La construccin de los

escenarios y la visin de
futuro para el Plan
Estratgico de Desarrollo de
la Universidad del Valle
2015-2025
Prof. Javier Enrique Medina Vsquez
Instituto de Prospectiva, Innovacin y
Gestin del Conocimiento

Marzo de 2015

Oficina de Planeacin y Desarrollo Institucional, Universidad del Valle

CARLOS HERNN GONZLEZ CAMPO
Jefe de la Oficina de Planeacin y Desarrollo Institucional
LUDMILA MEDINA
Coordinadora rea de Estrategia y Anlisis, Oficina de Planeacin y Desarrollo Institucional

Instituto de Prospectiva, Innovacin y Gestin del Conocimiento

Leonel Leal Cardozo
Asesor Instituto de Prospectiva, Innovacin y Gestin del Conocimiento
Javier Enrique Medina Vsquez
Docente- Instituto de Prospectiva, Innovacin y Gestin del Conocimiento
William Snchez Pea
Asesor Instituto de Prospectiva, Innovacin y Gestin del Conocimiento
Nathali Portilla Agudelo
Profesional de Investigacin Instituto de Prospectiva, Innovacin y Gestin del Conocimiento
Carolina Lpez Gaitn
Profesional de Investigacin Instituto de Prospectiva, Innovacin y Gestin del Conocimiento
ngela Mara Martnez
Profesional de Investigacin Instituto de Prospectiva, Innovacin y Gestin del Conocimiento
Claudia Fernanda Meja
Profesional de Investigacin Instituto de Prospectiva, Innovacin y Gestin del Conocimiento

El contenido de este documento puede reproducirse total o parcialmente citando la fuente.

Consltelo en http://plan2025.univalle.edu.co seccin Documentos en Discusin bajo el ttulo
Insumos para la fase de formulacin estratgica
Oficina de Planeacin y Desarrollo Institucional
Edificio Administracin Central Oficina 3016
Universidad del Valle
Cali Colombia
Telefax: (57-2) 321 2223
Santiago de Cali, Marzo de 2015

ii

CRDITOS
Consejo Superior
UBEIMAR DELGADO BLANDN
Gobernador del Departamento del Valle del Cauca
Presidente del Consejo Superior
VICTOR JAVIER SAAVEDRA MERCADO
Delegado de la Ministra de Educacin Nacional
Pendiente designacin
Representante Presidente de la Repblica
ALFREDO CARVAJAL SINISTERRA
Representante Sector Productivo
FRANCISCO JOS SARDI DOMNGUEZ
Representante de los Egresados
SCAR ROJAS RENTERIA
Representante Ex-rectores
JAIME RICARDO CANTERA KINTZ
Representante Directivos Acadmicos
PEDRO ANTONIO PRIETO PULIDO
Representante Profesoral
MERCEDES SALCEDO CIFUENTES
Representante Profesoral (Suplente)
FABIN ROBERTO ALOMA HACHITO
Representante Estudiantil
IVN ENRIQUE RAMOS CALDERN
Rector
LUIS ALBERTO HERRERA RAMREZ
Secretario General

iii

Consejo Acadmico
IVN ENRIQUE RAMOS CALDERN
Rector

CARLOS HERNN GONZLEZ CAMPO

Jefe de la Oficina de Planeacin y Desarrollo
Institucional

HCTOR CADAVID RAMREZ

Vicerrector Acadmico

PEDRO RAFAEL SARMIENTO SARMIENTO

Representante Profesoral

JAVIER FONG LOZANO

Vicerrector Administrativo

HILDA GRACIELA ORTIZ MOYA

Representante Profesoral (Supente)

ANGELA MARA FRANCO CALDERON

Vicerrectora de Investigaciones

JOS JOAQUN BAYONA ESGUERRA

Representante Profesoral

GUILLERMO MURILLO VARGAS

Vicerrector de Bienestar Universitario

LUIS AURELIO ORDOEZ BURBANO

Representante Profesoral (Suplente)

GERARDO CAMPO CABAL

Decano de la Facultad de Salud

RENATO RAMREZ RODRIGUEZ

Director del Instituto de Educacin y
Pedagoga

CARLOS ARTURO LOZANO MONCADA

Decano de la Facultad de Ingeniera

GABRIEL ARTEAGA DAZ

Director del Instituto de Psicologa

MARITZA LPEZ DE LA ROCHE

Decana de la Facultad de Artes Integradas

ADOLFO ADRIN ALVAREZ RODRGUEZ

Director de Regionalizacin (E)

GLADYS STELLA LPEZ JIMNEZ

Decana de la Facultad de Humanidades

JAIME ERNESTO DAZ ORTZ

Representante Directores de Programas
Acadmicos

LUIS CARLOS CASTILLO GMEZ

Decana de Ciencias Sociales y Econmicas
JAIME RICARDO CANTERA KINTZ
Decano de la Facultad de Ciencias Naturales
y Exactas

HERIBERTO ASPRILLA CASTAO

Representante Estudiantil Principal
SARA ISABEL BOLAOS DELGADO
Representante Estudiantil Principal

CARLOS EDUARDO COBO OLIVEROS

Decano de la Facultad Ciencias de
Administracin

LUIS ALBERTO HERRERA RAMREZ

Secretario General

iv

MESAS TEMTICAS
FORMACIN

POSGRADOS

Coordinador de la mesa

Coordinador de la mesa

Hctor Cadavid, Vicerrector Acadmico

Pedro Sarmiento, Profesor Escuela de Odontologa,
Representante Profesoral

Hctor Cadavid, Vicerrector Acadmico

Miembros de la mesa

Patricia Torres, Vicedecana de Investigaciones y

Posgrados de la Facultad de Ingeniera
Germn Guerrero, Vicedecano de Investigaciones de
la Facultad de Humanidades
Hernn Ocampo, Vicedecano de Investigaciones y
Posgrados de la Facultad de Ciencias Naturales y
Exactas
Mauricio Palacios Vicedecano de Investigaciones de
la Facultad de Salud

Miembros de la mesa

Ana Mara Sanabria, Directora Direccin de

Autoevaluacin y Calidad Acadmica
Stella Valencia, Profesora del Instituto de Educacin
y Pedagoga y Coordinadora Acadmica del proyecto
Estrategia para recrear y actualizar la Poltica
Curricular
Mara Cristina Tenorio, Subdirectora Acadmica del
Instituto de Psicologa
Mnica Carvajal, Profesora Escuela de Rehabilitacin
Humana, miembro del Comit de Discapacidad

EXTENSIN
Coordinadores de la Mesa

INVESTIGACIN

Jaime Humberto Escobar Martnez, Director

Direccin de Extensin y Educacin Continua
Gabriel Arteaga Daz, Director del Instituto de
Psicologa

Coordinadoras de la mesa
ngela Mara Franco Caldern, Vicerrectora de
Investigaciones
Beatriz Castro Carvajal, Decana Facultad de Ciencias
Sociales y Econmicas

Miembros de la Mesa
Mara Fernanda Tobar Blandn, Coordinadora de
Extensin y Proyeccin Social, Escuela de Salud
Pblica
Mara Anglica Garca, Coordinadora de Extensin
y Proyeccin Social, Instituto de Psicologa
Eduardo Durn, Profesional de Extensin Facultad
de Humanidades
Diana Paola Valero Ramrez, Profesora Departamento
de Diseo, Facultad de Artes Integradas
Claudia Mara Pelez, Coordinadora de Proyectos,
Direccin de Extensin y Educacin Continua
Carlos Osorio, Director Sede Buga

Miembros de la mesa
Pedro Antonio Prieto Pulido, Profesor Departamento
de Fsica y Representante Profesoral
Mauricio Palacios Gmez, Vicedecano de
Investigaciones de la Facultad de Salud
Nelson Molina Valencia, Subdirector de
Investigaciones y Posgrados del Instituto de Psicologa
Patricia Guerrero, Directora de la Oficina de
Transferencia de Resultados de Investigacin

INFRAESTRUCTURA.

REGIONALIZACIN

Coordinador de la Mesa

Coordinadores de la mesa

Carlos Hernn Gonzlez Campo, Jefe Oficina de

Planeacin y Desarrollo Institucional
Carlos Enrique Botero Restrepo, Director Escuela de
Arquitectura

Adolfo Adrin lvarez, Director Direccin de

Regionalizacin
Jos Joaqun Bayona, Profesor Instituto de Educacin
y Pedagoga, Representante Profesoral

Miembros de la Mesa

Miembros de la mesa

lvaro Eduardo Poveda, Coordinador rea de

Planeacin Fsica, Oficina de Planeacin y Desarrollo
Institucional

Vctor Mario Estrada, Director de la Sede Cartago.

