sempre isso o que ocorre. Para isso necessrio que se concilie essas vises, garantindo
a satisfao do cliente e o atendimento aos objetivos da organizao. Nesse sentido,
fundamental que haja um canal ativo e eficiente de comunicao entre a organizao
19
e o cliente, como observado na figura 2.1.
Figura 2.1: Conceito de Servio.

Fonte: Adaptado de Johnston e Clark (2002)
Este estudo parte da perspectiva organizacional; pois justamente essa perspectiva que se espera formalizar. Assim, a seguinte definio de Conceito de Servio
pode ser utilizada: trata-se de uma declarao de intenes, uma proposio de o
que e como a organizao pretende criar e entregar. Ainda que o conceito de servio
seja freqentemente confundido com a misso da organizao, importante notar
que a misso se foca nos valores e polticas da organizao, enquanto o conceito de
servio possui uma abordagem prtica. (CORREA; CAON, 2002).
Segundo McDowell (2005), as empresas se diferenciam de suas competidoras ao
definir cuidadosamente seus atributos e caractersticas. Para atrair novos clientes e
reter aqueles j existentes, necessrio que uma empresa se defina e se diferencie de
seus competidores. importante que se convena clientes atuais e futuros de que a
empresa no oferece uma commodity, mas sim um servio nico, que a concorrncia
no capaz de entregar. A empresa deve ressaltar seus princpios basicos e suas
habilidades nicas.
Johnston e Clark (2002) identificam quatro tipos de conceito de servio, que variam
de acordo com o nmero de mercados atendidos e a limitao da faixa de servios.
Servio focado aquele que oferece uma faixa limitada de servios a muitos mercados; Mercado focado aquele que oferece uma ampla faixa de servios a poucos
mercados; Servio e mercado focados oferecem uma gama restrita de servios a poucos mercados; e servios no-focados oferecem muitos servios a muitos mercados.
20
Para Johnston e Clark (2002), quatro so os elementos-chave que devem estar

presentes em um conceito de servio:
Experincia do servio [para o cliente]: como deve ser a interao entre o
cliente e o fornecedor do servio;
Resultado do servio: o que se espera como sada do processo de servio;
Operao do servio: como o servio ser prestado; e
Valor do servio: benefcios obtidos pelo cliente com o servio.
Alm de ajudar a definir e entender a natureza do servio e o valor por ele entregue,
o conceito pode ser usado com fins estratgicos, tais como: (JOHNSTON; CLARK,
2002)
Alinhamento organizacional: Diferentes partes e pessoas da organizao podem
ter perspectivas e prioridades diferentes sobre a natureza do servio. Na ausncia
de um elemento integrador, essas divergncias podem resultar em miopia funcional
e conseqentes inconsistncias internas. Por articular a natureza do negcio e
capturar a proposio de valor, a articulao e o acordo de um conceito de servio
so um meio de criar um senso de propsito, de foco e de direo comum.
Vantagem estratgica: Ao conceber e adaptar seu conceito de servio, os integrantes de uma organizao no apenas entendem melhor seu negcio, mas
tambm so desafiados a descobrir maneiras de destacar-se de outras organizaes.
2.1.3
Caractersticas operacionais
Das caractersticas operacionais do servio, duas nos so particularmente importantes: a distino entre a linha de frente e a retaguarda, e a Tipologia dos servios.
Linha de frente e retaguarda
Ainda que a participao do cliente seja uma caracterstica da prestao de todo
servio, isso no significa que o cliente estar presente em todos os aspectos do
processo produtivo. Diz-se uma atividade de linha de frente (Front Office) aquela
atividade ou subprocesso que ocorre em contato com o cliente. Diz-se atividade de
retaguarda (Back Office) aquelas que ocorrem sem contato com o cliente.
Considere-se as variveis listadas na seo acima, i.e.:
1. Grau de objetivao possvel na avaliao do desempenho
21
2. Grau de intensidade e extenso no contato com o cliente

3. Grau de estocabilidade dos elementos do pacote de valor oferecido
As atividades da linha de frente tendem a ser menos objetivveis, de grande contato com o cliente e baixa estocabilidade. So atividades complexas e representam o
que o cliente experimenta do servio. J atividades de retaguarda possuem caractersticas opostas: costumam ser mais objetivveis, sem contato com o cliente e muitas
vezes estocveis. Essa caracterizao tem implicaes importantes, como ilustrado
na figura 2.2.
Figura 2.2: Linha de frente e retaguarda.

Fonte: Correa e Caon (2002)
Tipologia
A tipologia de servios utilizada neste estudo corresponde quela apresentada por
Correa e Caon (2002), que avalia os servios sob a tica de quatro variveis:
nvel de personalizao (customizao) do servio, relacionado medida em
que o pacote de servio adaptado para atender s necessidades de clientes
individuais;
22
intensidade de contato entre o prestador do servio e o cliente, relacionada

riqueza e volume de informaes trocadas no processo de prestao do servio;
nfase em pessoas ou equipamentos, muitas vezes relacionados a economias
de escala: a nfase em equipamentos melhora a eficincia, e a nfase em pessoas a reduz;
predominncia de atividades de back ou front office, relacionada possibilidade
de padronizao, controle e previsibilidade.
Ao correlacionar a variao do volume de clientes atendidos por dia numa unidade
prestadora de servios com as variaes nos quatro aspectos apresentados, notar-se uma diagonal principal que define as posies dentro de um contnuo vivel, como
visto na figura 2.3.
Figura 2.3: Tipologia de servios.

Fonte: Correa e Caon (2002)
2.1.4
Anlise da qualidade em servios
Segundo Zeithalm, Parasuraman e Berry (1990), analisar a qualidade em servios

significa, suscintamente, analisar a diferena entre as expectativas do cliente e sua
percepo do servio prestado
Servios de qualidade respondem de maneira tima s necessidades e expectativas de clientes e outros stakeholders, e so servios que esto em processo de
constante primoramento, satisfazendo e fidelizando clientes de maneira lucrativa.
23
Atender s expectativas do cliente implica em que se conhea o cliente e as caractersticas que compem aquilo que ele espera. Para Maister (1997), escutar o cliente,
isto , solicitar sua avaliao dos servios e solicitar que ele descreva suas necessidades no-cumpridas, teria dois propsitos interrelacionados: primeiro, aumentar
a competitividade dos servios, e segundo, identificar oportunidades de desenvolver
novos servios.
O levantamento das expectativas e da percepo do servio prestado pode ser feito
junto aos clientes atravs de diversos mtodos, dentre os quais o SERVQUAL o mais
conhecido. Neste trabalho so realizadas entrevistas semi-estruturadas cujo roteiro
seguiu a idia dos critrios e da priorizao apresentados no SERVQUAL, porm com
diversas customizaes ao caso da empresa, e tambm com questes adicionais, a
ser discutido no captulo 3.
Expectativa do cliente
De acordo com Correa e Caon (2002), as expectativas do cliente so formadas
com base nos seguintes fatores:
Necessidades e desejos dos clientes: Necessidades e desejos influenciam a
expectativa do cliente pois, ao procurar o servio, o cliente espera, acima de tudo,
que sua necessidade seja satisfeita. Quando, como o caso de muitos servios
profissionais, existe um degrau grande entre o prestador e o cliente no que se
refere ao nvel de conhecimento do processo de prestao de servio, necessrio
que o prestador instrua o cliente para garantir que as necessidades, desejos e
expectativas estejam condizentes com a realidade.
Experincia do cliente: A experincia anterior do cliente influencia significativamente o que ele espera do servio em questo. Clientes satisfeitos tendem a inflacionar expectativas, ao passo que clientes insatisfeitos tendem a ter expectativas
mais baixas.
Comunicao boca-a-boca: Da mesma maneira que a experincia anterior do
cliente tem um papel na formao de suas expectativas, a experincia de outros
clientes tambm o tm. Isso tem impacto fundamental na deciso de compra e
expectativa dessas pessoas.
Comunicao externa: Este fator, que inclui tanto a propaganda da empresa
quanto a informao disponvel em rgos externos, influencia as expectativas do
cliente por mostrar a imagem pblica da empresa.
Preo: comum que se estabelea uma correlao entre o preo cobrado e a
qualidade ofertada pelo prestador. Assume-se que "aquilo que caro bom", e as
expectativas de um cliente podem ser influenciadas por mais esse fator.
24
A figura 2.4 resume a informao acima apresentada.
Figura 2.4: Componentes da expectativa do cliente.

Fonte: Adaptado de Correa e Caon (2002)
Dimenses da qualidade em servios

Na definio das expectativas sobre um dado servio ou Pacote de Servio,
necessrio que se levante os aspectos de desempenho relevantes, para que ento
as operaes se foquem nesse conjunto limitado de objetivos, que devem refletir as
caractersticas nas quais a expectativa do cliente se desdobra. Esses critrios so,
ento, classificados em qualificadores, ganhadores de pedidos e pouco relevantes.
Zeithalm, Parasuraman e Berry (1990) definiram um conjunto de aspectos de desempenho ou Dimenses da Qualidade ou Critrios competitivos que podem ser relevantes:
Acesso: Proximidade e facilidade de acesso, seja fsico ou remoto;
Confiabilidade: Capacidade de desempenhar o prometido;
Tangveis: Aparncia fsica das instalaes e apresentao dos funcionrios;
Presteza: Disposio para auxiliar o cliente;
Competncia: Posse das habilidades e conhecimento;
Cortesia: polidez, atendimento respeituoso e amigvel;
Credibilidade: Integridade e honestidade do prestador;
Segurana: Ausncia de perigo, risco ou dvida;
Comunicao: Capacidade do prestador de manter o cliente informado;
Capacidade de entender o cliente: Capacidade do prestador de entender a expectativa do cliente e sua variao ao longo do tempo.
Gianesi e Correa (1994) e Correa e Caon (2002) ampliaram a lista com mais dimenses, dentre as quais pode-se ressaltar:
Prazo: Rapidez para iniciar e/ou executar o atendimento ou servio;
25
Consistncia: Conformidade com a experincia anterior, grau de ausncia de variabilidade entre a especificao e a entrega do servio;
Flexibilidade: Habilidade de reagir eficaz e rapidamente a possveis mudanas
inesperadas nas expectativas dosclientes, no processo e no suprimento de recursos;
Custo: Inclui o preo e custos adicionais, como o custo de ter acesso ao processo;
Os 5 gaps da qualidade
Quando se fala sobre a qualidade do servio sob a tica da gesto de operaes,
mais do que as dimenses da qualidade importante que se defina em quais pontos
do Projeto de Servio encontram-se falhas a serem remediadas. O projeto de servio,
sua interao com a expectativa do cliente e as possveis falhas (ou gaps) esto na
figura 2.5.
Figura 2.5: Gaps da qualidade.

Fonte: Adaptado de Correa e Caon (2002)
A anlise de gaps da qualidade foi proposta por Zeithalm, Parasuraman e Berry

(1990). Os gaps so descritos como segue.
O gap 1 diz respeito falha do prestador de interpretar corretamente o que o
cliente deseja e necessita. O prestador percebe a expectativa do cliente de maneira
errnea. Algumas medidas podem ser tomadas para corrigir e/ou previnir as falhas do
26
tipo 1. Entre outras: pesquisas focadas na qualidade; maior compreenso do conceito

de qualidade do cliente; abrir canais de comunicao com o cliente.
O gap 2 consiste na falha de design do processo com relao quilo que o gestor
entende que o cliente espera. As seguintes medidas podem ser tomadas: anlise do
pacote de servios, do ciclo de servio e dos momentos da verdade.
J o gap 3 refere-se diferena entre a operao do cliclo de servio e aquilo
que foi projetado, isto , diferena entro o que executado e aquilo que havia sido
projetado. Medidas como as que seguem podem ser adotadas: adequao dos funcionrios ao trabalho, atravs de seleo e treinamento; estabelecimento de padres;
definio de medidas de avaliao de desempenho; utilizao de ferramentas de anlise da qualidade; e utilizao de mecanismos poka-yoke1 .
O gap 4, por sua vez, refere-se falha na comparao na prestao do servio e
a comunicao externa com o cliente. Aqui, as medidas aplicveis so a coordenao
entre marketing e operaes; a formao de uma expectativa coerente por parte do
cliente; e a comunicao durante o processo.
Finalmente, o gap 5 o efeito dos gaps anteriores: a diferena entre aquilo que
o cliente esperava e aquilo que ele percebe que recebeu. A constatao de uma falha
tipo 5 leva a uma reviso de todas as falhas anteriores, a fim de identificar e remediar
o problema.
2.2
Servios Profissionais
Empresas de servios profissionais so aquelas em que a importncia do servio

est no know-how, ou no saber-fazer dos prestadores de servio. Segundo Correa e
Caon (2002), tratam-se de servios prestados de forma completamente customizada.
So servios especializados, nos quais o cliente tem dificuldades de avaliar objetivamente aquilo que lhe foi prestado. Servios profissionais so aqueles que operam com
baixo volume e alta customizao.
Dessas peculiaridades surgem diversos desafios na gesto de empresas de servios profissionais. Desses, Maister (1997) ressalta: Primeiro, servios profissionais
envolvem um alto nvel de customizao do trabalho. Pouco ou quase nada da informao pode ser sistematizado, e princpios comuns de gesto, baseados na padronizao, superviso, repetitividade de tarefas e produtos so dificilmente aplicados.
Segundo, muitos dos servios profissionais tm um forte componente de interao direta com o cliente. Isso implica em que as definies do servio e de sua qualidade
tm um significado especial e que devem ser administradas cuidadosamente.
1
Mecanismos Poka-yoke so mecanismos prova de falha. Por exemplo, peas que apenas se
encaixam de uma determinada maneira - a correta.
2.2.1
27
Tipologia para servios profissionais
Referente especificamente a empresas de Servios Profissionais, Maister (1997),

prope uma tipologia baseada no grau de conhecimento exigido para executar um
projeto. O autor define trs tipos de trabalho: Intelectuais (Brains), Grisalhos (Grey
Hair ) e Procedurais (Procedure).
Projetos do tipo Intelectual pretendem resolver problemas na fronteira do conhecimento tcnico e profissional, ou ao menos de extrema complexidade. Exigem criatividade, inovao e pioneirismo. Em suma, novas solues para novos problemas.
J projetos Grisalhos, mesmo envolvendo um alto grau de customizao, apresentam
menor nvel de inovao e criatividade: a natureza do problema familiar empresa
e o mtodo de resoluo similar quele aplicado em outros projetos. Clientes com
projetos do tipo Grisalho buscam empresas com experincia naquele tipo particular
de problema. Projetos procedurais, por sua vez, normalmente envolvem um problema
bastante conhecido pela empresa. Um certo grau de customizao ainda necessrio, mas a resoluo do problema praticamente programtica. O cliente busca a
resoluo de seu problema com a mxima eficincia.
Seguindo essa perspectiva, o mix de projetos da empresa o que definir os requisitos de gesto.
2.3
Projeto de Servios
Poucos so os autores que tm tratado do Projeto de Servios. Mello (2005), em

sua tese de doutorado, faz uma anlise do tema ao compilar muitos dos estudos da
rea e propor um modelo para projeto de servios. Seu modelo ser utilizado como
guia para este trabalho.
O modelo apresentado na tese de Mello pretende, entre outros, permitir que se
desenvolva novos servios, melhorar custos ou qualidade de um servio j existente
e padronizar ou personalizar o mesmo. Para que esses propsitos sejam atendidos, o
seguinte modelo ilustrado como na figura 2.6.
Assim, quatro fases so consideradas quando do projeto de um servio: o projeto
da concepo, o projeto do processo, o projeto das instalaes e a avaliao e melhoria. Essas etapas se desdobram em diversas sub-etapas, como se ver a seguir.
2.3.1
Projeto da concepo do servio
O projeto da concepo do servio o ponto de referncia para os passos posteriores. Aqui se levantam os requisitos do cliente (Anlise estratgica), se identificam os
meios para suprir esses requisitos (Gerao e seleo de idias), se fixam pacote de
28
Figura 2.6: Modelo de Mello para o projeto e desenvolvimento de servios.

Fonte: Adaptado de Mello (2005)
servios ofertado e as especificaes desse servio, como observado na figura 2.7 a

seguir.
Anlise estratgica
Para Gianesi e Correa (1994), uma estratgia de operaes pode ser caracterizada
como um padro coerente de uma grande quantidade de decises individuais que
afetam a habilidade da empresa em obter vantagem competitiva sustentada a longo
prazo. A anlise estratgica sugerida por Mello compreende diversas etapas e teorias:
Foras competitivas de Porter: O modelo de Porter estuda as cinco foras competitivas relevantes: Novos entrantes, Clientes, Produtos substitutos, Fornecedores e
Concorrentes. Veja a figura 2.8.
Critrios competitivos: Como comentado anteriormente, os critrios competitivos, ou Dimenses da qualidade, fornecem uma lista de critrios, ou caractersticas do
servio prestado, que caracterizam a qualidade ou competitividade do servio. Estes,
uma vez definidos, so classificados em pouco relevantes, qualificadores ou ganhadores de pedidos.
reas de deciso: As reas de deciso classificam as decises estratgicas em
famlias de problemas afins que sero tratadas em diversas etapas do modelo de projeto do servio. As reas de deciso apontadas por Gianesi e Correa (1994) so:
concepo do servio; processo/tecnologia; instalaes; capacidade/demanda; fora
29
Figura 2.7: Projeto da concepo do servio.

de trabalho; qualidade; organizao; administrao de filas e fluxo; sistemas de informao; gesto de materiais; gesto do cliente; medidas de desempenho; controle das
operaes; sistemas de melhoria.
Segmentao e posicionamento: De acordo com Gianesi e Correa (1994), a
segmentao do mercado consiste em dividir os consumidores do servio em grupos
de consumidores com necessidades especficas em comum. J o posicionamento
se trata de desempenhar atividades diferentes daquelas oferecidas pelos concorrentes, ou simplesmente realizar as mesmas atividades de maneira diferente. O objetivo
da segmentao e do posicionamento colocar-se frente ao mercado de maneira a
definir a quem se prestar o servio, e como.
Conceito de servio: O conceito de servio, como j descrito anteriormente, define o contedo e a forma daquilo que a organizao oferece a seus clientes.
Cinco gaps da qualidade: Os gaps da qualidade propostos por Zeithalm, Parasuraman e Berry (1990) servem ao propsito de avaliar as diferenas entre o que o
mercado necessita, o que a organizao pode oferecer e o que a concorrncia est
oferecendo.
Gerao e seleo de idias
O objetivo aqui gerar idias de como sanar as necessidades e expectativas dos
clientes. De acordo com Mello (2005), imprescindvel que tanto funcionrios quanto
30
Figura 2.8: As cinco foras competitivas de Porter.

clientes sejam ouvidos, seja formal ou informalmente. Um benchmarking pode ser
realizado de forma a analisar o que a concorrncia vem oferecendo ao mercado.
Definio do pacote de servios
O pacote de servios pode ser definido como o conjunto de itens relacionados
oferecidos ao cliente. Gianesi e Correa (1994) dividem os itens do pacote em trs
categorias:
Servio central: a razo para a empresa entrar no mercado. Para um hotel, o
servio central a hospedagem;
Servios facilitadores: servios sem os quais o servio central no pode ocorrer.
Num hotel, um servio facilitador a recepo;
Servios de suporte: so servios adicionais aos anteriores; so dispensveis
mas diferenciam a empresa e aumentam o valor do servio ofertado; o restaurante do hotel, por exemplo.
Definio das especificaes do servio
A definio das especificaes do servio tem o objetivo de definir o servio em
termos de atributos e padres, a fim de atingir as expectativas de clientes, funcionrios
e acionistas. (MCDOWELL, 2005)
31
Para Mello (2005), pela definio de especificaes para determinados aspectos

das atividades do processo do servio que o provedor conseguir medir se o servio
projetado ou desenvolvido dever atingir as expectativas dos seus clientes. As especificaes permitiro que, aps seu lanamento, o servio possa ser controlado durante
sua prestao e monitorado contantemente, para avaliao de sua contnua aderncia
ao atendimento s necessidades dos clientes.
Essas especificaes se traduzem em padres, sejam elas especificaes quantitativas ou qualitativas.
Assim, uma srie de mtricas devem ser criadas, a fim de cobrir o escopo da
natureza das necessidades de todas as partes envolvidas. (JOHNSTON; CLARK,
2002).
O Balanced Score Card (BSC) uma ferramenta completa que traduz a viso e a
estratgia da empresa num conjunto coerente de medidas de desempenho. As medidas so ento utilizadas para articular a estratgia da empresa, comunicar essa
estratgia e para ajudar a alinhar as iniciativas individuais, organizacionais e interdepartamentais, com a finalidade de alcanar uma meta comum. Quatro perspectivas
so consideradas pelo Scorecard: financeira, do cliente, dos processos internos, e de
aprendizado e crescimento.
A perspectiva financeira sintetiza as consequncias econmicas das aes, como
a lucratividade, a receita operacional ou o retorno sobre o capital; A perspectiva do
cliente traduz a perspectiva financeira ao nvel do cliente, medindo parmetros como
a satisfao do cliente, reteno de clientes, aquisio de novos clientes, lucratividade
dos clientes e market share; As medidas dos processos tm o objetivo de promover o maior impacto possvel na satisfao do cliente e no atendimento aos objetivos
financeiros da empresa, na medida em que identifica processos internos crticos nos
quais se deve alcanar a excelncia; E a quarta perspectiva abordada pelo Scorecard,
aprendizado e crescimento, identifica o que a empresa necessita para gerar crescimento e melhoria a longo prazo. Pessoas, sistemas e procedimentos sero estudados
por essa perspectiva.
2.3.2
Projeto do processo de servio
Nesta etapa so identificados e definidos os principais processos e atividades necessrias realizao, entrega e manuteno do servio em questo. Quatro itens
so projetados nesta fase: O fluxo do processo (ou seu mapeamento), o controle, a
entrega e a seleo e treinamento dos funcionrios envolvidos. Veja a figura 2.9 a
seguir.
32
Figura 2.9: Projeto do processo do servio.

Mapeamento dos processos de servio

O mapeamento do processo serve para a visualizao do mesmo, permitindo que
se identifiquem falhas e oportunidades de melhoria. O mtodo e o grau de detalhamento pode variar bastante, mas independentemente da forma, para Johnston e Clark
(2002), o mapeamento contribui para que se respondam as seguintes perguntas:
O processo d suporte s intenes internas da organizao?
Todas as atividades agregam valor?
O processo est sob controle?
Quem o responsvel pelo processo?
O nvel de visibilidade apropriado?
Como o processo pode ser melhorado?
Quo eficiente o processo?
Controle do processo de servio
Com o fim de fornecer um servio consistente e confivel, algumas etapas do processo de servio podem necessitar maior controle na sua realizao. O mapeamento
33
do processo levanta as atividades crticas, que necessitam ser definidas em maior

nvel de detalhamento. Mello (2005) ressalta a importncia da padronizao das atividades de retaguarda, a utilizao de poka-yokes e de sistemas de gesto da qualidade. Melan (1992) projeta o controle identificando pontos de controle, estabelecendo
a mensurao e realizando atividades de feedbak e melhoria.
Processo de entrega de servio
Esta etapa se ocupa da maneira como o servio ser entregue ao cliente: as caractersticas da interao entre o provedor e o cliente. Para Mello (2005), o ambiente,
o perodo de tempo, o canal, a forma, a repetitibilidade so alguns dos fatores a serem
estudados.
Recrutamento e treinamento dos funcionrios de servios
De acordo com Mello (2005), em praticamente qualquer servio, seja ele mais ou
menos padronizado, parte da qualidade percebida provm do atendimento prestado
pelo funcionrio de linha de frente. Hesket, Sasser e Schlesinger (1997) ressaltam
que funcionrios satisfeitos geram clientes satisfeitos, pois a experincia do encontro
de servio ser potencialmente mais agradvel e conclusiva para o cliente. As pessoas so parte importante de um servio, e por isso deve-se dar especial ateno
seleo, recrutamento e administrao de RH. Em suma, uma nfase especial deve
ser dada Gesto de Pessoas. Tcnicas comumente utilizadas so o levantamento
de necessidades de treinamentoe aumento da autonomia (ou empowerment)
2.3.3
Projeto das instalaes do servio
O projeto das instalaes do servio diz respeito a atributos tangveis do local onde
o servio prestado, como layout, limpeza, iluminao, capacidade, etc. Quatro etapas principais so examinadas por Mello em seu modelo:
Seleo da localizao de instalaes;
Gesto das evidncias fsicas;
Projeto do espao fsico;
Estudo da capacidade produtiva.
Estas atividades so especialmente importantes quando se trata do projeto de servios de massa ou de lojas de servios. A figura 2.10 resume esta etapa.
34
Figura 2.10: Projeto das instalaes do servio.

