Capitulo 1

Administracion
Sumario
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Principios bsicos
Definiciones
El grupo de trabajo
Ley de parkinson
Principio de peter
Ejercicios 1 y 2

Administracin
1. Principios bsicos
La creacin de una fuente de trabajo acarrea consigo responsabilidades de
gran trascendencia, principalmente al aceptar que estar vinculada
estrechamente a la supervivencia de un numero de personas que aumentara
conforme esta se consolide.
El fracaso de una empresa no solo significa una perdida material, sino que sus
repercusiones afecta a terceros en una forma a veces injusta; adems. En
algunos casos, el fracaso de una empresa puede representar el fracaso
personal y permanente de sus integrantes.
A nuestro parecer, la funcin principal del empresario es la creacin de un
organismo estable, en continua superacin y tericamente perdurable. Para
cumplir con estos objeticos se har necesario que la empresa produzca
beneficios, entendindose el econmico tan solo como una forma de ellos, ya
que adems proporcionan estabilidad, oportunidades de superacin,
satisfaccin y bienestar; es decir, la expresin final de mismos y que, a la vez,
constituyen la meta de la empresa en funcin del individuo.
No concebimos la empresa que no reporte beneficios (mediatos o inmediatos,
tangibles); creemos que no es justificable la reunin de pocas o muchas
voluntades para lograr un fin negativo. Desde el monumento que produce un
beneficio esttico, hasta la empresa estatal de beneficio social, deberan
producir utilidad; aunque sus beneficios sean a la largo plazo, son
irrenunciables. Creemos que la nica diferencia entre una empresa privada y
una publica, es que la primera, repartir sus utilidades entre un numero
limitado de accionusras y, la segunda, a todos los integrantes de una nacin.
Mas una, pensamos que una empresa que no producir benficos que no debe
ni puede construirse. No existe el derecho al fracaso premeditado.
Por otra parte, si aceptamos que el hombre totalmente aislado no puede
sobrevivir y que, para hacerlo, debe crecer dentro de una comunidad, el
objetivo de todo ser humano debiera ser el profundo estudio del desarrollo de
grupos y su ordenacin para alcanzar metas comunes ki mas rpidamente
posible.
Ante una situacin imprevista, un grupo de hombres reacciona de muy
diferentes maneras; el comn denominador de aquellos que la superan esta
constituido por el desarrollo de cuatro acciones bsicas: planear, organizar,
dirigir y controlar desarrollos.

Basta recordar el suceso en el cual un grupo de jugadores de rugby,

accidentados en los Andes en 1975, pudo superar su situacin considerando y
tomando ejemplo de acciones anteriores.
Desde el hombre primitivo, que al agruparse inicio el proceso de culminacin
de metas comunes, pasando por los constructores de las ciudades egipcias,
olmecas, incas, mayas, etc., hasta los pases mas desarrollados, todos
necesitaron planear, organizarse, dirigirse y evaluar resultados y, cuanto mejor
lo realizaron, mas pronto alcanzaron sus fines.
No debemos olvidar que a un paises lo integran hombres y, si la condicin
natural de estos es grupal, todo mejora devendr particularmente hacia el
individuo y genricamente hacia el conjunto de grupos que constituyen un
pas.
Es por eso que, a una microescala, trataremos de racionalizar estos principios
naturales para aplicarlos al organismo al que pertenecemos y con esto cumplir,
en la parte que nos corresponde, con la superacin de nuestros pases.
2. Definicin de administracin.
Hemos encontrado las aiguientes definiciones de administracin ciencia del
gobierno de un Estado , aplicacin de normas para proteger intereses de
tercderos , dirigir y tomar decisiones , logro de metas a travs de
terceros , etc.
Proponemos a su consideracin nuestra definicin de administracin de
empresas constructoras: el conjunto dinmico y ptimo de las funciones de
planeacin, organizacin, direccin y control debidamente integradas para
obtener el mximo beneficio de la empresa, junto con el mximo beneficio del
grupo humano que la forma.
3. El grupo de trabajo
A partir del principio de que nadie es eficiente en todo, y nadie es ineficiente
en todo, nos aventuramos a exponer la posible integracin de un ingeniero
recin egresado de su escuela, el cual posee adems de otros, dos elementos
importantes: tcnica y juventud.

Ahora integremos la posibilidad de otro tcnico a 10 aos de su iniciacin

profesional, el cual puede poseer los mimos elementos anteriores, adicionando,
experiencia y capacidad administrativa.

T
A

J
E

Finalmente, la posible integracin de otro tcnico a 20 o 25 aos de su

iniciacin profesional, en el cual los elementos iniciales han sido casi
sustituidos por sus experiencia y capacidad administrativa.

Es indudable que pueda existir una combinacin optima, en la cual se tenga la

audacia de una tcnica fresca, apoyada por la cautela que deja la experiencia
mediante una adecuada administracin y con el enorme empuje de una
juventud

J
T

T
E

A
E

Si partimos de una
combinacin semejante a la anterior
tendremos las bases
de una empresa, sobre la cual
iniciaremos los procesos de formacin y desarrollo, considerando que toda
actividad que integre un proceso productivo tiene en todos sus niveles
acciones de planeacin, organizacin, direccin y control. Desde el mas alto
ejecutico de nuestra empresa hasta el ayudante de abores manuales, se
realizan los cuatro procesos; estos, para ser ptoductivos, debern ligarse a
travs de la comunicacin, con el debido respeto al individuo (relaciones
humanas), recordando que el comportamiento grupal difiere sustancialmente
del personal. Cuando las relaciones humanas se ignoren, la sima de un listo,
mas un tonto no es un grupo medio listo; es mas probable que el grupo
resulte tonto; sin embargo, mediante una comunicacin adecuada podremos
lograr un individuo muy listo y otro listo.

Si analizamos nuestra historia y el desarrollo de nuestra propia existencia,

encontraremos que todo lo que somos lo debemos a muchas personas que nos
comunicaron experiencias depuradas; ellos, a su vez, recibieron esta
experiencia de otras en una imnesa cadera de constante superacion.
Cualquier hombre medianamente informado sabe sobre la luna, que el mejor
astrnomo del siglo pasado.
Creemos que la nica diferencia entre el ejecutivo muy importante y un pen
de albailera, radica nicamente en que el primero tuvo en el momento
debido a la oportunidad de recibor comunicaciones (aprender) y, por lo tanto,
su desarrollo se genero en forma geomtrica; y el segundo recibi la
oportunidad tardamente o nunca la tuvo y su desarrollo fue lineal, con grandes
lagunas de comunicacin.
La voluntad es definitiva, sobre todo en su primer expresin. En el caso de un
recin nacido, si el deseo de vivir no es atendido por algn semejante,
provocara su anulacin y terminara en su muerte.
Sin duda, el hombre en su infancia es el ser mas indefenso de la creacin; sin
embargo, mediante la comunicacin y la agrupacin ha logrado metas
increbles.
Conscientes de lo anterior, debemos pugnar por igualdad de oportunidades
para todos en nuestros sistemas sociales, sin importar las tendencias de los
mismos
En relacin a nuestro grupo empresarial de hombres comunicados y
semicomunicados, mediante las relaciones humanas debemos permitir la
autorealizacion, introducir a la capacidad, e incrementar la comunicacin con la
certeza de que lo que es bueno para el individuo, lo es para las familias, asi
como para los grupos y las naciones.
4. Ley de Parkinson o la pirmide invertida.
Algunos de los fenmenos que se presentan en los grupos, han sido analizados
por C.N. Parkinson en su libro La Ley de Parkinson, donde seala con un
humor extraordinario que, en cualquier organizacin, el numero de empleados
se multiplica por ao de acuerdo a unas normas constantes. Esta proliferacin
de personal no tiene nada que ver con el trabajo realizado. Parkinson
demuestra que en toda la organizacin el aumento de personal va de un 5.17 a
un 6.57% cada ao, aun en los casos en que la produccin disminuye.
Inspirado por este descubrimiento inicial, Parkinson expuso en su primer
captulo, una serie de principios que relevan otras muchas contradicciones en
el funcionamiento de las organizaciones y empresas.

Su teora se basa en varios principios, entre los mas importantes podemos

mencionar:
a) Los hombres mas atareados son los que disponen de mas tiempo
sobrasante
b) No existe la menor relacin entre una determinacin tarea y el tiempo
que debe observar
c) La tarea pendiente va adquiriendo mayor importancia y complejidad en
razn directa al tiempo disponible.
d) El numero de funcionarios y la cantidad de trabajo no tienen la menor
relacin entre si.
e) Un funcionario necesita multiplicar subordinados, no rivales
f) Los funcionarios se justifican crendose mutuamente trabajos unos a
otros
Parkinson dedujo sus principios despues de recabar informacin estadstica de
la Maria Britanica y resumirla en el cuadro siguiente:
CUADRO
Indudablemente, los enunciados de Parkinson contiene gran dosis de humor y
exageracin, pero es de mencionar que , sin duda, representan caractersticas
reales de una gran parte de nuestras organizaciones.
En los siguientes captulos, Parkinson destaca en forma importante: La ley de
la trivialidad, que podra resumir como: El tiempo empleado en cada uno de
los puntos a discutir en una asamblea es inversamente proporcional a la suma
de dinero que esta lleva implcita.
Para apoyar su aserto, Parkinson comenta que cuando la suma de dinero a
discutirse escapa de la mentalidad lgica de los comitentes, el punto es
aprobado; sin embargo cuando la suma de dinero es accesible a la mentalidad
de los mismos, esto provoca una discusin mas prolongada.
Plantas y realizaciones
Aqu seala la relacin casustica existente entre organismos productivos que
normalmente se encuentran en instalaciones inapropiadas y organismos
ineficaces que tambin normalmente se encuentran en instalaciones
adecuadas.
Formula del cocktail
En este capitulo comenta la hora de llegada de los personajes importantes a
una reunin de este tipo, asi como su forma de circular y su lugar preferido de
platica, mencionando que con esto podra determinarse con cuales personas
seria conveniente relacionarse.

