LA EVOLUCIN Y REVOLUCIN EN

EL CRECIMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES

Dr. Larry E. Greiner*

Dentro de una compaa pequea se tiene una estructura organizacional

demasiado complicada y formalizada para su tamao limitado y tiempo en el
mercado. Se debate en la rigidez y burocracia por varios aos y es finalmente
adquirida por una compaa ms grande.
Los ejecutivos de cadenas comerciales de menudeo mantienen la
estructura de la organizacin mucho ms tiempo despus de que se ha logrado
su propsito, esto debido a que su poder se deriva de esta estructura, por lo
cual la Compaa eventualmente ira a la quiebra.
Existen ciertas ocasiones en donde se presenta la situacin de que un
gerente es culpado por problemas de mando actuales, cuando la causa
subyacente se centraliza en los procedimientos que estn deteniendo la
expansin en los nuevos mercados. Muchos gerentes ms jvenes dejan la
organizacin como consecuencia, la competicin se instala, y las ganancias
todava estn con tendencia a la baja.
Los problemas de estas compaas, como de muchos otros, est
arraigado ms en las decisiones del pasado que en los eventos presentes o en
la dinmica del mercado. Las fuerzas histricas forman el crecimiento futuro de
organizaciones. Por otro lado la direccin, en su prisa para crecer, a menudo
pasa por alto las preguntas crticas de desarrollo, tales como: Dnde ha
estado nuestra organizacin? Dnde est ahora? Que implicaciones tienen
las respuestas a estas preguntas, en relacin hacia donde queremos llegar?
Ms sin embargo, su atencin se centra en el exterior, hacia el ambiente y el
futuro, como si las proyecciones del mercado ms precisas proporcionarn una
nueva identidad organizacional.
Las compaas fallan al no percatarse de que su xito futuro depende de
la situacin interna y del estado de evolucin de su desarrollo. De igual manera
se falla al no tener la capacidad de entender que sus problemas de desarrollo
interno pueden producir una compaa que se estanque en su fase presente de
evolucin o, finalmente, llegue al fracaso esto sin tener en cuenta las
oportunidades del mercado.
La posicin del Dr. Larry E. Greiner en este artculo, es que el futuro de
una organizacin no es determinado por las fuerzas externas, sino ms bien por
la historia de misma organizacin. Es decir se debe de enfatizar en las fuerzas
internas que ha desarrollado la organizacin en el pasado, ya que su
comportamiento futuro ser determinado por dichos eventos anteriores y
experiencias y no por situaciones futuras, en este sentido el Dr. plantea una
1

serie de fases de desarrollo a travs de que las compaas crecientes tienden a

pasar. En primera instancia proporciona dos definiciones:
Evolucin: se usa para describir perodos prolongados de crecimiento
dnde no ocurre ninguna alteracin en las prcticas de la organizacin.
Revolucin: se usa para describir los perodos de conflictos en la vida de
la organizacin.
A medida que una compaa se desplaza a travs de las fases de
desarrollo, cada perodo evolutivo crea su propia revolucin. Por ejemplo, las
prcticas centralizadas llevan en el futuro a las demandas para la
descentralizacin. Es ms, la naturaleza de la evolucin de direccin a cada
perodo revolucionario determina si una compaa avanzar en su prxima fase
de crecimiento evolutivo. Hay cinco fases de desarrollo de la organizacin, cada
uno caracterizado por una evolucin y una revolucin, por lo menos.
Las Fuerzas Claves en el Desarrollo
Durante los ltimos aos se ha recopilado una cantidad pequea de
conocimiento de la investigacin sobre las fases de desarrollo de la
organizacin. Alguna parte de esta investigacin es muy cuantitativa, como el
anlisis de la relacin tiempo-produccin, que revelan modelos de actuacin
econmica con el tiempo. La mayora de los estudios, sin embargo, son casos
orientados, as como el uso de los registros de la compaa para tener una
visin del desarrollo de la compaa. Todava ambos tipos de investigacin
tienden a ser muy empricos sin intentar las declaraciones ms generalizadas
sobre el proceso global de desarrollo.
Una notable excepcin es el trabajo histrico de Alfred D. Chandler, en
su libro Estrategia y Estructura. Este estudio pinta cuatro fases muy anchas y
generales en las vidas de cuatro compaas americanas grandes. En el se
maneja que las oportunidades del mercado determinan la estrategia de una
compaa, que a su vez determina la estructura de la misma. Esta tesis tiene
una conexin vlida para las cuatro compaas examinadas por Chandler, estoa
grandes rasgos ya que estas se desarrollaron por un tiempo en el mercado de
explosivos y adelantos tecnolgicos. Pero evidencias ms recientes sugieren
que la estructura de la organizacin pueda ser menos maleable de lo Chandler
asumi; de hecho, la estructura puede jugar un papel crtico influyendo en la
estrategia corporativa. Es este nfasis inverso el cual pone de manifiesto cmo
la estructura de la organizacin afecta el crecimiento futuro que se resalta en el
modelo presentado en este artculo.
De un anlisis de estudios recientes, surgen cinco dimensiones
importantes como la esencia para construir el modelo de desarrollo de la
organizacin; (1) la edad de la organizacin; (2) el tamao de la organizacin;
2