Luis Augusto Quionez, Director de la Sede Pacifico.
Alejandro Zuleta, Coordinador de rea, Direccin de
Regionalizacin.
Mara Helena Pinzn, Vicedecana Acadmica,
Facultad de Ingeniera.

Jorge Gmez - Profesional rea de Planeacin Fsica,

Oficina de Planeacin y Desarrollo Institucional

FINANCIACIN

TIC

Coordinadores de la mesa

Coordinadores de la mesa
Carlos Arturo Lozano, Decano Facultad de Ingeniera
Juan Francisco Daz Fras, Director Direccin de
Nuevas Tecnologas y Educacin Virtual (DINTEV)

Javier Fong Lozano, Vicerrector Administrativo

Carlos Eduardo Cobo Oliveros, Decano Facultad de
Ciencias de la Administracin
Luis Aurelio Ordoez Burbano, Profesor Facultad de
Administracin, Representante Profesoral

Miembros de la mesa
Ins Mara Ulloa Villegas, Profesora Departamento
de Economa
Carlos Mauricio Gaona Cuevas, Profesor Escuela de
Ingeniera de Sistemas y Computacin
Hernn Ocampo Durn, Vicedecano de
Investigaciones y Posgrados Facultad de Ciencias
Naturales y Exactas.
Pablo Emilio Astroz Avellaneda, Director Oficina de
Informtica y Telecomunicaciones
Fernando Naranjo Franky, Coordinador rea de
Nuevas Tecnologas DINTEV.
Enith Castao Bermdez, Coordinadora rea de
Medios Educativos DINTEV

Miembros de la mesa
Ins Mara Ulloa Villegas, Profesora Departamento de
Economa
Diego Fernando Manotas Duque, Director Escuela de
Ingeniera Industrial
Luis Carlos Castillo Gmez, Profesor Departamento
de Sociologa.
Pedro Antonio Prieto Pulido, Profesor Departamento
de Fsica, Representante Profesoral

vi

BIENESTAR
Coordinadores de la Mesa
Guillermo Murillo Vargas, Vicerrector Bienestar
Universitario
Julin Alberto Herrera Murgueitio, Decano Facultad
de Salud

Mara Patricia Trujillo, Profesora Escuela de

Ingeniera de Sistemas y Computacin
Delfn Grueso, Profesor Departamento de Filosofa,
Facultad de Humanidades
Liliana Arias, Profesora Departamento de Medicina
Familiar, Facultad de Salud
Carlos Madera, Profesor Escuela de Ingeniera
Sanitaria y Ambiental
Sonia Jimnez, Coordinadora de rea, Oficina de
Relaciones Internacionales

Miembros de la mesa
Jess Mara Snchez Ordoez, Profesor Escuela de
Trabajo Social y Desarrollo Humano
Antonio Hernn Restrepo Noguera, Mdico
Especialista, Servicio Mdico Familiar
Delia Concepcin Burgos Dvila, Profesora Escuela
de Enfermera
Gladys Eugenia Canaval, Profesora Escuela de
Enfermera - Directora Grupo de Investigacin en
Promocin de la Salud PROMESA
Adriana Reyes Torres, Directora Programa
Acadmico de Terapia Ocupacional
Patricia Andrea Martos, Jefe Seccin de Salud
Ocupacional
Ana Cristina Arias, Directora Servicio de Salud

AMBIENTAL
Coordinadores de la mesa
Guillermo Murillo, Vicerrector Bienestar Universitario
Jaime Cantera, Decano Facultad Ciencias Naturales
y Exactas
Hilda Graciela Ortiz, Directora Programa de
Arquitectura y Representante Profesoral

INTERNACIONALIZACIN

Miembros de la mesa

Coordinadoras de la Mesa

Mario Prez Rincn, Coordinador Doctorado Ciencias

Ambientales CINARA
Miguel Pea Varn, Director CINARA
Juan Pablo Silva, Director Escuela de Ingeniera de
Recursos Naturales y del Ambiente.
Luis Fernando Marmolejo, Escuela de Ingeniera de
Recursos Naturales y del Ambiente
Henry Jimnez, Director Programa Tecnologa en

Gladys Stella Lpez, Decana Facultad de

Humanidades
Sandra Juliana Toro, Directora Oficina de Relaciones
Internacionales
Miembros de la Mesa

Manejo y Conservacin de Suelos

Jos Ariel Daz, Trabajador Seccin de Servicios

Varios
Sergio Andrs Cardona, Profesional Seccin de
Servicios Varios
William Lizcano, Jefe Departamento de Qumica
Gabriel Fernndez, Estudiante Doctorado en Ciencias
Ambientales

Julien Wist, Profesor Departamento de Qumica,

Facultad de Ciencias Naturales y Exactas
Martha Isabel Berdugo Torres, Directora, Escuela de
Ciencias del Lenguaje, Facultad de Humanidades
Rodrigo Vargas, Profesor, Departamento de
Proyectos, Facultad de Artes Integradas
Diego Len Pea, Profesor Sede Tulu

vii

TABLA DE CONTENIDO
1. La visin de futuro en el proceso de planeacin estratgica y su utilidad para el desarrollo
institucional .................................................................................................................................................................... 1
2.

La visin de futuro como gua para la transformacin institucional ............................................. 3

3.

La prospectiva como disciplina que facilita la creacin de visiones de futuro .......................... 4

4. La prospectiva como funcin bsica de la planificacin y la visin de futuro como factor

clave del proceso de planificacin ......................................................................................................................... 6
5. El proceso metodolgico para la elaboracin de los escenarios y la Visin de futuro de la
Universidad del Valle .................................................................................................................................................. 9
5.1.

Fases del proceso....................................................................................................................................... 9

5.2.

El cono de reduccin de incertidumbre ........................................................................................ 10

5.3.

El diseo de las alternativas de futuro .......................................................................................... 13

5.4.

La seleccin de los escenarios de la Universidad del Valle ................................................... 18

5.5.

Implicaciones estratgicas.................................................................................................................. 22

Bibliografa ................................................................................................................................................................... 24

ndice de tablas
Tabla 1. Escenarios alternativos de la Universidad del Valle. Versin Inicial. ....................................................... 17
Tabla 2. Ajuste de redaccin de escenarios por los asistentes al taller del 12 de febrero................................... 20
Tabla 3. Votacin de escenarios (ejercicio de percepcin) realizado en el taller del 12 de febrero en la Sede de
la Universidad del Valle del Norte del Cauca en Santander de Quilichao .............................................................. 21
ndice de Grficas
Grfica 1. La visin de futuro y las funciones bsicas de la planificacin ........................................................... 7
Grfica 2. Niveles de Coordinacin en el proceso de planificacin .................................................................... 8
Grfica 3. El cono de reduccin de incertidumbre para formulacin de opciones estratgicas ........................ 11
Grfica 4. Proceso de priorizacin de problemas ............................................................................................. 12
Grfica 5. Comparacin entre planeacin tradicional y planeacin por escenarios.......................................... 13
Grfica 6. Escenarios, perfiles de futuro e imgenes de futuro ........................................................................ 14
Grfica 7. Anlisis morfolgico ......................................................................................................................... 16

viii

Grfica 8. La seleccin de Escenarios.............................................................................................................. 19