El libro del profesor C. Northcote Parkinson concebido en 1957, abre el camino

a otros semejantes y, a nuestra manera de ver, con conceptos mas profundos
sobre los fenmenos grupales; nos referimos al Principio de Peter.
5. El principio de Peter.
Desde el prologo del libro del Dr. Laurence J. Peter y del Sr. Raymond Hull, se
plantea el conocimiento (a veces forzado de las circunstancias) de nuestros
propios lmites.
Como principios iniciales de su libro podemos mencionar:
Con el tiempo, todo puesto tiende a ser ocupado por un empleado
incompetente para desempaar sus obligaciones
El trabajo es realizado por aquellos empleados que todava no han alcanzado
su nivel de incompetencia
En uno de sus primeros ejemplos hipotticos, como el los llama, menciona el
caso de un aprendiz excepcionalmente trabajador e inteligente de un taller de
reparacin de autos, quien no tardo en ascender a mecnico especialista; en
este puesto demostr una extraordinaria habilidad para diagnosticar obscuras
averas, e hizo gala de una paciencia infinita para arreglarlas; por lo tanto, fue
ascendido a encargado del taller, pero aqu, su amor a la mecnica y a la
perfeccin se convierte en un inconveniente y en este puesto, nuestro sujeto
emprende cualquier tarea que le parezca interesante, aunque tenga mucho
trabajo en el taller; no dejara un trabajo hasta quedar plenamente satisfecho
con l, en consecuencia, se entromete constantemente y raras veces se le
encuentra en su puesto; generalmente, lo encontraremos tratando de analizar
un motor desmantelado, mientras que la persona que debera estar haciendo
ese trabajo se encuentra a su lado uicamente observando y los dems obreros
permanecen sentados esperando a que se les asignen nuevas tareas; por lo
tanto, el taller estar siempre sobrecargado de trabajo, siempre desorganizado;
los plazos de entrega no se cumplirn porque nuestro sujeto no puede
comprender que al cliente medio le importa muy poco la perfeccin y solo
desea que le devuelvan puntualmente su coche, no puede comprender que la
mayora de sus empleados les interesan menos los motores que los cheques de
sueldo; as, nuestro personaje se ver siempre en dificultades con sus clientes
y con sus subordinados; despus de ser un mecnico competente, es ahora un
encargado incompetente.
En otros captulos, menciona tambin que a menudo la super competencia
conduce al despido, debido a que trastorna la jerarqua y con ello viola el
primer mandamiento de la vida jerrquica, el cual es:

 La jerarqua debe ser preservada. Y para subrayar esto muestra la siguiente

grafica de distribucin de elementos competentes e incompetentes en una
organizacin.
En otra parte de su libro seala que la eficiencia de una jerarqua es
inversamente proporcional a su cociente de madurez, siendo el cociente de
madurez:

CM =

No . De empleados en nivel de incompetencia

x 100
numero todal de empleados en la jerarquia

Evidentemente, cuando el coeficiente de madurez sea igual a 100, ningn

trabajo til se realizara en ese organismo
Mas adelante critica a Carlos Marx, diciendo que Marx, al abogar por una
sociedad no jerarquica, contradice el principio de que el hombre es
esencialmente jerrquico y que, por naturaleza, debe tener y tendr jerarquas,
ya se patriarcales, feudales, capitalistas o socialistas. Y que en su llamada
sociedad no jerarquica de cada uno segn su capacidad y cada uno segn
sus necesidades, sugiere la creacin de 2 jerarquias paralelas, una de
capacidades y otra de necesidades; por lo tanto, el mantener a los empleados
en su nivel de competencia seria un sueo irrealizable.
Posteriormente comenta el error que cometio el doctor Freud al decir este que
la frustracin proviene del anhelo de un cambio a otra posicin mas deseable y
que, al buscar la explicacin dentro del individuo en forma introspectiva, se
olvida de que debemos estudiar el problema fuera del paciente por medio de la
jerarquiologia, ya que al estudiar el problema fuera del paciente actua un
individuo, podr encontrarse en forma realista la explicacin de la funcin del
mismo.
En otros captulos divide la incompetencia en 4 grandes ramas: la
incompetencia por motivos fsicos, la incompetencia por motivos sociivlaes, la
incompetencia por motivos emocionales y la incompetencia por motivos
intelectuales.
El libro concluye tratando de convencer al lector de no ascender jams a su
nivel de incompetencia. Desoques de exponer someramente las ideas base del
Principio de Peter, deseamos aceptar la existencia de una gran dosis de verdad
en los conceptos vertidos, pero tambin creemos que puede haber una
solucin a la incompetencia.
Para el caso en que nos encontremos en u puesto que no sea el adecuado,
donde nos podamos desarrollar plenamente, existe una posibilidad de
curacin.

Es necesario un reconocimiento sincero y honesto de nuestras ineptitudes y

aptitudes, para que basndose en la capacitacin y la comunicacin con otros
individuos de mayor experiencia, anulemos las primeras y desarrollemos las
segundas.
Si en nuestro nuevo puesto, las aptitudes son mayores que las ineptitudes,
creemos que se obtendrn resultados positivos de nosotros.
Adems, creemos que la capacidad para tomar decisiones debera ser la mayor
medida de la jerarqua, es decir, el individuo apto para ocupar una mayor
jerarqua en cualquier grupo humano deber ser aquel que tenga una capacidad
especial pata tomar decisiones.

EJERCICIO 1
Instrucciones:
1. Reuna un grupo de colaboradores de su empresa
2. Resuelva privadamente el ejercicio.

Usted forma parte de la tripulacin de una nave espacial que se diriga a una
estacin del espacio que se encuentra en la superficie iluminada de la Luna.
Debido a dificultades mecnicas, la nave tuvo que descender a unas 200 millas
de la estacin. Durante el descenso y alunizaje, se da gran parte del equipo
de salvamento. El sobrevivir en ese medio de ambiente depende de poder
llegar a la estacin, de modo que es necesario escoger los objetos ms tiles
para realizar el viaje de 200 millas, en seguida encontrara una lista de los 15
objetos que quedaron en buenas condiciones. La tarea consiste en ordenarlos
de acuerdo con su importancia para realizar tal viaje. Coloque un nmero 1 en
el objeto que considero ms importante, el nmero 2 en el siguiente, etc., y el
nmero 15 en el menos importante.
____caja de fosforos
____alimento concentrado
____50 pies de cuerda de nylon
____seda de paracadas
____unidad porttil de calefaccin
____dos pistolas calibre 45

____una caja de leche en polvo

____dos taques de oxigeno (100lb c/u)
____mapa estelar (de las constelaciones lunares)
____bote salvavidas
____compas magntico
____cinco galones de agua
____seales luminosas
____botiquin de primero auxilios
____transmisor receptor (accionado por la luz solar)

EJERCICIO 2
Instrucciones
1. Esta es las egunda fase del ejercicio no. 1. Con su grupo de colaboradores
deber tomar una decisin en equipo, es decir, en colaboracin. Todos los
miembros debern de tratar de llegar a una decisin de grupo; por lo tanto,
antes de tomar la decisin definitiva, la eleccin de cada uno de los 15
objetivos deber ser acordad con cada uo de los miembros del equipo
Caja de fosforos
Alemento concentrado
50 pies de cuerda de nylon
Seda de paracadas
Unidad porttil de calefaccin
Dos pistolas calibre 45
Una caja de leche en polvo
Dos tanque de oxigeno (100lb c/u)
Mapa estelar (de las constelac. Lunares)
Bote salvavidas
Compas magntico
Cinco galones de agua
Seales luminosas
Botiqun de primero auxilios
Transmisor receptor

Grupal

Oficial

Diferen

Individ

Oficil

dieren

Objetivos
1. Demostrar que las decisiones en grupo son mejores
2. Demostrar que para resolver el problema es necesario planear, organizar,
dirigir y controlar.

Capitulo 2
PLANEACION
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Metas iniciales
Probabilidad de demanda
Probabilidad de oferta
Justificacin econmica
Diseo administrativo
Vehculo legal

Planeacin
Como definicin de planeacin encontramos las siguientes:
Definir metas, delinear procesos productivos, formar el plan de una obra,
trazar metas, etc.; para nuestros objetivos proponemos a ustedes:
El conjunto de parmetros, procedimientos y mtodos que norme los objetivos
de una empresa constructora.
partiendo de la definicin anterior, procederemos a desarrollar los conceptos
que a nuestro juicio, integran la planeacin para iniciar una empresa
constructora: fijacin de metas, probabilidad de demanda, probabilidad de
oferta, justificacin econmica, diseo adminsitrativo y vehiculo legal para la
misma.
1. Fiajacion de metas inciales.
Si aceptamos el concepto lo bueno para el hombre lo es para la familia, asi
como para los grupos y las naciones, creemos que nuestras metas debieran
ser comunes a la empresa y al empleado; por lo tanto, podemos sugerir:
a). estabilidad
entendida a nivel inmediato y en funcin de una productividad altamente
competitiva en todos los ordenes
b). superacin
como mejoramiento continuo de las bases tcnicas sociales y de comunicacin.
c). continuidad
a nivel mediato, con base en la seriedad sobre compromisos contrados.
d). independencia
como resultado de una diversificacin en especialidades dentro y fuera de la
empresa

ahora bien, como requisitos para la integracin de personal que permita la

complementacin de cualidades y la suplencia de defectos, necesitaremos un
comn denominador de los mismso. Estos deben ser:
a). honradez
a toda prueba, desde el punto de vista econmico hasta el de calificacin
personal

b). trabajo.
Aceptndolo como camino nico de superacin y como medida de
responsabilidad
c). orden.
Como caracterstica de mentes lgicas adaptadas a una sociedad.
Suponiendo qe estn ya delineadas nuestras metas y contando con el
elemento humano idneo para alcanzarlas, investigaremos si nuestra empresa
tiene.

