Conocer los Modelos

Ayra
de Yadira
Gestin
AG.
deGonzalez
Recursosde
Humanos
la Rosa
Matricula: 69785
a travs de la elaboracin de un cuadro
comparativo
Fecha: 13 de Junio de 2016.
para conocer las funciones reales del recurso humano.

MODELOS DE GESTIN DE RECURSOS

HUMANOS ACTIVIDAD 1
Materia: P025 (10) GESTIN DEL CAPITAL HUMANO Docente: MTRA. MARA
GUADALUPE CURRO LAU

Autores

Corporacin Andina de
Fomento (CAF)

Werther y Davis (1991)

Harper y Lynch (1992)

Objetivo

Caractersticas

Incrementar la competitividad y conduce a

colocar en el centro de la estrategia empresarial
el mejoramiento de la calidad y la productividad:
sin productividad y calidad es imposible
aumentar la competitividad.

Subsistema de puestos y cargos, Subsistema

de entrenamiento y desarrollo, Subsistema de
retribucin y reconocimiento, Subsistema de
evaluacin, Subsistema de seleccin,
Subsistema de participacin

Administracin de personal constituye un sistema

de muchas actividades interdependientes, donde
prcticamente todas las actividades influyen en
una u otra ms.

Fundamentos y desafos, Planeamiento y

seleccin, Desarrollo y evaluacin,
Compensaciones, Servicios al personal,
Relaciones con el Sindicato, Perspectiva
general de la administracin de personal

La organizacin requiere RH en determinada

cantidad y calidad, precisamente, la GRH permite
satisfacer esta demanda, mediante la realizacin
de un conjunto de actividades que se inician con
el inventario de personal y la evaluacin del
potencial humano.

A partir del conocimiento de los RH con que

cuenta, se desarrollan las restantes
actividades: anlisis y descripcin de puestos;
curvas profesionales; promocin; planes de
sucesin; formacin; clima y motivacin;
seleccin de personal y "headhunting"; planes
de comunicacin; evaluacin del desempeo:
retribucin e incentivos
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CIDEC (San Sebastin, 1994)

Idalberto Chiavenato (1993)

Besseyre (1989)

Las polticas y objetivos de RH se establecen

sobre la base del plan estratgico y de la cultura
o filosofa de la empresa. De esta forma se
integran las diferentes actividades en un ciclo
continuo que conforma el sistema

Establecer para cada subsistema polticas

definidas que condicionen el alcance de los
objetivos y el desempeo de las funciones de
RH, este es sin dudas uno de sus principales
aportes.

Mostrar un procedimiento general donde la

funcin de RH es la que asegura la gestin de
las competencias de la empresa (saber, saber
hacer, saber estar de los individuos que la
integran) al desarrollar prcticas para adquirirlas,
estimularlas y por supuesto desarrollarlas,
constituyendo stas las misiones del sistema

Planificacin; Organizacin; Seleccin;

Formacin; Evaluacin; Retribucin;
Relaciones laborales; Informacin y control;
Desarrollo.
Subsistema de mantenimiento de RH, incluye
la remuneracin, planes de beneficio social,
higiene y seguridad en el trabajo, registros y
controles del personal; Subsistema de
desarrollo de RH, incluye los entrenamientos y
los planes de desarrollo de personal;
Subsistema de control de RH, incluye el banco
de datos, sistema de informaciones de RH y la
auditora de RH.
Definicin de puestos (o funciones), lo que
permite disponer de perfiles de puestos;
Sistema de clasificacin, es el que proporciona
la importancia relativa de las competencias
necesarias, unas por comparacin con las
otras; Estimularlas: Con el objetivo de
optimizar los resultados, se traduce
concretamente en el establecimiento de un
sistema de retribuciones equitativas y
motivadoras, en la aplicacin de
procedimientos, objetivos e indicadores de
apreciacin de los buenos resultados o en el
desarrollo de enfoques del tipo de gestin
participativa (que incluye las prcticas de
mejora de las condiciones de trabajo).
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Arnol Hax (1992)

La formulacin del modelo est encaminada al

incremento del rendimiento individual, pues todas
las actividades de RH tienen una influencia
fundamental sobre el mismo, y por consiguiente
sobre la productividad y rendimiento de la
organizacin. Segn el autor una conduccin
estratgica eficaz requiere una conduccin eficaz
de los RH.