(3) las fases de evolucin; (4) las fases de revolucin; y (5) la proporcin de
Crecimiento de la industria.

En el presente articulo, el Doctor Larry E. Greiner, describe cada uno de

estos elementos por separado, resaltando el efecto combinado, as como la
influencia de cada dimensin en el tiempo; cuando todos los cinco elementos
empiezan a actuar recprocamente, logrando con ello una interaccin ms
completa y dinmica de crecimiento.

La edad de la Organizacin.
La dimensin ms obvia y esencial para cualquier modelo de desarrollo
es el lapso de vida de una organizacin (represent como el eje horizontal en
Figura 1). Todos los datos histricos de estudios recolectados desde varios
puntos en el tiempo permiten realizar comparaciones. De estas observaciones,
es evidente que las mismas prcticas de la organizacin no se mantienen a lo
largo de un largo lapso de tiempo. Esto no lleva a un punto bsico: los
problemas de direccin y principios estn arraigados en el tiempo. Por ejemplo,
el concepto de descentralizacin puede tener relevancia el describir las
prcticas corporativas en un perodo, ms sin embargo no tendr el mismo
poder en otro periodo.
3

El paso del tiempo tambin contribuye a la institucionalizacin de

actitudes directivas. Como resultado, la conducta del empleado no slo se pone
ms predecible sino tambin ms difcil cambiar cuando las actitudes estn
anticuadas.
El tamao de la Organizacin.
Esta dimensin se pinta como el eje vertical en Figura 1. Los problemas
de UNA compaa y sus soluciones tienden a cambiar notablemente con el
nmero de empleados y el aumento en el volumen de ventas. As, el tiempo no
es el nico determinante de la estructura; de hecho, las organizaciones que no
crecen pueden retener muchos de los mismos problemas de direccin y
prcticas en largos perodos. Adems del aumento en el tamao aumentado,
sin embargo, los problemas de coordinacin y comunicacin, surgen nuevas
funciones, niveles en la jerarqua de direccin y los procesos se vuelven ms
interrelacionados.
Las fases de Evolucin.
Cuando se crece en edad y tamao, otro fenmeno se pone en
evidencia: el crecimiento prolongado que se tenga, terminar con el perodo
evolutivo. La mayora de las organizaciones crecientes no se expanden durante
dos aos y entonces se retira durante un ao; ms bien, aqullos que
normalmente sobreviven una crisis disfrutan cuatro a ocho aos de crecimiento
continuo sin un retroceso econmico mayor o una ruptura interior . El trmino
evolucin parece apropiado para describir estos perodos, ya que slo son
ajustes mnimos los necesarios para mantener el crecimiento bajo el mismo
modelo global de direccin.
Las fases de Revolucin.
Una evolucin uniforme no es inevitable; no puede asumirse que el
crecimiento de la organizacin es lineal. As nosotros encontramos la evidencia
de numerosas historias de casos que revelan perodos de turbulencia sustancial
espaciadas entre los perodos ms lisos de evolucin.
El trmino para describir estos tiempos turbulentos es, los perodos de
revolucin, porque en ellos se exhibe un cambio serio en las prcticas de
direccin. Las prcticas de
direccin tradicional, consideradas como
apropiadas cuando se tiene un tamao ms pequeo y un tiempo de vida
menor, se ponen en tela de juicio por los gerentes de primer nivel y los gerentes
de niveles medios.
Durante tales perodos de crisis, varios compaas fallan, son incapaz de
abandonar prcticas pasadas y efectuar los cambios necesarios en la
organizacin, tales como reducir los niveles gerenciales en proporcin con su
crecimiento.
La tarea crtica para la direccin en cada perodo revolucionario es
encontrar un nuevo conjunto de prcticas dentro de la organizacin, las cuales
se volvern la base para manejar el prximo perodo de crecimiento evolutivo.