2. Probabilidad de demanda
A nuestro parecer es de vital importancia el analizar las probabilidades de
demanda, disocindolas del concepto posibilidad, aceptando que la
probabilidad esta regida por la concepcin matemtica mas o menos compleja
y la posibiliad esta definida por una o mas circunstancias fortuitas fuera de
nuestro control.
Deber ser probable que nuestra empresa sea permanentemente y es posible
que no lo sea.
Otro concepto que se requiere investigar es el de la demanda y el deseo, ya
que, en ocasiones nos lleva a una condicin de probabilidad falsa.
Por ejemplo, en cualquier poblacin dada es probable que una gran mayora de
sus pobladores tenga el deseo de una casa habitacin; sin embargo, debido a
sus condiciones econmicas particulares no puede representar una verdadera
demanda de la misma.
El crecimiento demogrfico de nuestros pases hace que la empresa de
construccin tenga un campo de accin ilimitado.
Al considerar a nuestra industria como una industria de bienestar, tendremos
que aceptar el reto de hacer llegar ese bienestrar a un numero creciente de conacionales, para coadyuvar con empresar estables y calificadas a que el deseo
se convierta en demanda.
Finalmente, cabe notar la relacin que tiene la demada con el parmetro costo
y, a su vez, esta con la concepcin demogrfica del pas en estudio. En nuestra
opinin, las siguientes tres graficas de poblacin de pases.

Tambin pueden representar las respectivas curvas de demanda costo.

Es decir, a mayor costo menor demanda, a menor costo mayor demanda; este
principio es mas notable en pases e desarrollo que en pases desarrollados.
3. Probabilidad de oferta
Aunque la oferta esta condicionada a la demanda respectiva, existen ocasiones
en las cuales su desbalance asegura el xito o el fracaso de una empresa
debido a la ingente necesidad de satisfactores o de infraestructura y a que no
existen los canales de produccin adecuados, o bien, causa de un exceso de
produccin que supera la demanda en esa poca.
A este respecto, creemos firmemente que una empresa fundada con bases en
una demanda moderada tiene mas posibilidades de continuidad que aquella
que, si limitaciones de ninguna especie, se inicia con vicios y falta de
planeacin, basada en un mercado seguro, en donde los parmetros de calidad
y eficiencia no interesan momentneamente.
Aunque la demanda puede tener un costo como parmetro principal, pensamos
que la oferta tiene la calidad como parmetro independiente; por lo tanto,
creemos que ante una calidad constante, nuestra oferta minimizara la
competencia.
Una vez investigadas y aceptadas las probabilidades de demanda y oferta, nos
falta analizar su nuestra empresa tiene una aceptable.
4. Justificacin econmica
En el mbito de una economa mixta, la supervivencia de una empresa privada
esta ligada ntimamente a su productividad, dada esta en forma de utilidad
monetaria dentro de los parmetros aceptados.
Como hemos mencionado si la medida de la economa que nos rige es el
capital, es conveniente que analicemos otro tipo de inversiones desde el punto
de vista de rentabilidades. A continuacin presentamos a su consideracin los
intereses que para diversos tipos de inversiones tenan los grupos bancarios de
la republica Mexicana a fines del 1975,para personas fsicas, sin deduccin de
impuesto personal y para:
Rentabilidad

8.57 %

Tiempo
congelacin
inversin
A la vista

9.11 %
9.86 %

Negociables
3 meses

1,000.00
100,000.00

6 meses

100,000.00

10.36 %

Renta fija minimo

neto de inversin
$

100.00

Tipo de inversin

Bonos
hipotecarios
Bonos financieros
Certificados a
plazo
Certificados a

11.36 %

3 meses

1000,000.00

11.86 %

6 meses

1000,000.00

11.07 %

12 a 24 meses

100,000.00

12.63 %

12 a 24 meses

1000,000.00

plazo
Certificados
plazo
Certificados
plazo
Certificados
plazo
Certificados
plazo

a
a
a
a

Si analizamos el cuadro anterior, encontraremos fcilmente que la rentabilidad

de una inversin tiene como parmetros primordiales el tiempo de congelacin
de capital (riesgo) y su monto; es decir, a mayor riesgo mayor rentabilidad, a
mayor monto mayor rentabilidad.

Para las inversiones de renta variable, tales como acciones de la bolsa de

valores de empresas industriales, comerciales, de servicio, etc., su rentabilidad,
antes de deducir impuestos, varia en cada ejercicio fiscal , dependiendo de la
productividad y de las leyes de oferta y demansa, del estado poltico del pas,
del mercado mundial, etc., cumplindose tambin el principio de a mayor
riesgo mayor rentabilidad.
Segn los ndices de cotizacin del Banco de comercio, S.A., del 8 de enero de
1973, y tomando como base de comparacin el 1. De enero de 1972, el
promedio de inversiones de renta variable aumento un 24% (porcentaje muy
superior al de las inversiones de renta fija).
Indudablemente, entre las inversiones de renta variable estn comprendidas
las empresas de edificacin, con la caracterstica especial de su dependencia
en un 70 a 80 % de productos elaborados por otras empresas; por lo tanto su
porcentaje de riesgo se incrementa.
En las empresas la produccin en general puede predeterminarse el costo del
articulo por fabricar, revisar experimentalmente dicho costo y finalmente
asignarle un precio de venta, teniendo por tanto como riesgo principal la
demanda del producto. Pero en una empresa de edificacin, se tiene que
presupuestar el costo directo, los gastos indirectos, la utilidad, los cargos
financieros, los cargos fiscales y, con todas esas presuposiciones, obligarse a
un precio de venta determinado.
Debemos sealar que en una edificacin de tipo medio, intervienen
aproximadamente 300 conceptos de obra que a su vez general 300 precios
unitarios. Por otra parte, los mencionados conceptos de obra estn integrados
por aproximadamente 1000 diferentes productos, algunos de ellos sujetos

nicamente al valor del mercado en esa poca y en ese lugar y otros tan
complejos, como la mano de obra, cuyos parmetros no dependen solo del
valor del salario en ese tiempo y en esa localidad, sino de otras condiciones
aleatorias, tales como clima, relaciones obrero patrones, sistema
constructivo, dificultad o facilidad de realizacin, seguridad o inseguridad en el
proceso, sistemas de pago, relaciones obrero patronales, liderazgos,
motivaciones, etc.
Aunado a lo anterior, en la empresa edificadora debemos continuar
presuponiendo tiempos de ejecucin para obligarnos tambin al tiempo total
del proceso productivo en cuestin (que al estar ntimamente ligado al valor de
la obra, a mayor tiempo mayor costo, afecta en forma medular el valor de
venta).
En trminos generales, en empresas de produccin el riesgo del costo de un
nuevo producto se reduce a su averiguacin experimental; a todas luces, para
una empresa de construccin, esto es imposible.
Debido a la libre competencia y a la proliferacin de empresas constructoras,
es importante considerar el factor de imprevistos, el cual se constrie a valores
entre 1 y 3%.
Omitiendo las condiciones negativas, por otro lado tenemos que, por ejemplo
para una inversin de A podemos realizar obra con un monto entre 5 y 10 A
que, perfectamente planeada, organizada, dirigida y controlada, puede
producir un 10% de utilidad, es decir entre 0.5 y 1.0 A (50% a 100% de
rentabilidad anual); o sea, nuestro juicio, la empresa constructora es el
instrumento de produccin de capital mas rpido, asi como tambin el mas
funesto, ya que esta pretendida utilidad tambin puede ser perdida.
Por lo tanto, una empresa de riesgos tan altos deber estar sustentada por la
mejor tcnica u la mejor administracin.
5. Diseo administrativo
Aunque el comportamiento de la demanda de servicios de construccin va
creciendo con el tiempo, en los pases que hemos investigado se presenta un
fenmeno cclico anual debido a lluvias, inviernos o veranos muy severos,
adems de que en muchos de ellos se acrecienta por cambios polticos
sexenales o cuatrianuales.
Por lo tanto, es recomendable (si es posible) disear una organizacin de tipo
colapsible, o sea que pueda ampliarse en pocas de aumento de demanda y
con posibilidades de reduccin en casos de disminucin de la misma, sin
alterar su productividad.