2.3.4
Avaliao e melhoria do servio
Duas atividades so compreendidas nesta etapa: Verificao & Validao e Recuperao & Melhoria. A verificao do projeto consiste em averiguar que os requisitos
especificados tenham sido atendidos, que o custo planejado tenha sido respeitado e
que o processo tenha sido adequadamente documentado. J a validao envolve a
realizao de um processo-piloto, no qual os parmetros desenhados so testados
e validados. A recuperao de um servio pretende identificar e lidar com falhas na
prestao de servio para melhorar seu desempenho (JOHNSTON; CLARK, 2002). A
satisfao do cliente com o servio est intimamente ligada capacidade da organizao provedora de solucionar problemas, pois o fator humano implica na existncia
de falhas ao longo do processo. Assim, problemas existentes devem ser tratados com
afinco e o processo deve estar em constante movimento de melhoria. Tax e Brown
(1998) sugerem um modelo de recuperao e melhoria que segue 4 passos: identificar a falha no servio, resolver o problema, comunicar e classificar a falha, e compilar
dados e melhorar a qualidade do servio.
35
Esta ltima etapa resumida, como apresentado na figura 2.11.
Figura 2.11: Avaliao e melhoria do servio.

2.3.5
Resumo do modelo de projeto de servios
Por fim, com base nas etapas apresentadas, o modelo pode ser apresentado como
na figura 2.12.
Ser esse o enquadramento principal a ser utilizado neste trabalho. No captulo
Metodologia mostrada a maneira como esse modelo ser adaptado s necessidades
do caso em questo.
Figura 2.12: Etapas do modelo de Mello.

36
Captulo 3
Metodologia
Este trabalho tem o objetivo de alcanar um benefcio real para a empresa, ao analisar e propor melhorias para as operaes do principal servio oferecido pela mesma.
Trata-se de um servio j em operao, profissional e complexo, o que aumenta a
dificuldade do estudo como um todo.
Para realizar a anlise optou-se por empregar um modelo de projeto e desenvolvimento de servios. Dentre a bibliografia disponvel sobre o assunto, a tese de Mello
(2005) foi escolhida por compilar, em um nico modelo, diferentes propostas e modelos para o projeto e desenvolvimento de servios. Alm disso, a apresentao do
modelo de Mello mais detalhada e didtica do que outros modelos, como o de Edvardsson (1997), o de Slack, Chambers e Johnston (2002), ou o de Grnfeld e Strother
(2006). Algumas consideraes sobre o modelo de Mello so encontradas no captulo
6.
Mello props um modelo para o projeto e desenvolvimento de servios que est
mais adaptado a novos servios, especialmente a servios em massa e lojas de servio. A natureza do servio estudado a de um servio j existente e profissional;
houve, portanto, a necessidade de adaptar o modelo de Mello para atender s especificidades deste caso. Foi excluda a etapa de projeto das instalaes, j que as instalaes no so um elemento significativo para o desempenho do servio da Carbon
Division. A etapa de Projeto da Concepo foi alterada, tanto em ordenao quanto
em contedo. As demais etapas propostas por Mello foram aplicadas sem grandes
alteraes.
3.1
Projeto da concepo
O contedo e ordenao originais da etapa de Projeto da Concepo sugeridos

por Mello so:
1. Anlise estratgica
37
CAPTULO 3. METODOLOGIA
38
(a) Foras de Porter

(b) Critrios competitivos
(c) reas de deciso
(d) Segmentao
(e) Conceito de servio
(f) Cinco gaps da qualidade
2. Gerao de idias
3. Definio do pacote de servios
4. Definio das especificaes do servio
No foi possvel, entretanto, seguir a ordem das etapas de Mello. O levantamento

de idias para o servio forneceu subsdio para grande parte das etapas, ento a
estrutura da aplicao foi alterada de forma a refletir a ordem lgica e cronolgica
utilizada neste trabalho. Assim, o contedo e ordenao das etapas passou a ser:
1. Anlise estratgica
(a) Foras de Porter
(b) Critrios competitivos
(c) reas de deciso
(d) Segmentao
(e) Anlise SWOT
2. Gerao de idias
(a) Benchmarking
(b) Entrevistas com clientes
(c) Questionrio junto a funcionrios
(d) Cinco gaps da qualidade
(e) Gerao de idias para o servio e para os problemas identificados
3. Conceito de servio
4. Definio do pacote de servios
39
5. Definio das especificaes do servio

A anlise de gaps foi feita como parte da etapa de gerao de idias, e a anlise
SWOT1 foi adicionada anlise estratgica. Note que a anlise do conceito de servio,
antes uma sub-etapa da anlise estratgica, ganhou nfase e foi realizada apenas
aps a etapa de gerao de idias. O critrio utilizado para essas alteraes foi a
ordem lgica e cronolgica do projeto da concepo.
A Anlise estratgica composta pelas seguintes etapas: Anlise das foras

competitivas de Porter; Definio de critrios competitivos; Definio das reas de
deciso; e Anlise SWOT. Os critrios competitivos de de Gianesi e Correa (1994)
so definidos com base nas orientaes de Mello (2005) e de acordo com o conhecimento da autora sobre a empresa estudada. O mesmo ocorre com a definio das
reas de deciso. J a anlise SWOT fruto da gerao de idias junto a clientes e
funcionrios, como ser ver a seguir.
A partir dessas etapas foi possvel traar uma estratgia competitiva que serve de
guia para o restante do trabalho.
A Gerao de idias foi uma etapa crucial para o desenvolvimento do servio,
e consistiu no levantamento de idias a partir de trs fontes distintas: concorrentes,
clientes e funcionrios. Com concorrentes foi realizado um benchmarking, baseado
naquilo que os funcionrios e clientes conhecem dos concorrentes da Carbon Division No foi possvel realizar um benchmarking detalhado, mas ainda assim diversas
informaes relevantes puderam ser levantadas.
Os principais objetivos ao realizar as entrevistas junto aos clientes foram: Entender
sua expectativa, medir sua satisfao, entender sua escala de priorizao, investigar
sobre seu grau de fidelizao e coletar a maior quantidade possvel de informaes
sobre potenciais melhorias nas atividades da Carbon Division. Com base nos critrios competitivos definidos anteriormente, a partir da bibliografia sobre expectativa
do cliente, e de necessidades especficas da empresa, criou-se um questionrio que
apresenta perguntas qualitativas e quantitativas aos critrios estabelecidos. Mais do
que fornecer dados quantitativos para a empresa, as questes quantitativas ajudam
na interpretao da questo qualitativa correspondente. Foram acrescentadas, ainda,
questes referentes relao entre a empresa e seus concorrentes, imagem que o
cliente possui da empresa, fidelizao e priorizao que o cliente faz dos critrios.
As questes quantitativas foram respondidas dentro de uma escala de Lickert de
1 a 5, onde 3 correspondia a No sei / No consigo responder, evitando que o en1
A anlise swot analisa foras, fraquezas, oportunidades e ameaas de e para uma emrpesa. Veja
mais detalhes na seo refsec:swot.
40
trevistado permanea em uma posio de indiferena ou indeciso. Alm disso, considerando que o contato entre a Carbon Division e seus clientes no feito apenas
atravs de uma nica pessoa, considerou-se que o entrevistado no necessariamente
conseguiria responder a todas as questes.
Apesar de conduzido de uma forma pessoal, algumas questes apresentam uma
distino entre a perspectiva do entrevistado e a perspectiva da empresa, para evitar
confuses. O questionrio est dividido em duas partes, sendo a primeira voltada
expectativa do cliente e sua satisfao em cada uma das dimenses e a segunda
voltada priorizao do cliente. Cientes de que a insatisfao em um determinado
quesito poderia fazer o entrevistado aumentar a importncia de tal dimenso em termos de priorizao, ao conduzir a pesquisa de satisfao no se utilizou o nome da
dimenso, mas sim uma definio de igual sentido e palavras distintas. O roteiro das
entrevistas pode ser encontrado no apndice A.
Dentre os atuais clientes da Carbon Division da Econergy, foram selecionados alguns daqueles que compem a fatia A de Pareto. Foram entrevistados seis clientes
que correspondem a quase um quarto dos projetos em andamento na Carbon Division. Mais entrevistas sero realizadas, mas no a tempo para que seu resultado
possa ser includo neste trabalho.
O questionrio com os clientes foi aplicado na forma de entrevistas semi-estruturadas,
ainda que pouco tenha se variado do questionrio original durante as mesmas. O roteiro da entrevista foi enviado aos entrevistados ao menos uma semana antes da data
da entrevista. As entrevistas foram gravadas e analisadas em conjunto. Uma das entrevistas foi realizada ao vivo, e as demais por telefone. Todas as entrevistas foram
realizadas pela autora.
Dois questionrios foram preparados e enviados aos funcionrios. O primeiro, destinado a todos os funcionrios da Carbon Division, pretendia avaliar a diferena entre
a percepo do cliente e a percepo dos funcionrios frente s expectativas do cliente, sua satisfao e sua priorizao (gap 1); levantar a expectativa dos funcionrios;
gerar idias para melhorar o servio; e fazer um levantamento inicial de idias para a
formulao do conceito de servio. Alm disso, outro objetivo foi familiarizar os funcionrios com conceitos de qualidade em servios, criando um vocabulrio comum
para discusses vindouras. O segundo questionrio, destinado apenas queles com
funo gerencial ou estratgica, pretendia detalhar a questo do conceito de servio
e levantar idias para a anlise SWOT.
Os questionrios esto disponveis no apndice B. Ambos foram realizados na
forma de um questionrio escrito, por email.
A fim de avaliar os gaps da qualidade utilizou-se o resultado dos levantamentos
junto aos clientes e junto aos funcionrios; motivo pelo qual, alis, esta anlise no foi
realizada durante a anlise estratgica.
41
Para analisar o gap 1 fez-se uso dos resultados quantitativos e qualitativos obtidos
junto aos clientes em comparao com a resposta obtida junto aos funcionrios. Por
questes de confidencialidade o resultado bruto das entrevistas e questionrios foi
omitido. Os gaps 2 e 3 no se aplicam a este caso, por no existirem especificaes
formais para o servio atualmente. O gap 4 foi analisado frente s entrevistas com
funcionrios e s informaes que se pde levantar sobre a comunicao externa.
Com base nas entrevistas, questionrios, benchmarking e anlise de gaps foi possvel fazer um levantamento de problemas no servio e uma srie de sugestes e
melhorias.
O conceito de sevio sugerido neste trabalho fruto das entrevistas com clientes e dos questionrios com funcionrios. Foram utilizados os quatro elementos do
conceito de servio propostos por Johnston e Clark (2002), e para cada um so apresentados os elementos-chave que se pde destilar das informaes levantadas junto
a clientes e funcionrios.
O pacote de servios apresentado a formalizao daquilo que j ofertado hoje
ao cliente. Adota-se a classificao para o pacote de servios proposta por Grnroos
(2003), apud Mello (2005), e alguns servios de suporte so sugeridos.
O projeto das especificaes faz uso do Balanced Scorecard de Kaplan e Norton (1997), a partir do qual se formulou um BSC para a estratgia da empresa e um
conjunto de mtricas para o cotidiano das operaes. Valores e padres foram estabelecidos internamente e mantidos em sigilo a pedido da empresa.
3.2
Projeto do processo
O projeto do processo consiste no mapeamento do processo, no projeto do controle, no projeto da entrega e no projeto do recrutamento e treinamento.
O mapeamento do processo apresenta, em termos gerais, a realidade do processo como ele hoje. Pois o encadeamento das atividades respeita regulaes
estabelecidas pela UNFCCC2 . A novidade, neste caso, consiste na formalizao do
processo em si, e na identificao de atividades crticas, pontos marcantes do processo e atividades visveis ao cliente. Alm disso, algumas atividades internas foram
criadas, com base em algumas das falhas identificadas.
O projeto do controle, , seguindo as indicaes de Mello (2005), composto pelo
detalhamento das atividades crticas e, de acordo com Melan (1992), pela definio
de procedimentos para controle das especificaes e de feedback e aes corretivas.
O projeto da entrega foi elaborado com vistas a garantir a melhor experincia
possvel do cliente ao longo do processo. Aqui foram utilizadas majoritariamente os
2
UNFCCC: United Nations Framework Convention on Climate Change. Veja mais informaes na
seo 4.1.
42
resultados das entrevistas com os clientes.

Em termos de treinamento, um levantamento de necessidades de treinamento foi
realizado sob a forma de brainstorming. A esta etapa foram acrescentadas polticas
de RH.
3.3
Recuperao e melhoria
Os procedimentos de recuperao e melhoria so aqueles sugeridos por Tax e

Brown (1998) e aplicados ao caso da Carbon Division, Fez-se uso, tambm, da teoria
de qualidade em servios e das sugestes feitas por Mello para o levantamento e
tratamento de falhas.
A aplicao do modelo tal como realizada neste trabalho pode ser resumida como
se v na figura 3.1.
No captulo seis discute-se os resultados e os mtodos, e no captulo sete so

apresentados o conjunto das contribuies e melhorias sugeridas.
Figura 3.1: Aplicao do modelo de Mello para o caso da Carbon Division.
43
Captulo 4
A situao atual
O objetivo deste captulo apresentar a situao atual da empresa e do servio
prestado. So descritas as caractersticas de um projeto MDL, a histria e a caracterizao da empresa e as caractersticas do servio prestado pela Carbon Division, de
acordo com a bibliografia apresentada anteriormente.
4.1
Projeto MDL
Um projeto MDL um projeto de reduo de emisses de Gases de Efeito Estufa1

(GEE) que se enquadra no Mecanismo do Desenvolvimento Limpo - MDL (ou CDM Clean Development Mechanism) do Protocolo de Quioto. O MDL um mecanismo de
flexibilizao do Protocolo que cria uma commodity ambiental - o crdito de carbono,
cujo nome verdadeiro RCE - Reduo Certificada de Emisso, ou, no ingls, CER Certified Emission Reduction.
Diz-se pases do anexo I aos pases que possuem obrigaes de reduo de
emisses junto ao Protocolo. Esses so os pases que, historicamente, mais contriburam para o aquecimento global. Os pases anexo I, em conjunto, se comprometeram a reduzir suas emisses at, no mnimo, atingir um nvel de emisses 5% inferior
quilo que era emitido em 1990. Os pases que ratificaram o Protocolo mas que no
possuem obrigaes de reduo de emisses so denominados Pases no-anexo I.
Iniciativas voluntrias de reduo de emisses de GEE em Pases no-anexo I podem
estar aptos a, aps passar por uma seqncia de trmites tcnicos e burocrticos,
gerar e vender seus CERs a pases ou empresas que tm compromissos de reduo
de emisses junto ao Protocolo.
1
Gases de efeito estufa so aqueles que, quando em alta concentrao na atmosfera, provocam
o aquecimento global da terra. O Protocolo de Quioto contempla seis gases de efeito estufa principais: CO2 (dixido de carbono), CH4 (metano), N2O (xido nitroso), HFC (hidrofluorocarbonetos), PFC
(perfluorocarbonetos) e SF6 (hexafluoreto de enxofre).
44
CAPTULO 4. A SITUAO ATUAL
45
Todo o processo de desenvolvimento e operao do projeto, bem como da emisso dos crditos, ditado por um rgo da ONU que lida com a mudana global do
clima - a UNFCCC - United Nations Framework Convention on Climate Change, ou
Conveno-Quadro das Naes Unidas para a Mudana do Clima. As decises referentes ao MDL so tomadas pelo Conselho Executivo ou EB - Executive Board do
MDL, que dita as regras aplicveis ao Mecanismo. a UNFCCC que define quais
devem ser os parmetros de desenvolvimento, avaliao, registro e certificao dos
crditos, bem como a ordenao dessas etapas.
Todo o processo gira em torno do Documento de Concepo do Projeto (ou PDD
- Project Design Document), no qual detalhado, em cada pormenor, o projeto de
reduo de emisses do cliente. Veja a seguir:
Elaborao do PDD - Project Design Document (ou Documento de Concepo
do Projeto). O PDD o documento que define e descreve o projeto de reduo
de emisses de GEE. Seguindo uma metodologia da UNFCCC aprovada para
tal, este documento mostra o que o projeto , como e porque ele deve vir a
receber crditos de carbono.
Validao do PDD. A validao do PDD realizada por uma auditoria independente e autorizada pela UNFCCC para realizar esse tipo de atividade. Ela
analisa o PDD frente metodologia e realidade. Durante a validao o PDD
exposto tambm ao escrutnio de atores locais e internacionais, que podem
opinar e identificar problemas. Faz parte da validao, tambm, obter a aprovao do governo do pas de origem - que atesta que o projeto voluntrio, est
de acordo com a legislao e que contribui para o desenvolvimento sustentvel
local. Uma Autoridade Nacional Designada (AND) criada para tal. Para obter a aprovao cada pas dita procedimentos especficos. O documento que
comprova a aprovao da AND a Carta de Aprovao (ou LoA - Letter of approval). A validao garante que o projeto est em conformidade com todos os
requerimentos aplicveis e consolidada em um relatrio de validao.
Registro do PDD. Finalizada a validao, os documentos so submetidos a registro na UNFCCC, onde ficaro oito semanas sob anlise. Passado esse perodo e aps o pagamento de uma taxa de registro UNFCCC, o projeto registrado - o que significa que a partir daquela data o projeto est apto a gerar
crditos de carbono.
Verificao e certificao. Para que se possa receber CERs uma segunda auditoria necessria. Aqui, o objetivo estudar todos os documentos que comprovam que o projeto de fato atingiu redues de emisso de Gases de Efeito
Estufa. A verificadora ento analisa as contas e pede UNFCCC que certifique
46
os crditos - isto , pede que os crditos de carbono sejam emitidos. Esse pedido fica sob consulta durante quinze dias. Aps esse perodo os crditos de
carbono so depositados - virtualmente - em uma conta na ONU especfica para
tal. Auditorias de verificao ocorrem periodicamente e podem se estender por
at 21 anos - como especificado no PDD. Esta etapa no contempla a venda dos
crditos gerados.
Mais informaes sobre o ciclo de vida do projeto podem ser vistas no captulo 5.
4.2
A histria da Econergy Brasil
A Econergy Brasil foi criada em 2001, em torno da primeira Metodologia de MDL

submetida UNFCCC: a metodologia NM00012 , desenvolvida pelo fundador da Econergy Brasil em sua tese de mestrado3 . A metodologia NM0001 converteu-se ento
na metodologia AM00154 . A metodologia possibilitava a usinas de acar e lcool que
tivessem unidades de cogerao com bagao a ganhar crditos de carbono.
Entre 2001 e 2006 a empresa aumentou em dez vezes seu tamanho e ampliou
consideravelmente sua rea de atuao. Passou a lidar com investimentos em energia
limpa e a atuar com diferentes tipos de projetos, tanto dentro do MDL quanto em
mercados alternativos, como a Chicago Climate Exchange (CCX5 ).
O crescimento da Econergy Brasil se deve principalmente ao crescimento do mercado de carbono criado pelo Protocolo de Quioto. O mercado, que em 2001 era incipiente, hoje movimenta bilhes de dlares anualmente. A demanda vem crescendo
e se diversificando. Isso leva ao aumento do corpo de funcionrios e ao aumento da
complexidade tcnica - pois a empresa, que antes era focada em apenas uma metodologia, hoje trabalha com dezenas delas.
O crescimento no volume de trabalho obrigou a empresa a descentralizar-se. Hoje,
a Econergy Brasil encontra-se em um perodo de transio - passando de uma estrutura simples e centralizada a uma burocracia profissional, na qual os funcionrios
detm mais autonomia e responsabilidade sobre seu trabalho. Essa situao ser
detalhada na seo a seguir.
2
Metodologias NM correspondem a New Methodologies, isto , a metodologias ainda no aprovadas pela UNFCCC.
3
Marcelo Schunn Diniz Junqueira. Determinao do Incremento na Taxa Interna de Retorno Resultante dos Certificados de Reduo de Emisso (CER) para Projetos de Cogerao de Energia: O Caso
da Cia Aucareira Vale do Rosrio. 2002. Dissertao (Mestrado em Administrao de Empresas) Fundao Getlio Vargas.
4
Metodologias AM correspondem a Approved Methodologies, isto , a metodologias j aprovadas
pela UNFCCC.
5
Mercado Norte-Americano voluntrio e regulado de reduo de emisses de carbono
4.3
47
Caracterizao da empresa
apresentada a situao atual da empresa, a fim de apresentar a situao atual,

alm de levantar requisitos e dificuldades a serem enfrentadas durante a aplicao do
modelo de projeto de servios.
A Econergy Brasil uma consultoria ambiental que presta servios relacionados a
investimentos em ativos de energia limpa e originao e transao de crditos de
carbono. Como neste estudo o foco recai sobre a diviso de carbono - ou Carbon
Division -, que rene 80% dos funcionrios, ser sobre esta diviso que se aplicar o
estudo de caracterizao.
4.3.1
Breve descrio da Carbon Division
Seguindo as configuraes de Mintzberg (2003), apresentada aqui uma breve

descrio do funcionamento da Carbon Division.
A diviso de carbono da Econergy Brasil formada pelo ncleo operacional, onde
trabalham os engenheiros e agenciadores de crditos; pela linha intermediria; e pela
Gerncia do escritrio da Econergy Brasil, que se dedica majoritariamente ao negcio
de carbono. No existe tecnoestrutura, nem uma estrutura formal de apoio.
A diviso, que at h pouco tinha uma estrutura bastante simples e centralizada,
hoje caminha rumo burocracia profissional: funciona como uma prestadora de servios profissionais composta por profissionais cada vez mais autnomos. O trabalho
amplo, com baixa especializao vertical e certa especializao horizontal - os projetos tm fases principais bem definidas (comercial, tcnica, de agenciamento), e para
cada uma delas ao menos um profissional distinto necessrio.
A comunicao predominantemente informal, atravs do todos os nveis. A coordenao feita por habilidade e por ajustamento mtuo, mas convm ressaltar que a
fase de transio na qual a empresa se encontra mantm ainda uma certa superviso
direta. O crescimento do volume de trabalho exigiu uma maior rigidez dos processos de trabalho, a fim de aumentar a consistncia do servio prestado, a organizao
interna e especialmente de melhorar a comunicao. Tentando assim certificar o cumprimento dos objetivos e disseminar o conhecimento atravs da organizao.
A estrutura orgnica e no existem atualmente programas de treinamento ou de
doutrinao. O agrupamento funcional, ainda que a autonomia dos funcionrios e o
ajuste mtuo freqentemente rompam as barreiras departamentais. A interligao
feita atravs de foras-tarefas e pequenos comits.
A remunerao do desempenho feita atravs de metas pessoais e divisionais
com base anual. As metas so decididas em conjunto, ainda que uma certa centralizao vertical reduza o poder de barganha dos funcionrios fora da cpula estratgica
48
e da linha intermediria da Econergy International PLC.