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Estas nuevas prcticas en el futuro decaigan generando con ello otro perodo
de revolucin. Las compaas por consiguiente, se enfrentan a una experiencia
la irona, en la cual una solucin en un perodo de tiempo se vuelve un
problema mayor al siguiente periodo.
La Proporcin de crecimiento de la Industria.
La velocidad a que una organizacin experimenta fases de evolucin y
revolucin se relaciona estrechamente al ambiente del mercado de su industria.
Por ejemplo, una compaa en un mercado cambiante tendr que agregar
empleados a nivel de las exigencias de dicho mercado, con ello la necesidad
para la nueva estructura de la organizacin para aumentar su personal se
acelera.
Mientras los perodos evolutivos tienden a ser relativamente cortos en las
industrias de rpido crecimiento, en organizaciones consolidadas o industrias
de crecimiento lento estos periodos son mayores. La evolucin puede
prolongarse, mientras que las revoluciones pueden tardar en presentarse,
cuando las ganancias se presentan fcilmente. Por ejemplo, compaas que
incurren en graves errores en una industria todava pueden parecer buenas en
su ganancia y declaraciones de prdida; as ellos pueden prolongar los cambios
en sus prcticas directivas. La industria aerospacial en su etapa inicial es un
claro ejemplo.
Las fases de Crecimiento.
En base a lo mencionado con anterioridad, ahora se pueden examinar
las cinco fases especficas de evolucin y revolucin a fondo. Como se muestra
en la Figura 2, cada perodo evolutivo se caracteriza por el estilo de direccin
dominante mediante el cual se logro el crecimiento, mientras que cada perodo
revolucionario se caracteriza por el problema de direccin dominante que debe
resolverse antes de que el crecimiento pueda continuar. Los modelos
presentados en la Figura 2, parecen ser tpicos para las compaas en las
industrias con el crecimiento moderado sobre largos perodos de tiempo; las
compaas que se ubican en industrias que presentan crecimiento acelerado,
tienden a experimentar las cinco fases ms rpidamente, mientras que aqullos
que se desarrollan en industrias de crecimiento lento encuentran slo dos o tres
fases durante muchos aos.
Figura 2

Es importante hacer notar que cada fase es afectada por la anterior y

genera consecuencias para la prxima fase. Por ejemplo, el estilo de direccin
evolutivo en la Fase 3 de la exhibicin es "Delegacin" que crece y se vuelve la
solucin a demandas de mayor "autonoma" en la revolucin de la Fase
precedente 2. El estilo de delegacin utilizado en la Fase 3, sin embargo, en el
futuro provoca una crisis revolucionaria mayor que se caracteriza por los
esfuerzos por recobrar el mando encima de la diversidad creada a travs del
aumento en la delegacin.
La principal implicacin de cada fase es que dichas acciones de direccin
se prescriben estrechamente si el crecimiento ocurre. Por ejemplo, una
compaa que experimenta una crisis de autonoma en la Fase 2 no puede
regresar a la direccin directiva en busca de solucin, debe adoptar un nuevo
estilo de Delegacin para seguir avanzando.
Fase 1: La creatividad. . .
En la fase de nacimiento de una organizacin, el nfasis est en crear un
producto y un mercado. Aqu son las caractersticas del perodo de evolucin
creativa:

Los fundadores de la compaa se orientan normalmente a lo

tcnico o a las relaciones empresariales, soslayando las
actividades de direccin; sus energas, tanto fsicas y mentales,
estn completamente enfocadas en producir y vender el producto.
La comunicacin entre los empleados es frecuente e informal.
Las horas largas de trabajo son premiadas por los sueldos
modestos y la promesa de beneficios.
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El Control de las actividades se fundamenta en la respuesta del

mercado; la direccin acta segn la reaccin del cliente.