Como se sabe, existe un rango de motos y tipo de obra que es ptimo para
cada empresa.
La forma ms comn para lograr una empresa de tipo colapsible es la que
cubre las pocas de mayor demanda con personal ajeno a la misma, que se ha
dado en llamar personal de staff (z contrato fijo, por tiempo o por obra); es
decir, recomendamos una estructura mnima eficiente auxiliada con personal
contratado por obra determinada.
Una empresa sin control de estos costos esta destinada al fracaso; en
consecuencia, al planeara tendremos que decir cuando y hasta donde
llevaremos el control de costos. La practica mas recomendable es la del costo
estndar con base a la cual supondremos una serie de parmetros obtenidos
a travs de la operacin de compaas similares; despus de iniciadas
operaciones y tamizadas a travs de tcnicas estadsticas, podemos integrar
nuestro propio costo estndar.
Debemos recalcar que el concepto de costo estndar tambin es dinamico, es
decir, nunca podramos comparar los resultados (aun para la misma empresa)
de dos pocas diferentes. Normalmente, la investigacin del costo estndar se
realiza por medio de los balances contables; por esta razn isistiremos en la
oportunidad y veracidad de los mismos.
Otro de los conceptos definitivos en la planeacin de una empresa es la de
liquidez; en una compaa, el simple balance de activo y pasivo no es la parte
medular de la misma, ya que en ocasiones el activo puede no representar
efectivo disponible para cubrir compromisos inmediatos; sin embargo, si
aceptamos que el activo, en todas sus formas, pede cumplir con compromisos
mediatos, debemos aceptar que existen obligaciones que estn directamente
relacioandas con un tiempo perentorio. Nunca podremos permitir que se limite
el uso inmediato de nuestro capital de trabajo. Finalmente, el control de
resultados deber ser analizado a la luz de las condiciones especiales del
mercado en la poca de desarrollo, pero siempre extrapolando al probable
mercado futuro.
Una probabilidad prevista nos permitir tomar decisiones de salvamento, tales
como recorte de gastos fijos, reduccin de costos, solicitudes de
financiamiento, etc., y, en ltima instancia, el liquidar dicha compaa sin
afectar intereses de terceros.
Por ultimo, si nuestro diseo administrativo es aceptable a nuestras
condiciones de demanda, deberemos buscar el conducto que corresponde a
nuestras necesidades; para esto ser necesario conocer someramente la
reglamentacin respectiva con el fin de encontrar el mas adecuado:
6. Vehculo legal

Asociaciones y sociedades. En el cuadro anterior se consignan las sociedades

mercantiles reconocidas por la Ley general de sociedades mercantiles
publicada en el Diario Oficial del 4 de agosto de 1934, y corregida el 28 del
mismo mes y ao.
Indudablemente el sentido interpretativo de esta ley es una proteccin entre
socios, asi como la proteccin de terceros; por esta razn, en el capitulo 1 y
en los artculos 2 al 5, los puntos sobresalientes son:
Las propiedades mercantiles inscritas en el Registro publico de Comercio tieen
personalidad jurdica distinta de la de los socios.
Las sociedades nos inscritas en el Registro Publico de Comercio que se hayan
exteriorizado como tales frente a terceros, consten o no en escrituras publicas,
tendrn personalidad jurdica
Los que realicen actos jurdicos como representantes o mandatarios de una
sociedad (irregular) responden al cumplimiento de los mismos frente a terceros
subsidiaria e ilimitadamente sin prejuicios en la responsabilidad penal en que
hubiera incurrido, cuando los terceros resulten perjudicados.
Los socios no culpables de la irregularidad podrn exigir daos y perjuicios a
los culpables y a los que actuasen como representantes o mandatarios de la
sociedad irregular.
Las sociedades que tengan un objeto ilcito, o que ejecuten habitualmente
actos ilcitos, sern nulas y que proceder a su inmediata liquidacin a peticin
que en todo tiempo solicite cualquier persona, inclusive el Ministerio Publico.
La liquidacin se limitara a la realizacin del activo social para pagar las
deudas de la sociedad y el remanente se aplicara al pago de la responsabilidad
civil.
Las sociedades se constituirn ante notario y en la misma forma se harn
constar sus modificaciones.
En la Ley general de sociedades mercantiles tambin se indica que toda
escritura constructiva deber contener:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Nombre, nacionalidad y domicilio de los socios

El objetivo de la sociedad
Su razn o denominacin
Su duracin
El importe del capital social
Aportaciones de los socios (cuando el capital sea variable, se expresara
indicando el mismo fijado)
7. El domicilio de la sociedad

8. La manera conforme a la cual habr de administrarse la sociedad y las

facultades de los administradores
9. El nombramiento de los administradores
10.Forma de repartir las utilidades o las perdidas
11.El importe del fondo de reserva
12.Casos de discusin
13.Bases para liquidacin
Analizando cada una de las sociedades permitidas por la Ley, diremos
que:
Sociedad en nombre colectivo. Es aquella que existe bajo razn social y en
que todos los socios responde de modo subsidiario ilimitado y solidariamente
de las obligaciones sociales.
Como caractersticas principales de esta sociedad podemos citar:
Que la razn social se podr formar con el nombre de uno o mas socios
La persona que haga figurar o permita con el nombre de uno o mas socios
La persona que haga figurar o permita que figure su nombre en la razn social
quedara sujeta a la responsabilidad ilimitada y solidaria.
Los asociados no pueden ceder sus derechos sin el consentimiento de todo los
socios.
La admisin de los socios tambin requiere el consentimiento total de los otros
socios, salvo que en el contrato social se disponga que es suficiente la mayora.
Se permite la continuacin de la sociedad con herederos.
Sociedad en comandita simple. Es la que existe bajo una razn social y se
compone de uno o varios socios comanditarios que responden de una manera
subsidiaria, ilimitada y solidariamente de las obligaciones sociales y de uno o
varios socios comanditarios que nicamente estn obligados al pago de sus
aportaciones.
Esta sociedad es semejante a la sociedad en nombre colectivo con la variante
de la aparicin de los socios comanditarios, que solamente se obligan hasta el
pago de las aportaciones.
Sociedad de responsabilidades limitada. Es la que se constituye entre socios
que solo estn obligados al pago de aportaciones.
Este tipo de sociedad tambin viene a ser una variante de la sociedad en
nombre colectivo, en la cual solo existen socios comanditarios.
La ley seala tambin que una sociedad de responsabilidad limitada tendr
ms de 25 socios, que el capital no ser inferior a $5,000.00 y que, en todo
caso; las acciones sern de $100.00 o de un mltiplo de $100.00.

El aumento de capital social en las sociedades de responsabilidad limitada no

podr llevarse a cabo mediante suscripcin publica. Para la constitucin de las
sociedades el capital deber estar ntegramente suscrito y pagado o cuando
menos el 50% de el. Para ese tiempo, en la sociedad se consigna que la
asamblea de socios es el rgano supremo de la sociedad, que sus resoluciones
se tomaran por mayora de votos de los socios, que representen por lo menos
la mayora de votos, que representen por lo menos la mitas del capital social, a
menos que el contrato social exija una mayora mas elevada.
Sociedad annima. Es la que existe bajo una denominacin y que se compone
exclusivamente de socios cuyas obligaciones se limitan al pago de las
acciones.
Debemos sealar que debido a sus caractersticas este tipo de sociedades es el
que presenta mayores ventajas para la constitucin de una empresa
constructora en la republica mexicana.
La Ley seala que existan 5 socios como minimo, y que cada uno suscriba por
lo menos una accin.
Que el capital social no sea menos de $25,000.00, y que este ntegramente
suscrito.
Que se exhiba el dinero en efectivo o cuando menos el 20% del valor de cada
accin y el resto se garantice con bienes distintos del numerario. Para esta
sociedad debern aadirse en la escritura constructiva los datos siguientes:
1- La parte exhibida del capital social
2- El valor nominal y naturaleza de las acciones del capital social
3- Forma y trminos en que deber pagarse la parte insoluta de las
acciones
4- La participacin de utilidades concedidas a los fundadores
5- El nombramiento de uno o varios comisarios
6- Las facultades de la asamblea general
Para esta sociedad, la Ley permite que se pueda construir por suscripcin
publica, es decir, permite subastar las acciones al publico.
Los derechos sobre las utilidades concedidos a los fundadores no excedern del
10% ni abarcaran un periodo mayor de 10 aos a partir de la constitucin de la
sociedad; tampoco podr cubrirse dicha participacin sino despus de haber
pagado a los accionistas un dividendo del 5% sobre el valor exhibido de las
acciones; para acreditar la caracterstica de fundadores, se puede emitir ttulos
especiales llamados bonos de fundadores. Las dos formas mas usuales para
administrar una sociedad tiene como base un administrador nico o bien de un
consejo de administracin, en el cual normalmente figuran todos los socios; la
asamblea general de accionistas, el consejo de administracin o el

administrador nico, podrn nombrar uno o varios generalmente, sean o no

accionistas; estos nombramientos son revocables en cualquier tiempo por
parte de otorgantes.
Para la vigilancia de la sociedad, la ley permite el nombramiento de uno o
varios comisionados quienes no podrn ser empleados de la sociedad, ni
parientes consanguneos de los administradores.
Existen dos tipos de asambleas de accionistas:
a) La ordinaria, que debe efectuarse cada ao
b) La extraordinaria, que deber ser convocada por el administrador o
consejo de administracin, o bien, cuando asi lo demande el 33% de los
accionistas.
En cuanto a las acciones, estas podrn ser nominativas o al portador.
Sociedad en comandita por acciones. Es la que se compone de uno o varios
socios comanditados que responden de manera subsidiaria ilimitada y
solidariamente de las obligaciones sociales y de uno o varios comanditarios
que solo estn obligados al pago de sus acciones.
Este tipo de sociedad es muy parecido a la sociedad annima, en la que el
capital social esta divido en acciones, pero las pertenecientes a los
comanditarios siempre sern nominativas y no podrn cederse sin
consentimiento de la totalidad de los comanditarios.
Hemos mencionado ya que estas cinco formas de sociedades pueden ser de
capital variable; la Ley aclara que a la razn social se deben aadir las palabras
capital variable o las iniciales y de C.V.
Sociedad cooperativa. La Ley permite sociedades cooperativas de crdito, de
produccin o de consumo, regidas por legislacin especial y a las cuales no se
les reconoce personalidad jurdica.
Ahora bien, despus de analizar las caractersticas principales de las
sociedades permitidas por la ley, estaremos e posibilidad de juzgar cual es el
vehculo legal ms conveniente para nuestros propsitos.