A Carbon Division oferece diversos servios relacionados assessoria em assuntos relacionados ao carbono, como se ver mais adiante na definio do pacote de
servios. Grande parte das atividades - cerca de 90% -, entretanto, se concentra no
ciclo de vida completo de um Projeto MDL - e ser esse o servio estudado neste
trabalho. A descrio do do Projeto MDL tal como ele hoje feita mais adiante neste
captulo.
4.4
O Servio da Carbon Division hoje
Ao projetar um servio j existente, ao final pode-se destilar uma srie de diferenas - melhorias - entre o ideal projetado e o real existente. Para que se possa efetuar
essa comparao necessrio que se descreva como o servio prestado hoje. Veja
a seguir.
4.4.1
Caractersticas gerais do servio da Carbon Division
A Carbon Division uma unidade de prestao de um servio profissional especializado, onde as trs caractersticas gerais de um servio (intangibilidade, participao
do cliente e simultaneidade de produo e consumo) via de regra so bastante marcantes.
O pacote de servios da Carbon Division contm elementos cujo fim pode ser a
elaborao de um estudo ou de um documento especfico. Nesses casos, o produto
tangvel. Entretanto, a especialidade da Carbon Division prestar servios de assessoria em diversos aspectos relacionados a projetos MDL. Nesse sentido, grande parte
do trabalho consiste em utilizar os conhecimentos e a rede de contatos que a empresa
possui no negcio de carbono para auxiliar o cliente a passar pelos procedimentos de
gerao e venda de ativos de carbono. De palpveis, so criados os documentos que
possibilitam e resultam do desenvolvimento da atividade propriamente dita, mas esses
documentos, contudo, no constituem um fim em si mesmos - so um subproduto do
servio de assessoria e dos deliverables do projeto, que so o registro do projeto MDL
e a certificao dos Crditos de carbono.
Os deliverables so de certa forma concretos, mas, sendo este caso o de uma empresa de assessoria, o conjunto de processo e resultado, e no apenas o resultado,
que constitui a qualidade do sevio. Essa intangibilidade dificulta a avaliao objetiva do desempenho, e tal dificuldade agravada por no existirem padres palpveis
de qualidade que possam ser aplicados aos documentos gerados. Com a exceo
de linguagem e forma, a qualidade das informaes apresentadas nos documentos
49
dificilmente avalivel, por ser resultado de uma avaliao tcnica e altamente customizada.
A participao do cliente fundamental, pois a Carbon Division presta uma consultoria a clientes que possuem todas as informaes especficas ao projeto, sem
as quais o trabalho no pode ocorrer. O processo de desenvolvimento do projeto
complexo e extenso, em geral com uma presso por prazos alta. So necessrias
diversas informaes delicadas sobre as operaes do cliente, e um clima de confiana e parceria deve ser criado a fim de possibilitar o levantamento de todos os dados
necessrios nos prazos estipulados.
O servio, por ser altamente customizado e tcnico, fundamentado no conhecimento que a empresa possui, ocorre majoritariamente na linha de frente e causa a
simultaneidade de produo e consumo. No possibilita, portanto, medidas de estocagem. Todas as etapas do processo dependem de interveno humana, e grande
parte das etapas exige contato com o cliente ou informaes por ele fornecidas. Essa
no-estocabilidade, associada ao fato de se tratar de um servio profissional, dificulta
a implementao de medidas de ajuste demanda. Outra consequncia dessa simultaneidade de produo e consumo a dificuldade na avaliao do servio prestado.
4.4.2
Conceito de servio
Nem a Econergy International PLC, nem a Econergy Brasil, a ela subordinada,

atualmente possuem formalizao de sua misso ou valores. A nica formalizao de
intenes atualmente formulada consta no site da empresa6 : "A Econergy uma das
companhias lderes em energia limpa no mundo". A Carbon Division tampouco possui
uma formalizao de intenes, sequer ao nvel de conceito de servio. Entretanto, um
valor especificamente permeia todo o comportamento da empresa - a transparncia,
pregada e levada a cabo rigorosamente por todos os funcionrios.
O conceito de servio para Projetos MDL da Carbon Division ser abordado em
detalhe quando da aplicao do modelo de projeto de servios.
4.4.3
Caractersticas operacionais
Linha de frente e Retaguarda

Como mencionado anteriormente, o processo de trabalho possui um forte componente de linha de frente. O andamento do processo de trabalho, seja qual for o
trabalho, depende fundamentalmente de informaes fornecidas pelo cliente e, ocasionalmente, de fornecedores externos, como empresas de auditorias, de rgos federais ou de rgos da UNFCCC.
6
Disponvel em www.econergy.com.br
50
Grande parte das atividades de retaguarda trata da anlise e tratamento dos dados
recebidos do cliente e de entidades externas. H tambm longos perodos em que o
projeto fica em estado suspenso, sob anlise de rgos externos. Nesses perodos
pouco pode ser feito pelo projeto, uma vez que o andamento do mesmo depende do
resultado de tais anlises. A importncia da linha de frente no processo ressalta a
necessidade de cuidados no tratamento ao cliente, dificulta a objetivao do desempenho em termos de satisfao do cliente e qualidade a ele entregue, e dificulta meios
de ajuste demanda. dificultada, tambm, a padronizao de processos e resultados, pois a imprevisibilidade grande - o que exige e justifica a autonomia de todo o
pessoal.
Tipologia da Carbon Division
No que diz respeito s variveis de Correa e Caon (2002), pode-se notar que a
Carbon Division tem um alto nvel de customizao do servio, no sentido que cada
projeto, ainda que seguindo uma metodologia e uma forma especficas, inteiramente
formulado seguindo as caractersticas do cliente.
O volume e a riqueza de informaes trocadas com o cliente grande, uma vez
que o projeto ser inteiramente formulado com base nas informaes por ele fornecidas. O contato feito majoritariamente por meios remotos, especialmente telefone e
email. Reunies so agendadas ao longo de todo o processo de prestao de servio:
durante a negociao do contrato de servio, para o levantamento de informaes no
local, durante as auditorias (quando aplicvel) e em reunies de acompanhamento.
A nfase claramente em pessoas, pois o processo customizado e complexo.
Medidas tradicionais de aumento de eficincia so portanto dificilmente aplicveis. E,
como descrito acima, a nfase na linha de frente, o que dificulta a padronizao, o
controle e a previsibilidade. Com isso se pode notar que a Carbon Division se situa no
ramo de servios profissionais.
4.4.4
O servio profissional oferecido
A Carbon Division possui basicamente um servio central, que prestar assessoria a transaes de carbono. O pacote de servios hoje se divide em servios de
levantamento e inventrio, projetos CCX, e projetos MDL. O oferecimento de servios
adicionais a estes est sob anlise.
Os servios referentes ao estudo de emisses e originao de projetos incluem:
Inventrio de emisses de carbono;
Levantamento de potenciais projetos MDL e CCX.
51
Os servios CCX podem incluir:

Realizao de projetos para a CCX;
Desenvolvimento e aprovao de metodologias;
Auditoria de projetos CCX.
Os servios referentes a Projetos MDL (foco deste trabalho) podem abranger:
Elaborao de metodologias e obteno de sua aprovao;
Elaborao do PDD;
Assessoria para o PDD at o registro do mesmo;
Assessoria nas verificaes do projeto MDL; e
Assessoria na venda dos crditos de carbono.
Tipologia do servio profissional da Carbon Division
Seguindo a tipologia sugerida por Maister (1997), pode-se dizer que Econergy tem
projetos Intelectuais e Grisalhos. Os projetos Intelectuais incluem os servios de
estudo de emisses, levantamento de potenciais projetos e o desenvolvimento de novas metodologias. J Projetos MDL constituem majoritariamente projetos Grisalhos:
mesmo envolvendo um alto grau de customizao e de dificuldade tcnica, no dependem de muita inovao ou criatividade, pois a natureza do problema e o mtodo
de resoluo so freqentemente conhecidos empresa. Assim, o conhecimento
mais facilmente absorvido pelos integrantes da empresa, e os mtodos de trabalho
so acessveis mesmo a profissionais menos experientes.
Processos fundamentais
Os processos explicados na seo 4.1 so as etapas ditadas pela UNFCCC e,
conseqentemente, so parte integrante do processo de trabalho da Carbon Division.
A Carbon Division, entretanto, no tem o poder de efetuar alteraes nesses procedimentos com exceo quilo que tange seus processos estritamente internos.
s etapas ditadas pela UNFCCC a Carbon Division adiciona, ainda, dois processos
fundamentais:
Assinatura do contrato de prestao de servio entre a Econergy e o cliente. A
Econergy - e, internamente, sua diviso de carbono - presta a entidades externas
o servio de assessoria ao longo de todo o procedimento para certificao dos
52
crditos de carbono. Assim, dentro da Econergy, o projeto MDL tem seu incio
na forma de uma relao comercial entre o cliente, que possui uma oportunidade de projeto, e a Carbon Division - que tem os meios e o conhecimento para
desenvolv-lo. Um contrato assinado entre o cliente e a Econergy, como fruto
de uma negociao levada a cabo pelo departamento de marketing/comercial.
Agenciamento dos crditos de carbono. O Agenciamento (ou venda) dos
CERs gerados pelo projeto pode ser realizado em qualquer etapa de desenvolvimento do projeto, mediante solicitao do cliente. Via de regra, os CERs so
vendidos a fundos de carbono, a bancos, e a usurios finais - governos e empresas pertencentes a Pases anexo I.
As etapas de um projeto MDL na Econergy so representadas na figura 4.1.
Figura 4.1: Fluxograma simplificado das operaes em um projeto MDL.

Com exceo da fase de negociao comercial e do agenciamento dos crditos,
todo o processo realizado por um nico engenheiro, que desenvolve o projeto e
presta a assessoria necessria ao longo de grande parte do desenrolar do mesmo.
O engenheiro responsvel pela parte tcnica e por grande parte da comunicao
com o cliente. O departamento de marketing/comercial e o departamento de agenciamento de crditos (ou departamento de Brokerage), alm das atividades descritas
mais acima, prestam apoio interno e suporte ao cliente ao longo do processo, em
especial em alguns procedimentos administrativos.
Um tipo de mapeamento e gesto do processo usado. A autora implantou um
sistema de acompanhamento de projetos; uma planilha onde, para cada projeto, se
assinala em um fluxograma do processo os processos e alguns subprocessos que
j foram concludos. Ali se guardam, tambm, algumas informaes, como datas e
nmeros relevantes ao projeto. Esse sistema, porm, no funciona. muito grande
a disciplina necessria para atualizar as planilhas constantemente. Alm disso, a
interface no adequeda - o arquivo no pode ser atualizado por vrias pessoas
simultaneamente. O fluxograma no flexvel, as informaes no so sintetizadas, e
o modo de atualizao da planilha no intuitivo. Essa, porm a nica formulao
do processo atualmente na Carbon Division, e tambm o nico mecanismo formal
de acompanhamento de projetos disponvel atualmente.
53
Breve anlise do processo

Como instrudo por Mello (2005) e de acordo com Johnston e Clark (2002), uma
srie de perguntas-chave devem ser respondidas a fim de analisar o processo e identificar problemas e oportunidades de melhoria.
1. O processo d suporte s intenes internas da organizao? No. O processo
j est em operao, mas at o momento no foi estudado ou formalizado. No
foi, portanto, otimizado de forma a garantir a confiabilidade e a eficincia das
operaes. O fluxo de trabalho no uniforme, e no existem sistemas adequados de gesto do processo ou da qualidade. O processo no gerido de forma
a atender a demandas estratgicas da organizao.
2. Todas as atividades agregam valor? Em termos de processos macro, sim. O
ocorre, porm, a demora em levar o projeto de uma etapa outra de modo
rpido e eficiente. Foge do escopo deste trabalho a anlise detalhada dos subprocessos de trabalho.
3. O processo est sob controle? No. No existem hoje atributos ou padres
de desempenho, nem os meios de coleta de dados e acompanhamento para
controlar o processo.
4. Quem o responsvel pelo processo? O processo realizado por trs departamentos distintos: comercial, de engenharia e de agenciamento. No existe um
grupo de pessoas responsvel por desenhar, entregar e melhorar o processo.
5. O nvel de visibilidade apropriado? No. Como se ver a seguir, os clientes se
queixam de estar muito afastados do processo, e de no se manterem a par do
que ocorre com seu projeto. Alm disso, diversas atividades seriam enriquecidas se o cliente participasse mais ativamente no projeto - especialmente no que
tange o levantamento de informaes.
6. Como o processo pode ser melhorado? Em primeiro lugar necessrio formalizar o processo. O processo deve ser desenhado de forma a atender as
necessidades da organizao, atentando para critrios estratgicos. Devem ser
institudos mecanismos de acompanhamento e controle dos projetos, e a visibilidade deve ser aumentada. Clientes e funcionrios devem ser ouvidos de forma
a incluir suas demandas no processo. Uma ouvidoria, conforme se ver mais
adiante, dever ser criada. Esta se responsabilizar pelo processo e coordenar
atividades de melhoria.
7. Quo eficiente o processo? No existem hoje mecanismos para analisar a eficincia das operaes, visto que a empresa carece de mecanismos de controle.
54
O panorama, entretanto, no totalmente favorvel, pois os projetos tm demandado mais tempo do que o esperado, os custos so altos e vrios gargalos esto
presentes.
Como visto acima, diversos problemas esto presentes no processo de trabalho da

Carbon Division. Os pequenos e grandes problemas presentes so potencializados
pelo crescimento da empresa e da demanda de trabalho, que exigem cada vez mais
organizao dos funcionrios e dos processos de trabalho. Alm disso, recentes reestruturaes internas - que reduziram a centralizao e que delegaram mais responsabilidade aos departamentos - aumentaram ainda mais a necessidade de controle
e acompanhamento do trabalho. Algumas melhorias pontuais tm sido implantadas,
mas ainda no se pde atingir a melhoria do processo como um todo.
Com base nessa realidade, este trabalho pretende aplicar o modelo de Mello (2005)
ao servio de assessoria a projetos MDL oferecido pela Carbon Division, com o intuito
de projetar o servio e, assim, reestrutur-lo e melhor-lo com relao ao que acontece hoje. Com isso, espera-se contribuir para o crescimento sustentvel da Carbon
Division e da empresa como um todo.
Captulo 5
O projeto do servio aplicado
Carbon Division
Foi aplicado neste trabalho o modelo de projeto de servios de Mello (2005) - conforme descrito no captulo 3 ao servio principal oferecido pela Carbon Division: Assessoria para Projetos MDL.
5.1
Concepo do servio
Como j mencionado, a Econergy no apresenta formalizao no que se refere

misso, valores ou conceitos de servio. Na Econergy Brasil essa no-formalizao
tange tambm a questo da anlise estratgica, que at o momento no chegou a ser
abordada em detalhe. No que se refere Carbon Division, a ausncia de formalizaes se apresenta sob a forma de um processo de servio funcional mas desestruturado.
Foi feita uma anlise estratgica da Carbon Division a fim de criar as linhas gerais
da estratgia competitiva que fundamentar as caractersticas do servio. Logo, idias
foram geradas sobre e para o servio. O conceito de servio foi ento formulado, e um
pacote de servios apresentado. Por fim, so definidas as especificaes do servio
- um conjunto de indicadores de performance e um BSC feito.
5.1.1
Anlise estratgica
A etapa de anlise estratgica serve ao propsito de entender a empresa frente a

seu entorno. Os resultados desta anlise formam parte da base para a definio da
estratgia competitiva e para a elaborao do conceito de servio.
55
CAPTULO 5. O PROJETO DO SERVIO APLICADO CARBON DIVISION
56
Cinco foras competitivas de Porter

Analisaremos as cinco foras competitivas de porter frente ao Mercado das Consultorias em Carbono.
O poder de barganha dos fornecedores (auditorias) muito baixo, especialmente
porque, salvo raras excees, no a consultoria que contrata esses servios. Por
se tratar de um servio cujo principal ativo o conhecimento, neste caso, eventuais
fornecedores de ativos fsicos ou servios complementares no geram impacto relevante.
A ameaa de produtos substitutos vem principalmente do servio oferecido por
consultores freelance. Com o auxlio deles, donos de projetos podem deixar de desenvolver o projeto MDL atravs das consultorias e desenvolv-lo domesticamente, dentro
da prpria empresa. Isso possvel e tem ocorrido com certa freqncia. Entretanto, o
teor de novidade contido nos projetos e a falta de conhecimentos disponveis publicamente dificulta gravemente as iniciativas solo das empresas. Outro produto substituto
so os servios oferecidos por consultorias especializadas em mercados e mecanismos alternativos (i., fora do MDL) ligados ao carbono. Esses mercados ainda so
pequenos, mas tendem a crescer, especialmente o mercado norte-americano. Esse
risco, no entanto, mitigado na medida em que as consultorias de MDL tendem a
atuar tambm nesses mercados alternativos.
A ameaa de novos entrantes importante, especialmente porque a infraestrutura necessria para ingressar no mercado muito pequena, e os preos de novos
entrantes costumam ser mais baixos do que os das grandes consultorias na rea. De
fato, em setembro de 2006, cerca de 40% dos projetos registrados e submetidos a registro no site da UNFCCC1 foram desenvolvidos por empresas com apenas um nico
PDD publicado. Isso pode ser um indicativo tanto de desenvolvimento domstico dos
projetos quanto de entrantes no mercado. A estimativa da autora que a maior parcela
desses projetos tenha sido desenvolvida por empresas que se aventuram no mercado
para acumular experincia e conhecimentos na rea. Entretanto, por se tratar de um
servio cujo sucesso depende de muito conhecimento especfico no negcio e de uma
boa rede de contatos, a credibilidade e os meios para o sucesso de empresas novas
frente a outras, j consolidadas no mercado, menor. Alm disso, como a maior parte
da renda provm do agenciamento dos crditos, empresas pequenas e sem contatos no mercado tero dificuldades em sobreviver apenas com o desenvolvimento de
PDDs.
O poder de barganha dos clientes bastante expressivo. Por se tratar de um mercado no pulverizado, business to business, e relativamente incipiente, as consultorias
tm de se adaptar ao tipo de projeto apresentado pelo cliente e, em certa medida, ao
1
www.unfccc.int
57
preo por ele oferecido.

A concorrncia interna, por sua vez, a maior ameaa. So poucas as empresas
grandes no ramo e h uma luta por clientes, por profissionais e por reconhecimento.
A concorrncia, que at h pouco era muito cavalheira, tem se acirrado e a briga por
novos mercados se acentua diariamente.
Dessa forma, o diagrama de Porter se apresenta como na figura .
Figura 5.1: As cinco foras competitivas de Porter aplicadas ao mercado das principais
consultorias em carbono.
5.1.1
Trs concluses podem ser extradas desta anlise. A ameaa de novos entrantes
leva necessidade de manter os preos baixos e competitivos. Para tal necessrio que as consultorias operem eficientemente, com um processo bem desenhado e
especificado. Esse ponto ser tratado ao longo deste captulo. As empresas devem
responder rapidamente s necessidades do mercado, evitando que necessidades no
cobertas venham a ser aproveitadas por novos concorrentes. Os funcionrios devem
manter-se constantemente atualizados e capacitados tecnicamente. O poder dos clientes, por sua vez, exige que a prestadora de servio esteja constantemente alerta
opinio e expectativa dos clientes e potenciais clientes. A realizao peridica de
pesquisas de qualidade para o levantamento de expectativas, satisfao e necessidades podem ser uma boa ferramenta nesse sentido. J a concorrncia interna exige
que cada empresa se diferencie de seus concorrentes no mercado, estabelendo um
conceito de servio diferenciado e melhorando constantemente seus processos. A
introduo de inovaes tambm oferece grande potencial de diferenciao.
58
Critrios competivos
Aps a anlise do funcionamento da empresa pde-se determinar, com base na
bibliografia, aquelas dimenses da qualidade que foram consideradas mais relevantes
diviso e ao servio estudados. So elas:
Capacidade de entender o cliente;
Competncia da equipe;
Comunicao e Empatia;
Confiabilidade;
Credibilidade;
Custo;
Flexibilidade;
Prazo;
Segurana.
Os critrios Acesso e Tangveis foram descartados por no se adequarem natureza da empresa. Presteza e Cortesia, apesar de importantes sempre que h contato
intenso com o cliente, no constituem um critrio decisivo para sucesso na prestao
do servio. E por se tratar de um servio profissional com um pequeno nmero de
clientes e projetos, o critrio Consistncia tampouco se aplica.
Atravs do estudo de priorizao dos critrios durante as entrevistas realizadas
com os clientes, como ser descrito mais abaixo, foi possvel classificar os critrios
em pouco relevantes, qualificadores e ganhadores de pedidos.
Foram classificados como pouco relevantes os critrios Segurana e Capacidade
de entender o cliente. A credibilidade, o custo e a flexibilidade foram classificados
como qualificadores. A confiabilidade, a competncia, a comunicao e o prazo so
considerados ganhadores de pedidos pelos clientes.
reas de deciso
As reas de deciso a serem abordadas no projeto do servio sero aquelas que
apresentam alguma relevncia para o sucesso do projeto. As caractersticas do Servio Profissional em questo prescindem de decises relacionadas a bens ou instalaes fsicas. Assim, as reas de deciso relevantes so as seguintes: concepo do
servio; processo/tecnologia; fora de trabalho; qualidade; organizao; sistemas de
59
informao; gesto do cliente; medidas de desempenho; controle das operaes; e

sistemas de melhoria.
Essas reas de deciso so abordadas uma a uma, ao longo do desenrolar deste
trabalho.
Anlise SWOT
A anlise SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats) uma ferramenta para analisar estrategicamente operaes que j esto em andamento. Atravs
do resultado dos questionrios aplicados aos funcionrios e gerncia da empresa, o
seguinte resultado foi obtido:
Strenghts (Foras) - As caractersticas mais marcantes e positivas da Carbon Division so a transparncia presente em todas as relaes, a competncia tcnica, a
experincia no mercado, a confiabilidade transmitida ao cliente, a qualidade entregue
e os preos competitivos.
Weaknesses (Fraquezas) - As principais debilidades da Carbon Division so a comunicao interna e externa - seja entre os departamentos, seja entre a Carbon Division e o cliente; a falta de agilidade do departamento comercial - que demora em
atender a potenciais clientes; o no-atendimento aos cronogramas - que, seja por responsabilidade nossa ou de terceiros, frequentemente alterado e extendido; falhas
na organizao interna - falta de articulao entre os departamentos, de organizao
de dados e documentos e de mecanismos de controle; e falhas na priorizao de
atividades.
Opportunities (Oportunidades) - Algumas das oportunidades so: criao de alianas estratgicas com empresas de atuao internacional; o aumento da demanda pro
Projetos MDL em pases da Amrica Latina; e a aprovao pelo Executive Board do
MDL de metodologias, aplicveis ao Brasil, para projetos industriais de grande porte.
Threats (Ameaas) - A incerteza das regras para o Perodo Ps-Quito (i.e., ps
2012) grande, impede que se faam planos de longo prazo, e causa insegurana
nos investidores. Outra incerteza a dvida sobre como sero comercializados os
CERs no futuro. Alm disso, os preos dos CERs tm oscilado bastante, afugentando
potenciais compradores. A concorrncia tem aumentado bastante. H ainda a instabilidade provocada por decises da CIMGC, cuja aprovao necessria para todos os
projetos no Brasil. O mercado ainda est em desenvolvimento, e sujeito a grandes instabilidades porque est fundamentado, por um lado, no Executive Board - que possui
poder mximo de deliberao e cujas decises so frequentemente pouco tcnicas e
muito polticas - e, por outro lado, nas obrigatoriedades de reduo de emisses no
mercado europeu, que ainda no foram definidas.
60
Segmentao
Existem, hoje, algumas empresas que praticam a segmentao do mercado de projetos MDL. So empresas que realizam projetos em uma nica rea tcnica. A prpria
Carbon Division comeou focando-se no setor sucro-alcooleiro, realizando projetos de
cogerao com bagao em usinas de acar e lcool.
Entretanto, o que se nota o esgotamento de alguns desses mercados, como o
caso de projetos de suinocultura ou mesmo de projetos de cogerao no setor sucroalcooleiro. Focar-se em um nico mercado significa estar extremamente suscetvel a
decises do Executive Board com referncia quele tipo de projeto. Foi o que ocorreu
com projetos de suinocultura, cuja metodologia foi contestada pelo EB, bloqueando
toda a operao de uma empresa focada exclusivamente nesse setor.
Dessa forma, e seguindo a tendncia j existente na organizao, a Carbon Division oferecer seus servios de assessoria a projetos MDL provenientes de qualquer
setor da economia. O atendimento a diversos mercados implica no aumento da complexidade tcnica - pois muitos tipos diferentes de projetos precisam ser estudados,
mas deixa a empresa menos sucetvel a alteraes tcnicas ou mercadolgicas em
cada um dos setores atendidos.
Com respeito ao posicionamento, necessrio que se tenha acesso a uma anlise
detalhada sobre a capacidade e a inteno de concorrentes de atender s demandas
dos clientes. No foi possvel neste trabalho, contudo, obter esse tipo de informao.
Como se ver mais abaixo, formulou-se um benchmarking com as informaes que os
funcionrios da Carbon Division possuem sobre os competidores. possvel, porm,
definir que a Carbon Division atente para os critrios identificados como ganhadores
de pedidos (confiabilidade, competncia, comunicao e prazo), respondendo assim
escala de valor apresentada pelo cliente.
Linhas gerais da estratgia competitiva
Uma vez analisados o mercado como um todo, os critrios competitivos valorizados pelos clientes, as ameaas, oportunidades, foras, fraquezas e a estratgia
focalizada, possvel traar, ainda que em linhas gerais, a estratgia competitiva da
Carbon Division.
A Carbon Division visa o sucesso financeiro oferecendo seus servios de assessoria a projetos MDL aos mais diversos setores da economia, expandindo sua experincia ao maior nmero possvel de tipos de projetos que for possvel entregar com
qualidade. A criao de alianas estratgicas com grandes fornecedores multinacionais de insumos e equipamentos ganha nfase nesse sentido.
Enfatiza-se a confiabilidade dos servios, a competncia da equipe, a comunicao
com o cliente e o cumprimento de prazos. Os critrios qualificadores (credibilidade,
61
custo e flexibilidade) tambm so tratados com cuidado.