. . . la crisis de direccin: Todas las actividades individuales y creativas

anteriores son esenciales para colocar a la compaa en el mercado. Cuando la
compaa crece, los procesos de produccin ms grandes requieren el
conocimiento sobre las eficacias de fabricar. No pueden manejarse nmeros
excesivos de empleados exclusivamente a travs de la comunicacin informal;
los nuevos empleados no son motivados por una intensa dedicacin al producto
u organizacin. El capita de trabajo adicional debe afianzarse, generando con
ello la necesidad de nuevos procedimientos de contabilidad para el manejo
financiero.
As los fundadores se encuentran cargado con responsabilidades de
direccin no deseadas. As que ellos anhelan los "buenos tiempos", mientras
todava intentan actuar de manera similar a lo que ellos hicieron en el pasado. Y
los conflictos entre los lderes crecen con ms intensidad.
A estas alturas una crisis de direccin ocurre, lo cual es el ataque de la
primera revolucin. Quin llevara a la compaa fuera de la confusin,
resolviendo los problemas directivos que lo confrontan? obviamente, se
necesita un gerente fuerte, quin tenga el conocimiento necesario y habilidad
para introducir las nuevas tcnicas comerciales. Pero esto es ms fcil decir
que hacer. Los fundadores odian a menudo caminar juntos, aunque ellos son
probablemente, temperamentalmente inapropiados como gerentes. As que
aqu es la primera opcin de desarrollo crtica para localizar e instalar a un
gerente comercial fuerte que sea aceptado por los fundadores y quin puede
unir a la organizacin.
Fase 2: La direccin. . .
Aquellas compaas que sobreviven la primera fase normalmente
instalando a un gerente comercial capaz se enrolan en un perodo de
crecimiento sostenido bajo un buen liderazgo y la direccin competente. Estas
son las caractersticas de este perodo evolutivo:

Se introduce una estructura de organizacin funcional, para

separar los procesos productivos de las actividades comerciales,
logrando con ello una mejor especializacin del trabajo.
Se introducen los sistemas de contabilidad para inventario y
adquisicin de materia prima.
Se adoptan incentivos, presupuestos, y normas de trabajo.
La comunicacin se pone ms formal e impersonal.
El nuevo gerente y sus supervisores toman la mayora de la
responsabilidad, mientras que los supervisores de niveles medios
se tratan ms como especialistas funcionales que como gerentes
capaces de tomar decisiones.
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. . . la crisis de autonoma: Aunque las nuevas tcnicas directivas

encauzan la energa del empleado de manera ms eficaz en el crecimiento,
Estas se vuelven inapropiadas en el futuro para controlar una organizacin ms
grande, ms diversa y compleja. Los operarios se encuentran restringidos por
una jerarqua centralizada. Ellos han adquirido un conocimiento ms directo
sobre los mercados y maquinaria, de lo que los lderes en la cima tienen; por
consiguiente, ellos se encuentran en la posicin de seguir los procedimientos o
tomar la iniciativa en dichos aspectos.
As la segunda revolucin es inminente como una crisis desarrolla de las
demandas de mayor autonoma por parte de los gerentes de niveles medios.
La solucin adoptada por la mayora de las compaas es acercarse a la mayor
delegacin conveniente. Todava es difcil para los gerentes de primer nivel, que
estuvieron previamente el xito en ser director, el delegar la responsabilidad. Es
ms, los gerentes de niveles medios no estn acostumbrados a tomar
decisiones para ellos mismos. Como resultado, las numerosas compaas se
debaten durante este perodo revolucionario, adhiriendo mtodos centralizados
mientras los empleados operarios crecen ms desencantados y dejan la
organizacin.
Fase 3: La Delegacin. . .
La prxima era de crecimiento evoluciona de la aplicacin exitosa de una
estructura de organizacin descentralizada. Exhibe estas caractersticas:

Se da mayor responsabilidad a los gerentes de plantas.