Capitulo 3
ORGANIZACIN
1.
2.
3.
4.
5.

Divisin de trabajo
Delegacin de decisiones y responsabilidades compartidas
Comunicacin
Organigramas
Ejercicios 3 y 4

ORGANIZACIN
Encontramos las siguientes definiciones de organizacin: ordenamiento de
acciones, reglamentacin de funciones y responsabilidades , divisin
ordenada del trabajo , etc.
Como definicin de organizacin de empresas constructoras proponemos: la
divisin lgica, optima y ordenada de trabajos y responsabilidades para
alcanzar econmicamente los objetivos de la planeacin.
La organizacin ha existido siempre; desde que el hombre uni y formo la
comunicacin ms primitiva, se dividi el trabajo y se realizaron labores de
organizacin.
El hombre es organizado por naturaleza; sin embargo, cuando trabaja en un
grupo numeroso, su intuicin deja de ser eficiente si no cuenta con la
informacin necesaria.
En todo grupo humano, la organizacin debe ser dinmica y de carcter
experimental. No es posible aceptar que las soluciones adecuadas para una
determinada regin del mundo, correspondan exactamente a las de otra. Si
aceptamos que la moral es de latitudes, tendremos que pensar que en general
la administracin tambin lo es y en consecuencia lo ser la organizacin.
Cabe hacer notar que debido a la forma de operacin de las empresas de
capital es fcil disociar este del concepto trabajo, cosa que no ocurre en el
inicio de una empresa constructora. Adems, nuestra experiencia nos indica
que todas las empresas constructoras que se mantienen laborando hasta hoy,
se basaron en una combinacin trabajo capital, concedindose primordial
importancia al trabajo; es decir, reunieron hombres y no capitales, el capital
llego con posterioridad.
Un concepto de autores norteamericanos, como el de Alfred Marshall, quien
considera a la tierra, al trabajo, y al capital como nicos factores de la
produccin, no puede asociase a nuestros conceptos.
En nuestro medio, el concepto empresario implica una gran valenta, dado que
no actuamos como producto del capital, sino que nuestro mayor capital es el
trabajo y la voluntad para crear una empresa.
Toda empresa productiva seria y en constante superacin esta destinada a ser
estable, y si su equipo de persona rene las condiciones de honradez, trabajo y
orden tambin estar destinado a crecer. En nuestra opinin tal crecimiento
presentara etapas junto a las cuales sealamos como importantes los
siguientes problemas de organizacin.
1. Divisin del trabajo

Analicemos el caso del profesionalista que realiza todas las actividades del
proceso constructivo de una edificacin, llamado en ocasiones hombre
orquesta, el cual tiene que avocarse sin ayuda alguna a:
1. Bsqueda de clientes
2. Obtencin de la primera opcin del cliente
3. Levantamiento y plano topogrfico del predio
4. Elaboracin del anteproyecto
5. Elaboracin del antepresupuesto
6. Obtencin de la segunda opcin del cliente
7. Fijacin de metas para el proyecto
8. Fijacin de metas para presupuesto
9. Justificacin econmica del proyecto
10.Justificacin econmica del presupuesto.
11.Valuacin de la oferta y la demanda
12.Toma de decisiones en la relacin de riesgo
13.Definicin del proyecto
14.Definicin del presupuesto
15.Obtencin del cliente
16.Obtencin de licencias para la construccin
17.Planeacin de pedidos y pagos inmediatos
18.Planeacin de pedidos y pagos mediatos
19.Organizacin del personal obrero
20.Establecimiento de comunicacin entre el personal
21.Establecimiento de parmetros de produccin
22.Establecimiento de parmetros de desperdicio
23.Establecimiento de parmetros de tiempo
24.Establecimiento de parmetros de calidad
25. Control de costo de construccin
26.Control de tiempo de construccin
27.Control de calidad de construccin
28.Coordinacin de subcontratistas
29.Toma de decisiones sobre factores no previstos
30.Elaboracin de estimaciones y recibos
31.Cobro a clientes
32.Pago de mano de obra
33.Pago de materiales
34.Pago de alquileres de equipo
35.Compra de equipo
36.Pago de subcontratistas
37.Pago de prestaciones obreras
38.Pao de improvistos contractuales
39.Pago improvistos personales.
40.Atencin a clientes
41.Motivacin de obreros
42.Comparacin de las erogaciones supuestas con las reales
43.Evaluacin de avances
44.Aceptar, considerar, desechar y tomar decisiones.
45.Informar al cliente
46.Atender quejas

47.Manejar la cuenta bancaria

48.Revisar los estados bancarios
49.Obtener financiamientos
50.Gestionar precios y descuentos
51.Entregar la obra y volver a la bsqueda de nuevos clientes
Ante esta carga de trabajo, es indudable que nuestro propietario gerente
realice muchas funciones ineficientemente. Es decir, aceptamos los criterios
clsicos de divisin del trabajo, por factores econmicos y no econmicos, pero
en nuestro caso creemos que la primera divisin del trabajo en empresas de
constriccin no debe basarse en una actitud ahorrativa, sino en una actitud de
descarga del trabajo; esta es la explicacin de la causa por la cual nuestro
propietario gerente busca un socio; bsicamente no se deber al capital que
este pueda aportar, sino para compartir la responsabilidad y el trabajo. Al
continuar creciendo nuestra hipottica sociedad, en su primera etapa como
empresa incorporada una secretaria de tiempo completo, un residente, un
ayudante de medio tiempo y posiblemente un contador de medio tiempo
tambin. Para su segunda etapa sugerimos dividir el trabajo de acuerdo a
factores econmicos y buscando tambin:
1. Que el trabajo se divida de tal suerte que el empleado o trabajador se
convierta en un especialista; este, liberado del tiempo que le llevara la
concepcin del problema, podr dedicar sus esfuerzos a su operacin
personal y, por lo tanto, de la empresa.
2. Que las cualidades personales sean aprovechadas al mximo; es
decir, un jefe de obra con mucha experiencia pero algo desordenado,
puede completarse con un residente joven y con gran sentido del
orden; as, pueden llegar a ser la mejor pareja de nuestra empresa.
En otras palabras, creemos que la combinacin adecuada de
cualidades defectos y defectos cualidades, que existen en todo ser
humano, pueden capitalizarse en bien de las personas y, en
consecuencia, de la empresa.
3. Los grupos de personas que forman departamentos o divisiones,
debern abarcar un campo de actividades realizable, homogneo y
separado.
4. Los grupos de ejecutivos debern tener divisiones similares y
complementarias.
Despus de solucionar la delegacin de responsabilidades, la toma de
decisiones y la adaptacin de personalidades, en la tercera etapa de nuestra
empresa hipottica, podremos empezar a dividir el trabajo segn las reglas
clsicas, no econmicas, tales como.
1. Por funcin
2. Por producto
3. Por lugar

4.
5.
6.
7.

Por
Por
Por
Por

clientes
proceso
equipo
tiempo

En la cuarta y quinta etapas y sin olvidar la solucin de los problemas de las

etapas anteriores, se podr recurrir a los auxiliares de direccin, al personal del
staff, a los comits ejecutivos, para llegar finalmente a la descentralizacin.
Creemos oportuno sealar el origen del concepto staff. Durante la Primera
Guerra Mundial, a los elementos combatientes se les denominada personal de
lnea y a los elementos no combatientes se les denomino elementos de staff.
2. Delegacin de decisiones y responsabilidades compartidas.
A nuestro juicio, este es el paso ms crtico de algunas empresas constructoras
que inician se segunda etapa. Debemos aceptar que a un propietario
general, que trabaja de 8 a 14 horas diarias, le va a ser muy difcil delegar
decisiones importantes en empleados que trabajaran nicamente 8 horas; a
este respecto, pensamos que la solucin puede ser la contratacin de
ejecutivos con un sueldo garantizado y su inters en la produccin; sin
embargo, a pesar de poner en prctica esta solucin, hemos encontrado una
gran reticencia a la delegacin de decisiones.
Entre los elementos que impiden la delegacin de responsabilidades por parte
del delegado o socio propietario gerente, podemos enlistar:
1. Preferencia por determinados asuntos
2. Falta de experiencia en delegar
3. Temor al rechazo
4. Resistencia a tolerar errores
5. Desconfianza en los subordinados
6. Perfeccionismo
7. Incapacidad de explicar problemas
8. Necesidad de exhibirse
9. Inmadurez personal
10.Falta de personal
Por otra parte, la persona en quien se piensa delegar responsabilidad tambin
tiene sus limitaciones, tales como.
1.
2.
3.
4.
5.