A Carbon Division se diferenciar de seus concorrentes na medida em que valorizar ao mximo os critrios ganhadores de pedido, e tambm na medida em que
introduzir melhoras contnuas no servio oferecido.
A etapa de definio de especificaes para o servio, mais abaixo, fornecer mais
elementos importantes da estratgia - desta vez, identificados atravs do Balanced
Scorecard.
5.1.2
Gerao de idias
Dado que o servio que aqui se estuda j est em operao, fundamental que se
colete informaes e idias de trs fontes principais: funcionrios, clientes e concorrentes. O objetivo da etapa da gerao de idias , principalmente, descobrir como
o processo atual pode ser aprimorado. Esses levantamentos merecem destaque aqui
por serem a principal fonte de informao em termos de expectativas, requisitos e
gerao de idias para o servio. Como j mencionado no captulo 3, junto aos clientes foram realizadas entrevistas, com os funcionrios foram passados questionrios
por email e um breve benchmarking foi realizado utilizando o conhecimento que os
funcionrios possuem dos concorrentes. A seguir alguns dos resultados obtidos so
apresentados.
Benchmarking
O mercado de carbono relativamente pequeno, e os concorrentes da Carbon Division so poucos. Com relao ao nmero de projetos, que a principal medida da
expressividade de cada uma das empresas, cinco empresas detm aproximadamente
40%2 do total de projetos registrados e submetidos a registro na UNFCCC. A Econergy, e dentro dela a Carbon Division, encontra-se nesse seleto grupo de empresas
e compete com as 4 restantes. Mais de 100 desenvolvedores de projetos dividem o
percentual restante.
So poucas as informaes disponveis para benchmarking. Poucos clientes possuem mais do que uma oportunidade de projeto MDL, de modo que a taxa de fidelizao no um bom parmetro. Clientes eventualmente fazem projetos com consultorias distintas - em geral, abandonando uma consultoria por problemas de credibilidade,
comunicao e confiabilidade.
Sabe-se, contudo, que as equipes dos principais concorrentes so extremamente
competentes, capacitadas para desenvolver os mais diversos tipos de projetos em
diversos pases, e muitas tm experincia no desenvolvimento de diversas metodolo2
dados de outubro de 2006
62
gias. As empresas concorrentes tambm parecem mais geis no critrio prazos, ao

entregar pacotes crticos rapidamente ao cliente. a confiabilidade inicial grande. Em
termos de custo as empresas so bastante equivalentes. Alguns concorrentes possuem alianas estratgicas que lhes abrem portas para projetos diversificados e em
diversas localidades.
Frente sua concorrncia, a Carbon Division conquista seus clientes ao dar nfase aos critrios confiabilidade e credibilidade. A competncia tambm um ponto
crtico. Ainda que em termos absolutos a experincia e a competncia sejam grandes, relativamente aos concorrentes h muito o que melhorar em termos de estudo
de novas metodologias e consequente diversificao de projetos. Em termos de prazos nota-se que a empresa responde mais lentamente a algumas necessidades. H
a demanda por mais agilidade no departamento comercial. A comunicao tambm
pode ser melhorada, especialmente porque clientes desejam e precisam acompanhar
o projeto com maior proximidade.
Entrevistas com clientes
A partir das entrevistas com os clientes foi possvel investigar sua satisfao, expectativas, fidelizao e queixas, bem como gerar novas idias para o servio. Por solicitao da empresa, o resultado bruto da anlise quantitativa no ser divulgado. As
concluses aqui apresentadas so fundamentadas pela anlise dos resultados quantitativos e qualitativos das entrevistas.
No que tange escala de priorizao, e como j apresentado acima, a confiabilidade, a competncia, a comunicao e o prazo receberam as maiores notas em
termos de importncia. A seguir vieram a credibilidade, o custo e a flexibilidade. Por
fim, obtiveram pontuaes menores os critrios segurana e capacidade de entender o
cliente. Foi esta escala de priorizao que permitiu a classificao dos critrios, como
apresentado na seo 5.1.1. A Escala de nove pontos de Slack (1993) foi utilizada
para classificar os critrios competitivos.
A Carbon Division se saiu notavelmente bem em praticamente todos os quesitos
em termos de satisfao do cliente. As questes quantitativas tiveram pouca ou nenhuma relevncia: os entrevistados deram nota mxima de satisfao maior parte das
dimenses. Poucas notas foram inferiores a 4 e nehuma nota 1 foi atribuda (escala
Lickert de 1 a 5). Trs falhas principais foram levantados ao longo das entrevistas.
Falhas na comunicao com o cliente, na organizao interna e no cumprimento de
prazos. Desses, a falha na comunicao e a falha no cumprimento de prazos, de
acordo com a estratgia competitiva traada acima, so crticos. A organizao interna, por sua vez, fundamental para que o processo opere eficientemente e a baixo
custo.
63
Quanto fidelizao, todos os clientes se mostraram dispostos a realizar novos

projetos com a Carbon Division caso novas oportunidades viessem a surgir. Entretanto, no ficou claro, qual o conhecimento que os clientes tm a respeito dos concorrentes.
Em termos de expectativa do cliente, notou-se a busca por uma empresa idnea,
responsvel e que oferea uma relao comercial em p de igualdade. Espera-se que
a equipe seja responsvel e comprometida, e que tenha profundos conhecimentos
tcnicos e experincia na rea de MDL. Com relao ao servio prestado, a expectativa a eficincia e o sucesso do projeto MDL: seu correto desenvolvimento, registro,
obteno de crditos e, finalmente, a obteno de ganhos financeiros significativos no menor tempo possvel. Os clientes depositam na equipe a confiana de que a Carbon Division acompanhar os desdobramentos tcnicos e de mercado e que deixar
o cliente a par de tudo aquilo que for relevante para seu projeto.
Questionrio junto a funcionrios
O resultado dos questionrios com os funcionrios foi muito positivo: todos expressaram sua viso a respeito do servio, diversos pontos fortes e fracos foram identificados e muitas sugestes de melhoria foram feitas. Notou-se que os funcionrios tm
plena conscincia dos problemas e tm a motivao para sugerir e realizar mudanas.
Os pontos fortes e fracos, bem como a anlise de ameaas e oportunidades, esto sintetizadas na anlise SWOT apresentada anteriormente. A viso a respeito do servio
ser apresentada na forma do conceito de servio, na seo 5.1.3. As sugestes de
melhoria feitas pelos funcionrios validam grande parte das sugestes apresentadas
neste trabalho. Praticamente todas as sugestes dos funcionrios foram incorporadas
neste trabalho.
Em termos de expectativas pessoais com relao empresa, foram mencionados a
falta de programas de treinamento e de organizao interna. Para os funcionrios, os
critrios competitivos mais importantes so a credibilidade, a competncia da equipe
e a confiabilidade, seguidos de, nessa ordem: capacidade de entender o cliente, comunicao, flexibilidade, prazo, custo, e segurana.
Aos funcionrios foi solicitado que estimassem a escala de priorizao e a satisfao do cliente nos vrios critrios. Essa anlise apresentada na seo a seguir.
Cinco gaps da qualidade
No que diz respeito satisfao do cliente, os funcionrios parecem ter uma noo
bastante precisa das queixas do cliente e das falhas no processo, pois acertaram com
bastante preciso em quais quesitos o cliente identificou defeitos. Em termos de priorizao, entretanto, os funcionrios tendem a acreditar que os critrios prazo e custo
64
tm mais importncia para o cliente do que de fato ocorre, e os critrios competncia

e credibilidade so subestimados. Assim, notou-se que em termos de gap 1 o ponto
principal a importncia da competncia - fundamental para clientes, e subestimada
por funcionrios. Isso pode ser remediado atravs de treinamentos de capacitao
dos funcionrios.
Por se tratar aqui de uma empresa onde o servio e seus parmetros no tm
qualquer definio formal, os gaps 2 e 3 no so aplicveis.
Em termos de comunicao externa (gap 4), nota-se que h muito espao para
melhorias. A empresa falha na divulgao do servio. Essa divulgao feita majoritariamente por trs vias: apresentaes externas, como em cursos, frums, etc.; o
site da empresa; e notcias na imprensa. Por falta de disponibilidade de pessoal, a
realizao de apresentaes da empresa e de projetos ao pblico so relativamente
escassas. No caso de um mercado emergente como o Carbono, a divulgao do negcio e da marca da Econergy so muito importantes para a formao de expectativas
e de potenciais nichos de negcio. O site da empresa, que deveria ser o principal portal para apresentao da Econergy frente a seus atuais e potenciais clientes, muito
pobre em termos de detalhes sobre a empresa como um todo, sobre a Carbon Division, sobre o servio oferecido e sobre os resultados obtidos. Por ser uma empresa
de conhecimento, a Carbon Division e a Econergy Brasil como um todo deveriam ser
referncia em termos de conhecimento na rea. Diversos recursos poderiam ser adicionados ao site, como documentos explicando sobre o negcio de carbono, links interessantes, os PDDs j publicados, notcias, comentrios, um acompanhamento sobre
o mercado e explicaes sobre a dinmica de prestao de servio. J em termos de
cobertura imprensa, nem todos os feitos importantes so divulgados, ao menos no
no espao direcionado ao pblico em geral. As publicaes geralmente so iniciativa
dos clientes, e no da empresa em si. Maior proximidade imprensa seria necessria, a fim de divulgar no apenas a Econergy Brasil, mas tambm o mercado no qual
ela se insere. Em suma, sugere-se a elaborao e implementao de uma estratgia
objetiva de divulgao da empresa e de seus feitos, fortalecendo a marca, a imagem
e a expectativa coerente por parte de potenciais e atuais clientes. Essa divulgao
passa tanto pelos trs meios citados quanto pela comunicao, durante o processo,
entre os funcionrios e o cliente.
Assim, pode-se notar que o gap 5 tange, especialmente, a questo da competncia
e da comunicao externa. Os demais problemas identificados acima so percebidos
por ambas as partes, da sua ausncia em termos de gap.
65
Principais problemas identificados

Dentre as queixas e falhas identificadas por clientes e funcionrios, foram selecionadas aquelas que tangem de maneira significativa os critrios priorizados acima.
Dessa forma, falhas relacionadas aos critrios confiabilidade, competncia, comunicao e prazos sero detalhadas aqui e medidas concretas sero sugeridas na prxima
seo.
Cinco pontos principais so abordados: organizao interna, cumprimento de prazos, agilidade e eficincia do departamento comercial, competncia e comunicao
com o cliente.
As queixas com relao organizao interna abrangem diversos aspectos. Entre eles, a organizao de documentos, controle dos projetos, comunicao e disseminao do conhecimento atravs da organizao e a articulao interna para que se
atinja, em conjunto, os objetivos da empresa. Falhas na organizao interna prejudicam o cumprimento de prazos e a imagem da Carbon Division perante seus clientes reduzindo, assim, a confiabilidade do servio. Alm disso, deficincias na organizao
prejudicam a eficincia das operaes.
A questo dos prazos refere-se ao cumprimento dos cronogramas de projetos
MDL e outras atividades. Os projetos, que tm ciclos naturalmente longos, podem
ser bastante prejudicados caso as prioridades no sejam cuidadosamente estabelecidas e cumpridas no curto prazo. A autonomia dos funcionrios e a grande variabilidade a que esto submetidos os projetos, aliado falta de mecanismos eficientes
de acompanhamento e controle acabam por causar uma certa confuso em termos
de atendimento aos prazos do projeto e do cliente. Cada engenheiro controla uma
grande quantidade de projetos, o que piora a organizao do tempo e do fluxo. A falha
no atendimento a prazos tambm ocorre no departamento comercial, como se ver a
seguir.
Semelhante quilo que ocorre no departamento de engenharia, o departamento
comercial tem sofrido uma enorme aumento no volume de trabalho, gerando e recebendo muitos contatos, mas sem a capacidade de atender a todas as demandas
corretamente. Torna-se difcil manter em dia todos os compromissos, acompanhar
constantemente o cliente ao longo do processo de deciso comercial e, ainda, oferecer um atendimento diferenciado e personalizado, tanto em termos de contato pessoal quanto em termos tcnicos. Neste caso, a situao agravada pelo fato de o
departamento comercial depender do departamento de engenharia em vrios pontos
do processo. o departamento de engenharia que prepara os checklists3 e auxilia
no estudo de viabilidade, duas atividades crticas para o departamento comercial e
para o sucesso do projeto como um todo4 . O perodo de negociao comercial se
3
4
Checklists so questionrios enviados ao cliente para o coleta de informaes.

Mais informaes sobre o processo podem ser encontradas na seo 5.2.1
66
estende em demasia, seja por pendncias do departamento de engenharia, seja pela

falta de acompanhamento pelo departamento comercial. Dessa forma, a eficcia do
departamento comercial se v reduzida e ocorre a perda de potenciais clientes a competidores.
A questo de falhas na competncia est relacionada ao enorme volume de informao tcnica e no tcnica disponvel e necessria. A Carbon Division presta um
servio profissional ligado a dois tipos fundamentais de conhecimento: conhecimento
tcnico, relacionado engenharia dos projetos - como o estudo de metodologias e
de PDDs - e conhecimento mercadolgico, relacionado venda dos crditos - condies de preo, compradores, vendedores, desdobramentos do mercado, estimativas
futuras, etc. No que diz respeito engenharia, em novembro de 2006 havia 86 metodologias aprovadas, 44 metodologias novas sob anlise em 15 tipos diferentes de
projeto. Esses nmeros crescem no apenas em volume mas tambm em complexidade. Pois as regras, as metodologias e os procedimentos regulados pela UNFCCC
esto sujeitos a constantes alteraes. No que diz respeito ao mercado, o mercado de
carbono est em sua infncia, e ainda sofre grande instabilidade, tanto em termos de
oferta e demanda, quanto em termos de preos e expectativas futuras. fundamental
que funcionrios, qualquer que seja sua atuao, se mantenham constantemente atualizados. S assim ser possvel acompanhar os desdobramentos e necessidades do
mercado em que a Carbon Division atua.
As falhas na comunicao com o cliente dizem respeito especialmente ao envolvimento do cliente no processo. Empresas de servios profissionais geralmente
dependem fortemente do cliente para garantir o sucesso de seus projetos, e a Carbon
Division no exceo. Os clientes se queixam de estar mais afastados do projeto do
que gostariam - especialmente em termos de acompanhamento do projeto. A distncia entre o cliente e a Carbon Division pode resultar ainda em diferentes linguagens de
comunicao, pois nem o cliente est familiarizado com o idioma da empresa, nem a
empresa est familiarizada com o idioma do cliente. Maus entendidos so consequncia direta disso, prejudicando diretamente a qualidade do servio e dos documentos
entregues. Alm disso, as falhas na comunicao entre os funcionrios e os clientes
prejudicam o atendimento a prazos - porque, como j mencionado anteriormente, o
desenvolvimento do projeto depende majoritariamente de informaes e documentos
fornecidos pelo cliente.
fundamental que todos esses temas sejam abordados, especialmente por estarem to intimamente conectados entre si. Alm disso, todos eles dizem respeito, em
algum nvel, a um dos critrios ganhadores de pedido: confiabilidade, competncia,
comunicao e prazos, o que confere necessidade estratgica ao tratamento desses
pontos. A seguir se apresentar uma srie de idias para sanar os problemas identificados acima.
67
Idias para os problemas identificados

No que tange a organizao interna, diversas medidas podem ser adotadas. A organizao da documentao especialmente crtica na organizao dos documentos
em via digital - pois a maior parte dos documentos com os quais a equipe da Carbon
Division trabalha so recebidos digitalmente. O sistema de arquivamento de arquivos
no servidor da empresa um tanto confuso. A autora realizou um estudo de melhoria
para a estrutura de arquivamento dos documentos do departamento de engenharia.
A mudana foi implantada e hoje funciona com sucesso. O mesmo ser feito com
o restante da base da dados, com o objetivo de oferecer um sistema de arquivo de
documentos mais claro e conciso; facilitando, assim, o acesso rpido e eficiente
informao.
O acesso informao, entretanto, no garante sozinho a gerao de conhecimento. necessrio que essa informao seja disseminada entre todos, a fim de
criar sinergias e gerar a articulao entre os departamentos. Para isso, necessrio
que a comunicao interna seja aprimorada. A comunicao pode ser feita atravs de
reunies de equipe ou tambm atravs da divulgao de atas e relatrios. Hoje so
realizadas semanalmente: reunio interna ao departamento de engenharia; reunio
interna ao departamento comercial; e reunio estratgica entre os departamentos comercial, de engenharia, agenciamento e a gerncia da empresa. A essas reunies se
somar uma reunio interna ao departamento de agenciamento e, mais importante, a
elaborao, documentao e divulgao das atas a todos os interessados. Em suma,
o contedo de todas as reunies internas devem estar acessveis mesmo queles que
no puderam estar presentes na reunio. Com isso, as informaes fluem atravs da
organizao e, ainda, a poltica de transparncia passa a se refletir no apenas nas
comunicaes com o cliente, mas tambm nas comunicaes internas.
importante notar que a disseminao da informao e a gerao do conhecimento precisam de uma orientao para que no se perca o foco e a noo daquilo
que importante, e daquilo que no o . O conceito de servio auxilia nesse sentido,
ao gerar uma idia de foco e de senso comum - orientando as aes e articulando
as pessoas em torno das prioridades da organizao. O conceito de servio, que
ser detalhado mais adiante, deve ser disseminado pela organizao e incorporado
ao longo de todo o processo.
A principal falha na organizao interna advm da dificuldade de se acompanhar
o grande volume de informaes e atividades que ocorrem concomitantemente e ao
longo do tempo. So muitos projetos, cada um com suas datas e especificidades. Se
para cada funcionrio individualmente j difcil organizar suas atividades, essa organizao ainda mais difcil ao tentar organizar as operaes como um todo. Nesse
sentido, fundamental que se implante um sistema de gesto de projetos. Diversos
68
solues esto disponveis no mercado e a escolha do software j est em andamento.

A soluo escolhida oferecer, no mnimo, uma plataforma para o acompanhamento
de cada um dos projetos MDL. O controle de custos, prazos, responsabilidades, riscos
e dos indicadores de desempenho deve ser feito atravs do programa. Alm disso,
o cliente deve ter acesso s informaes e situao de seu projeto. O sistema de
gerenciamento de projetos, assim, permeia todas as atividades da Carbon Division,
facilitando o controle, a gesto do fluxo e a comunicao interna e externa.
A questo dos prazos na engenharia um assunto que vem sido discutido constantemente na empresa. Foi estabelecido um esquema de criao e acompanhamento
de metas semanais. O estabelecimento de metas a curto prazo, a rigor, aumenta a
superviso direta, o que complicado, tendo em vista que o servio profissional e
que os engenheiros esto habituados e precisam da autonomia. As metas semanais,
entretanto, tangem apenas aqueles passos que comprometem seriamente o cronograma do projeto, e so estabelecidas em conjunto com o engenheiro responsvel
pelo projeto. O acompanhamento das metas contribui para descobrir e estabelecer
prioridades, bem como para manter os projetos sempre em andamento. Uma lista
de tarefas e objetivos criada para a semana seguinte e divulgada entre todos.
fundamental, entretanto, que o cumprimento dessas metas seja cobrado de cada um
dos responsveis. necessrio que as metas sejam estabelecidas sempre dentro
do mbito do factvel, e que haja comprometimento para bater e superar aquilo que
foi definido. o cumprimento de metas deve estar atrelado avaliao do desempenho dos funcionrios e, em ltima instncia, bonificao. Isso estimula a criao de
metas ambiciosas mas factveis, e o comprometimento em torno do cumprimento das
mesmas.
No que diz respeito aos prazos, ainda, um vnculo mais estreito deve ser criado
com o cliente. Milestones - ou marcos do processo - de acompanhamento do projeto
junto ao cliente devem ser criados, de forma a mant-lo informado no apenas da situao do projeto, mas dos passos seguintes e das prioridades futuras. necessrio
que o cliente esteja ciente dos riscos e problemas aos quais o projeto est exposto,
e que ele possa contribuir ativamente para a mitigao dessas dificuldades. Isso
fundamental ao se tomar nota que do cliente que partem as informaes sobre a
realidade do projeto. Assim, o cliente deve ter a conscincia de que a qualidade das
informaes por ele fornecidas limita diretamente a qualidade dos documentos gerados e, consequentemente, da demora em obter a aprovao das entidades externas
destinadas anlise dos documentos.
Obter a aprovao das entidades externas (auditorias, AND, UNFCCC) sempre
fonte de grandes atrasos. Hdois aspectos a serem consideradas neste problema: a
qualidade dos documentos gerados e a relao institucional entre a Carbon Division e
a entidade em questo. No que diz respeito qualidade dos documentos que sero
69
submetidos anlise, importante que se tenha todas as informaes necessrias.

O engenheiro deve trabalhar com o cliente nesse sentido. Eventuais tradues de
documentos - especialmente para anvio AND - devem estar livres de erros. Todos
os documentos devem estar escritos de forma clara e concisa, atendendo sempre
aos critrios estabelecidos pela UNFCCC. A relao entre a Carbon Division e as
entidades externas deve ser de cooperao e de parceira. No nvel de empresas
privadas, como o caso de auditorias, esse clima de cooperao fundamental.
Pois as auditorias so o elo principal entre o projeto e o Executive Board. So elas,
portanto, que fornecem muitas das informaes tcnicas de que os desenvolvedores
de projeto necessitam. Sempre na base da tica e da transparncia, a Carbon Division
deve dar ateno para que seu relacionamento com as auditorias favorea a troca de
informaes e a anlise e aprovao rpida dos projetos.
No que diz respeito falta de agilidade no departamento comercial, notou-se
que grande parte do problema advm da dificuldade de se organizar e priorizar as
atividades. O sistema de gesto de projetos sugerido acima auxiliar no sentido de
coordenar as aes deste departamento. Cada novo contato ser considerado como
um pequeno projeto; Atividades de negociao e acompanhamento tero prazos e
sero priorizadas de acordo com a importncia atribuda aquele cliente.
Parte das atividades do departamento comercial dependem do departamento de
engenharia, e isso tem suas vantagens e desvantagens. Por um lado, o trabalho conjunto fundamental para que a etapa comercial contemple os detalhes tcnicos do
projeto que se est negociando. Pois a proposta comercial que o departamento oferece ao potencial cliente , alm de uma proposta comercial, uma proposta tcnica
que sugere uma soluo para o potencial projeto MDL do cliente. Alm disso, a viabilidade do projeto estudada frente e parmetros tcnicos e comerciais. Mas, por outro
lado, se reduz significativamente a independncia do departamento comercial - que
fica sujeito ao volume de trabalho do departamento de engenharia. de certa forma
tambm prejudicial para o fluxo de trabalho na engenharia, pois os engenheiros so
constantemente interrompidos para atender a demandas do departamento comercial.
importante que se atinja um grau saudvel de equilbrio entre a necessidade de independncia do departamento comercial e o rigor tcnico necessrio para o projeto
nesta etapa.
A independncia do departamento comercial pode ser facilitada se o levantamento
de informaes e o estudo de viabilidade de projetos tecnicamente simples puder ser
realizado diretamente pelo departamento comercial. Checklists iniciais e planilhas de
estimativas de crditos devem ser aprimorados e feitos de tal forma a permitirem que
o departamento comercial possa, sozinho, descobrir se o projeto do cliente pode se
transformar em um projeto MDL. Os checklists e as planilhas so fundamentais para
o estudo de viabilidade; e este estudo que permite vislumbrar se o potencial projeto
70
factvel. Qualquer que seja o tipo de projeto, o estudo de viabilidade deve ser feito
com segurana. Para tipos novos de projetos ou para projetos tecnicamente muito
complexos, o departamento de engenharia ser solicitado. J est em andamento
a iniciativa de padronizar e melhorar os checklists e as planilhas de estimativas de
crditos.
O departamento comercial o carto de visitas da Carbon Division, e deve estar sempre disponvel para o cliente. Alm disso, necessrio demonstrar agilidade
durante todo o processo, respondendo a demandas rapidamente e cobrando posicionamento do cliente. Sempre demonstrando segurana e competncia.
Como j mencionado, o mercado de carbono um mercado altamente especializado e que, por ser um mercado novo, est sujeito a muita variabilidade. Isso aumenta
o valor atribudo competncia da equipe. Seja em termos tcnicos ou mercadolgicos, muito importante que todos se mantenham atualizados sobre os desdobramentos recentes pertinentes sua rea de atuao. Deve-se incluir nas prioridades dirias
o estudo de temas novos ou de atualizaes, mesmo que o impacto desse estudo no
seja perceptvel a curto prazo. O servio prestado pela Carbon Division um servio
profissional e depende da capacitao constante de seus funcionrios.
No que diz respeito ao departamento de engenharia essa situao ainda mais
crtica. Pois h muitos tipos de projetos, cada um com muitos pequenos detalhes. Um
engenheiro, ao desenvolver o projeto, deve dominar todas as exigncias tcnicas da
metodologia selecionada para o projeto. necessrio, tambm, estar sempre a par
de novos tipos de projetos e metodologias - para que novas oportunidade de negcio
possam ser exploradas. Para facilitar o estudo detalhado das metodologias se utilizar
um esquema de especializao. Cada engenheiro se especializar em no mnimo
dois grandes tipos de projetos, e cada tipo de projeto ser dominado por ao menos
dois engenheiros. Isso tambm orientar o estudo sistemtico de novas metodologias
e tipos de projetos que forem surgindo. O domnio das metodologias existentes e o
estudo sistemtico de novas metodologias possibilitar que a empresa siga a proposta
de diversificao apresentada na estretgia competitiva.
A especializao, apesar de facilitar o aprofundamento tcnico, prejudica a disseminao desse conhecimento atravs da equipe. importante que todos os engenheiros tenham acesso a conhecimento - ainda que superficial - sobre os diversos
tipos de projeto. Para isso, sugere-se a criao de manuais. A atividade de elaborao de Manuais de Projeto pretende ser o primeiro passo em direo gesto da
informao e do conhecimento na Carbon Division e na Econergy como um todo. Os
Manuais de Projeto pretendem concentrar as informaes e a experincia que cada
um dos engenheiros possui com cada tipo de projeto. Trata-se de uma compilao de
dicas, problemas e solues para que a experincia tcita vivida pelos engenheiros
possa ser explicitada e circulada pelo restante da equipe, como sugerido por Nonaka
71
e Takeuchi (1997). Esses Manuais podem ajudar, tambm, no treinamento de novos