ix

LA CONSTRUCCIN DE LOS ESCENARIOS Y LA VISIN DE FUTURO PARA EL PLAN

ESTRATGICO DE LA UNIVERSIDAD DEL VALLE AL 20251

1. La visin de futuro en el proceso de planeacin estratgica y su utilidad

para el desarrollo institucional
Lo que est en juego cuando se emprende una reflexin prospectiva es el desarrollo futuro y la
planificacin de largo plazo de una institucin, sector, territorio o pas. Tambin est en juego la
planificacin bajo sistemas complejos. Esto significa la capacidad de contar con sistemas de
anticipacin (Anticipatory sistems) para enfrentar los cambios sociales, esperados e inesperados, y
evitar la pobreza de la imaginacin para responder ante las amenazas y oportunidades de manera
rpida y efectiva. En pocas palabras, estn comprometidas las capacidades de comprensin y
respuesta de los gobiernos, instituciones, corporaciones y comunidades ante los grandes desafos
globales y las transformaciones sistmicas a largo plazo. 2
En la actualidad se puede observar en todo el mundo un nuevo auge del pensamiento de largo
plazo, siendo de inters sealar que cada vez es ms largo ese horizonte temporal, por ejemplo,
hacia tres o ms dcadas hacia adelante. En este momento en Amrica Latina existen 17 gobiernos
que en la ltima dcada han generado visiones nacionales de largo plazo. Si bien todava no hay
una visin compartida de la regin, como la que posee la Unin Europea, hay un inters creciente de
los gobiernos latinoamericanos y del Caribe por enfrentar problemas comunes que estn
desbordando las respuestas habituales.
Al nivel internacional se pretende evitar la pobreza de la imaginacin para responder ante los
cambios globales, dado que muchos pases se han visto sorprendidos por situaciones esperadas e
inesperadas. Un ejemplo de un cambio esperado sera la transicin demogrfica en todo el mundo,
como es la macrotendencia hacia el envejecimiento de la poblacin. En trminos educativos esto
entraa la necesidad de contar con universidades que permitan la entrada y salida de la gente a lo
largo de su vida, asumiendo las diferencias entre un sistema diseado para jvenes y otro diseado
para gente adulta, con el fin de que se reinvente profesionalmente en forma permanente en todo su
ciclo vital. Por otro lado, los cambios inesperados tienen que ver, por ejemplo, con la influencia de
problemticas que no estn bajo el control de los gobiernos como es el caso del cambio climtico. El
cambio climtico trae consigo muchas cosas que, si bien se pueden anticipar no se pueden predecir,
e implican respuestas de muy corto plazo que desbordan la capacidad de los gobiernos. Otro tipo de
Elaborado por Javier Medina Vsquez, Profesor Titular de la Facultad de Administracin de la Universidad del Valle.
Trabajo diagramado por Nathali Portilla. Texto correspondiente a la presentacin al Consejo Acadmico en la Jornada de
Planificacin de enero 28, 2015 en la ciudad de Buga. Incluye las conclusiones de la Jornada de Santander de Quilichao
de febrero 12 de 2015.
2 Es de anotar que, si bien la Universidad del Valle ha colocado el horizonte temporal del Plan Estratgico en el ao
2025, muchas de las demandas nuevas hacia la institucin trascienden ese horizonte cognitivo.
1

cambios globales inesperados se vienen estudiando en la OECD, el Banco Mundial, el Foro

Econmico Mundial y estn asociados con el concepto de riesgo global, de carcter sistmico. Por
ejemplo, el caso de la expansin del virus del bola en el ao 2014, el cual trascendi las respuestas
habituales de los sistemas de salud pblica en frica, Europa y los Estados Unidos.
La planeacin estratgica entraa la complementariedad entre la prospectiva y la estrategia;
mientras la primera brinda la visin del futuro, la segunda provee las rutas para alcanzarla. Hoy en
da es clave armonizar estos dos elementos. El ejercicio prospectivo integra las dinmicas de corto,
mediano y largo plazo a la visin institucional. Cabe aclarar que la visin del futuro apunta hacia el
largo plazo, mientras que el proceso de diagnstico estratgico se enfoca normalmente hacia el
pasado, el presente y el futuro de corto plazo, el cual esencialmente se considera similar al presente.
Dicho de otra manera, si en el diagnstico estratgico tradicionalmente se plantean situaciones que
estn en el pasado y en el presente de la institucin, la prospectiva se orienta hacia adelante, con el
compromiso de construir la visin de la universidad al igual que las rutas o los caminos para
construirla, en forma acorde con objetivos, estrategias e indicadores basados en la evidencia. A
diferencia de lo que ocurre en la planeacin estratgica convencional, donde se considera que el
futuro es ms o menos igual al presente o una pequea variacin del mismo, la prospectiva analiza
futuros alternativos, sobre la base de elaborar hiptesis de futuros posibles que representan
imgenes de futuro distintas a las imgenes trilladas del mundo como es usual.
Una visin de futuro debe ser rica, estructurada, innovadora, transformadora y realizable. Por tanto,
cuando una comunidad acadmica elabora un plan, debe hacerlo mediante una metodologa de
planeacin estratgica y nutrir este proceso con pensamiento estratgico, de modo que la visin y
las estrategias concomitantes para realizarla sigan una secuencia de pasos estructurados y
sistemticos, a la vez que circula un contenido de alta calidad que retroalimente continuamente el
proceso de reflexin colectiva.
Ahora bien, el pensamiento estratgico tiene tres grandes aspectos:

El pensamiento lgico: relacionado con el dominio de una comunidad sobre las teoras y
saberes que sirven de sustento a la reflexin.
El pensamiento crtico: que se refiere a la capacidad de cuestionar y sobrepasar la teora
convencional, y poder producir nuevas perspectivas sobre los problemas, posiciones o
puntos de vista en debate; y
El pensamiento creativo, que es el punto crtico o clave, el cual supone la capacidad de
comprender y asimilar nuevas dinmicas de transformacin que se generan desde el
entorno y que influyen tarde o temprano en la institucin, requiriendo la produccin de
respuestas nuevas, originales, no imitadas o meramente reproductoras de las ideas
habituales.

Es de anotar que en las universidades es comn encontrar muy buenos pensadores lgicos y
crticos pero no necesariamente grandes cerebros creativos. Por esta razn, la construccin de una

visin compartida de futuro entraa la interaccin de mltiples actores sociales que complementan
sus perspectivas sobre la realidad, a travs de un dilogo social estructurado bajo mtodos,
procesos y sistemas de anlisis que minimizan la especulacin, proveen rigor, facilitan la puesta en
comn de conocimiento y el aprendizaje colectivo. Vale decir, que el pensamiento estratgico
requiere de la interaccin del pensamiento lgico, crtico y creativo mediante conversaciones que
faciliten el surgimiento de la inteligencia colectiva 3.

2. La visin de futuro como gua para la transformacin institucional

Si se observa con detenimiento la trayectoria estratgica de la Universidad del Valle, se debe
reconocer que en ciertos contextos y momentos histricos la institucin cre rupturas a las
tendencias que en la poca eran consideradas inmutables; vale decir, que introdujo visiones de
futuro que trascendieron la perspectiva habitual de su entorno y del sector educativo superior. Por
ejemplo, cuando se cre la Universidad del Valle en 1945, la comunidad regional no reconoca la
relevancia de esa institucin pionera, el clima de opinin de la poca haca pensar que la
universidad no era necesaria; se consideraba que si alguien quera formacin en educacin superior
lo mejor era que se desplazara a Medelln, a Popayn o a Bogot. Sin embargo, en contrava con el
pensamiento corriente de la dirigencia vigente en tal poca, el grupo de lderes asociados a la
Facultad de Salud, encabezados por el doctor Gabriel Velsquez Palau, no solamente disearon una
institucin que no exista sino que tambin introdujeron enfoques mdicos que no se conocan en el
pas.
La Universidad del Valle nace con esta impronta pionera. Despus, a mediados de los aos sesenta
se crea otra visin estratgica, mediante el diseo del campus de Melndez, lo que signific la
expansin de la universidad y la implementacin de una infraestructura fsica a la altura de los
mejores estndares de las instituciones latinoamericanas y mundiales. En un primer momento, la
universidad en su presupuesto habitual no tena los recursos propios necesarios para emprender
una obra de semejante tamao y complejidad; este proceso se financi con recursos externos,
nacionales e internacionales, y fue viable gracias al compromiso de toda la comunidad universitaria
de la poca. Luego, en los aos ochenta, la ruptura provino de la creacin del modelo de
regionalizacin. Al igual que antao, en ese momento esta visin innovadora no encajaba en la
lgica habitual de la poca, pero la universidad se puso de acuerdo en emprender un movimiento
estratgico que creaba un concepto de vinculacin al territorio vallecaucano que no exista
previamente. 4
En el presente Plan Estratgico de Desarrollo de la Universidad del Valle, la informacin que nutre la visin de futuro
institucional ha sido el producto del trabajo de 11 mesas temticas, que a travs de alrededor de 80 reuniones han
deliberado, discutido, conceptualizado, conciliado y preparado los insumos suficientemente calificados para la adopcin
de decisiones estratgicas
4 En el momento que la Universidad del Valle crea el Sistema de Regionalizacin, la institucin asume el proceso de
descentralizacin vigente en los aos ochenta y enfrenta una serie de riesgos asociados a esta decisin. Una visin
3

Posterior a este hecho portador de futuro se presenta la crisis financiera hacia finales de los aos
noventa. En ese momento histrico toda la atencin se centr en la sobrevivencia de la institucin y
despus, en la primera dcada del siglo XXI, el foco se estableci en la acreditacin de alta calidad,
conforme al marco de referencia predominante al nivel nacional. En la actualidad la Universidad del
Valle es una de las cuatro instituciones de educacin superior acreditadas en Colombia con la
mxima duracin, equivalente a diez aos.
De acuerdo con esta rpida visualizacin, la universidad se ha sincronizado continuamente con el
entorno regional, nacional e internacional, y se ha consolidado progresivamente, a travs de
respuestas originales y tambin adaptativas. En varios momentos la Universidad del Valle se ha
destacado por la generacin de patentes, por las publicaciones o creaciones de sus docentes e
investigadores, por la creacin de normas o estndares de aplicacin nacional, por el desarrollo
cientfico y tecnolgico y porque ha producido innovaciones institucionales. A lo largo del tiempo,
cuando se lo ha propuesto ha creado nuevas visiones de futuro que han transformado los marcos de
referencia habituales, que han estimulado y acelerado el aprendizaje organizacional y han dejado
huella.