Se emplean reparto de ganancia y pagas extraordinarias para
estimular la motivacin.
Los ejecutivos de primer nivel toman decisiones basados en los
informes peridicos del campo.
La direccin se concentra a menudo en hacer nuevas
adquisiciones que pueden alinearse al lado de otras unidades
descentralizadas.
La comunicacin desde la cima es poco frecuente, normalmente
se da por correspondencia, telfono, o las visitas breves para
presentar las situaciones.

La fase de delegacin demuestra ser til a travs de la motivacin

elevada a los empleados de bajo niveles. Los gerentes descentralizados con
mayor autoridad e incentivo pueden penetrar los mercados ms grandes,
responder ms rpidamente a clientes, y desarrollar los nuevos productos.
. . . la crisis del mando: Un problema serio evoluciona en el futuro, sin
embargo, cuando ejecutivos de la cima se dan cuenta de que ellos son el
mando perdedor en relacin de un funcionamiento del campo favorablemente
diversificado. Los gerentes del campo autnomos prefieren ejecutar sus propios
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procesos sin coordinar planes, dinero, tecnologa, y mano de obra con el resto
de la organizacin. La libertad engendra una actitud parroquial.
La revolucin de la Fase 3 se pone en marcha cuando la direccin busca
recobrar el mando encima de la compaa total. Algunos intentan un retorno a la
direccin centralizada que normalmente falla debido al inmenso alcance de
funciones. Esas compaas que se mueven se encuentran con una nueva
solucin en el uso de tcnicas especiales de coordinacin.
Fase 4: La coordinacin. . .
Durante esta fase, el perodo evolutivo se caracteriza por el uso de
sistemas formales por lograr una mayor coordinacin y por ejecutivos de primer
nivel que toman la responsabilidad por la iniciacin y administracin de estos
nuevos sistemas. Por ejemplo:

Las unidades Descentralizadas se unen en grupos de producto.

Se establecen los procedimientos de planificacin formal y
revisiones intensivas.
La mayor parte del personal se contrata y ubica en la oficina
principal para iniciarlos en los programas de control y revisar las
lneas de mando.
Se ponderan cuidadosamente los gastos importantes.
Cada grupo de producto se trata como un centro de inversin.
Se centralizan ciertas funciones tcnicas, como el proceso de
datos, se concentra en la oficina principal, mientras las decisiones
diarias que opera permanecen descentralizadas.
Las opciones accionaras se usan para animar la identidad como
conjunto de la empresa.

Todos que estos nuevos sistemas de coordinacin se demuestran tiles

para lograr el crecimiento a travs de la asignacin ms eficaz de los recursos
limitados de una compaa. Ellos incitan a los gerentes para ver ms all de las
necesidades de sus unidades locales. Mientras estos gerentes todava tienen
mucha responsabilidad de decisin-fabricacin, ellos aprenden a justificar sus
acciones ms cuidadosamente en la oficina principal.
. . . la crisis de la cinta roja: Pero una falta de confianza se genera
gradualmente entre la lnea y el staff y entre la oficina principal y el campo. La
proliferacin de Sistemas y programas empieza a exceder su utilidad; una crisis
de la cinta roja se crea. Por ejemplo, los gerentes de la lnea perciben lo
complicado de la direccin del personal que no est familiarizado con las
condiciones locales. El staff, por otro lado, se queja de la no cooperacin y
desigualdad en las lneas de direccin. Juntos ambos grupos critican el sistema
burocrtico que ha evolucionado. Los procedimientos toman la experiencia
anterior para resolver problemas y la innovacin se torna en franco declive.
Para abreviar, la organizacin se ha puesto demasiado grande y compleja para