funcionrios. Os Manuais sero desenvolvidos, primeiramente, pelos especialistas em
cada tipo de projeto. Logo, durante e ao final de cada projeto, o manual correspondente ser atualizado, de forma a tentar retratar toda a experincia que a empresa
possui naquele assunto. No necessrio dizer que tais manuais, se bem formulados e constantemente atualizados, constituem ativo de valor inestimvel para uma
empresa de servios profissionais que depende justamente de sua experincia e conhecimento acumulados.
Para sanar as falhas na comunicao com o cliente necessrio que se mantenha sempre uma relao de parceria e aliana com os clientes. Comercialmente
isso pode se traduzir em uma remunerao por resultados. Em termos de relacionamento o funcionrio e o cliente devem agir de forma a explicar para o cliente o que
necessrio e porque, e o que pode ser feito para atingir os objetivos.
O relacionamento deve ser prximo e, como j mencionado, milestones podem
ser criados a fim de sistematizar o contato com o cliente - no enrigecendo-o, mas
enriquecendo-o. importante que o cliente esteja a par do andamento do processo,
a fim de entender os riscos e ajudar a mitig-los. Alm disso, o cliente deve estar
ciente de sua responsabilidade ao longo do processo, bem como entender as responsabilidades da Carbon Division e das demais entidades envolvidas no processo.
A participao ativa do cliente ao longo do processo faz com que sua percepo de
qualidade inclua no apenas o resultado, mas toda sua experincia com o servio.
A comunicao com o cliente diz respeito entrega do servio e ser tratado em
detalhe mais frente.
Ao formular a estratgia competitiva foi mencionada a necessidade melhoria contnua, a fim de que a Carbon Division atinja um diferencial competitivo frente a seus
concorrentes. necessrio que entre em vigor uma poltica de incentivo s melhorias
internas, a fim de criar e manter a dianteira com relao aos concorrentes. A empresa
deve ser cone de excelncia e qualidade, e para isso far uso de selos de excelncia como o Gold Standard5 , e estar presente nos principais eventos relacionado ao
mercado de carbono. A atuao da Carbon Division deve se expandir aos mercados
alternativos de carbono6 , a fim de oferecer uma alternativa queles projetos que no
se enquadram nas exigncias do mercado de carbono ligado ao protocolo de Quioto.
Um benchmarking mais detalhado certamente fornecer mais subsdio para outras
estratgias de diferenciao.
5
6
o Gold Standard um selo de excelncia e qualidade aplicado a PDDs de qualidade superior

como a Chicago Climate Exchange ou o mercado voluntrio de emisses
5.1.3
72
Conceito de servio
A partir da anlise estratgica e da gerao de idias de clientes e funcionrios, foi

possvel fazer diversas inferncias sobre o conceito de servio.
A Carbon Division possui um conceito de servio focado: oferece uma gama estreita de servios aos mais variados clientes, nos mais diversos mercados: do agribusiness indstria. Sob essa tica, o conceito de servio da Carbon Division ser
formulado. H, no entanto, a conscincia de que se trata apenas de uma sugesto porque se sabe que essa formulao deve ser fruto da discusso e do consenso entre
todos os funcionrios, especialmente no caso deste servio. O consenso em torno do
conceito de servio de fundamental importncia nos servios profissionais, pois a
empresa constituda de profissionais autnomos, cada qual com suas prioridades e
sua viso para o futuro. Isso pode levar miopia funcional e desarticulao, pois
preza-se mais a produo individual do que a produo da empresa como um todo.
Assim, o conceito de servio possui grande potencial articulador e deve ser formulado
entre todos para que esse potencial seja aproveitado. (MCDOWELL, 2005).
So apresentados, aqui, componentes que fazem parte do dia-a-dia da empresa e
tambm aqueles que foram mencionados por clientes e, principalmente, funcionrios,
como os elementos que definem o servio ideal a ser oferecido pela Carbon Division.
H hoje uma diferena entre o conceito de servio percebido pelo cliente e o conceito de servio percebido pelos funcionrios da Carbon Division. Os clientes descrevem o conceito de servio da Carbon Division como mais focado na operao do
servio, e se mostram mais satisfeitos com o servio do que os funcionrios. Estes
deram uma perspectiva mais focada na experincia e no resultado, e apresentaram
uma expectativa maior quanto aos servios oferecidos. Essa diferena entre as vises acerca do servio sero sanadas na medida em que um conceito de servio
seja formulado, divulgado interna e externamente e implementado no dia a dia das
operaes.
Segundo johnston e Clark (2002), quatro elementos chave devem estar presentes
no conceito de servio: experincia do servio, resultado do servio, operao do
servio e valor do servio. Para cada um desses itens foram levantados elementoschave, como visto a seguir.
Resultado do servio
Consultoria no desenvolvimento de projetos de crdito de carbono;
Gerao de CERs;
Comercializao dos crditos gerados.
73
O servio consiste na assessoria ao desenvolvimento de Projetos MDL, com o fim

de gerar crditos de carbono e comercializ-los.
Experincia do servio
Transparncia;
Honestidade;
Parceria;
Comprometimento;
Comunicao.
A relao com o cliente ser transparente, baseada na honestidade, na comunicao e na parceria. Funcionrios estaro comprometidos com o sucesso do projeto.
Operao do servio
Competncia;
Eficincia;
Qualidade;
Preos competitivos.
A operao do servio est baseada na competncia da equipe e na eficincia no
desenvolvimento do projeto, para garantir a maior qualidade a preos competitivos.
Valor do servio
Receita adicional proveniente da venda dos CERs;
Marketing ambiental;
O cliente, alm de obter uma receita adicional proveniente da venda dos CERs,
ter um excelente marketing ambiental, ao reduzir as emisses de GEE e contribuir
para o meio ambiente.
A definio de um objetivo e prioridades comuns atravs do conceito de servio

auxiliar na integrao entre as reas e na tomada mais eficiente de deciso. Sumarizando as informaes acima, o conceito de servio pode ser formulado da seguinte
forma:
74
A Carbon Division presta servios de assessoria ao desenvolvimento de Projetos

MDL, com o fim de gerar crditos de carbono e comercializ-los. A relao com o cliente ser transparente, baseada na honestidade, na comunicao e na parceria. Os
funcionrios, comprometidos com o sucesso do projeto, trabalham com competncia
e eficincia ao longo de todo o desenvolvimento do projeto, para garantir a maior qualidade a preos competitivos. O cliente da Carbon Division, alm de obter uma receita
adicional proveniente da venda dos CERs, ter um excelente marketing ambiental, ao
reduzir as emisses de GEE e contribuir para o meio ambiente.
5.1.4
Definio do pacote de servios
Os servios referentes a Projetos MDL abrangem:

Elaborao de metodologias e obteno de sua aprovao;
Elaborao do PDD;
Assessoria para o PDD at o registro do mesmo;
Assessoria nas verificaes do projeto MDL; e
Assessoria na venda dos crditos de carbono.
Os elementos que compe cada um dos tipos de servios so bastante independentes entre si, e os itens a serem executados dependem exclusivamente da escolha
do cliente. Via de regra, porm, o Projeto MDL consiste em todos os passos desde a
elaborao do PDD at a assessoria na venda dos crditos de carbono. Por ser esse
o caso na grande maioria das situaes, ser esse o cenrio utilizado. Convm dizer
que a introduo do servio de elaborao de metodologias, apesar de aumentar consideravelmente o desafio tcnico, no representa grandes alteraes no processo de
prestao do servio, pois as fases coincidem em grande parte.
O principal servio facilitador aquele prestado pelo departamento comercial, que
orienta clientes na fase inicial, realiza a triagem e contratao de projetos potenciais e
freqentemente se mantm como ponto de contato importante para clientes, mesmo
durante a execuo do projeto.
Um servio de suporte a presteza dos funcionrios em responder a dvidas gerais, sejam tcnicas, sobre o mercado de carbono etc. Cursos podem ser ministrados
com respeito a esses e outros assuntos, tcnicos e no tcnicos. Outro servio de suporte a traduo de todos os documentos, sempre redigidos em ingls, para a lngua
materna do cliente. Se oferece, ainda, uma interface online para compartilhamento de
informaes sobre o andamento do projeto e documentos gerados7 .
7
Esta ser uma das funcionalidades do software de gesto de projetos.
5.1.5
75
Projeto das especificaes
O projeto das especificaes uma parte crucial do projeto do servio, por ser o
conjunto de especificaes que determina quais sero as caractersticas desse servio. So essas caractersticas, por sua vez, que definiro como o sevio atender
s necessidades das partes interessadas. As especificaes do servio so explicitadas atravs de um conjunto de mtricas que deve seguir a estratgia da organizao
em termos de objetivos de mdio e longo prazo. Para isso, e conforme sugerido por
Burlton (2001), utilizamos o Balanced Score Card.
Formularemos, abaixo, um Balanced Score Card para a Carbon Division. Entretanto, segundo Kaplan, O Balanced Scorecard no subsititui o sistema de medio
cotidiano da empresa. Ento, alm de propr um BSC para a Carbon Division, este
trabalho sugere, para cada uma das perspectivas, uma srie de mtricas a serem
aplicadas no dia-a-dia das operaes.
Formulao de um BSC
O BSC um sistema que permite que mtricas financeiras sejam desdobradas em
mtricas relativas ao cliente, que por sua vez so desdobradas em mtricas relativas
aos processos internos que, por fim, se desdobram em mtricas de aprendizado e
crescimento. A figura 5.1.5 traduz e completa a formulao da estratgia feita na
seo 5.1.1, bem como a gerao de idias da seo 5.1.2.
Mtricas cotidianas
Na Perspectiva financeira h trs temas estratgicos: crescimento e mix de receita; reduo de custos/melhoria da produtividade; e utilizao dos ativos/estratgia
de investimento. Como se ver mais abaixo, diversas medidas na Carbon Division so
feitas como uma mdia com relao ao nmero de clientes e ao nmero de projetos,
bem como com relao ao tipo de clientes - como clientes industriais, de agricultura,
de gerao de energia, etc. - e ao tipo de projetos - como projetos de troca de combustvel, biomassa, tratamento de resduos, hidro, elico, etc.
O crescimento e mix de receita referem-se, principalmente, ampliao da oferta
de produtos e servios da empresa, conquista de novos clientes e mercados, e
conquista da sinergia entre unidades de negcio dentro da empresa.
No que se refere a novos produtos e servios, a Carbon Division deve monitorar o
nmero de mercados de carbono atendidos - isto , o nmero de possiblidades oferecidas aos clientes em termos de atuao em mercados de carbono, e sua participaao
em cada um desses mercados. Deve-se medir, tambm, o percentual da receita da
empresa proveniente de cada um desses mercados.
76
Figura 5.2: Balanced Scorecard aplicado Carbon Division
Em termos de novos clientes, e conforme explicitado na seo 5.1.3, a Carbon

Division possui um conceito de servio focado: oferece uma gama estreita de servios
aos mais variados clientes, com diferentes tipos de projetos. A capacidade de atrair
novos clientes ser abordada nas mtricas para a perspectiva do cliente, mais abaixo.
Ser medida a receita proveniente de novos projetos, a receita proveniente de cada
tipo de cliente, e a receita proveniente de cada tipo de projeto.
Como mencionado, a Econergy possui trs reas de atuao: consultoria, investimentos e carbono. A sinergia entre essas trs reas fundamental; projetos da rea
de investimentos podem gerar projetos de carbono ou consultoria, e vice versa. Assim,
deve fazer parte dos objetivos da Carbon Division gerar receita para outras unidades
de negcio a partir da cooperao entre as unidades.
77
A reduo de custos/melhoria da produtividade busca aumentar a relao entre o

que produzido frente aos custos de produo. A receita por funcionrio , portanto,
uma das medidas essenciais neste caso. Deve-se medir, tambm o custo unitrio por
projeto, cliente, tipo de projeto e tipo de cliente.
A utilizao dos ativos e a estratgia de investimento referem-se eficincia dos
procedimentos para o investimento de capital - em Pesqusa e Desenvolvimento, por
exemplo. Assim, mediremos aqui a parcela do capital investido em capacitao dos
funcionrios, em P&D e em projetos de melhoria interna.
As mtricas financeiras sugeridas so as que seguem:
Nmero de mercados de carbono atendidos;
Participaao em cada um dos mercados de carbono;
Percentual da receita por mercado de carbono;
Percentual da receita novos projetos;
Percentual da receita por tipo de projeto;
Percentual da receita por tipo de cliente;
Receita para outras unidades atravs de cooperao;
Receita por funcionrio;
Custo unitrio por projeto;
Custo unitrio por cliente;
Custo unitrio por tipo de projeto;
Custo unitrio por tipo de cliente;
Capital investido em capacitao;
Capital investido em P&D;
Capital investido em projetos de melhoria interna.
A perspectiva dos clientes divide-se em medidas essenciais relacionadas aos clientes: participao de mercado, reteno de clientes, captao de clientes, satisfao
dos clientes, lucratividade dos clientes, e proposta de valor.
A participao de mercado (ou market share) mede a proporo de negcios em
cada tipo de segmentao. No caso da Carbon Division, cabe medir o market share
em cada um dos tipos de clientes; e o market share em cada um dos tipos de projetos.
78
A reteno de clientes, na Carbon Division, uma medida muito delicada. Pois so

poucos os clientes que possuem mais do que uma oportunidade para um projeto MDL;
e, mesmo quando esta existe, nem sempre possvel identific-la. Assim, a medida
de reteno de clientes deve ser feita frente ao nmero de clientes que desenvolvem
mais do que um projeto MDL.
A captao de clientes mede a capacidade da empresa de atrair novos clientes
ou novos negcios. Deve-se medir aqui a taxa de aumento no nmero de projetos,
o nmero de tipos de projetos realizados e o nmero de tipos de clientes atendidos.
Deve-se medir, tambm, a taxa de novos projetos identificados em clientes j existentes.
A satisfao dos clientes, assim como a reteno dos mesmos, est diretamente
relacionada capacidade da empresa de atender s necessidades de seus clientes.
Mecanismos de feedback - como aqueles sugeridos na seo 5.3.2 so fundamentais
nesse sentido. Segundo Kaplan e Norton (1997), apenas a satisfao total dos clientes
garantir a reteno dos mesmos. Alm disso, a Carbon Division precisa que seus
clientes estejam satisfeitos a ponto de contar sua experincia a um grande nmero de
pessoas, proporcionando assim um valioso marketing boca-a-boca.
A lucratividade por cliente tenta medir garantir que a empresa tenha clientes lucrativos, pois as medidas de participao, captao, reteno e satisfao do cliente no
garantem sozinhas a lucratividade. Assim, devemos medir, alm da lucratividade por
cliente e por projeto, a lucratividade por tipo de cliente e por tipo de projeto, a fim de
dar subsdio a estratgias de segmentao e precificao.
As mtricas identificadas para a perspectiva do cliente podem ser resumidas na
seguinte lista:
Market share em cada um dos tipos de clientes;
Market share em cada um dos tipos de projetos;
Reteno de clientes;
Taxa de aumento no nmero de projetos;
Nmero de tipos de projetos realizados;
Nmero de tipos de clientes atendidos;
Taxa de identificao de projetos em clientes j existentes;
Satisfao de clientes;
Lucratividade por cliente;
Lucratividade por projeto;
79
Lucratividade por tipo de cliente;

Lucratividade por tipo de projeto;
Lucro operacional.
Dentro da perspectiva dos processos internos, o processo de operaes o
mais relevante. Os processos internos devem dar apoio aos critrios competitivos
identificados acima (confiabilidade, comunicao, prazos e competncia). A competncia, em termos operacionais, se traduz no nmero de PDDs e metodologias desenvolvidos e no nmero de homens/hora consumidos por etapa. A confiabilidade
pode ser medida atravs da taxa de sucesso no registro de projetos e da acurcia das
estimativas apresentadas no PDD com relao ao nmero de crditos efetivamente
emitidos. A questo dos prazos se traduz no tempo mdio consumido por etapa. Por
fim, a qualidade da comunicao entre os funcionrios e o cliente pode ser medida
atravs de pesquisas de satisfao.
A perspectiva dos procedimentos internos foi resumida na seguinte lista de mtricas:
Nmero de PDDs desenvolvidos;
Nmero de metodologias desenvolvidas;
Nmero de homens/hora por etapa;
Taxa de sucesso de registro de projetos;
Acurcia das estimativas de crditos do PDD;
Tempo mdio consumido por etapa;
Qualidade da comunicao.
A perspectiva de aprendizado e crescimento no a quarta perspectiva por
acaso; ela a ltima por ser a que d base e sustentao para as demais, fornecendo
subsdios para o sucesso a longo prazo.
Ainda segundo Kaplan e Norton (1997), h trs categorias principais para a perspectiva de aprendizado e crescimento: capacidades dos funcionrios; capacidades
dos sistemas de informao; e motivao, empowerment e alinhamento.
A capacitao dos funcionrios, como j dito anteriormente, um critrio competitivo primordial. A capacitao de funcionrios passa pela experincia que eles tm
com projetos e metodologias, alm de programas de capacitao, como cursos tcnicos, de lnguas, gerenciais etc. H de se medir, tambm, a satisfao dos funcionrios
e o grau de reteno dos funcionrios na Carbon Division. Alm disso, uma medida
80
interessante a medida da produtividade de funcionrios. A produtividade pode ser

medida como a razo entre a produo e o nmero de funcionrios, ou como a razo
entre as receitas e a remunerao dos funcionrios.
A capacidade dos sistemas de informao dizem respeito disponibilidade de informaes sobre clientes, produtos e operaes. Kaplan e Norton (1997) tambm
sugerem um indicador de cobertura de informaes estratgicas. Esse indicador avalia a disponibilidade de informaes relativamente necessidade de informaes.
O terceiro fator - motivao, empowerment e alinhamento - focaliza o clima organizacional, avaliando a motivao e a iniciativa dos funcionrios. So medidos o grau
de participao dos funcionrios nos projetos de melhoria, o nmero de projetos de
melhoria e a taxa de utilizao da ouvidoria8 .
As mtricas de aprendizado e crescimento so as seguintes:
Nmero de metodologias dominadas;
Nmero de metodologias dominadas por engenheiro;
Nmero de tipos de projetos realizados por engenheiro;
Nmero de programas de capacitao;
Satisfao dos funcionrios;
Reteno dos funcionrios;
Produtividade com relao ao nmero de funcionrios;
Produtividade com relao remunerao dos funcionrios;
Disponibilidade de informaes sobre as operaes;
Disponibilidade de informaes sobre clientes;
Disponibilidade de informaes sobre concorrentes;
Participao dos funcionrios em projetos de melhoria;
Nmero de projetos de melhoria;
Taxa de utilizao da ouvidoria.
As mtricas acima foram formuladas de forma a refletir as intenes da organizao e de forma a acompanhar o desempenho da Carbon Division ao longo do tempo.
8
Detalhes sobre a criao da ouvidoria podem ser encontrados mais adiante, na seo 5.3.2
81
definio de atributos seguiu-se a definio de padres, i.e., de valores esperados para cada uma das mtricas acima definidas. Os padres foram estabelecidos
internamente e omitidos da publicao deste trabalho por questes de confidencialidade.
5.2
Projeto do processo de servio
Uma vez definida a concepo do servio, isto , como o servio deve ser, cabe ao
projeto do processo de servio definir como ser o processo que atender concepo anteriormente formulada.
O projeto do processo consiste em mapear o processo, definindo como deve ser
o processo e descrevendo cada uma das atividades. Logo se define como este ser
controlado, e como ser a entrega do mesmo. Do processo e da entrega surgem
necessidades de treinamento e recrutamento, e estes so abordados tambm ao final
do captulo. Se comear a partir do mapeamento e melhoria do processo, explicando
cada uma das atividades.
5.2.1
Mapeamento do processo
O objetivo deste mapeamento do processo no apenas descrever o processo,

mas melhor-lo com relao ao que ocorre atualmente. Como o servio j est em
funcionamento e, especialmente, como grande parte do fluxo fixado pelo Executive Board do MDL, pouco poder ser alterado no processo de trabalho em si. So
identificadas as atividades crticas (na figura 5.2.1, identificadas por uma linha mais
grossa), os Milestones do projeto (marcados em cinza na figura) e aquelas atividades
nas quais ocorre interao com o cliente - os momentos da verdade - identificados
por uma linha pontilhada. Algumas atividades sero adicionadas ao processo. As atidades novas so identificadas por um pequeno asterisco (*) na figura. Veja a figura
5.2.1.
Note que, para a empresa, a importncia deste mapeamento no advm apenas
das novidades introduzidas, mas tambm da prpria formalizao do fluxo - pois o
processo, hoje, no foi formalizado nem estudado nesse nvel de detalhamento.
Dessa forma, o processo projetado aqui a formalizao - at agora inexistente do que j ocorre hoje na empresa, mas com a identificao de atividades crticas, de
Milestones e de atividades visveis ao cliente. As atividades crticas sero detalhadas
na seo 5.2.2. As atividades visveis ao cliente dizem respeito experincia do cliente
ao longo do processo de prestao do servio, e so abordadas com mais detalhe na
seo 5.2.3.
82
Descrio das atividades

No que se refere etapa comercial, o processo comea com um primeiro contato
comercial, onde o cliente entra em contato pela primeira vez com a empresa. Esse
contato pode ocorrer por iniciativa do cliente ou por iniciativa da empresa. O cliente
ser apresentado empresa, e fornecer informaes sobre si prprio e sobre o projeto que pretende iniciar. Muitas vezes esse primeiro contato consiste em explicar o
que o MDL e como ele funciona, elucidando diversas dvidas do cliente.
O Estudo preliminar de metodologias consiste no estudo das metodologias de um
dado tipo de projeto, conduzido com profundidade suficiente de forma a permitir uma
boa elaborao do checklist preliminar.
A elaborao do checklist preliminar consiste em formular um documento que investiga caractersticas sobre o potencial projeto, e busca descobrir se ele pode ser
formulado segundo o MDL e identifica as necessidades de metodologia. Inclui, ainda,
perguntas que possibilitaro que se faa uma estimativa inicial do nmero de crditos
que seria gerado pelo projeto.
O checklist preliminar enviado ao cliente pelo departamento comercial. O cliente
ento o preenche e o devolve respondido. Eventuais dvidas so elucidadas at que
o checklist respondido d subsdio suficiente para um estudo de viabilidade.
O estudo de viabilidade se foca na viabilidade tcnica e financeira do projeto. So
investigadas a adicionalidade9 , a elegibilidade10 e a aplicabilidade11 do projeto, alm
do fluxo de caixa em termos de custos de desenvolvimento e crditos recebidos.
identificada tambm a metodologia a ser utilizada. Esta etapa envolver o departamento de engenharia se a complexidade tcnica do projeto assim o exigir. Caso a
resposta desse estudo seja positiva, uma proposta comercial ser enviada ao cliente.
A elaborao de propostas padro j ter se encarregado de prever diversos cenrios e tipos de projeto, e ser em certo nvel customizvel s necessidades do cliente.
O cliente receber, ento, uma proposta comercial para realizar um projeto MDL.
A negociao da proposta comercial discute os termos gerais da relao comercial
entre a Econergy e o cliente. Preo, prazos, riscos, responsabilidade so definidos.
Se a negociao for bem sucedida, se passar negociao de um contrato.
A elaborao de contratos padro oferecer um parmetro de contrato de acordo
com as normas e necessidades da empresa. Este contrato ser customizado para o
9
A adicionalidade um termo especfico ao MDL utilizada para projetos que so adicionais ao que
ocorreria se o processo no existisse. Isto , projetos MDL devem depender, de alguma forma, do MDL
para existir.
10
Projetos elegveis so aqueles que provam ter redues de emisses de reais, mensurveis e de
longo prazo.
11
Para fazer uso de uma determinada metodologia em um projeto necessrio provar que a metodologia aplicvel ao projeto, isto , que o projeto cumpre os requisitos exigidos pela metodologia. Caso
nenhuma metodologia seja aplicvel, para realizar o projeto se faz necessrio desenvolver uma nova
metodologia.
83
cliente, e se dar incio negociao do contrato.