Falta de competencia
Falta de responsabilidad
Desorganizacin personal
Carga de trabajo excesiva
Inmadurez personal

Como se podr apreciar, los impedimentos para delegar siempre son mayores
a los impedimentos del delegado, pero creemos que un propietario gerente,
incapaz de delegar, limita su crecimiento de 10 a 15 empleados como mximo.
Conocemos el caso de una empresa en la cual el propietario gerente,
despus de crear una organizacin de apoyo (de la segunda etapa), no saba
delegar y el mismo colocaba los sellos de correo, depositaba las cartas en el
correo para tener la certeza de que tendran buen fin; retiraba trabajadores con
grandes aptitudes, por violar una orden secundaria, trataba de corregir
constantemente los estados contables; en un ao llego a cambiar 10
contadores. Todas estas actividades lo hicieron descuidar sus principales
labores de direccin; en consecuencia, empez a perder la confianza de su
gente, sus mejores elementos se retiraron, sus fondos se agotaron y,
sumergido en pequeos detalles, no se dio cuenta de que iba a destruccin
total; al fin l y solamente l estaba presidiendo una empresa semejante a la
de su primera etapa pero con un gran cumulo de deudas.
Indudablemente que el delegar la facultad de decidir implica la delegacin de
una responsabilidad; sin embargo, las tcnicas modernas de administracin
nos sealan la capital importancia de compartir la responsabilidad,
considerar que los resultados de los subordinados son los del ejecutivo y que
este se mide a travs de la eficiencia de sus ayudantes; si el delegador no
supera las 10 barreras mencionadas anteriormente, es imposible que obtenga
buenos colaboradores.
Un nuevo ejecutivo debe integrarse al grupo, y a travs de las relaciones
humanas guiar al grupo hacia su forma de pensar y actuar.
Un jefe debe razonar celebradamente, nunca visceralmente.
La murmuracin y la critica constante constituyen la mejor forma de lograr
colaboradores ineficientes. A veces cometemos las mximas faltas de
educacin en aras de una franqueza mal entendida.
Ahora bien, a fin de superar todas las barreras de delegacin de decisiones,
debemos establecer a base de relaciones humanas la conciencia de que un
error del integrante de un grupo afecta al departamento, a la divisin y,
finalmente, a la empresa que todos representan; es decir, si el jefe comparte
los errores de sus subordinados, con toda la certeza los errores se reducirn y
muy pronto compartir tambin sus aciertos.
3. Comunicacin.
Para analizar adecuadamente las comunicaciones de una empresa, creemos
conveniente iniciarlo desde sus orgenes, e indudablemente uno de los
orgenes de la comunicacin es:

La investigacin del lenguaje

La palabra es la sustitucin de un objeto:
Este concepto, que para nadie es una novedad, es, sin embargo, el puto de
partida del nacimiento de palabra. Por lo tanto, la necesidad de ciertos
smbolos que pudieron sustituir a los objetos, fue lo que oblig al hombre
primitivo a investigar la palabra. Retener las imgenes de los objetos en la
mente o conservarlas en la memoria, es ya un proceso intelectual
considerable, aunque no exclusivo del hombre. Algunos animales superiores
pueden hacerlo aun cuando estos no pueden independizar a su antojo cada
una de estas imgenes, ni ordenarlas voluntariamente; sobre todo, no pueden
comunicar a otros sus experiencias ms que de una manera muy limitada.
Por lo tanto, el paso entre el silencio de los animales y la primera posibilidad
que tuvo algn Neanderthal de hacer entender a otro lo que deseaba y, ms
tarde, lo que estaba pensando, representa el instante crucial en que se inicia el
balbuceo del lenguaje.
Porque el hombre pudo hablar y los animales no?
Por diversos motivos:
El primero. El gran nmero de artefactos que haba logrado reunir y que
requeran de un nombre.
El segundo. La vida social, la vida en grupo condujo a forz a la comunicacin
El tercero. Lo que podramos llamar la primera educacin fue una simple
transmisin de experiencias, un ensame como lo haces, en que la
ejecucin de los movimientos facilitaba considerablemente la transicin de
algunas palabras de apoyo.
El cuarto. El paulatino desarrollo del cerebro, o para decirlo tcnicamente, el
progresivo enriquecimiento neuronal que facilito la creacin de nuevos centros
mentales y, entre ellos, el mas importante de todos, el llamado Centro de
Broca o grupo cerebral central para la elaboracin de lenguaje.
El lenguaje es la joya ms preciada del hombre porque sin el no habra existido
educacin; sin la educacin no se hubieran aprovechado las experiencias y los
conocimientos de todas las generaciones anteriores, ni se hubieran podido
impartir esos conocimientos en la actualidad.
Sin el lenguaje no podra existir forma alguna para transmitir los
conocimientos; sin conocimientos no existiran las civilizaciones y la cultura.
Como definicin de lenguaje podramos considerar la siguiente: Funcion de
expresin y comunicacin del pensamiento con la utilizacin de signos que

tienen idntico valor para todos los individuos de una misma especie, dentro
de los limites de una zona determinada.
Existen varias formas de lenguaje:
pasivo. El que se comprende sin poder emplearlo (el perro obedece la orden del
dueo).
Activo. El que se utiliza para hacer comprender a otros.
Indirecto. El que se trasmite a travs de gestos, mmica y actitud frente a los
dems. En ocasiones, este es ms expresivo que los anteriores.
Los animales poseen los propios medios de comunicacin: gritos, gruidos,
danzas, gemidos o ronroneos que sirven ya sea para alertar, manifestar
posiciones agresivas o bien expresar dolor o placer. A diferencia de los
animales, nosotros aprendemos nuestro lenguaje. Esta adquisicin esta
condicionada por la maduracin y por la integracin del individuo dentro de un
grupo humano.
En el ser humano la imitacin tiene gran importancia en la adquisicin
individual del lenguaje. Por medio de la imitacin el nio aprende el lenguaje; a
los cuatro aos cuenta con un vocabulario de 2,000 palabras; a los seis aos,
4,000 palabras (el vocabulario de un adulto medio es de unas 20,000
palabras). Naturalmente estas adquisiciones presuponen la integracin de los
rganos nerviosos, sensoriales y motores, asi como aptitudes intelectuales
suficientes.
La palabra se elabora bajo la doble influencia de la maduracin y el
condicionamiento social.
El lenguaje tambin sirve pata hacerse reconocer como persona por los dems
o para librarse de tensiones interiores. Y, a la vez el lenguaje es el instrumento
esencial del pensamiento y el fundamento de la visa social.
Comunicacin.
Cualquier relacin entre dos o mas individuos se efecta por medio de la
comunicacin (ideas, sentimientos, emociones, conocimientos, etc.)
Definicin. La comunicacin es el conjunto de procesos por los cuales se
trasmiten y se reciben datos, ideas, opiniones y actitudes que constituyen la
base para el entendimiento o acuerdo comn.
Por consiguiente obtenemos como conclusin que el problema fundamental de
la comunicacin es reproducir en un punto un mensaje recibido o creado en
otro punto.

Elementos de la comunicacin.
Los elementos bsicos para lograr una comunicacin efectiva son:
a)
b)
c)
d)

I.

Emisor
Mensaje
Canal
Receptor

(fuente de informacin)
(contenido)
(medio)
(destino)

Receptor

El comunicante tiene o siente la necesidad de comunicar un pensamiento, una

idea, una necesidad, y en este momento se convierte en una fuente de
informacin.
II.

Mensaje

Una vez creada la fuente de informacin, es necesario saber perfectamente lo

que se trata de comunicar (el contenido), el cual debe ser:
Real. Para que elimine actitudes preconcebidas o predispuestas
til. Para que se reciba con mayor atencin y facilidad
Claro. Para que no existan dudas en la captacin de la idea.
Consistente. Para que podamos penetrar en la mente del receptor y asi
podamos vencer la resistencia que este establezca
Adecuado. Para evitar distorsiones o errores
Fcil. La comunicacin tiene la mxima efectividad cuando el receptor capta el
mensaje realizado el menor esfuerzo.
III.

Canal

Vehculo o medio que transporta la comunicacin (memorndum, carta,

telfono, radio, peridico, pelculas, revistas, etc.)
Debemos elegir el canal adecuado y correcto para trasmitir nuestro mensaje.
Existen clases de canales:
Formales
Los cuales deben planearse y
estructurarse

Informales
Los que surgen espontneamente u pasan de una
persona a otra deformndose en ocasiones cada
vez mas. (entre ellas estn las comunicaciones y
comentarios amistosos pero tambin los chismes

y rumores)

Entre las comunicaciones formales encontramos.

1. Verticales descendentes: se basan en la autoridad que tienen los que
mandan a otros. Siempre provienen de un jefe y se dirigen a los
subordinados tales como ordenes, circulares, boletines, etc.
2. Verticales ascendentes: se basan en la necesidad urgente de todo
humano de expresarse y de la necesidad de que el jefe se entere de los
intereses y labores del empleado, tales como informes, quejas,
sugerencias, etc.
3. Horizontales o de coordinacin: se basan en la necesidad de
intercambiar o transferir, dentro de un mismo nivel jerrquico,
informacin sin deformacin, tales como ideas, puntos de vista,
conocimientos , experiencias, etc.
Estos elementos se complementan: en las organizaciones ek hombre se sirve
de ellos para:
a)
b)
c)
d)

IV.