Componentes de planeamiento general en la

organizacin; Componentes que aseguren un
proceso adecuado de designaciones en la
organizacin; Componentes que planeen para
el crecimiento y desarrollo y que ambos sean
controlados; Componentes que faciliten el
proceso completo de crecimiento y desarrollo
de las personas que son llevadas a la
organizacin; Componentes que se encarguen
de la disminucin del rendimiento, de la
caducidad de destrezas, la rotacin, las
jubilaciones y otros fenmenos que reflejan la
necesidad de una nueva direccin de
crecimiento o de un proceso de
desprendimiento de las personas con respecto
a su cargo; Componentes que aseguren que a
medida que surjan nuevos cargos se disponga
de personas con las destrezas requeridas para
llenarlos y que a medida que algunas
personas abandonen sus cargos, haya otro
disponible para llenarlo.

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Beer, et. al., de la Harvard

Bussines School (1989)

Apreciar que los factores de situacin son la base

y determinan la superestructura; estos factores y
los grupos de inters definen las polticas de RH,
midindose sus resultados mediante las cuatro
"c" (compromiso, competencia, congruencia y
costos eficaces).

Factores de situacin: Caractersticas de la fuerza

de Trabajo; Estrategia empresarial; Filosofa de la
direccin; Mercado de trabajo; Tecnologa; Leyes y
valores de la sociedad; Grupos de inters: Se
consideran grupos de inters a los diferentes
estratos de personas, implicados en el sistema
como son: accionistas, directivos, empleados,
sociedad, gobierno y sindicatos; Polticas de RH:
Las polticas de RH establecidas en este modelo
son: Influencia de los empleados; Flujo de RH;
Sistemas de trabajo; Sistemas de recompensa;
Resultados: Los resultados de la GRH se miden a
travs del compromiso, competencia, congruencia
y costos eficaces.

Aplicacin de cada modelo en su mbito laboral

La aplicacin de los modelos permite lograr una gestin de recursos humanos integral, mediante objetivos
comunes y un modo de acceder a ellos tambin comn. En este orden de ideas, el foco del aporte de los
empleados ya no se da solamente desde tareas y funciones, sino desde responsabilidades, lo que implica
atribuir un sentido organizacional al trabajo individual.

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As pues, la gestin basada en competencias ofrece ventajas tanto para la organizacin como para los
empleados.
Para la Organizacin:

Asegura la calidad en el desempeo laboral a todos los niveles

Permite evaluar el nivel de calificacin del Capital Humano, reducir costos en materia de contratacin y
facilitar el diseo de programas de capacitacin para los empleados

Mejora la productividad y la rentabilidad

Para los Colaboradores:

Permite identificar el nivel de calificacin del trabajador, a fin de facilitar su incorporacin y desarrollo en
la organizacin

Promueve la formacin progresiva y apoya al individuo para adaptarse ms fcilmente a los cambios en
la tecnologa y en la organizacin del trabajo

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Fomenta la transferibilidad de los individuos, dentro de la propia especialidad as como hacia otras
diferentes

La aplicacin de los modelos de facilita la adopcin de nuevas prcticas para gestionar y desarrollar a las
personas y, por consiguiente, fomentar la efectividad de la organizacin.
Adems, permite migrar del tradicional enfoque de administracin del personal, hacia una verdadera
gestin del capital humano.

La seleccin permite determinar las brechas que existen entre las competencias del candidato seleccionado
y las requeridas por un puesto.
Aporta informacin relevante para realizar un proceso de induccin ms especfico y disminuir el tiempo de
preparacin que necesita el seleccionado para desempearse con eficiencia en sus responsabilidades.
La existencia de un perfil de para cada uno de los cargos de la organizacin, ofrece una herramienta de
gran utilidad para el proceso de reclutamiento y seleccin de personal. Quien selecciona puede contar no
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slo con la tradicional descripcin de funciones, tareas y responsabilidades del puesto, sino tambin con
una descripcin concreta de las competencias que son requeridas para el buen funcionamiento del individuo
en el cargo.
De esta forma, el proceso de seleccin, al centrarse en aquellas habilidades y caractersticas conductuales
demostrables que estn a la base de las competencias crticas de un puesto, predice con alta efectividad el
desempeo laboral futuro, aportando elementos importantes a considerar durante la entrevista y afinando
la determinacin de qu tipo de metodologa de evaluacin realizar.
Actualmente las pruebas intelectuales, pruebas de habilidades especficas, cuestionarios de personalidad,
test proyectivos y entrevista psicomtrica estn siendo complementados con assessment de competencias
mediante paneles de expertos, as como a travs de la aplicacin de inventarios de conductas exitosas, lo
que aumenta la eficiencia de la seleccin de personal.
El proceso de evaluacin de desempeo se vuelve ms preciso y ajustado a cada caso en particular, lo que
facilita la planificacin de acciones de mejoramiento.
Razones para evaluar el desempeo:

Focaliza en el desempeo ms que en la persona

Se refiere a un saber actuar

Promueve un lenguaje comn, centrado en las acciones que llevan al efectivo cumplimiento de las
funciones
Al disponer de un perfil basado en conductas exitosas observables, el proceso de plantear metas de
desempeo se vuelve ms preciso y ajustado a cada caso en particular, lo que facilita la planificacin de las
acciones de mejoramiento y el propio proceso de evaluacin.
Tanto la validez como la confiabilidad de la evaluacin se ven beneficiadas al contar con parmetros de
medicin fcilmente contrastables -la presencia o ausencia de conductas especficas-, disminuyendo de
paso las posibles crticas y resistencias al proceso de evaluacin en s mismo.
La objetividad del proceso se ancla en el diseo de instrumentos de evaluacin del desempeo en el que a
cada competencia evaluada se le asocian conductas, por lo que el rol del evaluador es definir qu nivel de
conducta es el ms frecuente en un trabajador, dejando de lado los juicios subjetivos del desempeo.
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La por competencias aporta informacin clave como criterio de asignacin de recursos. Al saber que existen
competencias fcil, mediana o difcilmente entrenables, la organizacin tiene un criterio claro de dnde
invertir para asegurar el mayor retorno.
El proceso permite planificar cursos curriculares o procesos pedaggicos para el personal, con el fin de
cubrir las brechas entre las competencias actuales y las que se requieren para determinado puesto.
La capacitacin se ve favorecida por un proceso de evaluacin. La natural determinacin de brechas
existentes entre los comportamientos deseados y los observados, aporta la informacin necesaria para
direccionar con eficiencia las acciones de capacitacin.
La oferta de capacitacin disponible suele ser bastante estndar en contenidos y metodologa, por lo que el
enfoque de competencias agrega un cambio cualitativo sustancial: determina qu conductas se deben
desarrollar para agregar valor a la organizacin, contribuyendo desde el propio puesto.
Lo anterior implica un desafo para los expertos en capacitacin, por cuanto el diseo de talleres de
formacin en competencias debe ser completamente ajustado a las necesidades de desarrollo requeridas
por la organizacin.

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La planeacin de carrera es una herramienta para la promocin y el desarrollo. Si se desea proyectar a una
persona para ocupar un puesto determinado en el futuro, es posible comparar su perfil con el que requerira
en aquella nueva posicin y planear su capacitacin de acuerdo a las brechas existentes.
Conclusiones:
Una de las potencialidades ms importantes de la gestin del capital humano se traduce en la posibilidad
de utilizarla como herramienta para la promocin y el desarrollo interno.
Los sistemas tradicionales, que describen los puestos slo en trminos de sus funciones, tareas y
responsabilidades, no permiten realizar una comparacin directa entre puestos distintos ya que por su
propia naturaleza funcional pueden diferir enormemente unos de otros.

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En cambio, con la metodologa de elaboracin de perfiles, stas pueden estar presentes en puestos de
naturaleza diferente, con niveles requeridos distintos.
La planeacin basada en competencias facilita la comparacin del perfil observado en una persona con el
perfil de competencias requerido en un puesto distinto al suyo, logrndose as encontrar ajustes que de otra
manera sera difcil determinar.
La gestin del capital humano puede contribuir a afinar criterios para la aplicacin de la poltica de
compensaciones de la organizacin.
La gestin de capital humano es un complemento excelente a una poltica de administracin por objetivos,
ya que aporta el elemento de proceso indicando cules son los comportamientos que permitirn la
obtencin de recompensas con base en las metas planteadas.

Bibliografa
Chiavenato, I. (2007). Administracion de Recursos Humanos (Octava ed.). (P. M. Sacristn, Trad.) Mxico: Mc
Graw Hill.
Robins, S. P., & Judge, T. (2009). Comportamiento Organizacional (Decimotercera ed.). (J. E. Brito, Trad.)
Mxico: Prearson Educacin.
http://www.ilustrados.com/tema/2089/Modelos-contemporaneos-gestion-recursos-humanos.html#MODEL

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