A negociao do contrato uma atividade delicada e costuma se estender por algumas semanas, pois o cliente geralmente no est familiarizado com a terminologia
do MDL e tampouco com os riscos e responsabilidades envolvidos. Uma negociao
bem sucedida culmina na assinatura do contrato de servio entre a Econergy e o cliente.
Uma vez assinado o contrato, o processo sai do departamento comercial e entra no

departamento de engenharia, onde um engenheiro ser designado para esse projeto.
Neste ponto necessrio que a questo tcnica aplicvel ao projeto seja dominada
pelo engenheiro.
necessrio que o estudo da metodologia e a elaborao do checklist de PDD
tenham sido completados, pois nesse ponto do processo o engenheiro deve ter domnio tcnico sobre as necessidades do projeto do cliente.
O checklist de PDD enviado e explicado ao cliente, que o devolver preenchido ao
engenheiro.
Ocorre ento a anlise do checklist do PDD, que consiste em uma reunio entre o
engenheiro e o cliente, para garantir que todas as informaes necessrias esto presentes e foram corretamente compreendidas. A isso se segue a elaborao do PDD.
A elaborao do PDD o processo durante o qual o engenheiro desenvolver o
Documento de Concepo do Projeto, seguindo a metodologia e as orientaes do
Executive Board em termos de contedo e estrutura. O engenheiro manter contato
com o cliente sempre que necessrio, para certificar de que as informaes contidas
no PDD esto corretas e completas.
A traduo do PDD do ingls para a lngua nativa do cliente ocorre com objetivo
duplo. Primeiro, a fim de envi-lo ao cliente e obter sua aprovao. Segundo, porque esse documento traduzido ter que ser enviado Autoridade Nacional Designada
posteriormente. A traduo feita por uma empresa especializada.
O PDD check realizado pelo cliente e por um segundo engenheiro dentro da Carbon
Division. Este processo serve para verificar que o PDD est bem-escrito, de acordo
com a metodologia e as regulamentaes aplicveis, e que o cliente est de acordo
com as informaes apresentadas. O PDD Check tem ainda o benefcio de fazer com
que outro engenheiro tenha a possibilidade de aprender sobre aquele tipo de projeto.
Esta atividade importante para identificar e sanar antecipadamente problemas que
possam vir a ser contestados nas etapas de validao, AND e submisso a registro.
A escolha do validador deve haver ocorrido quando o PDD check for finalizado. A
84
escolha da empresa que far a auditoria de validao (DOE12 ) feita pelo cliente com
auxlio da Carbon Division, que solicita propostas s auditorias e assessora o cliente
no processo de deciso.
O PDD ento enviado para validao. Os documentos so encaminhados eletronicamente ao validador, que ento dar incio a seus processo de auditoria. O envio
comunicado ao cliente. O PDD ser exposto a uma consulta pblica global no site da
UNFCCC por trinta dias.
Se necessrio, uma visita de validao ocorrer s instalaes do cliente, de acordo
com a solicitao do auditor. Nessa visita estaro presentes o cliente, o validador e
o engenheiro responsvel pelo projeto. Aqui sero analisados, presencialmente, os
equipamentos, procedimentos e documentos relevantes ao projeto.
As dvidas e pendncias identificadas pelo auditor e durante o perdo de consulta
pblica global so sumarizadas em um protocolo de validao. O engenheiro, com auxlio do cliente, proceder resposta ao protocolo de validao, que ser enviada
ao auditor. Todas as pendncias sero detalhadas at que o auditor possa emitir um
parecer final sobre a validade do projeto.
Um parecer positivo culmina em um relatrio de validao, redigido pela auditoria.
Esse relatrio ser enviado Carbon Division e comunicado ao cliente.
Este ento enviado a uma empresa especializada, que efetuar a traduo do relatrio de validao.
A preparao e envio do pacote para a AND consiste em compilar um pacote de
documentos exigidos pela AND do pas em questo. Via de regra so necessrios o
PDD, o relatrio de validao, as tradues desses documentos e uma srie de outros
documentos e declaraes firmados pelo cliente. O pacote enviado AND conforme
seus procedimentos especficos e analisado.
Eventuais questionamentos por parte da AND sero consolidados em um ofcio da
AND, que ser respondido pela Carbon Division e pelo cliente.
Uma vez respondidos todos os questionamentos, e se a AND der sua aprovao para
o projeto, o mesmo receber a LoA - Letter of Approval (ou Carta de Aprovao). Essa
carta atesta que o projeto est em conformidade com a legislao local e que contribui
para o desenvolvimento sustentvel do pas. A LoA, em conjunto com o relatrio de
validao e o PDD, formam a documentao necessria para a submisso a registro
do projeto.
A submisso a registro consiste em enviar a LoA, o PDD final e o Relatrio de Validao DOE, que por sua vez encaminhar os documentos UNFCCC. Uma vez paga
a taxa, o projeto ficar de 4 a 8 semanas submetido a registro, e sujeito a questionamentos por parte do EB. Tanto o recebimento da LoA quanto o envio dos documentos
12
Designated Operational Entity - ou entidade operacional designada. As DOEs so as auditorias
que tm permisso da UNFCCC para realizar auditorias ao londo de um projeto MDL.
85
para registro devem ser informados ao cliente.

O cliente ser orientado ao pagamento da taxa de registro, procedimento necessrio para que o projeto entre em processo de submisso a registro.
Ao final do perodo de submisso a registro, o registro pode ser questionado pelo EB.
Ser necessrio ento responder aos questionamentos do EB, a fim de obter o registro do projeto.
O registro do projeto marca o fim da etapa de PDD, validao e registro. Registrar um
projeto MDL significa atestar que ele est apto a gerar e receber crditos de carbono
a partir daquela data. Os documentos do projeto so disponibilizados permanentemente no site da UNFCCC. A partir desse momento o cliente ter a responsabilidade
de armazenar as informaes e documentos exigidos pelo PDD (i.e., realizar o monitoramento do projeto) para que, posteriormente, se possa fazer a auditoria de verificao
e, com ela, receber um crdito de carbono para cada tonelada de dixido de carbono
equivalente13 que se deixou de emitir para a atmosfera.
A solicitao da auditoria de verificao parte do cliente, e deve levar em conta

o custo da auditoria de verificao frente aos possveis ganhos financeiros obtidos
com a certificao dos crditos. Note que a reduo de emisses ocorre ao longo da
operao do projeto, mas que a emisso de fato dos crditos apenas ocorre aps a
auditoria de verificao. Assim, o cliente pesa se os ganhos com os crditos de carbono em um dado momento compensam os custos de realizar a auditoria.
A elaborao de um checklist de verificao, ter ocorrido a essa altura. Esse
checklist prepara o cliente para a auditoria e coleta todos os dados necessrios para
o relatrio de monitoramento. O checklist de verificao enviado ao cliente e respondido. Com isso se d incio ao relatrio de monitoramento.
O relatrio de monitoramento um documento preparado pelo engenheiro do projeto e sumariza as informaes de monitoramento do projeto no perodo considerado.
Mais uma vez, neste ponto ser necessrio que o cliente tenha escolhido a auditoria
a realizar o servio. Uma DOE distinta daquela que fez a validao ser escolhida.
O relatrio de monitoramento enviado para verificao, o que significa que a partir daquele momento o projeto est sob verificao, e portanto pleiteando crditos de
carbono. Esse envio deve ser informado ao cliente. O relatrio de monitoramento ser
enviado pela DOE UNFCCC e publicado por sessenta dias no site.
Uma visita de verificao ser realizada s instalaes do cliente se necessrio.
Aqui tambm estaro presentes o cliente, o engenheiro e o auditor.
Semelhante quilo que ocorreu na validao, necessrio responder ao protocolo
13
O Protocolo de Quioto considera seis gases de efeito estufa: CO2, CH4, N2O, HFC, PFC e SF6. A
fim de simplificar os clculos, todos so transformados em toneladas de CO2 equivalente [tCO2e].
86
de verificao, que contm as pendncias identificadas pelo verificador durante a auditoria.

A resposta satisfatria ao protocolo de validao culmina em que a DOE emita um
relatrio de verificao. A finalizao do relatrio ser comunicada ao cliente.
A verificadora envia ento UNFCCC um request for issuance, ou pedido de emisso. o pedido formal para a emisso dos crditos, e deve ser informado ao cliente.
Esse request for issuance fica sob anlise do EB durante quinze dias. O Executive
Board pode levantar questionamentos, o que far necessrio que o engenheiro responda questionamentos do EB. Uma posio favorvel do EB permitir que o projeto
prossiga emisso.
Mais uma vez h de se orientar o cliente para o pagamento da taxa de emisso a
ser paga UNFCCC.
Por fim, os crditos so certificados, isto , ocorre a emisso ou issuance dos crditos de carbono aos quais o projeto tem direito. O procedimento de verificao pode
ocorrer diversas vezes ao longo do tempo de vida do projeto, a critrio do cliente.
Em algum ponto aps a assinatura do contrato dar-se- o agenciamento dos crditos. O cliente solicitar o agenciamento de acordo com seu interesse em vender
seus crditos de carbono.
O agenciador proceder obteno das ofertas de compra junto a compradores
interessados. Essas ofertas sero encaminhadas ao cliente que, com auxlio do agenciador, selecionar a proposta que lhe parece mais conveniente.
O agenciador presta ento assessoria nas negociaes do acordo de intenes,
ou LoI -Letter of Intent. Aqui sero negociados os termos gerais da compra e venda
dos CERs que regero o contrato entre o comprador e o vendedor. A Carbon Division
auxiliar o cliente neste processo.
Firmado o acordo de intenes, se pode proceder assessoria nas negociaes do
ERPA. O ERPA, - Emission Reductions Purchase Agreement - ou Acordo de Compra
de Redues de Emisso, o contrato de compra e venda dos crditos de carbono.
A assinatura do ERPA pelo cliente dar incio aos trmites burocrticos necessrios
para que o comprador possa receber os crditos do projeto. necessrio que o comprador se torne participante do projeto.
Cabe, portanto, adicionar o comprador como participante do projeto. Esta tarefa
ser de responsabilidade do agenciador, que providenciar os documentos necessrios junto ao cliente e ao comprador dos crditos.
Uma vez que os crditos j tenham sido emitidos pode-se providenciar e circular o
CDM FORWCERs. O CDM FORWCERs o formulrio exigido pela UNFCCC para
que os crditos sejam transferidos da conta do projeto para a conta do comprador.
87
Esse documento assinado por todos e enviado UNFCCC.

preciso ento acompanhar a entrega dos CERs conta do comprador, e, logo
garantir que seja efetuado, em dinheiro, o pagamento do comprador ao cliente.
Anlise do processo
Semelhante quilo que foi feito na seo 4.4.4, o processo mapeado acima ser
analisado frente s perguntas chave propostas por Johnston (2002).
O processo d suporte s intenes internas da organizao? Sim. As intenes estratgicas foram formuladas e levadas em conta para a formulao do
processo. Aumentou-se a confiabilidade do processo, ao inserir atividades de
controle da qualidade e ao identificar atividades crticas, como se ver mais a
seguir. O aumento da competncia foi inserida no processo atravs da sistematizao do estudo de metodologias, alm da obrigatoriedade do PDD check.
E a comunicao foi bastante considerada identificando as atividades visveis e
definindo Milestones.
Todas as atividades agregam valor? Em termos macro, sim. As atividades projetadas para o processo so as mesmas que ocorrem hoje, adicionadas de algumas atividades de controle da qualidade, inseridas com o fim de aumentar a
confiabilidade do processo. Convm ressaltar que as atividades de resposta
AND e ao EB so atividades que apenas ocorrem caso um erro seja identificado
por essas entidades. Assim, o ideal que o projeto MDL seja conduzido de
forma a no sofrer retrabalho ao longo do processo.
O processo est sob controle? Mtricas j foram definidas, mas o processo ainda
no est sob controle. Esse ponto ser tratado a seguir, na seo 5.2.2
Quem o responsvel pelo processo? Como se ver mais adiante, uma ouvidoria ser estabelecida, e ser ela a responsvel por melhorar o processo constantemente.
O nvel de visibilidade apropriado? Sim. Se as atividades de linha de frente forem de fato feitas em conjunto com o cliente, e se a comunicao nos Milestones
for cumprida, o cliente ter um nvel aceitvel de visibilidade.
Como o processo pode ser melhorado? Os principais ponto que necessitam
definio, agora, so o controle, a entrega e o processo de melhoria contnua.
Quo eficiente o processo? Este trabalho trata do desenho do processo. O
processo sugerido por este trabalho ainda no est em operao e no existem, portanto, maneiras de medir a eficincia do processo projetado. sabido,
88
entretanto, que a eficincia est diretamente relacionada qualidade dos documentos, que evita o retrabalho, competncia da equipe e velocidade com
que o projeto consegue passar de uma etapa outra. Nesse sentido, deve-se
atentar para a gesto dos projetos (atravs do software propcio para tal) e para
a comunicao interna, a fim de identificar e resolver problemas com rapidez.
5.2.2
Projeto do controle
Como visto em Mello (2005), o controle de processos de servio visa identificar

as atividades ou processos do servio novo ou modificado que necessitam de uma
definio ou um controle mais detalhado da forma como deve ser realizado, facilitando
o treinamento dos funcionrios e preparando-os para o lanamento, garantindo que
os clientes recebam um servio confivel. A padronizao de processos e o uso de
poka-yokes so algumas das ferramentas mais utilizadas.
Mas, em se tratando de servios profissionais, h pouco ou nenhum espao para
a padronizao ou o uso de poka-yokes. Assim, nos resta detalhar atividades crticas
e, especialmente, criar mecanismos que permitam o acompanhamento das mtricas
estabelecidas na seo 5.1.5.
Detalhamento das atividades crticas
As seguintes atividades so classificadas como atividades crticas e merecem maior
grau de detalhamento:
Estudo inicial de viabilidade;
Estudo de metodologias;
Preparao de checklists;
Anlise do checklist de PDD respondido;
Elaborao do PDD;
Resposta ao protocolo de validao;
Preparao e envio do pacote AND;
Responder a questionamentos do EB durante a submisso a registro (se houver);
Elaborao do Relatrio de Monitoramento;
Resposta ao protocolo de verificao;
89
Responder a questionamentos do EB durante a solicitao de emisso (se houver);

Assessorar a negociao entre o cliente e o comprador dos crditos.
Para cada uma das atividades se definir como, quem, quando, porque e onde,
quando aplicvel. Para cada uma das atividades ser identificada uma mtrica que
auxiliar na avaliao do desempenho da empresa nessa etapa especificamente.
O estudo inicial de viabilidade comea quando o checklist preliminar entregue
pelo cliente. realizada pelo departamento comercial, e pode ter contribuies do
departamento de engenharia quando se tratar de um projeto tecnicamente complexo.
Serve para avaliar se o projeto do cliente pode se tornar um projeto MDL, e se o projeto financeiramente vivel. Para isso deve-se investigar se o projeto adicional
(isto , se o projeto consiste em uma reduo na emisso de gases de efeito estufa
que no ocorreria na ausncia do MDL), se o projeto elegvel (isto , se o projeto
contribui para o desenvolvimento sustentvel, se so criadas redues de emisses
reais, mensurveis e de longo prazo), e se a metodologia sugerida aplicvel (isto ,
se o projeto cumpre os requisitos da metodologia). A estimativa de crditos resultante
dos dados quantitativos obtidos deve ser tal que possibilite a viabilidade financeira do
projeto, considerando os custos de consultoria, auditorias, e taxas administrativas da
ONU. A qualidade do estudo de viabilidade pode ser mensurada, ainda que indiretamente, pela taxa de sucesso dos projetos.
O estudo de metodologias deve ocorrer constantemente, cobrindo as metodologias j aprovadas e conforme novas metodologias forem surgindo. o estudo das
metodologias que permite ao engenheiro entender as necessidades tcnicas de cada
projeto, e o checklist correspondente ditar a qualidade das informaes recebidas. O
estudo de metodologias ser dividido entre os engenheiros de acordo com a especialidade de cada um. Sem o domnio da metodologia, o engenheiro no possui meios
para garantir a qualidade dos documentos gerados. importante que os engenheiros
conheam as diversas metodologias disponveis para cada tipo de projeto, que dominem suas especificidades, vantagens e desvantagens, de forma a poder selecionar a
metodologia que melhor se enquadra ao projeto.
A preparao de checklists est diretamente relacionada ao estudo das metodologias correspondentes. Os checklists consistem em um elemento fundamental para a
qualidade do projeto, por serem o principal mecanismo de coleta de informaes junto
ao cliente. Um bom checklist depende do domnio, por parte dos engenheiros, da metodologia correspondente. O estudo de metodologias e a elaborao dos checklists
correspondentes devem ser tais de forma a possibilitar a boa qualidade do projeto,
mas devem ser feitos da maneira mais eficiente possvel. Trs checklists devem ser
preparados - o checklist inicial, para o estudo inicial de viabilidade; o checklist do
90
PDD, para desenvolvimento do PDD; e o checklist de verificao, para a elaborao

do relatrio de monitoramento. O primeiro checklist deve ser padronizado e de fcil entendimento - pois o contato com o cliente ser atravs do departamento comercial que,
apesar de conhecer alguns detalhes tcnicos, no domina o assunto. Esse checklist
inicial deve possuir todos os elementos para o estudo de viabilidade: adicionalidade,
eligibilidade, aplicabilidade da metodologia e dados para a estimativa de crditos. O
checklist para o PDD, por sua vez, deve ser elaborado como a unio de trs fontes
principais de informao: a metodologia, o formulrio para o PDD e o Manual de projeto. Esse checklist deve ser capaz de prover todas ou a maior parte das informaes
de que o engenheiro precisa para desenvolver o PDD. O checklist de verificao, finalmente, deve cumprir com todas as exigncias do plano de monitoramento e preparar
o cliente para a visita de auditoria. Todos esses checklists so documentos vivos as
experincias vividas no dia a dia da empresa devem ser traduzidas em especificaes
tcnicas do projeto, melhorando a cada vez a qualidade das informaes recebidas.
A anlise do checklist de PDD respondido consiste na etapa do projeto na qual
o engenheiro se debrua sobre as informaes fornecidas pelo cliente. Todas as informaes devem ter sido explicitadas e referidas diretamente pelo cliente. O projeto
deve refletir a realidade, e no o senso comum. importante que se realize uma
reunio para passar, ponto a ponto, por tudo aquilo que foi dito - unificando, assim,
as linguagens e evitando erros de interpretao. Essa reunio, ainda, permite uma
maior proximidade entre o cliente e o engenheiro, e pode ser um passo importante na
construo de um relacionamento de parceria entre as empresas. Ainda que, inevitavelmente, o engenheiro venha a entrar em contato com o cliente durante a elaborao
do PDD, o checklists a principal fonte documental de informao para o engenheiro
- e deve ser o mais claro e completo possvel. A qualidade dos checklists e de sua
anlise pode ser medida, de certa forma, pelo tempo necessrio para finalizar a etapa
do PDD.
A elaborao do PDD o corao do projeto. O PDD o documento-base sobre o
qual se fundamentaro todas as atividades tcnicas futuras. Assim, a qualidade desta
etapa prioritria. Fazendo uso do Manual de Projeto (descritos na seo 5.1.2), de
um completo entendimento da metodologia e de todas as diretrizes da ONU aplicveis,
o engenheiro deve formular o PDD de tal forma possibilitar que o projeto transcorra
sem contratempos. A qualidade do PDD pode ser medida, ainda que indiretamente,
pelo tempo necessrio para responder ao protocolo de validao.
Responder ao protocolo de validao (ou o de verificao) corretamente
fundamental para que se obtenha rapidamente e da maneira mais clara e objetiva
possvel o relatrio de validao (ou o relatrio de verificao). O engenheiro deve
consultar o cliente para responder s questes, a fim de garantir que os documentos
retratem, indubitavelmente, a realidade do projeto.
91
A preparao e envio do pacote AND uma atividade crtica por ser fonte de
muitos atrasos no processo, especialmente para projetos no Brasil. A comisso encarregada de avaliar os projetos brasileiros extremamente rigorosa com relao
documentao, e se rene apenas uma vez a cada dois meses. fundamental que
a documentao seja enviada AND livre de erros, a fim de evitar atrasos desnecessrios no projeto. Os documentos solicitados pelas ANDs geralmente inclui o relatrio
de validao e o PDD, em via original e traduzidos. Solicitam-se tambm algumas
declaraes firmadas pelo cliente. O desempenho nesta etapa pode ser medido pelo
tempo necessrio aprovao do projeto pela AND.
possvel que surja a necessidade de responder a questionamentos do Executive Board do MDL durante o perodo de submisso a registro, ou durante o perodo
de solicitao de emisso. Um questionamento do EB pode por em risco a existncia
do projeto e/ou dos crditos solicitados, e esses questionamentos devem ser respondidos rapida e claramente.
A elaborao do Relatrio de Monitoramento fruto do checklist de verificao
e deve compilar todas as provas documentais necessrias para o clculo dos crditos
de carbono. Mais do que o simples relatrio, papel da Carbon Division garantir que o
Monitoramento seja realizado corretamente pelo cliente ao longo de todo o perodo. A
qualidade do PDD e o monitoramento resultam na acurcia das estimativas realizadas
no PDD.
A Carbon Division oferece servio de assessoria negociao entre o cliente
e o comprador dos crditos. Essa assessoria fundamental porque suporta uma
negociao favorvel ao cliente, culminando em ganhos financeiros significativos. O
pessoal responsvel pelo agenciamento deve estar constantemente a par dos desdobramentos do mercado, e devem estar familiarizados com a linguagem utilizada nas
negociaes contratuais. Esta assessoria culmina no lucro do projeto para o cliente.
Controle das especificaes
Para Melan (1992), o controle consiste de trs etapas: estabelecer pontos de controle, implementar as mtricas e regular o processo atravs do feedback e aes corretivas. Assim, se definir para cada mtrica sugerida na seo 5.1.5, um ponto e, se
necessrio, um procedimento de controle.
No que diz respeito s mtricas financeiras, todas podem ser medidas periodicamente contanto que informaes contbeis cotidianas estejam disponveis. Para o
clculo de custos faz-se necessrio o apontamento de homens/hora trabalhadas em
um software ou sistema capacitado para tal. As mtricas so de longo prazo e podem
ser controladas anualmente ou mesmo semestralmente, de acordo com a rapidez com
que se consiga implantar mudanas significativas.
92
Semelhante quilo que ocorre com as mtricas financeiras, diversas das mtricas
de clientes podem ser medidas atravs de dados comumente disponveis, como o
caso das mtricas de market share, de Nmero de tipos de clientes e projetos, da Taxa
de aumento no nmero de projetos, Taxa de identificao de projetos em clientes e de
Lucratividade. A Satisfao e a Reteno de clientes se medir atravs de pesquisas
junto a clientes. Para a reteno de clientes ser necessrio, ainda, estar sempre
a par de novos projetos que surjam no site da UNFCCC, e verificar se algum deles
desenvolvido por algum dos clientes da Carbon Division. Estas so mtricas de tempo
mais curto do que as mtricas financeiras. Sugere-se mensurao a cada dois meses.
As mtricas de processos internos so mtricas de mais curto prazo e podem
ser compiladas mensalmente, ainda que para algumas seja necessrio manter um
sistema de medio constante; para essas faz-se imprescindvel o uso de sistemas
de informao. Nesse sentido, o software de gesto de projetos ser empregado. o
caso do Nmero de homens/hora por etapa e do Tempo mdio consumido por etapa.
O Nmero de PDDs e metodologias desenvolvidos pode ser medido mensalmente
sem grandes problemas. A Taxa de sucesso de registro, a Acurcia das estimativas e
a Qualidade da comunicao so medidos a cada dois meses.
Das mtricas de crescimento e aprendizado, algumas podem ser medidas mensalmente e com dados de simples acesso. o caso do Nmero de metodologias
dominadas, do Nmero de metodologias dominadas por engenheiro, do Nmero de
tipos de projetos realizados por engenheiro; e da Participao dos funcionrios em
projetos de melhoria. O Nmero de programas de capacitao, Nmero de projetos
de melhoria, e Taxa de utilizao da ouvidoria so medidos bimensalmente e tambm
sem dificuldades de acesso aos dados necessrios. A Satisfao e Reteno dos funcionrios medida semestralmente atravs de pesquisas e dados sobre o Turnover.
A Disponibilidade de informaes e os dados sobre Produtividade podem ser medidos
bi ou trimensalmente, de acordo com o grau de variao dessas mtricas ao longo do
tempo.
Feedback e aes corretivas
A partir da mensurao geral e individual, bem como do atendimento a metas pessoais, possvel fazer reunies peridicas de feedback aos funcionrios, nas quais
cada funcionrio recebe de seu superior um retorno sobre seu desempenho no ltimo
perodo. Nessas reunies podem ser definidos, tambm, planos de ao e metas para
o perodo seguinte.
A mensurao de desempenho e sua variao ao longo do tempo so importante
subsdio para as atividades de recuperao e melhoria, como se definir na seo
5.3.2.
5.2.3
93
Projeto da entrega
Por se tratar de um servio profissional onde h muita necessidade de contato com