3. La prospectiva como disciplina que facilita la creacin de visiones de

futuro
La piedra angular de la prospectiva es la anticipacin, esto es, la exploracin de los futuros posibles,
probables y deseables con miras a adoptar decisiones estratgicas e implementarlas mediante
acciones presentes. Por tales motivos, hoy en da, en la Universidad del Valle se entienden aquellas
decisiones que se caracterizan por tres asuntos vitales:

Altos costos
Altos impactos, y
Efectos de carcter irreversible

Tanto los efectos como los impactos son de carcter multidimensional; es decir, que no son
solamente econmicos e institucionales, pueden ser costos ambientales, cientficos, tecnolgicos,
sociales, artsticos y culturales. La reflexin prospectiva es multidimensional y de largo plazo,
entendiendo este horizonte temporal como diez aos hacia delante, como mnimo. En pocas
palabras, construir el Plan de Desarrollo entraa un compromiso prospectivo inherente, evidente en
la necesidad de orientarse por una visin de largo plazo y disear estrategias que la implementen
desde el corto hacia el mediano y largo plazo.

retadora del futuro no puede eliminar los riesgos, sino que reduce la incertidumbre para minimizar los riesgos y
maximizar las oportunidades.

Ahora bien, la evolucin de la prospectiva al nivel mundial en ms de setenta aos ha llevado a otro
concepto esencial. Adems de la anticipacin, se ha consolidado la nocin de construccin del
futuro. En este sentido, la visin del futuro es la cuota inicial de un proceso de cambio, o sea, que la
formulacin de una visin es tan importante como su proceso de implementacin, mediante el cual
hay que pasar de la creacin de la visin a su realizacin a travs de un proyecto de futuro. En este
contexto, el proyecto de la Universidad del Valle tiene que ver con los objetivos centrales, las
estrategias y todos los elementos que permitan su operacionalizacin. Ha de incorporar lo
acadmico y lo administrativo: las funciones misionales, las funciones de apoyo y los elementos
transversales.
Pues bien, Qu es una visin del futuro? Es una representacin de la universidad en un contexto
de largo plazo. Una visin requiere de varias condiciones consustanciales para ser considerada
como tal, a saber:

Primero tiene que ser estructurada, razn por la cual, en el presente caso, su configuracin
proviene de todo el procesamiento de informacin, experiencias, datos, hechos, eventos y
conocimiento que conlleva el diagnstico estratgico realizado a travs de los documentos y
conclusiones producto de 11 mesas temticas ejecutadas en 85 reuniones con la
participacin de mltiples actores, bajo la orientacin del Consejo Superior, el Consejo
Acadmico, la Oficina de Planeacin y Desarrollo Institucional y el Instittuto de Prospectiva,
Innovacin y Gestin del Conocimiento.
En segundo lugar, ha de ser innovadora y transformadora, motivo por el que se suscita un
intercambio continuo de puntos de vista entre las diferentes mesas de trabajo y pblicos
estratgicos, de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba en la estructura organizacional y
fuera de ella, de modo que el debate lleve a nuevas conclusiones y argumentaciones que
sustenten la visin con ideas fuerza, o buenas nuevas ideas acerca de las posibilidades
futuras de la institucin acordes con las aspiraciones colectivas para la Universidad.
Por ltimo, la visin debe ser realizable, motivo por el cual su implementacin requiere tanto
de la imaginacin colectiva como de las capacidades tcnicas, sociales y polticas para
poder materializar ese futuro deseable. Cabe subrayar que la diferencia entre una utopa y
una visin del futuro es que por definicin la utopa no es realizable mientras que la visin
del futuro debe incorporar elementos que permiten su realizacin5.

De acuerdo con Gastn Berger (1957), el fundador de la prospectiva, para construir una visin del
futuro de alta calidad se necesita mirar mejor (tener una imagen clara y verosmil), ms lejos (a ms
Cuando el grupo pionero de los aos sesenta elabora la visin de que es relevante crear un campus para la
Universidad del Valle, tal visin no era parte del ADN del departamento del Valle del Cauca. Era una buena nueva idea; y
finalmente se construye la Universidad del Valle sobre lo que antes era un caaduzal. Por tanto, la realizacin de la
visin tiene que ver con la capacidad de ejecucin de esa imagen estructurada en el tiempo, aunque en el momento
presente no sea viable. La visin puede ser viable en el devenir, en virtud del esfuerzo colectivo, los recursos disponibles
y la claridad y coherencia del propsito colectivo. Involucra la imaginacin colectiva y las capacidades tcnicas, sociales
y polticas acompaadas con las restricciones econmicas.
5

largo plazo), de manera profunda (basada en la investigacin de evidencias, tendencias ciertas,

informacin creble, etc.), de forma amplia (sistmicamente, en forma interdependiente), de otra
manera (quizs lo ms difcil porque implica crear buenas nuevas ideas que conjuguen la tradicin
con la innovacin), tomar los riesgos, y pensar en el ser humano y el desarrollo del pas y no
solamente en la conveniencia de la comunidad acadmica6.
Comparando con el enfoque tradicional de planeacin estratgica, cuando se disea un plan se
toman como referentes de pensamiento unos problemas del presente, y el futuro consiste
bsicamente en su solucin lineal, basada en una extrapolacin razonada de la situacin actual.
Simplificando, los problemas se convierten en objetivos y el transito del presente hacia el futuro es
lineal. En cambio, cuando se combina la prospectiva y la estrategia se consideran futuros
alternativos, el futuro no es nico ni simple, se piensa en trminos de opciones estratgicas,
derivados de sistemas complejos. En pocas palabras, en lugar de desarrollar un solo plan para el
entorno que obligatoriamente toca abordar, se exploran diferentes alternativas, de modo que surge
la libertad de escogencia. Si no hay opciones estratgicas, no hay nada que escoger. Mientras que,
si se crean varios futuros posibles, se ampla el horizonte cognitivo que tiene la universidad. Se
puede razonar en trminos del futuro que queremos, en lugar del futuro que podemos bajo las
condiciones actuales.

4. La prospectiva como funcin bsica de la planificacin y la visin de

futuro como factor clave del proceso de planificacin
La prospectiva es solo una de las funciones bsicas de la planificacin. La planificacin implica
tambin la coordinacin de polticas pblicas y la evaluacin. La prospectiva no transforma por s
sola la realidad. La prospectiva produce la visin del futuro que antecede al plan, y el plan permite
preparar el presupuesto, el cual se ejecuta mediante programas y proyectos (ver grfica siguiente).
Uno de las principales restricciones que tiene la Universidad del Valle en la actualidad es que cuenta
con demasiados programas, ms de cuarenta. La atencin institucional se diluye en mltiples
programas y no son evidentes las prioridades estratgicas, en un pas cada vez ms limitado en
recursos y capacidades. La multiplicidad de programas puede inducir a una fragmentacin de los
esfuerzos colectivos. La visin tiende puentes institucionales, en vez de ser individual debe ser una
visin compartida para hacer sinergia entre los programas e interconectar las distintas unidades
acadmicas y administrativas.

En este caso, el Plan 2025 de la Universidad del Valle tiene que pensar tanto en el inters de esta generacin como en
el legado que se le va a dejar a la universidad de las prximas generaciones.
6

Grfica 1. La visin de futuro y las funciones bsicas de la planificacin

La Prospec va como funcin bsica de laa

Planific cin: brinda la visin de futuro a la Ges n
Pblica pero la ejecucin requiere coordinacin y
evaluacin
Entornos Inestables: Retroalimentacin constante
del proceso de planificacin continua

Visin: Imagen del futuro Estructurada, Innovadora, Transformadora y Realizable.

Fuente: Medina & Ortegn (2006).

Fuente: Elaboracin propia.