Recibir y trasmitir mensajes

Obtener conclusiones
Prever eventos
Influir dirigir a otras personas

El receptor

Es el que escucha, el observador. La precisin de la recepcin depender de

todos los elementos anteriores sealados y del mayor o menor grado de
fidelidad con que fueron seguidos.
Tambin debe tenerse en cuenta el hecho de que las informaciones llevan
modificaciones del status ( creencia, forma de pesar, etc.) en que se vive y se
actua, porque se corre el riesgo de que sea rechazado rotundamente,
producindose con esto barreras inconscientes que obstaculizan a asimilacin
de la informacin.
En conclusin, la situacin en el sistema social, su status y si conducta, afecta
a la percepcin e interpretacin de los mensajes.
Fuentes de error
Hay elementos que distorsionan la precisin o codificacin del contenido o
mensaje de la comunicacin; comnmente a estos distorsionadores se les
llama ruidos; o sea elementos que pueden alterar la informacin original y
hacer que se pierda el sentido de la palabra.
El ejemplo clsico donde esto queda claramente demostrado es el juego del
telfono descompuesto; en este, Allpport y Postan, psiclogos, sealan que la

informacin que se transmite esta frecuentemente contaminada por el

repertorio verbal, tanto del que escucha como del que habla.
Barreras de la comunicacin y barreras a la comunicacin
Entendemos por barreras impuestas a la comunicacin todos aquellos factores
que la impidan, deformando el mensaje u obstaculizando el proceso general
de esta.
Entre estas barreras encontramos las siguientes:
Barrera semntica:
Se refiere al significado de las palabras orales o escritas. Cuando no
precisamos su sentido, estas se refieren o se presentan a diferentes
interpretaciones y as el receptor entiende, no lo que dijo el emisor, sino lo que
su contexto cultural le indica. Por ejemplo, si el emisor dice carta blanca
(significado confianza o crdito) puede organizarse una barrera, si el receptor
entiende por ejemplo, una marca de cerveza. Otro ejemplo es el trmino
salario. En las discusiones relativas al contrato de trabajo, la palabra significa
conquista del trabajador, mejor nivel de vida, etc., para una parte, mientras
que para a otra parte implica elevacin de costos, reduccin de utilidades, y
asi sucesivamente.
Semntica es la ciencia de los cambios de significacin de las palabras.
Barrera psicolgica.
Hay muchos factores mentales que impiden aceptar a comprender una idea;
algunos de ellos son:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

No tener en cuanta e punto de vista de los dems

Sospecha o aversin
Preocupaciones ajenas al trabajo
Timidez
Explicaciones insuficientes
Sobrevaloracin de si mismo

Todos estos factores influyen en la persona que escucha para que acepte o
rechace las ideas que le fueron comunicadas. Para obtener resultados se
necesita algo mas nicamente hablar. A una persona, generalmente es
necesario explicarle, convencerla, observar su actuacin y tambin dejarle que
ella le hable a usted. Esto nos conduce a nuestro objetivo final: comunicar
tambin comprende a otras personas. Para darse a entender en necesario
saber mucho acerca de las personas a quienes se habla Cmo reaccionar?
Cules son las ideas que bullen en su mente?, etc. Se pueden lograr
respuestas a estas preguntas si observamos bien y nos anima el afn de un
entendimiento mutuo, si somos amables y accesibles. De lo contrario, es como

si se tratara de sostener una conversacin telefnica sin llevarse el auricular al

odo. En el casi de las empresas, las barreras psicolgicas pueden ser:
1.
2.
3.
4.
5.

Alto status (ttulo o puesto)

Poder para emplear o despedir
Actitud desptica
Maneras demasiadas formales
Interrumpir a los dems cuando hablan.

Barreras fisiolgicas
Este tipo de barreras son las que impiden recibir o emitir con claridad y
precisin un mensaje, debido a los defectos fisiolgicos del emisor o del
receptor. Tales defectos pueden efectuar cualquiera de los sentidos. Un ciego,
un tartamudo, un mudo, un sordo, pueden ser los ejemplos mas claros, pero
tambin debemos considerar a las personas, que sin llegar a esos extremos,
tienen alguna falla y no ven, escuchan o hablan muy bien debido a algn
defecto orgnico.
Barreras fsicas
La distancia y el exceso de ruido dificultan la comunicacin, asi como las
interferencias en la radio o en el telfono. Estos son ejemplos de barreras
fsicas que debemos tener en cuenta al comunicarnos, al fin de eliminarlas lo
mas posible.
Barreras administrativas
Son aquellas causadas por las estructuras organizacionales con mala
planeacin y deficiente operacin de los canales.
Para cubrir el objetivo de este capitulo, solo enunciaremos una serie de
recomendaciones que podran ayudar al administrador a salvar algunos de los
tipos de barreras antes mencionados:
1. Aclaracin anticipada de toda idea antes comunicada
2. Inters en la retroalimentacin; o sea, verificar si el mensaje se recibi o
no, o si la reaccin del receptor es la deseada. Esto sirve tambin para
detectar las posibles barreras formadas durante el proceso de la
comunicacin.
3. Precisar la verdadera finalidad de la informacin que se va a comunicar.
4. Conocimiento del significado preciso de los conceptos para eliminar
malos entendidos
5. Utilizacin del lenguaje sencillo y claro
6. Empleo de multiples canales de comunicacin para trasmitir el mensaje,
pues las circunstancias emotivas en que se encuentre el receptor
pueden alterar el contenido del mensaje.

7. Reforzar las palabras con hechos. Por lo general, este punto se descuida
mucho.
Uno de los estudios que permite conocer el estado de comunicaciones de una
organizacin y adems el diseo correcto de un sistema de comunicaciones es:
La ventaja de Johary
Este nombre viene de sus inventos Joe Luft y Harry Inghm.
En la siguiente figura se muestra el rea total de la ventana que representa
todo lo que describe o constituye a una persona, grupo u organizacin; es
decir, conducta, actitudes, sentimientos, opiniones, motivaciones,
percepciones, apariencias, etc.
Encasillado I
Equivale a aquello que tanto uno mismo como los dems conocen y estn
dispuestos a compartir sin vacilaciones. Llamamos a este encasillado el rea
abierta, porque representa aquellos aspectos o temas que estn claramente
expuestos ante uno mismo y ante los dems. La evaluacin sobre lo que
incluye esta parte de la ventana tiene a ser ms relajada, mas libre, mas
abierta. La interrelacin con otros es ms fcil.
Podemos decir que dentro de esta rea es donde est igualmente distribuido el
control sobre la informacin que se necesita para poder relacionar y
comunicarse eficazmente.
Encasillado II
Esta constituido por aquella informacin que los dems tienen sobre uno, o
sobre los que se discute y que uno no conoce. Podemos decir que uno esta
ciego a estos datos.
Encasillado III
Representa aquello que uno conoce sobre si mismo o sobre el tema o problema
que se analiza, y que los dems no conoce. Son datos que uno mantiene
ocultos a los dems. Estos pueden ser datos polticos, motivaciones,
sentimientos, opiniones, etc., que no desea uno, o no se siente libre de revelar.
Encasillado IV
Se refiere a todo aquello que ni uno ni nadie conoce sobre si mismo o cobre lo
que se esta discutiendo.

Si en el dibujo el tamao de los encasillados variara de acuerdo con la cantidad

de datos que cada uno de ellos representa, este ultimo, el de lo desconocido
para todos, en muchas organizaciones seria el de mayor tamao
En un grupo, denominado laboratorio por los autores, la mayor parte de la
interaccin inicial entre los participantes caera dentro del rea abierta del
encasillado I.
Cuando un anlisis grupal se desarrolla en la forma deseada, el rea abierta
aumenta de tamao. El ambiente de confianza que se va creando hace sentirse
menos temerosos o cohibidos, mas libres, a los participantes, permitindoles
revelar datos que mantenan ocultos (encasillados III).
Al desarrollarse un grado aun mayor de confianza, los participantes se sienten
en libertad de intercambiar informacin sobre sus respectivas reas ciegas
(encasillados II).
El dolor o la ansiedad que produce el conocer un dato poco agradable sobre
uno mismo, se va reduciendo a medida que aumenta y se hace mas profundo
el deseo sincero de ayudarse mutuamente.
Durante el laboratorio es posible y probable que algunos datos abandonen el
rea desconocida (encasillado IV). Esto puede ocurrir tanto en el caso de datos
sobre individuos como en el caso de datos sobre fenmenos de crisis grupales.
Los cambios en este encasillado tienden a ser mas lentos, mas difciles de
lograr que en los dems encasillados.
Asi que, durante un laboratorio puede esperarse que la forma o tamao de los
encasillados en la venta de Johany cambie de la manera siguiente:
Las lneas coradas marcan el rea abierta al finalizar el laboratorio.
Las fechas indican movimiento hacia mayor revelacin,, exposicin e
intercambio de datos.
Algunos principios sobre los cambios durante un laboratorio que podran
ilustrarse utilizando el concepto de la Ventaba de Johany son las siguientes:
1. Un cambio en un encasillado tendera a afectar a los otros encasillados.
2. Entre mas pequeo es el primer encasillado, mas pobre es la
comunicacin.
3. La confianza tiende a aumentar el conocimiento o la informacin
disponible; el temor tiende a reducirse.
4. Entre mas sincera (abierta) sea la comunicacin, ms productivas sern
las relaciones interpersonales ya que se podrn manejar mas
eficientemente las capacidades y limitaciones de los distintos miembros
del grupo, as como utilizar mas eficazmente los recursos externos.