o cliente, a entrega do servio fundamental - pois alm do resultado, o cliente avaliar
a maneira como o resultado foi entregue. Alm disso, considerando o grande nmero
de riscos e de contratempos aos quais o projeto est exposto, muito importante que o
cliente esteja ciente no apenas da situao de seu projeto, mas que ele compreenda
a fonte das incertezas e que possa ajudar a empresa a mitig-las.
A maior parte dos mtodos para a entrega do servio esto relacionados com a
padronizao e o uso de scripts, o que est fora de cogitao neste caso. Mello cita
tambm a importncia do arranjo fsico das instalaes de servio - que tampouco
influi no caso da Carbon Division - e a necessidade de recrutamento e treinamento do
funcionrio que entra em contato com o cliente.
O treinamento e recrutamento citados por Mello so necessrios sempre que o funcionrio precisa ser instrudo sobre como lidar com o cliente, o que dizer, a linguagem,
os movimentos do corpo, etc. No caso da Carbon Division, entretanto, os funcionrios
so profissionais capacitados que prescindem de treinamento em habilidades interpessoais bsicas.
Estudando a empresa se pde notar que os clientes mais satisfeitos so aqueles
com os quais a comunicao supera o contato formal inter-empresas e passa a conter elementos no verbais: amizade, credibilidade e confiana, como identificado por
Sudaram e Webster (2000) (apud Mello, 2005)
A Carbon Division presta um servio profissional em uma rea frequentemente
desconhecida ao cliente. Mas a intensidade da interao entre o cliente e a Carbon
Division grande, tanto em termos de riqueza - pois frequentemente o projeto toca
nos detalhes da operao do cliente - quanto em termos de personalizao do contato.
Ainda que no se possa padronizar o contato entre o cliente e a Carbon Division,
possvel estabelecer que todo o contato com o cliente deve estar permeado por um
clima de amizade, transparncia, credibilidade e confiana mtua. A comunicao
deve ser tal que no haja barreiras entre o engenheiro e o cliente.
Considerando esse contexto, a reclamao dos clientes em termos de falhas na
comunicao ainda mais relevante. Hoje, e como pde ser visto no fluxograma do
processo apresentado ana figura 5.2.1, o contato com o cliente ocorre em, ao menos,
50% das atividades. O cliente participa ativamente em 8 das 11 atividades crticas
identificadas.
J na negociao da proposta comercial o cliente deve estar a par dos riscos e
dificuldades inerentes ao processo. Essas dificuldades devem estar, na medida do
possvel, explicitadas por escrito. Quando da negociao do contrato, um cronograma
deve ser acordado entre ambas as partes. Esse cronograma deve ser atualizado
94
sempre que alguma alterao ocorrer durante o projeto. As atualizaes devem ser
comunicadas ao cliente pelo engenheiro responsvel e a definio de um novo cronograma deve ser negociada entre o cliente e o engenheiro. A etapa comercial deve ser
levada a cabo de maneira gil e eficiente, cativando o cliente e evitando que o mesmo
recorra aos concorrentes. A relao comercial entre as empresas, sempre que possvel, deve incluir a remunerao por participao nos resultados do projeto - criando
assim um clima de segurana e confiana para o cliente, e de comprometimento para
a empresa.
importante que o cliente e o engenheiro estabeleam um clima de parceria e
aliana. O cliente deve ser capaz de entender, ainda que superficialmente, as caractersticas de seu projeto MDL. Para tal, necessrio que o engenheiro transmita
ao cliente conhecimentos referentes ao Mecanismo, ao mercado e metodologia empregada usando sempre uma abordagem didtica. Nesse sentido, a realizao de
reunies para discusso das informaes enviadas pelo cliente e para o acompanhamento do projeto so bastante importantes. A reunio de anlise de checklist de PDD
e a comunicao com o cliente em cada um dos Milestones so um exemplo. Alis,
a comunicao com o cliente quando do atingimento de cada Milestone deve ser formal, e enviada a todas as partes envolvidas no projeto. Alteraes significativas no
cronograma tambm devem ser negociadas em um ambiente ligeiramente mais formal, ainda que apenas por email. Segundo Johnston e Clark (2002), a proviso de
informao, a boa comunicao a explicao e o envolvimento do cliente no processo
mediante a solicitao de feedback podem converter um cliente em aliado.
Seja atualizando ou no o cronograma, o engenheiro deve avisar com razovel
antecipao quais os passos adiante e quais sero os riscos e responsabilidades do
cliente. A solicitao de documentos deve ser realizada em tempo hbil, e no menos
do que uma semana para documentos que exigam elaborao ou assinatura.
A fim de minimizar a presena de erros de realidade no PDD, o mesmo deve obter
aprovao do cliente antes de ser submetido auditoria de validao. Isso, apesar de
adicionar mais uma incerteza no prazo, pode poupar muito tempo e esforo para corrigir um PDD com erros graves. Alm disso, o cliente trazido para dentro do processo,
aumentando a comunicao, a confiabilidade, e a segurana. A documentao, alis,
deve estar sempre disponvel para o cliente quando ele a solicitar.
No que diz respeito disponibilidade de documentos, se sugere a criao de uma
interface online de acompanhamento dos projetos - o cliente teria acesso a um site
no qual seria disponibilizada a documentao pertinente a seu projeto, bem como
explicitadas as etapas j concludas, as pendncias, as responsabilidades, os riscos
e os prximos passos. Essa interface pode estar diretamente ligada ao software de
gesto de projetos.
Todo e qualquer relacionamento com o cliente deve estar baseado na aliana e na
95
transparncia.
Os canais de comunicao sero, via de regra, o email e o telefone. Informaes
importantes devem ser sempre confirmadas por escrito. Reunies pessoais tambm
ocorrero, especialmente nas auditorias e, de preferncia, tambm para anlise do
checklist do PDD e quando quer que surja a necessidade. A equipe deve estar presente, na medida da necessidade do cliente, nas reunies de negociao do contrato
de compra e venda dos crditos de carbono entre o cliente e o comprador dos crditos.
5.2.4
Recrutamento e treinamento
Atualmente a empresa no conta com polticas definidas de recrutamento ou treinamento. Os processos so descentralizados, o que justificvel pelo porte pequeno
da empresa, que prescinde de um departamento de RH.
A service profit chain, ou cadeia de lucro no servio de Heskett, Sasser e Schlesinger (1997) prope que a satisfao e fidelidade do funcionrio que garante a gerao
de valor para o cliente, satisfazendo-o e fidelizando-o, o que culmina, por fim, na lucratividade nas operaes. Isso evidencia a importncia de manter os funcionrios
satisfeitos e com atitudes que favoream a satisfao dos clientes.
No que diz respeito ao recrutamento e seleo, importante que se avaliem, alm
dos aspectos relacionados rea tcnica, como formao e experincia, aspectos
comportamentais e de habilidades interpessoais, como capacidade de expresso e
comunicao, empatia e flexibilidade. Esses aspectos comportamentais so de especial importncia porque na Carbon Division no existe separao entre linha de frente
e retaguarda: todos os funcionrios tm contato com os clientes, em maior ou menor
grau.
O treinamento de novatos costuma consistir em uma introduo ao Protocolo de
Quioto e seus mecanismos, no estudo dos documentos tcnicos e no tcnicos relevantes atividade a ser desempenhada, e na insero gradual do novato no processo
de prestao do servio ao cliente. Desde o primeiro dia o novo funcionrio inserido
no ambiente de trabalho, dividindo suas atividades entre o estudo e a realizao de
tarefas que exigem cada vez mais conhecimento e responsabilidade. Todo esse processo acompanhado por um tutor, que orientar o novato durante seu primeiro ano
na empresa. A socializao de novos funcionrios, ocorre, portanto, de forma gradual
e sem a necessidade de programas de doutrinao.
Em termos de capacitao dos funcionrios da empresa, o empowerment sugerido
por Mello (2005) no se aplica Carbon Division - pois os funcionrios so, quase
que por definio, autnomos e responsveis pelo prprio trabalho. Cabe, portanto, o
levantamento das necessidades de treinamento junto aos funcionrios.
So solicitados cursos de idiomas, de gesto de projetos, de gesto de pessoas e
96
de negociao. Esse ltimo demonstra a busca dos funcionrios por melhorar o contato com os clientes. Alguns dos programas de capacitao j esto em andamento.
Algumas polticas de RH podem ser implementadas para promover a satisfao
dos funcionrios:
Realizao peridica de renies de feedback sobre o desempenho para funcionrios;
Criao de planos de carreira claros que ofeream boas perspectivas de crescimento profissional para os funcionrios;
Estabelecer uma poltica de capacitao contnua, com oramentos especficos
para esse fim; e
Gesto da diversidade cultural - criar um esquema de rodzio de funcionrios e
de projetos inter-unidades, permitindo a integrao e a diversificao do tipo de
trabalho.
5.3
Avaliao e Melhoria
5.3.1
Verificao e validao
Na verificao o objetivo averiguar se o oramento alocado para o desenvolvimento do servio foi respeitado, se o servio projetado atende na totalidade aos
requisitos, e se o desenvolvimento foi corretamente documentado. No que diz respeito aos custos, no houve alocao de budget para o desenvolvimento do servio.
O projeto iniciativa e de responsabilidade nica da autora. No que diz respeito
totalidade do projeto e qualidade da documentao, o projeto foi submetido anlise da gerncia da empresa, e os resultados foram apresentados e discutidos entre
todos os funcionrios. As concluses aqui presentes so, portanto, um refinamento
do rascunho inicial, e foram aceitas como atingindo aos requisitos e apresentando as
informaes relevantes. Note que o desenvolvimento do servio gerou mais documentos do que os aqui apresentados; foram poupados da publicao, porm, por questes
de confidencialidade.
Este trabalho estuda um servio profissional j existente, o que complica o processo de validao, pois a simultaneidade de produo e consumo e a falta de escala
dificultam a avaliao objetiva do modelo proposto. Alm disso, o servio novo, isto
, o servio tal como sugerido pela autora, ser implementado em fases, inserindo os
novos elementos e alteraes pouco a pouco no dia-a-dia. De qualquer forma, algumas das novidades j esto em fase de implantao, como o caso dos Manuais,
97
do estudo de metodologias, das pesquisas de satisfao e dos programas de capacitao, entre outros. As implantaes esto ocorrendo de forma satisfatria, ainda
que sofrendo em termos de prazo, pois as atividades usuais dos engenheiros ainda
so prioridade e as melhorias, mesmo contando com o apoio do pessoal, ficam em segundo plano. Mas as responsabilidades so divididas entre toda a equipe, e o gerncia
sempre valida e apia as iniciativas. At recentemente, grande parte das iniciativas
de melhorias internas so levadas a cabo pela autora. Hoje, os departamentos j se
articulam em torno de melhorias internas.
5.3.2
Recuperao e melhoria
Para fins de recuperao e melhoria, e como j citado anteriormente, este trabalho

prope a criao de uma ouvidoria: um grupo de pessoas responsveis por lidar com
queixas e falhas no servio. Essa ouvidoria deve estar imersa nos processos e procedimentos da empresa, mas deve ser imparcial no que tange soluo de problemas,
especialmente quando se trata de reclamaes de clientes.
A ouvidoria deve fazer uso de um mtodo claro de recuperao de clientes e melhoria do servio. Tax e Brown (1998) sugerem um modelo de recuperao e melhoria
que segue 4 passos:
1. Identificar a falha no servio
2. Resolver o problema
3. Comunicar e classificar a falha
4. Compilar dados e melhorar a qualidade do servio
Identificar a falha no servio
Segundo Tax e Brown (1998), apenas 5 ou 10% dos clientes insatisfeitos de fato
reclamam aps terem ms experincias de servio. Muitos simplesmente trocam de
provedor ou manifestam seu descontentamento contando sua experincia a outras
pessoas. Muitos deixam de se queixar por no querer perder tempo com isso; outros,
que a reclamao no dar resultado; outros, ainda, temem uma queda na qualidade
do servio aps reclamarem da empresa.
fundamental que a empresa crie um mtodo eficiente de coletar as reclamaes
de seus clientes, seja oferecendo meios eletrnicos para o envio de reclamaes, seja
encorajando-os a colocar suas queixas, ou mesmo atravs da publicao de padres
de qualidade - dizendo assim ao cliente exatamente o que esperar do servio.
98
Em se tratando aqui de um servio profissional, o papel dos funcionrios para a

identificao de falhas crucial. Pois ele no somente esto no dia a dia das operaes, mas tambm ouvem diversas crticas e queixas dos clientes. importante que
os funcionrios tenham conscincia da importncia de ouvir e tentar solucionar as reclamaes rapidamente, investigando a causa e apresentando a soluo rapidamente
para o cliente. Falhas ou reclamaes que no possam ser resolvidas imediatamente
devem ser encaminhadas ouvidoria que, em conjunto com o funcionrio e com o
cliente (quando aplicvel), se encarregar de investigar a causa, implantar a soluo
e garantir que o cliente esteja satisfeito ou que a falha tenha sido satisfatoriamente
solucionada.
Em se tratando de um servio profissional, onde o contato com o cliente chega a
ser pessoal, todo cuidado pouco em termos de falhas, queixas e reclamaes. Para
funcionrios, a ouvidoria deve representar algo positivo, uma fonte de melhorias, e no
um departamento de broncas. Os funcionrios devem sentir-se vontade para enviar
sugestes, falhas e reclamaes, suas ou dos clientes, ouvidoria, sem sentirem-se
acuados ou dedurando algum. importante que os funcionrios se tornem uma
ferramenta para descobrir o que se passa com o processo e com o cliente, e o que
pode ser feito para recuperar a falha.
Resolver o problema
Quando um cliente est insatisfeito e reclama empresa, ele espera que uma ao
seja tomada rapidamente e que o problema seja solucionado. Compensaes tambm
podem ser exigidas. As compensaes podem ser financeiras, ou simplesmente um
sincero pedido de desculpas.
A ouvidoria deve investigar o que o cliente espera da resoluo do problema, qual
foi o custo da falha para o cliente e o que pode e deve ser feito para recompens-lo.
No que tange falhas identificadas internamente, cabe ouvidoria tambm investigar
a fonte da falha e o que pode ser feito de modo a satisfazer as pessoas afetadas. O
Template Plano de Ao sugerido por Vieira (2004) pode ser utilizado.
O processo de recebimento e tratamento de uma falha apontada pelo cliente deve
mostrar para o cliente que a empresa se responsabiliza pela falha, e que est fazendo
seu melhor para resolv-la. O cliente deve ser mantido a par sobre o processo de
resoluo da falha e, quando aplicvel, deve ver o resultado da melhoria rapidamente.
Assim deve-se atentar para trs aspectos durante o tratamento de uma reclamao: o
resultado da reclamao, isto , o que o cliente v como soluo apresentada sua
queixa; o procedimento de resoluo da falha; e o tratamento que o cliente recebeu
durante o processo de resoluo de sua queixa.
Esse roteiro deve ser utilizado tanto para procedimentos da ouvidoria quanto para
99
o dia-a-dia dos funcionrios, ao receber queixas pessoais de seus clientes. Devese incentivar que os funcionrios tragam a pblico as queixas que receberam dos
clientes, o que foi feito para solucionar o problema e como o cliente reagiu. Com isso,
a ouvidoria poder criar um banco de dados de falhas e de procedimentos, a fim de
orientar funcionrios sobre como lidar com clientes em momentos crticos.
Comunicar e classificar falhas no servio
O objetivo aqui aprender com erros passados. O maior nmero possvel de
queixas e falhas identificadas deve ser documentado e estudado, e as pessoas responsveis devem ser informadas da falha e orientadas no sentido de evitar que volte
a ocorrer. Mais uma vez, fundamental que a ouvidoria seja vista como um instrumento de melhora do servio, no um tribunal. Para qualquer que seja a falha ou
a queixa, importante ouvir todas as partes afetadas, assumir a responsabilidade
quando necessrio, resolver todas as pendncias e sistematicamente coletar e distribuir a informao entre os interessados.
Compilar os dados e melhorar o servio
A compilao de dados passa tanto pela documentao de queixas recebidas
quanto pela busca ativa de falhas no servio. Deve-se, constantemente, ir at clientes
e funcionrios para descobrir sua opinio sobre o servio e o que pode ser feito para
melhor-lo. O comportamento de concorrentes tambm um excelente parmetro
para descobrir o que pode ser feito para melhorar o servio.
importante que a soluo de queixas e falhas no seja pontual, mas sim sistmica; deve-se resolver de tal forma o problema sustentavelmente, para que ele no
volte a ocorrer. papel da ouvidoria coletar, estudar e disseminar as informaes,
sempre com o intuito de melhorar a qualidade do servio oferecido. Mas papel de
todos garantir que o servio esteja continuamente melhorando - todos os funcionrios
devem estar, em algum nvel, envolvidos com atividades de melhoria.
A realizao peridica de pesquisas de satisfao e de levantamento de expectativas e idias com clientes fundamental. Um modelo semelhante ao empregado neste
trabalho pode ser utilizado. Sugere-se que se realizem essas pesquisas na forma de
entrevistas em trs pontos do projeto, para cada cliente: primeiro, logo aps a assinatura do contrato comercial; esse levantamento inicial serve para entender com que
expectativas e prioridades o cliente chega empresa. Segundo, durante o projeto,
de preferncia antes mesmo do registro do projeto na UNFCCC; isso permite que se
tenha uma avaliao de qualidade no auge do contato e da intensidade dos trabalhos
entre o cliente e a Carbon Division, potencializando assim o levantamento de falhas no
processo e de insatisfaes quanto entrega. Por fim, uma avaliao aps a primeira
100
verificao pode ser realizada a fim de se fazer um balano da prestao do servio e

da satisfao do cliente.
Devem ser realizadas, tambm, pesquisas anuais ou semestrais de satisfao
junto aos funcionrios. Nesse caso, deve-se no apenas medir a satisfao para com
a empresa e o trabalho, mas tambm a eficcia de polticas de RH. O questionrio
deve incentivar o funcionrio a expressar todas as suas idias e crticas ao processo
e empresa, pois essa uma fonte primordial de inovaes e melhorias constantes.
Ainda, um FMEA deve ser realizado periodicamente entre toda a equipe, de forma a
levantar internamente as atuais dificuldades e remedi-las antes que tenham impacto
significativo sobre a prestao do servio.
Acredita-se que esse procedimento possa possibilitar a empresa a manter uma
recuperao sistemtica de suas falhas e uma melhoria contnua em seus processos.
Encerra-se assim a aplicao do modelo de projeto e desenvolvimento de servios

ao servio de assessoria a pojetos MDL prestado pela Carbon Division. Consideraes a respeito da aplicao do modelo so encontradas no captulo 6.
Figura 5.3: Fluxograma de operaes em um projeto MDL
101
102
103
Captulo 6
Discusso
A aplicao do modelo de projeto e desenvolvimento de servios satisfez aos objetivos propostos: auxiliou na reestruturao do servio, ao oferecer um mtodo consistente para tal. A aplicao do modelo envolveu o estudo pormenorizado dos diversos
componentes do servio - identificando falhas e propondo melhorias. Os grupos de
interesse envolvidos diretamente com o processo - clientes e funcionrios - foram ouvidos, e a aplicao do modelo tentou levar em alta conta suas necessidades e expectativas. Nesse sentido, acredita-se que os grupos de interesse foram contemplados e
contribuiu-se para o crescimento sustentvel da organizao.
Ao longo do desenvolvimento deste trabalho diversas dificuldades foram encontradas e, na medida do possvel, superadas. Uma dificuldade inicial foi lidar com a
questo da publicao do Modus Operandi de uma empresa privada, que se v em
uma posio vulnervel; pois alguns procedimentos e informaes, ainda que estratgicos e/ou confidenciais, tiveram de ser descritos neste trabalho. A questo da confidencialidade de informaes, dado o amplo espectro deste estudo, se v bastante
prejudicada.
Oferecer uma anlise neutra e crtica de uma situao na qual se esta imerso e
qual se est habituado no fcil. O olhar da autora sobre a empresa est de
certa forma viciado, pois a situao atual a de normalidade, e os problemas so
comuns. Alm de observar a empresa sob outra tica - crtica e global - autora
foi necessrio observar sob outra perspectiva seu prprio trabalho e seus prprios
conceitos, anseios e expectativas; e, alm de tudo, impedir que suas opinies pessoais
interferissem em demasia o resultado do trabalho.
Outra dificuldade - esta j referente s iniciativas em fase de implantao - a
de chamar a ateno dos funcionrios e obter apoio para as mudanas e atividades
de melhoria. No difcil convencer uma pessoa de que algo importante. O difcil
convenc-la a agir, mudar sua rotina e dedicar parte de seu tempo quilo. Essa
mesma dificuldade esteve presente ao solicitar que os funcionrios preenchessem o
questionrio de qualidade.
104
CAPTULO 6. DISCUSSO
105
Referente aos questionrios de qualidade, alis, foi um certo desafio preparar os

questionrios para clientes e funcionrios. Pois os questionrios tinham objetivos mltiplos, tratavam de diversos assuntos e utilizavam uma linguagem qual as pessoas
geralmente no esto habituadas. As entrevistas com os clientes foram muito proveitosas - autora, por ouvir, e a eles, por serem ouvidos. Mecanismos de feedback so
um ponto crucial para a empresa no momento. Contudo, convm dizer que o resultado
majoritariamente positivo das entrevistas pode ser discutvel: a escolha de clientes a
serem entrevistados usou o critrio de principais clientes (clientes com vrios projetos em andamento na Carbon Division), que pode ser um critrio falho. Ainda que a
deciso desses clientes de fechar vrios projetos concomitantes tenha sido realizada
logo na execuo de um nico contrato inicial, o clima de parceria que reina entre
a Econergy e esses clientes pode ter enviesado o resultado da pesquisa. Pois esse
tipo de relao favorece a comunicao e a soluo de problemas naturalmente, ao
longo do processo. Ainda que a taxa de falha registrada nos projetos de carbono seja
bastante pequena, todos os projetos dos clientes entrevistados foram bem-sucedidos.
Seria interessante conversar com clientes cujos projetos encontraram mais problemas
impeditivos ao longo do processo. Outra questo a quantidade de clientes entrevistados. Apesar de responderem por uma boa parte dos projetos, o nmero de entrevistas
no constitui amostra significativa estatisticamente.
No que diz respeito anlise quantitativa dos questionrios, h de se reconhecer
que a escala selecionada no foi uma boa escolha. Deixar o ponto mdio como ponto
invlido dificultou o estudo estatstico e confundiu as pessoas que respondiam ao
questionrio. Uma escala de 1 a 6 teria resolvido o problema. Mas como algumas
entrevistas j haviam sido realizadas quando esse erro foi constatado, optou-se por
manter a escala homognea entre todos os questionrios e entrevistas.
Ainda no que se refere gerao de idias, faltaram informaes sobre os concorrentes para que uma boa estratgia de posicionamento pudesse ser elaborada.
Um benchmarking mais detalhado no futuro poderia fornecer diversas idias sobre as
tendncias e sobre meios de satisfazer s necessidades dos clientes.
No que diz respeito ao modelo de Mello, e como j mencionado anteriormente,
foi necessrio fazer algumas alteraes para o caso da empresa. O modelo utilizado
se foca no desenvolvimento de novos servios, e a servios em massa e a lojas de
servios. Foi necessrio analisar o modelo sob a tica de um servio profissional j
existente, e isso em si foi um desafio - pois as necessidades e parmetros dos servios
profissionais so distintos daqueles de lojas de servios e servios em massa.
A principal falha encontrada no modelo a ausncia do projeto e organizao do
trabalho - onde se define, em maior grau de detalhe a parte humana da organizao - to fundamental em servios profissionais, e como feito por Slack, Chambers e
Johnston (2002). Alm disso, a anlise estratgica poderia ser melhorada, em espe-
CAPTULO 6. DISCUSSO
106
cial no que tange anlise sugerida por Carvalho e Laurindo (2003). O projeto das
especificaes tambm foi alterado com elao ao sugerido por Mello, fazendo uso do
Balanced Score Card em lugar do QFD. O projeto da avaliao e melhoria proposto
por Mello tambm pode ser melhorado, fazendo uso de mtodos especficos, como o
mtodo utilizado neste trabalho ou atravs da adoo de mtodos mais amplos, como
o Kaizen.
Captulo 7
Concluses
7.1
Anlise dos objetivos do trabalho
Quatro foram os objetivos deste trabalho:

Estudar o modelo para projeto de servios;
Adaptar e aplicar o modelo ao servio;
Discutir a aplicao do modelo e as dificuldades encontradas;
Trazer tona o resultado da aplicao do modelo ao servio, culminando em
melhorias reais para a empresa.
possvel, aqui, considerar que os objetivos foram cumpridos. Modelos para projeto de servios foram identificados e o modelo de Mello foi selecionado e estudado
em profundidade; O modelo foi ento adaptado s necessidades da empresa e aplicado ao servio com sucesso. Dificuldades foram encontradas e superadas, e o relato
dessas dificuldades foi feito; Por fim, os resultados obtidos foram apresentados empresa e refinados. Com isso, diversas iniciativas surgiram com o objetivo de implantar
as melhorias sugeridas, fazendo uso das formalizaes apresentadas por este trabalho - uma importante contribuio para a empresa.
7.2
Contribuies para a empresa
As contribuies deste trabalho para a empresa so vrias. Pela primeira vez o

servio foi sistematicamente analisado e estudado, levantando falhas e possibilidades
de melhoria. Uma anlise estratgica indita foi realizada, identificando diversos aspectos que nunca haviam sido formulados ou sequer abordados pela empresa. Pela
primeira vez, clientes e funcionrios foram escutados de forma a entend-los e a descobrir como satisfaz-los. O conceito de servio foi formalizado, e um conjunto indito
107
CAPTULO 7. CONCLUSES
108
de mtricas, alm de um Balanced Score Card, foi elaborado. Em termos de processo

as contribuies advm da formalizao e melhora do processo, bem como da identificao e detalhamento das atividades. Um sistema de recuperao e melhoria foi
criado onde antes nada nesse sentido havia. Por fim, este trabalho contribuiu para
incentivar os funcionrios a pensar sobre suas expectativas, seu trabalho e sobre a
empresa como um todo, uma primeira iniciativa rumo melhora consciente e sistemtica da empresa e de seus processos. De fato, com os resultados deste trabalho
em mos, o departamento de engenharia realizou uma reunio para rediscutir seus
processos internos, e diversas medidas e procedimentos, alguns dos quais sugeridos
neste trabalho, foram implantados.
7.3
Melhorias sugeridas
Ao comparar a realidade do servio com o ideal projetado, diversas diferenas melhorias - podem ser identificadas. So ressaltadas aqui aquelas melhorias passveis de implantao, isto , procedimentos e aes palpveis. Estas, entretanto, no
so menos importantes do que as contribuies citadas acima, como a formalizao
da estratgia, do conceito de servio, do Balanced Score Card, das mtricas, etc., que
devem ser igualmente levadas em conta, difundidas e implantadas na organizao.
Em termos de organizao:
Melhorar a base de dados e o sistema de arquivamento de documentos
Criao de mecanismos de disseminao da informao, como reunies e divulgao de
Consolidar e disseminar o conceito de servio
Implantar um software de gesto de projetos
Consolidar e controlar as mtricas
Em termos de atendimento a prazos:

Acompanhamento das metas de curto prazo
Aliar as metas de curto prazo mensurao do desempenho
Aumentar proximidade com o cliente
109
No que dis respeito agilidade do departamento comercial:

Melhorar checklists iniciais
Melhorar planilhas de estimativas de crditos
Em termos de competncia:
Criar sistema de estudo e domnio sistemtico das metodologias, e elaborar e
melhorar os checklists correspondentes
Especializao dos engenheiros por tipo de projeto
Em termos de comunicao externa e com cliente:

Milestones para acompanhamento do cliente
Interface online para acompanhamento do projeto pelo cliente
Apresentaes freqentes da empresa ao pblico
Melhorar o contedo do site
Aumentar a cobertura da imprensa
Em termos de desenvolvimento:
Elaborar e manter vivos os Manuais de Projeto
Criar uma ouvidoria, reponsvel por ouvir periodicamente a clientes e funcionrios, recuperar falhas e melhorar os processos
Algumas polticas de RH tambm foram sugeridas:

Realizar reunies peridicas de feedback
Criao de planos de carreira claros
Estabelecer uma poltica de capacitao contnua
Criar um esquema de rodzio de funcionrios em termos de reas de atuao e
unidade da empresa
110
Outras melhoras, ainda:

Criao da atividade de anlise do checklist de PDD
Criao da atividade de PDD check, ambos pelo cliente como por um segundo
engenheiro
Terceirizar a traduo de documentos
A implantao das melhorias deve ser feita de forma gradual e fundamentada nos
princpios da gesto de mudanas (change management). Pequenos comits temticos podem ser criados para refinar e implantar as melhorias. A implementao das
sugestes deve vir acompanhada de um estudo mais detalhado em torno da misso,
valores, conceito de servio e estratgia da empresa. Toda a estratgia de melhora
deve seguir a estratgia PDCA (Plan, Do, Check, Act - ou Planejar, Fazer, Medir e
Agir), apoiando-se na estratgia de recuperao e melhoria sugerida na seo 5.3.2.
Ainda, recomenda-se que se realize um benchmark mais detalhado, fornecendo
mais subsdios para a entratgia de diferenciao da empresa frente a seus concorrentes. Uma estratgica de pricing bem definida tambm pode auxiliar na diferenciao. Outra fonte de diferenciao a implantao do sistema ISO, que auxiliar no
controle da qualidade e do processo.
Por fim, por se tratar aqui de uma empresa de conhecimento, a empresa poderia,
num futuro prximo, passar a estudar mtodos e tcnicas de gesto e disseminao
do conhecimento.
Referncias Bibliogrficas
[1] JOHNSTON, R.; CLARK, G. Administrao de Operaes de Servios. So Paulo:
Editora Atlas, 2002.
[2] UNFCCC-CDM. United Nations Framework Convention on Climate Change. Disponvel em: <cdm.unfccc.int>.
[3] ECONERGY International PLC. Disponvel em: <www.econergy.com>.
[4] MELAN, E. H. Process Management: Methods for Improving Products and Service.
?: McGraw Hill, 1992.
[5] MAISTER, D. Managing the Professional Service Firm. Nova Iorque: The Free
Press Paperbacks, 1997.
[6] BURLTON, R. Business Process Management. Indiana: Sams Publishing, 2001.
[7] CORREA, H. L.; CAON, M. Gesto de Servios. So Paulo: Editora Atlas, 2002.
[8] ZEITHALM, V. A.; PARASURAMAN, A.; BERRY, L. L. Delivering Quality Service:
Balancing Costumer Perceptions and Expectations. Nova Iorque: The Free Press,
1990.
[9] GIANESI, I. G. N.; CORREA, H. L. Administrao estratgica de Servios: Operaes para a satisfao do cliente. So Paulo: Editora Atlas, 1994.
[10] PARASURAMAN, A. Measuring and monitoring service quality. In: GLYNN, W. J.;
BARNES, J. G. (Ed.). Understanding Services Management. Miami: John Wiley &
Sons, Ltd, 1995.
[11] MCDOWELL, D. M. Service delivery. In: BASCHAB, J.; PION, J. (Ed.). The Professional Services Firm Bible. New Jersey: John Wiley and Sons, Inc., 2005.
[12] MINTZBERG, H. Criando organizaes Eficazes. 2. ed. So Paulo: Editora Atlas,
2003.
[13] SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administrao da Produo. 2. ed.
So Paulo: Ed. Atlas, 2002.
111
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
112
[14] HESKETT, J. L.; SASSER, W. E.; SCHLESINGER, L. A. The service profit chain.
Nova Iorque: The Free Press, 1997.
[15] MELLO, C. H. P. Modelo para Projeto e Desenvolvimento de Servios. Tese (Doutorado) Universidade de So Paulo. Escola Politcnica. Departamento de Engenharia de Produo, So Paulo, 2005.
[16] EDVARDSSONN, B. Quality in new service development: Key concepts and a
frame of reference. International Journal of Production Economics, v. 52, p. 3146,
1997.
[17] GRNFLED, S.; STROTHER, J. Service Leadership: the quest for competitive
advantage. California: Sage Publications, Inc., 2006.
[18] TAX, S.; BROWN, S. Recovering and learning from service failure. Sloan Management Review, v. 40, p. 7588, 1998.
[19] CARVALHO, M. M.; LAURINDO, F. J. B. Estratgias para competitividade. [S.l.]:
Editora Futura, 2003.
[20] KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratgia em ao: Balanced Scorecard. 15.
ed. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1997.
[21] VIEIRA, R. L. Anlise e proposta de melhorias na prestao de servios no servio de bibliotecas da Escola Politcnica da USP. So Paulo: [s.n.], 2004.
[22] NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criao de conhecimento da empresa. 13. ed. Rio
de Janeiro: Editora Campus, 1997.
[23] SLACK, N. Vantagem competitiva em manufatura. [S.l.]: Editora Atlas, 1993.
Apndice A
Roteiro de entrevistas com clientes
113
APNDICE A. ROTEIRO DE ENTREVISTAS COM CLIENTES
Verso da desenvolvedora
114
115
Questionrio
Expectativas do cliente
1. Porque voc/sua empresa resolveu entrar em contato com a Econergy?
2. Voc entrou em contato com alguma outra empresa? Qual?
3. Por que voc escolheu a econergy frente concorrncia?
4. O que voc/sua empresa buscava quando entrou em contato com a Econergy?
5. O que voc sente que a Econergy "prometeu"para voc ou sua empresa?
6. Com quais funcionrios da Econergy voc costuma entrar em contato? Em quais
situaes voc contata cada um deles?
Competncia da equipe - Posse das habilidades e conhecimento tcnico para

realizar a tarefa
7. Os funcionrios da Econergy parecem estar capacitados (ter a competncia tcnica e os conhecimentos necessrios) para realizar a tarefa prometida?
8. De 1 a 5, responda o quanto voc concorda com a afirmao "Os funcionrios da
Econergy possuem todo o conhecimento necessrio para realizar a tarefa prometida".
Utilize a seguinte escala: 1 = discordo plenamente; 2 = discordo parcialmente; 3 = no sei/no consigo responder; 4 =
concordo parcialmente; 5 = concordo plenamente.
Flexibilidade - Capacidade de responder eficientemente a situaes inesperadas

9. Ocorreu algum problema durante seu projeto? Voc acha que a Econergy soube
lidar com essa situao?
10. De 1 a 5, responda o quanto voc concorda com a afirmao "A Econergy apresenta toda a capacidade de adaptao necessria para realizar seu trabalho de
maneira tima mesmo em contextos inesperados".
116
Capacidade de entender o cliente

11. Voc considera que a Econergy e seus funcionrios tm a capacidade de entender o que voc e sua empresa necessitam? Por qu?
12. De 1 a 5, responda o quanto voc concorda com a afirmao: "A Econergy e
seus funcionrios tm a plena capacidade de entender o que eu preciso"

seus funcionrios tm a plena capacidade de entender o que minha empresa
precisa"
Comunicao e Empatia - Capacidade de se comunicar com o cliente, mant-lo

informado de maneira corts
14. Voc acha que os funcionrios da Econergy deram a voc ou sua empresa
toda a ateno merecida ou necessria?
15. De 1 a 5, responda o quanto voc concorda com a afirmao: "Os funcionrios
da Econergy me mantm informados na medida certa e da maneira certa"
Prazo - Concluir a tarefa rapidamente e/ou atender ao prazo combinado

seus funcionrios tm um alto comprometimento com realizar as tarefas rapidamente e/ou dentro do prazo estabelecido"
117
Credibilidade - Integridade, honestidade do prestador

17. Na sua opinio, a Econergy e seus funcionrios so honestos e confiveis?
seus funcionrios so completamente honestos e confiveis"
Segurana - Presena de risco ou dvida em termos do resultado do trabalho

19. Qual voc considera que o risco de a Econergy NO conseguir finalizar o
trabalho de maneira satisfatria?
Responda com um valor entre:
0% - Nenhum risco. Tenho certeza de que tudo sair perfeitamente
100% - Risco absoluto. Tenho certeza de que tudo sair errado.
20. Por qu?
Custo
21. Considerando o servio que a Econergy entregou (ou vem entregando) sua
empresa, responda, de 1 a 5 o quanto voc concorda com a afirmao: "O valor
cobrado pela Econergy justo, frente ao servio e a qualidade que ela entrega"
Confiabilidade - Capacidade de oferecer o prometido de maneira confivel e

precisa
22. A Econergy atendeu ou tem atendido s expectativas de maneira confivel e
precisa? (atendendo, por exemplo, a prazo, qualidade, especificaes, etc.)
23. De 1 a 5, responda o quanto voc concorda com a afirmao: "O servio da
Econergy tem atendido a todas as minhas expectativas"
118

Econergy tem atendido a todas as expectativas da minha empresa"
Imagem
25. Que imagem voc tem da Econergy e de seus funcionrios?
26. Para voc, que tipo de servios a Econergy presta a seus clientes?
Fidelizao
27. Se voc pudesse realizar outro projeto MDL, voc escolheria a Econergy novamente?
28. Voc recomendaria nossos servios a um amigo seu?
29. De 1 a 5, responda o quanto voc concorda com a afirmao: "Eu recomendo
fortemente os servios da Econergy"
Comentrios gerais
30. Sinta-se vontade para fazer quaisquer comentrios, sugestes, reclamaes,
etc.
Priorizao
Se voc tivesse que usar as seguintes caractersticas para avaliar o servio que a
Econergy presta, que ordem de prioridade voc adotaria?
Capacidade de entender o cliente - Capacidade de entender as necessidades do
cliente
realizar a tarefa
informado de maneira corts.
119
Confiabilidade - Capacidade de oferecer o prometido de maneira confivel e precisa

Custo
Utilize a seguinte escala: 1 = mais importante; 9 = menos importante
Faltou alguma caracterstica?
Verso do entrevistado
120
121
PESQUISA DE SATISFAO ECONERGY

Roteiro de Entrevista Semi-Estruturada
Caro cliente, muito bom dia.

Segue abaixo o roteiro da pesquisa de satisfao da Econergy. A Econergy tem o
cliente como sua preocupao principal e nosso objetivo com essa pesquisa saber o
que voc acha de ns. Tente ser o mais sincero possvel. Mencione nomes e situaes
especficas se necessrio, e no tenha receio sequer de reclamar da entrevistadora!
Serei toda ouvidos.
Gostaria de agradecer sua disponibilidade e garantir que nada que voc disser aqui
ser divulgado se voc assim o desejar.
Cordialmente,
Stephanie.
1. Porque voc/sua empresa resolveu entrar em contato com a Econergy?
2. Voc entrou em contato com alguma outra empresa? Qual?
3. Por que voc escolheu a econergy frente concorrncia?
4. O que voc/sua empresa buscava quando entrou em contato com a Econergy?
5. O que voc sente que a Econergy "prometeu"para voc ou sua empresa?
6. Com quais funcionrios da Econergy voc costuma entrar em contato? Em quais
situaes voc contata cada um deles?
7. Os funcionrios da Econergy parecem estar capacitados (ter a competncia tcnica e os conhecimentos necessrios) para realizar a tarefa prometida?
8. De 1 a 5, responda o quanto voc concorda com a afirmao "Os funcionrios
da Econergy possuem todo o conhecimento necessrio para realizar a tarefa
prometida".
9. Ocorreu algum problema durante seu projeto? Voc acha que a Econergy soube
lidar com essa situao?
122
10. De 1 a 5, responda o quanto voc concorda com a afirmao "A Econergy apresenta toda a capacidade de adaptao necessria para realizar seu trabalho de
maneira tima mesmo em contextos inesperados".
11. Voc considera que a Econergy e seus funcionrios tm a capacidade de entender o que voc e sua empresa necessitam? Por qu?
seus funcionrios tm a plena capacidade de entender o que eu preciso"

seus funcionrios tm a plena capacidade de entender o que minha empresa
precisa"
14. Voc acha que os funcionrios da Econergy deram a voc ou sua empresa
toda a ateno merecida ou necessria?
15. De 1 a 5, responda o quanto voc concorda com a afirmao: "Os funcionrios
da Econergy me mantm informados na medida certa e da maneira certa"

seus funcionrios tm um alto comprometimento com realizar as tarefas rapidamente e/ou dentro do prazo estabelecido"
17. Na sua opinio, a Econergy e seus funcionrios so honestos e confiveis?

seus funcionrios so completamente honestos e confiveis"
19. Qual voc considera que o risco de a Econergy NO conseguir finalizar o

trabalho de maneira satisfatria?
123
Responda com um valor entre:

0% - Nenhum risco. Tenho certeza de que tudo sair perfeitamente
100% - Risco absoluto. Tenho certeza de que tudo sair errado.
20. Por qu?
21. Considerando o servio que a Econergy entregou (ou vem entregando) sua
empresa, responda, de 1 a 5 o quanto voc concorda com a afirmao: "O valor
cobrado pela Econergy justo, frente ao servio e a qualidade que ela entrega"
22. A Econergy atendeu ou tem atendido s expectativas de maneira confivel e

precisa? (atendendo, por exemplo, a prazo, qualidade, especificaes, etc.)
Econergy tem atendido a todas as minhas expectativas"

Econergy tem atendido a todas as expectativas da minha empresa"
25. Que imagem voc tem da Econergy e de seus funcionrios?

26. Para voc, que tipo de servios a Econergy presta a seus clientes?
27. Se voc pudesse realizar outro projeto MDL, voc escolheria a Econergy novamente?
28. Voc recomendaria nossos servios a um amigo seu?
29. De 1 a 5, responda o quanto voc concorda com a afirmao: "Eu recomendo
fortemente os servios da Econergy"
30. Sinta-se vontade para fazer quaisquer comentrios, sugestes, reclamaes,

etc.
124
Priorizao
Se voc tivesse que usar as seguintes caractersticas para avaliar o servio que a
Econergy presta, que ordem de prioridade voc adotaria?
Capacidade de entender o cliente - Capacidade de entender as necessidades do
cliente
realizar a tarefa
informado de maneira corts.
Confiabilidade - Capacidade de oferecer o prometido de maneira confivel e precisa
Custo
Faltou alguma caracterstica?
Apndice B
Questionrios com funcionrios
125
APNDICE B. QUESTIONRIOS COM FUNCIONRIOS
126
Questionrio dirigido a todos os funcionrios da Carbon Division
127
1o QUESTIONRIO ECONERGY SOBRE QUALIDADE
Carssimos
Como alguns j sabem, estou tocando um projeto de melhorias internas na Econergy. O objetivo melhorar a maneira como trabalhamos, para aumentar tanto a
satisfao dos clientes com o nosso servio, quanto a satisfao de ns, funcionrios, com o trabalho que realizamos. Melhorar nosso trabalho exige que tanto clientes
quanto funcionrios sejam ouvidos, a fim de avaliar nosso servio e entender como
podemos melhor-lo. Com os clientes, tento fazer trs coisas: 1. Entender o que
nossos clientes esperam de ns; 2. Entender quo satisfeitos eles esto com nosso
servio; 3. Entender o que importante para o cliente. No que diz respeito a ns,
funcionrios, os objetivos so:
1. Entender o que importante para ns;
2. Entender qual a diferena entre aquilo que achamos e aquilo que o cliente acha;
3. Descobrir aonde e como podemos melhorar.
Para isso, gostaria que vocs preencham o questionrio abaixo. Sei que estamos
todos apertados de tempo, mas isto no vai demorar muito e vai nos dar idias sem
as quais no podemos saber aonde e como podemos melhorar.
No existem respostas certas ou erradas, apenas mais ou menos idias. E quanto
mais idias surgirem, melhor!! =). Caso surja alguma dvida sobre o questionrio,
s me perguntar.
Muito obrigada!
St.
128
1. O que voc espera do seu trabalho na Econergy? De que maneira a empresa

pode mudar para atender melhor s suas expectativas?
2. Se voc tivesse que usar as seguintes caractersticas para avaliar o servio que
a Econergy presta, que ordem de prioridade voc adotaria? Isto : considerando
o tipo de servio que prestamos, qual a ordem de importncia das caractersticas
abaixo?
. Capacidade de entender o cliente capacidade de entender as necessidades do cliente
. Competncia da equipe posse das habilidades e conhecimento tcnico
para realizar a tarefa
. Comunicao e Empatia Capacidade de se comunicar com o cliente,
mant-lo informado de maneira corts.
. Confiabilidade Capacidade de oferecer o prometido de maneira confivel
e precisa
. Credibilidade - integridade, honestidade do prestador
. Custo
. Flexibilidade capacidade de responder eficientemente a situaes inesperadas
. Prazo concluir a tarefa rapidamente e/ou atender ao prazo combinado
. Segurana presena de risco ou dvida em termos do resultado do trabalho
Faltou alguma caracterstica? Qual?
129
3. Na sua opinio, qual o servio que prestamos para o cliente? Qual o resultado desse servio? Quais os benefcios para o cliente? De que maneira esse
servio deve ser prestado? Porque somos diferentes de nossos concorrentes?
4. O que voc acha que nossos clientes buscam ao fazer um projeto conosco?
5. Considerando sua experincia na realizao de projetos MDL, qual voc acredita
que a ordem de prioridades dos nossos clientes?
6. Qual voc acredita que o nvel de satisfao dos clientes em cada uma das
reas?
Utilize a seguinte escala: 1 = discordo plenamente; 2 = discordo parcialmente; 3
= no sei/no consigo responder; 4 = concordo parcialmente; 5 = concordo
plenamente.
7. Tente justificar, resumidamente, a resposta anterior.
130
8. O que voc acredita que podemos melhorar dentro da Econergy, com relao ao
servio que prestamos aos nossos clientes?
9. Como voc acha que podemos melhorar nosso processo de trabalho dentro da
Econergy?
Questionrio dirigido equipe gerencial
131
132
QUESTIONRIO ECONERGY SOBRE CONCEITO DE

SERVIO
Caros
Dando continuidade ao questionrio passado aos funcionrios da rea de carbono,
este questionrio, voltado apenas para a equipe de gerncia da empresa, pretende se
aprofundar no tema Conceito de Servio abordado na questo no 2 do questionrio
anterior. Neste caso, o conceito de servio a ser estudado aquele referente ao servio prestado pela Diviso de Carbono, em MDL. Essa a fronteira do nosso projeto.
=). O conceito de servio serve para dizer o que e como a Econergy pretende criar e
entregar para o cliente.
Pra que isso serve? Pra termos uma formalizao, no apenas para ns, mas
tambm para nossos clientes, do que fazemos. Isso ajuda os clientes a entender a
empresa e o servio que prestamos, e nos ajuda a saber quais so as prioridades
dentro do nosso dia-a-dia de trabalho. O conceito de servio s til se for fruto
da discusso e do consenso entre as pessoas da empresa, e se for divulgado tanto
interna quanto externamente. E por isso que preciso da colaborao de vocs.
Peo que respondam as questes abaixo, no que diz respeito ao servio de elaborao e assessoria para projetos MDL que prestamos.
133
1. Qual o resultado do servio que prestamos? Qual a sada do processo?

2. Como deve ser a experincia do servio para o cliente? Como deve ser a interao entre o cliente e ns? Quais valores permeiam essa relao?
3. Como deve ser a operao do servio? Quais so as caractersticas principais
da maneira como realizamos a nossa tarefa?
4. Quais os benefcios para o cliente daquilo que fazemos? Que vantagens ele
obtm?
5. O que nos diferencia de nossos concorrentes? Porque nosso servio especial?
6. Na sua viso, quais so nossas melhores caractersticas?
7. Quais so nossas piores caractersticas?
8. Quais so as principais oportunidades que voc v para a Econergy no Mercado
de Carbono?
9. Quais so as principais ameaas que voc v para a Econergy no Mercado de
Carbono?

Analise e Projeto Do Servico de Uma Consultoria Ambiental PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Analise e Projeto Do Servico de Uma Consultoria Ambiental PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

STEPHANIE LA HOZ THEUER

ANLISE E PROJETO DO SERVIO DE UMA

STEPHANIE LA HOZ THEUER

ANLISE E PROJETO DO SERVIO DE UMA

STEPHANIE LA HOZ THEUER

ANLISE E PROJETO DO SERVIO DE UMA

Aos meus pais Rosaluz e Andr,

O objetivo deste trabalho aplicar um modelo de projeto de servios a uma pequena

Viver... e no ter a vergonha de ser feliz

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

AND - Autoridade Nacional Designada

Este documento foi redigido em LATEX. Compilado em 17 de novembro de 2006.

3.1 Aplicao do modelo de Mello para o caso da Carbon Division. . . . . .

4.1 Fluxograma simplificado das operaes em um projeto MDL. . . . . . .

5.1 As cinco foras competitivas de Porter aplicadas

ao mercado das prin. . . . . . . . . . . . . 57

A Roteiro de entrevistas com clientes

B Questionrios com funcionrios

A gesto da operao e qualidade em servios comeou a ser estudada com mais

Ser aplicado neste trabalho um modelo de Projeto de Servios a um dos servios

Neste trabalho estuda-se um modelo de projeto de servio de modo a aplic-lo a

A Econergy International PLC empresa especializada em investimentos em ativos

Em 2001 foi criado o escritrio brasileiro da Econergy International. Inicialmente o

A Carbon Division da Econergy Brasil

A diviso de Carbono da Econergy, negcio principal da Econergy Brasil, funciona

CAPTULO 2. REVISO BIBLIOGRFICA

e diversas implicaes, como se ver mais adiante.

Caractersticas gerais de um servio

Pretende-se aqui, mais do que explicar as caractersticas genricas de um servio,

CAPTULO 2. REVISO BIBLIOGRFICA

sonalizao (ou customizao) do contato. Na definio do grau de contato, convm

CAPTULO 2. REVISO BIBLIOGRFICA

e o cliente, como observado na figura 2.1.

Figura 2.1: Conceito de Servio.

CAPTULO 2. REVISO BIBLIOGRFICA

Para Johnston e Clark (2002), quatro so os elementos-chave que devem estar

CAPTULO 2. REVISO BIBLIOGRFICA

2. Grau de intensidade e extenso no contato com o cliente

Figura 2.2: Linha de frente e retaguarda.

CAPTULO 2. REVISO BIBLIOGRFICA

intensidade de contato entre o prestador do servio e o cliente, relacionada

Figura 2.3: Tipologia de servios.

Anlise da qualidade em servios

Segundo Zeithalm, Parasuraman e Berry (1990), analisar a qualidade em servios

CAPTULO 2. REVISO BIBLIOGRFICA

CAPTULO 2. REVISO BIBLIOGRFICA

A figura 2.4 resume a informao acima apresentada.

Figura 2.4: Componentes da expectativa do cliente.

Dimenses da qualidade em servios

CAPTULO 2. REVISO BIBLIOGRFICA

Figura 2.5: Gaps da qualidade.

A anlise de gaps da qualidade foi proposta por Zeithalm, Parasuraman e Berry

CAPTULO 2. REVISO BIBLIOGRFICA

tipo 1. Entre outras: pesquisas focadas na qualidade; maior compreenso do conceito

Empresas de servios profissionais so aquelas em que a importncia do servio

CAPTULO 2. REVISO BIBLIOGRFICA

Tipologia para servios profissionais

Referente especificamente a empresas de Servios Profissionais, Maister (1997),

Poucos so os autores que tm tratado do Projeto de Servios. Mello (2005), em

Projeto da concepo do servio

CAPTULO 2. REVISO BIBLIOGRFICA

Figura 2.6: Modelo de Mello para o projeto e desenvolvimento de servios.

servios ofertado e as especificaes desse servio, como observado na figura 2.7 a