La idea central que articula el proceso de planificacin consiste en que, en la medida que la visin se
convierte en plan-presupuesto-programas-proyectos, se avanza en la coordinacin institucional y la
visin se retroalimenta permanentemente por medio de la evaluacin. En otras palabras, tener una
visin del futuro no entraa una perspectiva rgida frente al futuro sino una mirada que fluye y
evoluciona continuamente, a condicin de que se apoye en la coordinacin y la evaluacin.
En materia de coordinacin, la idea clave es que el nivel estratgico brinda la visin macro de la
universidad y esta permite darle unidad al plan, pero debe concatenarse con un nivel programtico,
meso o intermedio, donde la unidad fundamental son los grandes programas que articulan la
universidad y cobijan el nivel operativo, micro, de los proyectos. En la Universidad del Valle
proliferan los programas institucionales porque de abajo hacia arriba, a nivel de las escuelas,
departamentos o programas acadmicos, surgen iniciativas que no necesariamente coordinan de
arriba hacia abajo o al nivel horizontal. Elaborar una visin permite dar una especie de empujn
institucional para que esta se convierta en una visin compartida del futuro. Cuando se carece de
visin al nivel estratgico, o sta no es clara o suficientemente compartida, una institucin opera
fundamentalmente al nivel programtico y operativo; y por tanto, se producen esfuerzos redundantes

que elevan los costos de transaccin. Muchas veces se tienen mltiples proyectos sin programas
que les brinden unidad conceptual; es decir, que la entidad se conduce ms desde el nivel operativo
que desde el nivel estratgico, invirtiendo el sentido de la direccin universitaria.
Grfica 2. Niveles de Coordinacin en el proceso de planificacin

La implementacin de un Plan Estratgico entraa Mayor y

Mejor Coordinacin de los niveles de planificacin

Macro
Estratgico

Meso

Programtico

Plan-Visin

Programa

Proyecto

Micro
Operativo

Fuente: J. Medina Vsquez y E. Ortegn, Manual de prospec va y decisin estratgica: Bases tericas e instrumentos
para Amrica La na y el Caribe, serie Manuales, N 51 (LC/L.2503-P), San ago de Chile, Comisin Econmica para
Amrica La na y el Caribe (CEPAL), 2006. Publicacin de las Naciones Unidas, N de venta: S.06.II.G.37.

Fuente: Elaboracin propia.

En sntesis, la visin de futuro ha de guiar la respuesta estratgica. Pero, para que una imagen de
futuro sea realmente una visin de futuro debe cumplir con cuatro caractersticas, a saber:

Estructurada: esto significa que debe surgir de la realidad y ser consistente y coherente al
nivel conceptual y operativo. Debe tener una capacidad integradora de imgenes de
diversos grupos de inters.
Transformadora: debe motivar a un cambio estructural o un cambio del estado de las cosas.
Innovadora: debe portar algo nuevo, significativamente diferente, debe ser capaz de inspirar
logros relevantes.
Realizable: debe ser formulada en trminos que oriente la accin colectiva y la accin de
gobierno para hacerla viable, ha de ser congruente con los principios de la organizacin
social y contener un horizonte de tiempo suficiente, prudente y amplio para poder
materializarse.

Para concretar la visin de futuro deben disearse estrategias pertinentes. Para ello es necesario
decantar las principales ideas-fuerza que constituyen la visin. Estas son buenas ideas nuevas, que
aportan novedad y estn cargadas de sentido para orientar el proceso de cambio necesario para
realizar la visin. La visin debe encauzar la articulacin de las dimensiones bajo anlisis y para ello
debe contar con la participacin de los actores sociales y los grupos de inters. La visin de futuro
debe ser compartida y un punto de encuentro de la sociedad y las instituciones. La visin debe
garantizar por los menos un mnimo comn inteligible para todas las partes interesadas, donde se
construyan consensos alrededor de aspectos realizables y negociables, que inspiren a la sociedad a
emprender cambios estructurales o enfrentar grandes desafos (Medina, 2003).

5. El proceso metodolgico para la elaboracin de los escenarios y la Visin

de futuro de la Universidad del Valle
5.1. Fases del proceso
El proceso metodolgico de hacer escenarios facilita la produccin de la visin de futuro. Este
proceso depende de varias fases:

La primera fase es la definicin del sistema, ello implica focalizar temticamente el plan y el
horizonte temporal. A este efecto el Consejo Superior de la Universidad del Valle estableci
el Plan al horizonte del ao 2025 y gener lineamientos estratgicos que derivaron en la
identificacin de once asuntos a trabajar mediante mesas temticas, bajo la permanente
participacin del Consejo Acadmico y el apoyo de la comunidad acadmica.

La segunda fase se realiza mediante la definicin de los subsistemas, las unidades de

anlisis. En el caso de la Universidad del Valle se procedi a elaborar bases conceptuales
para las once mesas temticas, con el acompaamiento de la Oficina de Planeacin y el
Instituto de Prospectiva, Innovacin y Gestin del Conocimiento de la Facultad de Ciencias
de la Administracin de la misma universidad.

La tercera fase tiene que ver con la recoleccin, crtica, complementacin y compilacin de
la informacin, la investigacin de los hechos, datos y tendencias, sobre lo que piensan los
actores de la universidad, la profundizacin en el anlisis de los factores de cambio, etc. Lo
que luego de ochenta y cinco reuniones, permiti que las mesas de trabajo produjeran once
documentos de diagnstico y de contexto; y de all se concluye la focalizacin de veintisis
(26) problemas y ciento sesenta y un (161) propuestas de estrategias.

En la cuarta fase, se procede a la elaboracin de hiptesis, perfiles de escenarios y a sentar

las bases para realizar simulaciones sobre opciones estratgicas acerca de los posibles
futuros de la Universidad del Valle. En particular, se concentr la atencin en cuatro perfiles

de escenarios que fueron analizados por el Consejo Acadmico en la sesin del 11 de

diciembre de 2014.

La quinta fase finaliza el proceso de reduccin de la incertidumbre, decanta las opciones y

prepara respuestas estratgicas para realizar el futuro deseado. Vale decir, que se realizan
preguntas tales como: Cul es la visin de futuro?, Qu es lo que se va a hacer?, Qu
es lo que se va a definir?, Cules van a ser los objetivos, las estrategias y los indicadores a
implementar?

Cuadro 1 . Proceso prospectivo de elaboracin de escenarios para la Universidad del Valle

Fuente: Adaptado de De Jouvenel (2004)

5.2. El cono de reduccin de incertidumbre

En este contexto, la reflexin sobre los futuros posibles de la Universidad del Valle parte de un
proceso participativo donde los actores institucionales y parte de la comunidad universitaria han
planteado sus puntos de vista, bajo una metodologa que se estructura mediante la metfora de un
cono de reduccin progresiva de la incertidumbre. Esto significa que al inicio del proceso analtico se
recaba mucha informacin, durante el mismo se decanta y se construye la visin estratgica y al

10

final se plantea la escogencia de un escenario deseado, el cual delimita el alcance de la visin a

realizar.
El anlisis estratgico enfatiza la necesidad de partir del posicionamiento de la Universidad del Valle;
de all que se tome como referente el proceso de acreditacin nacional de alta calidad, donde cuenta
con diez aos de acreditacin y su consolidacin se explica y se define a partir de este
reconocimiento que la ubica entre las cuatro principales universidades colombianas que tienen el
mximo nmero de aos otorgados por el Ministerio de Educacin Nacional. Este marco de
referencia permite comparar la trayectoria, la complejidad y el desempeo de las universidades. De
forma que la Universidad del Valle se compara hoy en da con la Universidad Nacional, la
Universidad de Antioquia y la Universidad de Los Andes.
De otro lado, el anlisis parte de un juego de perfiles de escenarios que brindan un contexto inicial, y
luego permiten focalizar los escenarios, de modo que esta delimitacin reduce la gama de opciones
estratgicas, hasta finalmente escoger una sola opcin, la cual se denomina el escenario deseado y
que permite centrar la estrategia de la Universidad.
Grfica 3. El cono de reduccin de incertidumbre para formulacin de opciones estratgicas

Cono Reduccin Incer dumbre para

Formulacin opciones estratgicas
(Adaptado de Wack, 1985)

Fuente: Elaboracin propia basada en Wack (1985 y b)

11

En el caso de la Universidad del Valle, la reduccin de incertidumbre realizada por las mesas
temticas de trabajo y por el Consejo Acadmico ampliado con representantes del Consejo Superior
permiti pasar de 26 problemas a cinco (5) macroproblemas, luego a dos (2) problemas integrados y
finalmente a un (1) problema central (Ver la grfica siguiente).
Grfica 4. Proceso de priorizacin de problemas

PROCESO DE PRIORIZACIN DE PROBLEMAS

Identificacin
de 26
problemas por
parte de las 11
mesas
temticas

Taller ( enero 15)

de identificacin
de
macroproblemas
por las 5
perspectivas
estratgicas
5 macroproblemas
identificados

Taller (enero 22) de

identificacin de
macroproblemas
integrados

2 macroproblemas
integrados
identificados

Identificacin del
problema central

Identificacin de
Objetivos estratgicos
- indicadores

Taller Tulu
Enero 27 - 2015

Fuente: Instituto de Prospectiva, Innovacin y Gestin del Conocimiento, Plan Estratgico de Desarrollo de la
Universidad del Valle 2015-2025, basada en Wack (1985 y b)

Ahora bien, al comparar modelos de direccionamiento estratgico universitario, en trminos

sencillos, se tiene que un plan tradicional se basa en un esquema que representa una configuracin
lineal. Un sistema social tiene unos problemas A y luego los resuelve, los convierte en positivo y
encuentra las respuestas en un momento B. La visin lineal del futuro supone que el maana va a
ser igual o semejante al presente. En cambio, cuando se lleva a cabo un plan fundamentado en la
prospectiva, se supone una configuracin estructural, sistmica y compleja, donde se identifican las
interrelaciones entre los diferentes ejes que constituyen el sistema bajo anlisis. Esta configuracin
se prepara mediante la clarificacin y decantacin de las variables clave del sistema. De esta suerte,
el enfoque sobre las variables estratgicas permite darle coherencia, verosimilitud, pertinencia y
transparencia al dilogo institucional acerca de sus futuros posibles (Godet, 2004).

