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CARACTERSTICAS
Segundo Hood (1996), apud Oliveira Rocha (2011), so caractersticas da NPM:
1. Poder da gesto profissional: a responsabilidade consignada ao gestor requer que
se d a ele, tambm, alguma concentrao de autorbidade, e no difuso do poder. Nesse
sentido, importante que os gestores pblicos:
a. Estejam bem visveis no topo das organizaes;
b. Tenham liberdade para gerir; e
c. Possam exercer algum poder discricionrio.
2. Padres e medidas de desempenho explcitos: para que se possa cobrar a
responsabilidade dos gestores pblicos, h que se ter, antes, objetivos claramente
definidos. A eficincia de um gestor pblico, nestes casos, poder ser avaliada na
medida de sua ateno aos objetivos estabelecidos. Assim, so importantes para a NPM
a existncia e uso de:
a. Objetivos bem definidos e mensurveis;
b. Indicadores de sucesso, estabelecidos a partir daqueles objetivos.
3. nfase no controle dos outputs (resultados): a NPM enfatiza a necessidade de se
focar nos resultados e no nos processos. No que estes ltimos no sejam importantes,
mas no devem ser tratados como um fim em si, sob pena de se burocratizar os servios
oferecidos pelo Estado, baixando sua qualidade percebida. Para amenizar este problema
a NPM recomenda a distribuio de recursos oramentrios e recompensas pessoais
com base na performance daquela organizao/funcionrio pblico.
4. Mudana estrutural num sentido de uma maior desagregao no setor
pblico: o objetivo desta medida seria tornar as organizaes pblicas possveis de
serem geridas de forma efetiva. Neste mesmo sentido, buscou-se separar os interesses
de proviso dos interesses de produo do bem/servio pblico. Desta forma, promovese a diviso do setor pblico em unidades corporizadas, organizadas por produtos, com
oramentos prprios e negociados com cada uma delas.
5. Insuflar uma maior competio no setor pblico: a competio vista como a
chave para baixar custos e melhorar padres (standards). A ideia ganhar eficincia
com uma abordagem por contratos (ou arranjos de franchise), dentro e fora do setor
pblico, promovendo competio interna e externa entre organizaes congneres
(pblicas ou privadas). Assim, eram aspectos importantes:
a. Mudana no sentido de se implementar mais servios via contratos a prazo; e
b. Uso da rivalidade como chave para diminuir custos e elevar padres.
tica;
capacidade de interlocuo e
comunicao social;
solues inovadoras;
CONCEITOS-CHAVE
Liderana e empreendedorismo;
Accountability (responsabilizao); e
ORIGEM
Jones e Thompson (2000) criaram um modelo para a Nova Gesto pblica, que os
prprios autores denominaram Os cinco R da nova gerncia pblica. Esse modelo
fornece um quadro para a compreenso dos diversos conceitos que envolvem a nova
gerncia pblica:
reestruturao,
reengenharia,
reinveno,
realinhamento e
reconceitualizao.
DESVANTAGENS DA NPM
NO BRASIL
possvel resumir a preocupao central da Nova Gesto Pblica como a
combinao entre a flexibilizao da gesto e o aumento da responsabilizao da
administrao pblica. A implementao dessa proposta, contudo, depende da
peculiaridade dos pases, principalmente no que se refere ao legado estatal e dinmica
poltica, como realam os principais estudos comparativos (ver, por exemplo, FLYNN
& STREHL, 1996; e POLLITT & BOUCKAERT, 2000). A singularidade do caso
brasileiro, e mais especificamente da experincia paulista, realam esse aspecto.
Para concretizar os objetivos da NGP, trs mecanismos so essenciais:
a) A adoo de uma administrao pblica voltada para resultados, baseada em
mecanismos de contratualidade da gesto, com metas, indicadores e formas de cobrar os
gestores, e apoiada na transparncia das aes governamentais, possibilitando o controle
maior dos cidados e o uso de outros instrumentos de accountability.
b) A contratualidade supe, ademais, a existncia de uma pluralidade de provedores de
servios pblicos aquilo que Bradach e Eccles (1989) chamam, de um modo plural, de
da diviso dos poderes e dos controles e equilbrios entre eles" (O'DONNELL, 1998, p.
38). O desenvolvimento da democracia tambm trouxe novas instituies que
complementam o controle mtuo exercido entre os Poderes Executivo, Legislativo e
Judicirio, como o controle por resultados e por mecanismos de participao social.
Partindo de um estudo do Conselho Cientfico do Clad (2000), os mecanismos
de responsabilizao podem ser divididos em quatro grupos: responsabilizao pelo
controle parlamentar; responsabilizao pelo controle de procedimentos;
responsabilizao pelo controle social; e responsabilizao pelo controle de resultados.
Cada um desses mecanismos est relacionado com os responsveis pelo controle,
conforme verificamos no Quadro 1.
CONCLUSO
O aumento do poder estatal que ocorreu no ps-guerra trouxe como
consequencia o aumento do poder e tamanho das organizaes estatais, tendo o modelo
burocrtico como sua base. A crise fiscal da dcada de 1970, as enormes e ineficientes
pirmides administrativas, a falta de disciplina no controle de recursos pblicos, a
burocracia entre outros problemas vistos neste texto trouxeram a necessidade de se fazer
reformas no Estado, ocasionando nas ideias da Nova Gesto Pblica.
Embora trouxesse ideias inovadores para a gesto pblica, a Nova Gesto
Pblica trouxe diversas consequncias negativas alguns pases. Na Austrlia, ela
propiciou um aumento da politizao dos altos quadros dos servidores, criando uma
espcie de new spoils systems. No Reino Unido, para onde o conceito de Hood de
New Public Management foi pensado, provocou uma politizao do funcionalismo
pblico, com um subsequente declnio dos padres de tica. No funcionalismo, em
geral, com as diversas ameaas de downsizing acabou por sofrer uma forte
desmotivao, com reflexos na eficincia e na qualidade dos servios. Houve um
aumento na centralizao, apesar da desagregao, pois, para haver uma coordenao
adequada, os rgos de controle central tinham que ter um maior poder de controle. A
questo da responsabilidade dos gestores permanecia: afinal, esta era perante o poder
poltico ou perante os consumidores? (Exemplo do sistema presidirio norteamericano). No caso brasileiro, a implementao da Nova Gesto Pblica ocorreu sob
equvocos polticos, conceituais e operacionais alm de uma desastrada estratgica
(LUSTOSA, 2008). Atores como o congresso, funcionrios pblicos e o legado do
patrimonialista do Estado brasileiro geraram uma grande oposio a este modelo,
ocasionando na no implementao da maioria dos objetivos do plano.
Por fim, a accountability tanto por questes culturais negativas, como a
tendncia a corrupo, caractersticas aos brasileiro, seja pela incapacidade de
administrar e controlar com eficincia a grande mquina administrativa do Estado, no
uma prtica realizada de forma correta, quando a , principalmente por aqueles que
possuem responsabilizao em qualquer das esferas de governo. E tambm, embora o
eleitorado possua outros locais para exercer sua cidadania, possui pouco poder para
controlar e realizar cobranas a quem elegeu. Porm, tambm importante ressaltar que
outros pases, embora em menor grau, o accountability continua sendo um problema,
em especial na mbito poltico.
BIBLIOGRAFIA
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modelo de organizao social na rea da cincia e tecnologia. 2009. Dissertao
(Mestrado em Engenharia de Produo) Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio
de Janeiro, 2009.
Guilherme Garcia
Leandro Cunha
Liodoro Soares Jnior
Rodrigo Dias
Niteri
Junho de 2014