ser manejada a travs de los programas formales y los sistemas rgidos. La

revolucin de la Fase 4 se pone en marcha.
Fase 5: La colaboracin. . .
La ltima fase notable, en los estudios anteriores, da un fuerte nfasis a
la colaboracin interpersonal en un esfuerzo por superar la crisis de la cinta
roja. Donde la fase 4 se manej ms a travs de los sistemas formales y
procedimientos, la fase 5 da nfasis a la espontaneidad mayor en la accin de
direccin a travs de los equipos y la confrontacin hbil de diferencias
interpersonales. El control social y la autodisciplina se posicionan en lugar del
mando formal. Esta transicin es especialmente difcil para esos expertos que
crearon los sistemas viejos as como para aqullos gerentes que confiaron en
los mtodos formales para obtener respuestas.
La evolucin de la Fase 5, entonces, se construye alrededor de un
acercamiento ms flexible y conductual a la direccin. Estas son sus
caractersticas:

El enfoque est en resolver los problemas rpidamente a travs

de la accin del equipo.
Se combinan los equipos por funciones tarea-grupo.
Los expertos de personal se reducen en nmero, se reasignan y
combinan en los equipos interdisciplinarios para consultar con, no
dirigir, las unidades del campo.
Una estructura del tipo matriz frecuentemente se utiliza para
congregar a los equipos correctos para los problemas apropiados.
Se simplifican los sistemas formales anteriores y combinan en un
sistema multiusos.
Frecuentemente se sostienen conferencias de gerentes
importantes para enfocar las energas en los problemas.
Se utilizan los programas educativos para entrenar a gerentes en
las habilidades conductuales para lograr trabajo un buen trabajo
en equipo y resolucin del conflicto.
Se integran los Sistemas de informacin de tiempo real en la toma
de decisin diaria.
Se enfocan los premios econmicos ms en los equipos que la
actuacin individual.
Se fomenta el experimentar en nuevas prcticas al interior de la
organizacin.

. . . la crisis? : Cul ser la revolucin en respuesta a esta fase de

evolucin? Muchas compaas americanas grandes estn ahora en la Fase 5
evolutiva, por lo cual las respuestas son crticas. Existe una pequea evidencia,
la cual permite vislumbrar que la revolucin se centrar alrededor de la
"saturacin psicolgica" de empleados que crecen emocionalmente y
fsicamente agotados por la intensidad de trabajo en equipo y la presin pesada
para las soluciones innovadoras.
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La percepcin es que la revolucin de la Fase 5 se resolver a travs de

las nuevas estructuras y programas que permitan peridicamente a los
empleados descansar, reflexionar y revitalizarse ellos mismos. Nosotros
podemos ver las compaas incluso con estructuras duales: una estructura del
"hbito" por conseguir realizare el trabajo diario y una estructura "reflexiva" para
la perspectiva estimulante y el enriquecimiento personal. Los empleados
podran mover entonces de un lado a otro entre las dos estructuras en la
medida que sus energas se disipen o recuperen.
Una organizacin europea ha llevado a cabo simplemente tal estructura.
Se han establecido cinco grupos reflexivos fuera de la estructura regular con el
propsito de evaluar cinco actividades de la tarea bsica en la organizacin.
Ellos informan directamente al director, aunque sus informes se hacen pblicos
a lo largo de la organizacin. El nmero de miembros en cada grupo incluye
todos los niveles y funciones y se rotan los empleados a travs de estos grupos
cada seis meses.
Otros ejemplos concretos incluyen la posibilidad del ao sabtico a los
empleados , mover a los gerentes dentro y fuera de los lugares de trabajo
fuerte, establecer una semana laboral de cuatro das, manteniendo la seguridad
del trabajo, construyendo los medios fsicos para la relajacin durante el da
activo, haciendo los trabajos ms intercambiable, crear un equipo extra en la
lnea de la asamblea para que un equipo siempre est apagado para el
reeducacin, y cambiando a vacaciones ms largas y las horas de trabajo ms
flexibles.
La prctica china de exigirles a ejecutivos que pasen ms tiempo en los
trabajos de lnea ms bajos tambin puede merecer la pena una evaluacin
ideolgica. Para la direccin americana se ha asumido que este progreso de la
carrera debe ser equitativo con un camino ascendente hacia el ttulo, sueldo, y
poder. Podra ser que algunos vicepresidentes de mercadotecnia simplemente
podran anhelar, e incluso podra beneficiar de, el deber temporal en la
organizacin de ventas de campo?
Las implicaciones de Historia.
Se pueden enumerar algunas implicaciones importantes de prcticas
gerenciales. Primero, en la figura 3 se ilustran los rasgos principales de esta
discusin que muestra las acciones de direccin especficas que caracterizan
cada fase de crecimiento. Estas acciones tambin son las soluciones que
acabaron cada procedimiento de los perodos revolucionarios.