12

Ahora bien, las variables claves permiten enfocar el anlisis de escenarios sobre los principales
asuntos derivados de todo el proceso seguido. Luego de plantear los diversos escenarios
alternativos, la seleccin del escenario deseado permite centrar la atencin institucional sobre el
futuro que se escoge lograr, de modo que las estrategias buscan alcanzar el futuro deseado y no el
futuro que determinan los agentes externos, los organismos internacionales, la necesidad, el azar, la
imprevisin o la improvisacin.
Grfica 5. Comparacin entre planeacin tradicional y planeacin por escenarios

Planeacin por Escenarios

config racin lineal

Contexto
Actores sociales

config racin estructurante,

sistmica, compleja

Variables Estratgicas

Escenarios

A
B
C
D
E

Estrategias
3

Fuente: Elaboracin propia basada en Mojica (2005)

5.3. El diseo de las alternativas de futuro

Los escenarios bsicamente son una narracin o descripcin acerca de los futuros posibles de un
sistema social; es decir, son una historia que trata de crear sentido acerca de dnde puede estar la
universidad en el futuro y determinar qu tiene que hacer para llegar a ese futuro y hacerlo realidad.
Los perfiles de escenarios proporcionan una primera mirada o una idea global de los posibles
caminos hacia el futuro que puede tomar la Universidad del Valle. La base inicial para los perfiles de
escenarios se realiz mediante una descripcin de los veintisis (26) principales problemas
identificados. Pero la focalizacin con mayor nivel de detalle se realiz sobre los cinco (5)
macroproblemas que integran los 26 problemas, y que a su vez estn organizados alrededor de los
cinco ejes o perspectivas que constituyen normalmente un mapa estratgico, segn David Norton y

13

Robert Kaplan, destacados profesores de la Universidad de Harvard. Estas son la perspectiva

financiera, la perspectiva del aprendizaje y el desarrollo del talento humano, la perspectiva de los
procesos internos caracterizados por la integracin de las funciones misionales, la perspectiva de la
comunidad acadmica y la sociedad, y la perspectiva del impacto o la influencia o incidencia de la
Universidad sobre su entorno local, regional e internacional.
A travs de ese proceso de reduccin progresiva de la incertidumbre se va decantando la visin de
futuro hasta hallar ideas fuerza, que son las unidades de anlisis que la constituyen. Una idea fuerza
es una buena nueva idea que puede servir para replantear y retar a la estrategia de la organizacin,
como fue el caso en los aos ochenta de crear sedes en los municipios del Valle del Cauca para
afianzar el proceso la regionalizacin de la Universidad del Valle.
Grfica 6. Escenarios, perfiles de futuro e imgenes de futuro

Escenarios, perfiles de futuro

e imgenes del futuro

Perfiles de futuro: una descripcin muy

esquem ca al apoyo de una o ms variables
claves, de un perodo por venir.

Imgenes de futuro: Sobrepasan el estadio de

simples variables que son iden ficadas por el
perfil del futuro. Esa imagen presenta de
forma rela vamente detallada el po de
futuro al cual llevan los actos propios del
escenario que ha sido elaborado.

Escenario: corresponde a una sucesin de

mecanismos o de eventos que conducen al
mundo actual (o el pas, la ins tucin o
en dad que sea el objeto de anlisis) a
evolucionar hacia un futuro.

Perfil

Imagen

Escenario

Fuente: Elaboracin propia.

Ahora bien, los escenarios, en tanto historias con sentido, se construyen alrededor de ejes
semnticos que surgen del proceso analtico de reduccin de incertidumbre, donde al final del mismo
el Consejo Acadmico identific el problema central de la institucin, y clarific los problemas
subsidiarios.

14

La lgica convencional que organiza semnticamente los futuros normalmente sigue una intriga o
trama simple. Usualmente aquella consiste en plantear alternativas que van desde la peor hasta la
mejor opcin del sistema bajo estudio, en este caso la Universidad del Valle. A saber:

Escenario pesimista, que seala una situacin de declive.

Escenario inercial, tambin llamado tendencial, que argumenta el futuro de la universidad
como si todo siguiera igual o muy semejante hacia el ao 2025.
Escenario optimista, el cual indica un mejoramiento del sistema en el 2025, tal y como se
conoce hoy.
Escenario de sorpresa, el cual identifica un futuro muy diferente al actual.

No obstante, esta lgica resulta demasiado simple para una universidad compleja, como es el caso
de la Universidad del Valle. Por lo tanto, y siguiendo el argumento del posicionamiento institucional,
el hilo conductor o eje semntico principal toma como referencia la ubicacin de la institucin en la
jerarqua del Consejo Nacional de Acreditacin y el Ministerio de Educacin Nacional. De esta forma,
se elaboran las siguientes opciones:

El escenario inercial o tendencial, se conforma alrededor de los parmetros da la

acreditacin de la universidad a diez aos (2023), como si la universidad de hoy
permaneciese sin cambios sustantivos hacia delante. Significa ms de lo mismo, vale decir,
la estructura que caracteriza hoy a la Universidad del Valle, tanto al nivel organizativo,
financiero, acadmico, como sociocultural.
De otro lado, un segundo escenario de cambio incremental, imagina una universidad
acreditada diez aos hacia adelante, pero que es capaz de solucionar todos los
mejoramientos sealados por los pares evaluadores. Desarrolla un espacio de mejora que
qued planteado en la serie de argumentos propuestos por los pares evaluadores, cuyo
nfasis se sita principalmente en un mejoramiento sustancial del modelo pedaggico y
educativo. Este escenario significa mejor de lo mismo.
Por otro lado, se considera un tercer escenario de salto cualitativo y cuantitativo
denominado Cambio Estructural, el cual logra replantear la estructura y el comportamiento
institucional, en los aspectos acadmico, administrativo y cultural. Entraa nuevos modelos
mentales, formas de interaccin organizacional y social, produccin, creacin, distribucin y
utilizacin del conocimiento; as como, el desarrollo y la produccin artstica, de la ciencia,
la tecnologa y la innovacin.
Por ltimo, se plantea un escenario de Retroceso o prdida significativa del posicionamiento
institucional, marcado por la insuficiencia o deterioro de los recursos y las capacidades
institucionales, y debido al impacto de los cambios en la poltica pblica orientados a
desfinanciar progresivamente a la Universidad Pblica.

Los cuatro escenarios configuran el espacio de los futuros posibles, que se puede visualizar a travs
del mtodo del anlisis morfolgico, y que permite representarlos esquemticamente, como sigue a
continuacin. (Ver grfico 7 y el desarrollo de la Tabla 1).

15

Grfica 7. Anlisis morfolgico

Anlisis Morfolgico
(Forma lgica de los futuros)
Inercial
(Ms de lo
Mismo)

Incremental
(Mejor de lo
mismo)

Estructural
(Salto cualita vo
y cuan ta vo)

Retroceso

Sostenibilidad
Financiera
Formacin y
desarrollo del
Talento Humano
Ges n, Procesos y
estructura
organizacional
Universidad,
sociedad y Estado
Extensin y
Proyeccin Social

Fuente: Instituto de Prospectiva, Innovacin y Gestin del Conocimiento- Plan Estratgico de Desarrollo de la Universidad del Valle 2015-2025

16

Tabla 1. Escenarios alternativos de la Universidad del Valle. Versin Inicial.

Inercial

Incremental

Estructural

Retroceso

Sostenibi-lidad
Financiera

El modelo de financiamiento de la
Universidad pblica (nacional, regional,
local) origina un dficit estructural que no
corresponde a las necesidades crecientes
de una universidad pblica, regional, de alta
calidad y complejidad. El modelo de gestin
de la Universidad del Valle genera altos
costos de transaccin y no articula
adecuadamente sus recursos y
capacidades institucionales para el logro de
sus fines misionales

El modelo de financiamiento de la
Universidad pblica (nacional, regional, local)
supera los requerimientos bsicos de
operacin y de atencin de las necesidades
crecientes de una universidad pblica,
regional, de alta calidad y complejidad. El
modelo de gestin de la Universidad del Valle
mantiene bajo control los costos de
transaccin y articula adecuadamente sus
recursos y capacidades institucionales para
el logro de sus fines misionales

El modelo de financiamiento de la Universidad

pblica (nacional, regional, local) genera
excedentes que permiten atender plenamente
las necesidades crecientes de una
universidad pblica, regional, de alta calidad y
complejidad. El modelo de gestin de la
Universidad del Valle reduce
significativamente los costos de transaccin y
redisea la coordinacin eficiente del uso de
sus recursos y capacidades institucionales
para el logro de sus fines misionales

El modelo de financiamiento de la Universidad

pblica (nacional, regional, local) origina un
dficit estructural total que hace insostenible
la atencin de las necesidades crecientes de
una universidad pblica, regional, de alta
calidad y complejidad. El modelo de gestin
de la Universidad del Valle entra en crisis por
sus elevados costos de transaccin y la
desarticulacin y escaso aprovechamiento de
sus recursos y capacidades institucionales
para el logro de sus fines misionales

Ges n,
procesos y
estructura
organizacional

Ineficiencia, desarticulacin, falta de

integracin y de ajuste de los procesos
administrativos de infraestructura, logstica y
Talento humano con la estructura
organizacional para hacer la universidad
ms sostenible, innovadora y pertinente.

Mejora la eficiencia, articulacin, integracin

y ajuste de los procesos administrativos de
infraestructura, logstica y talento humano
con la estructura organizacional, lo cual
facilita la sostenibilidad de la universidad, e
impulsa algunos desarrollos en innovacin y
pertinencia.

La Universidad se reinventa para ser un

sistema altamente eficiente, coordinado e
integrado. Se renuevan los procesos
administrativos de infraestructura, logstica y
talento humano y la estructura organizacional,
lo que se expresa en una universidad
plenamente sostenible, lder en innovacin y
totalmente conectada con su entorno.

Se agudiza la ineficiencia, desarticulacin,

falta de integracin y de ajuste de los
procesos administrativos de infraestructura,
logstica y talento humano con la estructura
organizacional, lo cual conduce a una
universidad insostenible, rezagada y no
relacionada con su entorno.

Formacin
y desarrollo
del talento
humano

Desconocimiento institucional de las

realidades socio-culturales y funcionales de
la comunidad universitaria, en particular de
los estudiantes que, en este caso, se
acenta por carencias y excesos tanto en la
formacin bsica general, especifica y
complementaria como en la formacin
terica, prctica y tcnica ocasionados en
parte, por lo incipiente de sus relaciones
con la investigacin y la proyeccin socialextensin, lo que impide asumir la
formacin y el desarrollo del talento humano
desde una perspectiva integral.

Aumenta el conocimiento institucional de las

realidades socio-culturales y funcionales de
la comunidad universitaria, en particular de
los estudiantes. Se reducen las carencias y
mejora tanto la formacin bsica general,
especifica y complementaria como la
formacin terica, prctica y tcnica. Se
aprovechan las relaciones de la investigacin
y la proyeccin social-extensin con la
formacin y el desarrollo del talento humano
desde una perspectiva integral.

Amplio y detallado conocimiento institucional

de las realidades socio-culturales y
funcionales de la comunidad universitaria, en
particular de los estudiantes. Se eliminan las
carencias tanto en la formacin bsica
general, especifica y complementaria como en
la formacin terica, prctica y tcnica. La
formacin se coordina plenamente con la
investigacin y la proyeccin social-extensin,
lo que dinamiza la formacin y el desarrollo
del talento humano desde una perspectiva
integral y ciudadana.

Se acenta el desconocimiento institucional

de las realidades socio-culturales y
funcionales de la comunidad universitaria, en
particular de los estudiantes. Se agravan las
carencias tanto en la formacin bsica
general, especifica y complementaria como en
la formacin terica, prctica y tcnica.
Aumenta la desarticulacin de la formacin
con la investigacin y la proyeccin socialextensin, lo que impide asumir el desarrollo
del talento humano desde una perspectiva
integral.

Universidad,
sociedad y
Estado

Incipiente formacin y sensibilidad de la

comunidad universitaria para establecer una
relacin ms integral, propositiva y proactiva
con la sociedad y el Estado que redunde en
una mayor proyeccin local, regional,
nacional e internacional.

Mejora la formacin y sensibilidad de la

comunidad universitaria para establecer una
relacin ms integral, propositiva y proactiva
con la sociedad y el Estado que facilita una
mayor proyeccin local, regional, nacional e
internacional.

Excelente sensibilidad y formacin de la

comunidad universitaria para establecer una
relacin mejor organizada, participativa, y ms
integral, propositiva y proactiva con la
sociedad y el Estado, que aumente la
visibilidad y calidad de su proyeccin local,
regional, nacional e internacional.

Nula formacin e insensibilidad de la

comunidad universitaria para establecer una
relacin ms integral, propositiva y proactiva
con la sociedad y el Estado que limita
significativamente la proyeccin local,
regional, nacional e internacional.

Proyeccin
social e
impacto

La Extensin y la proyeccin social no han

ocupado el nivel de importancia estratgica
que corresponda al nivel de complejidad de
la Universidad.

La Extensin y la proyeccin social

aumentan su nivel de importancia estratgica
que se corresponde con el nivel de
complejidad de la Universidad

La Extensin y la proyeccin social gozan de

un alto nivel de relevancia estratgica que
permite capitalizar plenamente el alto nivel de
complejidad de la Universidad

La Extensin y la proyeccin social pierden su

importancia estratgica y se desaprovecha el
potencial institucional, acorde al nivel de
complejidad de la Universidad

Fuente: Taller sobre perfiles de escenarios realizado en la sede Buga de la Universidad del Valle enero 28 de 2015, Consejo Acadmico Ampliado. Plan Estratgico de Desarrollo
de la Universidad del Valle

17

5.4. La seleccin de los escenarios de la Universidad del Valle

Ahora bien, cuando se configuran los cuatro escenarios organizados en trminos tcnicos, lo que se
presenta es el comportamiento de los cinco macroproblemas en cada una de las cinco dimensiones
o perspectivas, cruzadas contra las lgicas de los escenarios. As puede observarse que stas
pueden permanecer igual, evolucionar hacia adelante, involucionar hacia atrs o incluso revolucionar
o cambiar radicalmente. Cada uno de los escenarios dibuja futuros diferentes, as como una novela
puede en un momento dado ser una obra abierta, con finales distintos. Los escenarios muestran
estados finales diferentes del sistema bajo estudio.
Las lgicas argumentan cmo sera el escenario inercial; es decir, como sera la universidad si en el
futuro fuese igual al presente y no cambiara sustantivamente (ms de lo mismo); cmo sera la
universidad si entrara en el escenario incremental guiada por el mejoramiento continuo (mejor de lo
mismo), cmo sera la universidad de acuerdo con un cambio estructural que representase un salto
cualitativo y cuantitativo; y cmo sera la Universidad en un contexto de retroceso.
De esta manera, el escenario inercial dibuja una universidad acadmicamente buena pero bajo una
amenaza permanente de restricciones organizacionales y disminucin del financiamiento pblico,
etc., lo cual impide entrar en compromisos de largo plazo dado que no cuenta en forma segura con
los recursos necesarios para su funcionamiento. El escenario de desarrollo incremental creara
mejor de lo mismo, lo cual llevara a una universidad capaz de lograr todas las propuestas de los
pares evaluadores, y consolidar su posicin nacional, aunque ello ahonda progresivamente la brecha
al nivel internacional frente a las universidades mejor clasificadas en los rankings globales. El
escenario de cambio estructural implica un giro significativo y positivo, mientras que el escenario de
retroceso, como su nombre lo indica, conlleva un salto hacia atrs.
Pues bien, conforme al anlisis del Consejo Acadmico llevado a cabo en el taller del 11 de
diciembre de 2014, concluy que era necesario profundizar en el escenario incremental y el
escenario de cambio estructural y descartar el escenario inercial y el escenario de retroceso. De este
modo:

El Consejo Acadmico consider que el escenario inercial, si bien est sustentado por una
acreditacin a diez aos y conduce a un posicionamiento dentro de las primeras cuatro
universidades al nivel nacional, no es sostenible dadas las dudas que existen actualmente
acerca de la consistencia y coherencia de la poltica pblica acerca del financiamiento de las
universidades pblicas colombianas. Dicho de otra manera, este escenario surge de un
modelo de universidad que est presentando limitaciones estructurales y funcionales para
adaptarse a las necesidades crecientes de recursos y capacidades, y las nuevas demandas
de la sociedad. Por otro lado, el escenario de retroceso significa volver a la negativa
experiencia vivida entre 1998 y 2002, en la cual la Universidad del Valle entr en una
profunda crisis financiera, organizacional e institucional. Se espera evitar esta situacin
dadas sus nefastas consecuencias para la comunidad acadmica y la sociedad.