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Fase 1

Fase 2

Fase 3

Fase 4

Fase 5

El Enfoque
de direccin

Producir y
vender

Eficacia de
operacin

Expansin de
mercado

Consolidacin
del mercado

Problemas a
resolver e
innovacin

La
Estructura
de la
organizacin

Informal

Lnea-staff y
grupos de
productos

Matriz de
equipos

Estilo de
Direccin

individualista

Direccin

Delegacin

Supervisor

Participativo

Sistemas de
control

Resultados
en el
mercado

Estandarizacin
y Enfoque en
Costos

Informes y
centros de
costos

Planes y
centros de
ganancia

Meta Mutua

Propiedad

Salario y
aumento

Ganancias
individuales

Ganancia que
comparte y
las opciones
accionaras

Bonos por
equipo

nfasis en
los premios

Centralizada y Descentralizada
funcional
y geogrfica

Pero a un nivel ms reflexivo, se puede imaginar que algunas de estas

reacciones son ms percepcin retrospectiva que la previsin. Esos gerentes
experimentados que han habido terminado una sucesin de desarrollo pueden
sentir empata ahora con l, pero cmo ellos reaccionaron al estar en el medio
de una fase de evolucin o revolucin? Ellos pueden revocar los lmites de su
propia comprensin de desarrollo probablemente en ese momento. Quizs ellos
se resistieron los cambios deseables o incluso se barrieron emocionalmente en
una revolucin sin poder proponer las soluciones constructivas. As que
permtame ofrecer algunas pautas explcitas a tener presente, para gerentes de
organizaciones en crecimiento.
Sepa cual es la secuencia de desarrollo. Cada organizacin y las partes
que la componen estn en fases diferentes de desarrollo. La tarea de la
direccin es ser consciente de estas fases; por otra parte, no puede reconocer
en que momento se dar el cambio, o puede imponer la solucin mala.
Los lderes de la cima deben estar listos para trabajar con el flujo de la
marea en lugar de contra l; siempre siendo cautos, desde el momento que
est tentando para saltar las fases. Cada fase produce ciertas fuerzas y las
experiencias aprendidas en la organizacin sern esenciales para el xito en
las fases subsecuentes. Por ejemplo, un prodigio de nio puede leer como un
adolescente, pero l no puede comportarse como uno hasta que l envejezca a
travs de una sucesin de experiencias.