18

El escenario de desarrollo incremental es una opcin razonable y cercana, aunque un tanto

conformista frente al escenario de cambio estructural.
El salto cualitativo y cuantitativo significa un cambio en la composicin de la estructura y
comportamiento colectivo, en funcin de unos resultados que pueden ser mucho mejores de
los actuales. El cambio estructural muchas veces se percibe lejano, difcil y poco viable
porque la rutina acostumbra a la comunidad acadmica a una lgica incremental de
progreso paso a paso. Pero si se observa detenidamente la Universidad del Valle, sta ha
tenido momentos de transformacin a lo largo de su historia; y cada vez que ello sucedi, se
tradujo en un comportamiento y una forma de pensar diferente, vale decir, que la tradicin
evoluciona en forma continua, pero igualmente puede dar saltos en su desarrollo.

Grfica 8. La seleccin de Escenarios

Seleccin de Escenarios

Desarrollo
Incremental

Cambio
Estructural

Mejor de lo mismo (Representa la solucin de

los asuntos planteados en la evaluacin
Institucional por los Pares Acadmicos de la
Acreditacin de Alta Calidad en 2013, y de los
problemas internos planteados por los
integrantes de las once mesas del Plan de
Desarrollo).
Requiere visin sistmica para integrar
recursos y capacidades internas y externas,
fortalecer las reas estratgicas y actividades
intensivas en conocimiento de frontera, al
tiempo que genere mayor desarrollo de nuevos
programas acadmicos, de investigacin y
extensin y proyeccin social en mayor
beneficio de la regin, la nacin y la
humanidad.

Fuente: Instituto de Prospectiva, Innovacin y Gestin del Conocimiento. (2014).

19

Vistas las cosas de este modo, de acuerdo con el taller del 11 de diciembre de 2014 realizado en el
seno del Consejo Acadmico quedaron dos grandes opciones, que incluso pueden combinarse entre
s, puesto que las posibilidades de transformacin de la universidad no son solamente de carcter
lineal, siguiendo las columnas del anlisis morfolgico en forma vertical, sino que tambin pueden
configurarse trayectorias cruzadas, que trazan combinaciones entre los escenarios mencionados.
Tabla 2. Ajuste de redaccin de escenarios por los asistentes al taller del 12 de febrero

Fuente: Ajuste realizado a los perfiles de escenarios por los asistentes al taller realizado el 12 de febrero en la Sede de
la Universidad del Valle del Norte del Cauca en Santander de Quilichao. Plan Estratgico de Desarrollo de la Universidad
del Valle 2015-2025.

20

Finalmente, el Consejo Acadmico en los talleres de Buga del 28 de enero de 2015 y de Santander
de Quilichao el 12 de febrero de 2015; as como, mediante las comisiones delegadas durante este
perodo, trabaj arduamente para mejorar las imgenes de futuro que componen cada dimensin de
los escenarios, y luego proceder a debatir dnde ubicar a la Universidad en el futuro. Despus de
discutir la descripcin y las implicaciones estratgicas del escenario incremental, el escenario de
cambio estructural, o una combinacin de ambos, se plante que el escenario deseado es el de
cambio estructural, de acuerdo con un ejercicio de percepcin que consult las preferencias
individuales de los miembros del Consejo. De esta manera, queda clara la ruta para la siguiente fase
de trabajo de retroalimentacin con la comunidad acadmica (ver Tabla 3). Esto significa, que la
Universidad del Valle considera que es deseable un cambio estructural como orientacin estratgica
hacia el ao 2025.
Tabla 3. Votacin de escenarios (ejercicio de percepcin) realizado en el taller del 12 de febrero en la Sede de la
Universidad del Valle del Norte del Cauca en Santander de Quilichao

Fuente: Taller sobre escenarios realizado el 12 de febrero en la Sede de la Universidad del Valle del Norte del Cauca en
Santander de Quilichao. Plan Estratgico de Desarrollo de la Universidad del Valle 2015-2025.

21

Asistentes al taller de Escenarios

Los siguientes miembros del Consejo Superior, Consejo Acadmico y representantes de las mesas
temticas hacen parte del grupo que realiz el ejercicio de percepcin sobre los escenarios, en el
taller del 12 de febrero de 2015, en la sede de Norte del Cauca de la Universidad del Valle.

Mnica Carvajal
Pedro Prieto
Francisco Sardi
Patricia Torres
Jaime Escobar
Maritza Lpez
Gabriel Arteaga
Gladys Stella Lpez
Renato Ramrez
Guillermo Murillo
Gerardo Campo
Hctor Cadavid

Jaime Ernesto Daz

Sara Isabel Bolaos
ngela Franco
Hilda Graciela Ortiz
Luis Carlos Castillo
Carlos Gonzlez
Adolfo lvarez
Stella Valencia
Carlos Arturo Lozano
John Sebastin Daz
Carlos Cobo
Jos Joaqun Bayona

5.5. Implicaciones estratgicas

Las consecuencias estratgicas planteadas por el Consejo Acadmico ampliado como resultado del
taller desarrollado sobre perfiles de escenarios y realizado en Buga el da 28 de enero de 2015 son
las siguientes:
Escenario Inercial: Este escenario tendr como consecuencia un retroceso de carcter estructural
de parte de la universidad, prdida de posicionamiento a nivel regional y nacional por parte de la
inercia y adems se tienen carencias de perspectivas de futuro sobre ese horizonte de la
universidad. El camino de la inercia no nos mantiene sino que nos lleva al retroceso. Esto representa
un punto fundamental, puesto que preservar un mismo comportamiento, una misma estructura, en la
misma lgica no nos mantiene a flote sino que poco a poco nos lleva al retroceso, imperceptible,
lento, pero que al final llegaramos a un profundo retroceso.
Escenario Incremental: La consecuencia principal de este escenario es que se desaprovecha el
potencial de la Universidad, en relacin con cosas que tiene construidas y con la capacidad de leer
el entorno para proyectarse de una manera ms profunda, ms pertinente, profundizar en el
cumplimiento de su misin. Otro elemento que puede percibir all es que salimos de los desajustes
financieros actuales inmediatos y esto puede crear cierto grado de conformismo en relacin con un
progreso mayor sobre la funcin social de la universidad. Con esto se intenta explicar que cuando no

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se plantea una meta mucho mayor el Estado puede mantener una conducta pasiva y relativamente
contestataria e inercial, igual que en la vida social respecto al papel de la universidad pblica.
Adicionalmente todos buscamos mejorar continuamente pero manteniendo la misma estructura, los
mismos procesos y cuando las otras universidades crecen mucho ms rpido con cambios
profundos.
Escenario Estructural: Es un escenario que se debe realizar a travs de un proceso que lleva
tiempo, lo que s es cierto es que como consecuencia tendramos mucho ms egresados y
estudiantes influyendo de manera ms decisiva en los diferentes aspectos de la sociedad. Este es
un escenario que puede traer grandes beneficios pero tambin altos costos y altos esfuerzos
institucionales, pero otras implicaciones de este escenario seran que los mejores estudiantes del
pas querrn estudiar en Univalle y tambin los mejores investigadores vendran a trabajar en ella,
posicionndose como la mejor de Colombia y una de las diez primeras de Latinoamrica.
Escenario Retroceso: Este escenario es el peor de los mundos. La implicacin de darse este
escenario sera que se pierde posicionamiento, la Universidad no se mueve y pierde la atencin de
la sociedad. Es totalmente seguro que el capital humano que hemos tratado de mantener se ira,
emigrara. Realmente no hay interaccin, nadie tendr intencin de asociarse con la universidad
puesto que nadie quiere tener algn tipo de relacin con alguien que va en decadencia.
Prcticamente se vive una pauperizacin tanto en lo acadmico, investigativo, etc. De igual manera
dentro de la universidad existira un clima de competencia daina por los pocos recursos que
existen.
Estas implicaciones estratgicas son producto de las diversas opiniones individuales de los
miembros del Consejo Acadmico ampliado durante el desarrollo del Taller en la ciudad de Buga. Es
importante aclarar que estas intervenciones no fueron legitimizadas por dicho Consejo ni fueron
revisadas por alguna comisin en particular, sin embargo, estas ideas que se construyeron en el
taller fueron de gran utilidad para aclarar las caractersticas del escenario deseado que podra seguir
la Universidad del Valle al 2025 y serviran de apoyo para el ejercicio de percepcin realizado en la
ciudad de Santander de Quilichao el da 12 de febrero de 2015 con el Consejo Acadmico ampliado,
donde cada miembro reflej su opinin utilizando la herramienta dinmica del Turning point.

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