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Yo tambin dudo que los gerentes puedan o deben actuar para evitar las
revoluciones. Ms bien, estos perodos de tensin proporcionan la presin,
ideas, y conocimiento que se permiten el lujo de una plataforma para el cambio
y la introduccin de nuevas prcticas.
Reconozca el rango limitado de soluciones. En cada fase revolucionaria
es evidente que esta fase slo puede acabarse por ciertas soluciones
especficas; es ms, estas soluciones son diferentes de aqullos que se
aplicaron a los problemas de la revolucin precedente. Demasiado a menudo
est tentando para escoger soluciones que eran probadas antes de que lo haga
imposible para una nueva fase de crecimiento para evolucionar.
La direccin debe prepararse para desmantelar las estructuras actuales
antes de que la fase revolucionaria se ponga demasiado turbulenta. Mientras
que los gerentes de la cima, estn comprendiendo que sus propios estilos
directivos ya no son apropiados, puede se necesario salirse de la posicin de
direccin. Un buen gerente de la fase 2 que enfrenta Fase 3, podra ser ms
sabio encontrar otra organizacin colocada en la Fase 2 en donde se ajusten
mejor sus talentos, o fuera de la compaa o con uno de sus ms nuevas
subsidiarias.
Finalmente, la evolucin no es un asunto automtico; es un concurso
para la supervivencia. Para seguir adelante, las compaas deben introducir
estructuras conscientemente planeadas que no slo son las soluciones a una
crisis actual pero tambin se encajan a la prxima fase de crecimiento. Esto
requiere el conocimiento de s mismo por parte de la direccin de la cima, as
como la gran habilidad interpersonal persuadiendo a otros gerentes que el
cambio se necesita.
Es necesario Comprender que las soluciones engendran nuevos
problemas. Los gerentes a menudo no comprenden que las soluciones
orgnicas crean los problemas para el futuro (es decir, una decisin para
delegar, causa en el futuro un problema de mando). Las acciones Histricas
son muy determinantes de lo que pasar con la compaa en el futuro.
Un conocimiento de este efecto debe ayudar a que los gerentes evalen
los problemas de la compaa con el entender histrico en lugar de "fijar la
culpa" en un desarrollo actual. Bien todava, los gerentes deben estar en una
posicin de predecir los problemas futuros, para preparar las soluciones y
generar estrategias antes de que una revolucin se salga de las manos.
Una direccin que es consciente de los problemas podra decidir bien no
crecer. Gerentes de la cima pueden, por ejemplo, preferir retener las prcticas
informales de una compaa pequea, sabiendo que este estilo de vida es
inherente en el tamao limitado de la organizacin, no en sus personalidades
anlogas.
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Y qu sobre las direcciones de organizaciones muy grandes? Ellos

pueden encontrar las nuevas soluciones para las fases continuadas de
evolucin? O ellos estn alcanzando una fase dnde el gobierno actuar para
separrselos porque ellos son demasiado grandes?

Claramente todava hay mucho por aprender sobre los procesos de

desarrollo en las organizaciones. Las fases perfiladas aqu son slo cinco en el
nmero y todava son slo aproximaciones. Investigadores estn empezando a
estudiar los problemas de desarrollo especficos de estructura, mando, premios,
y estilo de direccin en las industrias diferentes y en una variedad de culturas.
Uno no debe, sin embargo, espere por conclusiones evidentes antes de
educar a gerentes para pensar y actuar en una perspectiva de desarrollo. La
dimensin crtica de tiempo ha estado perdiendo por demasiado tiempo de
nuestras teoras de direccin y prcticas. La paradoja intrigante es si
aprendiendo ms sobre la historia de nosotros podemos hacer un trabajo bueno
en el futuro.

Dr. Larry E. Greiner

Profesor de Direccin y Organizacin En the Marshall School of Business at the University of
Southern California. Tambin es Director Acadmico del U.S.C.
El Profesor Greiner ha laborado en las facultades the Harvard Business School, Oxford University, University
of Kansas, and INSEAD in Fontainebleau, Francia. Fue Presidente del Departamento de Direccin en U.S.C.,
as como Presidente de la Divisin de Desarrollo de Organizacin y las Divisiones de la Consulta Directivas de
la Academia nacional de Direccin. l es un Compaero de la Divisin de la Consultacin Directiva de la
Academia nacional de Direccin.
Es autor de numerosas publicaciones en los asuntos de crecimiento de la organizacin y desarrollo, direccin
y el cambio estratgico. Entre su muchos artculos se encuentra el clasico Harvard Business Review article,
"Evolution and Revolution as Organizations Grow."" Su ms reciente libro es Poder y Desarrollo de la
Organizacin (con Dr. Virginia Schein), public por Addison-Wesley. Adems, l es el autor del libro,
Consultando a la Direccin (con Dr. Robert Metzger, publicado por el Prentice-Hall.
Dr. Greiner ha actuado como consultor en muchas compaas y agencias del gobierno en el EE.UU. y en el
extranjero, incluso la Coca Cola, acific Bell, Olivetti, Merck, Times-Mirror, Red Lion Hotels, U.S. Forest Service,
Internal Revenue Service, Cadence Design Systems, ChipSoft, Korn-Ferry International, Andersen Consulting,
KinderCare, Health Systems International, and American Golf Corporation.

Referencia: Artculo de Harvard Busisness Review (1972)

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