5. No es aconsejable obligar a un individuo a hacerse consiente de ciertos

datos (especialmente si son sobre su persona); a menudo esto no surte
el efecto deseado.
6. Se desperdicia energa tratando de ocultar o negar sentimientos, ideas
o actos que surgen de relaciones de trabajo.
Como hemos visto, el concepto de la ventana de Johany puede aplicarse a
grupos grandes y organizaciones. Se puede notar que dentro de una empresa,
cada departamento o divisin podra tener su ventana de Johani, por lo cual el
laboratorio final debera realizarse entre todos los jefes de cada departamento
con sus resultados grupales parciales.
4. Organigramas
La representacin grfica de la delegacin de funciones y comunicaciones
formales respectivas se denomina comnmente organigrama, pero es muy
importante hacer notar que los organigramas sin simples armazones grficos a
los cuales no debe acoplar seres vivientes; el organigrama real deber ser
flexible para adaptarse a las personas y no caer en ser criado de la
organizacin, sino usarla como herramienta para la obtencin ordenada de un
fn.
Si los hombres claves no concuerdan con el organigrama, deberemos
modificarlo y disear otro apartado administrativo que contenga en lo posible
las caractersticas de los mismos. No olvidemos que las decisiones conjuntas
tomadas a travs de comunicaciones fluidas, comparten la responsabilidad y
permiten alcanzar ms rpidamente los objetivos. En otras palabras,
superpongamos al organigrama formal las comunicaciones informales, y
aprovechmoslas para lograr un organigrama eficiente.
Para la evaluacin y conocimiento de las comunicaciones informales de toda
empresa, podemos utilizar el sociograma donde unimos grficamente
personas a travs de sus grados de comunicacin (confianza) para detectar
lideres, reas incomunicadas, grupos,etc.
Encontramos diferentes tipos de organigramas para la industria de la
construccin, pero en todos distinguimos las reas bsicas de produccin,
control y ventas o produccin futura, por lo tanto, sugerimos los siguientes
organigramas del tipo piramidal, segn las etapas indicadas en el captulo
organizacional.
Considerando que los nombres indicados en los puestos pueden tener dos o
ms aceptaciones, ser necesario que para cada organizacin se definan las
reas de mando por medio de sus funciones especficas.
ORGANIGRAMA

Sugerimos el siguiente organigrama de obras especficas para su anlisis

segn la consideracin de obras: mnimas, medianas y mximas segn el caso.
Ejercicio 3
Instrucciones
1. Anote los porcentajes que usted crea que proyecta a los dems
2. Pida lo mismo a los miembros de su organizacin
3. Por medio de un laboratorio analice los porcentajes de cada persona
con la opinin de los dems.
Objetivos
1. Conocer la imagen que proyectamos realmente en nuestra organizacin
2. Incrementar el rea abierta.
Ejercicio 3
Ventana de Johanny
Ejercicio 4
Instrucciones
1. En la parte superior de cada casillero anote los nombres de los miembros
de su organizacin
2. nanse con todos los miembros de su grupo mediante las 3 diferentes
fromas de comunicacin, segn su grado de confianza.
3. Cuente cuantas comunicaciones de valor 2, 1 y puntos tiene cada
persona y antelas en la parte inferior del casillero.
4. Pida a los miembros de su organizacin hacer lo mismo.
5. Compare resultados
Objetivos.
1. Conocer el estado de comunicaciones reales en su empresa
2. Conocidas las incomunicaciones tratar de subsanarlas.
Capitulo 4
Direccion
1.
2.
3.
4.

Estilos de direccin
Motivacin
Satisfactores
El directivo
a) Tiempo
b) Orden
c) Prioridades
d) Ley de Pareto

e) Concentracin
f) Decisin
5. Las juntas de trabajo
6. Programacin CPM-gantt
7. Ejercicios No. 5 y 6

Direccin
Encontramos las siguientes definiciones de direccin: guiar y llevar
rectamente a un fin, responsabilidad de obtencin de metas, accin de
coordinar hacia un fin, etc. Para el caso de la empresa constructora, creemos
que pueda definirse asi:
La coordinacin de los hombres, mtodos, trabajos y responsabilidades que
conduzcan a la empresa a una rpida y econmica obtencin de metas.
Es indudable que en la direccin de una empresa se encuentra reflejada la
personalidad del director; por lo tanto, es conveniente analizar una empresa a
travs de los diferentes:
Estilos de direccin
Tanto en los sectores empresariales como en los medios acadmicos existe una
preocupacin permanente por lograr organizaciones mas efectivas. Se busca
utilizar ptimamente los recursos disponibles, tanto fsicos como humanos, y
satisfacer me mejor manera las necesidades de tosod los ncleos que rodean a
la organizacin moderna, tales como accionistas, proveedores, trabajadores,
clientes, etc.
El punto central de atencin y anlisis es el estudio del tipo de liderazgo y
comportamiento gerencial que produce la excelencia en las organizaciones.
Una de las contribuciones ms llamativas en este aspecto es la formulada por
Roberth R. Blake, antiguo profesor de la universidad de Texas y actual
presidente de la firma de consultores Scientific Methods, Ic. Este enfoque
recibe el nombre de Managerial frid, lo que traducido libremente al espaol
significa El cuadro administrativo.
Blake considera que existen ciertos factores universales inherentes al concepto
organizacin. Uno de ellos es la existencia del propsito al cual el equipara la
idea de produccin. Otro es la gente; no existe organizacin sin gente y no es
posible cumplir un propsito sin emplear gente. Un tercero es la existencia de
una jerarqua. En toda organizacin existen jefes y subordinados.
El cuadro administrativo suministra una idea acerca de cmo estos tres
factores: produccin, gente y jefes, se interrelacionan en diferentes
circunstancias. En algunos casos la preocupacin predominante de los jefes es
produccin. En otros, la preocupacin predominante es el bienestar de los
trabajadores y empleados. En cuanto a lo que se refiere a los jefes, estos,
cuando toman decisiones, realizan conjeturas, consciente o inconsciente
acerca del comportamiento de sus subordinados y sobre la manera de lograr
objeticos organizacionales.

El cuadro administrativo diseado por R. R. Blake muestra las distintas

posibilidades de interaccin entre los factores preocupacin por la produccin
y preocupacin por la gente. El eje horizontal se refiere a la produccin y el
vertical a la gente, ambos factores se expresan en una escala de 1 a 9, en
donde 1 representa la preocupacin mnima y 9 la preocupacin mxima.
En el Angulo inferior izquierdo del cuadro se encuentra el estilo 1.1 que
representa inters mnimo, tanto por la produccin como por las personas. El
ngulo superior izquierdo esta ocupado por el estilo 1.9 que implica mnimo
inters por la produccin y mximo inters por la gente. El estilo 9.1 ocupa la
posicin opuesta, o sea el ngulo inferior derecho, y significa lo contrario:
mxima preocupacin por la produccin y mnima de la gente.
En la parte superior derecha se encuentra la orientacin 9.9, en donde tanto la
preocupacin por la gente como la produccin llegan a su mximo.
Por ltimo, en el centro est el estilo 5.5 el cual representa una situacin
intermedia.
De acuerdo con Blake, cada una de las cinco posiciones descritas representa
una teora con diferentes hiptesis o presupuestos, acerca de cmo los
individuos se comporta en la direccin de problemas de produccin que
involucran gente. Como tales, cada posicin puede verse como una serie de
conjeturas acerca de cmo usar la jerarqua para relacionar a la gente con la
produccin.
El propsito del anlisis de Blake, del cual presentamos a continuacin un
resumen, es ayudar a los individuos a conocer ms profundamente su hiptesis
o conjeturas acerca de cmo dirigir.
Es necesario considerar que muchas veces no es suficiente analizar cul es el
estilo dominante de un individuo para comprender las implicaciones de si
comportamiento. Adems de ese estilo dominante, es conveniente conocer su
segunda orientacin. Esta ltima es representada por la que el individuo usa
cuando su teora dominante falla en obtener los resultados deseados. Cualquier
estilo puede ser un segundo estilo de una orientacin dominante.
A continuacin presentamos un resumen de las caractersticas de los estilos
descritos por Blake.
1.-El estilo
En este estilo se parte de la base de que existe una contradiccin inevitable
entre los objetivos de produccin de la organizacin y las necesidades de los
empleados. Si uno se cumple el otro resulta sacrificado. El ejecutivo 9.1 piensa
que, antes que nada, es necesario cumplir con la produccin.

Se da mucha ms importancia a cmo organizar el trabajo que a cmo

organizar a la gente y a cmo crear un clima que les permita trabajar con
mxima productividad.
a) La gerencia
Bajo esta teora, el gerente tiene una posicin de autoridad y jerarqua. Se
siente responsable de planear, dirigir y controlar las actividades de sus
subordinados en el grado que se requiere para que se alcancen los objetivos de
produccin de la empresa. El jefe planea y el subordinado ejecuta. Se espera
que la gente haga lo que se le ordena. Ni ms ni menos.
b) Direccion y control.
Bsicamente se considera que a la gente le disgusta trabajar y , por lo tanto,
se da por hecho que direccin y control externos son necesarios para obtener
resultados. A los subordinados se les considera como individuos inmaduros,
entonces es natural que deban ser vigilados cuidadosamente.
c) Errores y faltas
Bajo el estilo 9.1 se considera que todos los errores se pueden atribuir a las
personas. Cuando se descubre un error, posiblemente el superior dice: mi
primera reaccin es encontrar quien es la persona responsable y aplicar la
respectiva sancin disciplinaria de una manera drstica. Cuando la gente sabe
que los errores no se toleran no los comete con frecuencia. Las polticas sobre
sanciones son uniformes y previamente definidas y existe gran formalidad en
su aplicacin.
d) Comunicaciones.
En este sistema, las comunicaciones tienen un carcter formal. Se supone que
ocurren a travs de los canales establecidos y de acuerdo con los
organigramas. Se recalca que deben ser por escrito para evitar desordenes. El
mayor flujo de comunicaciones tiene lugar de arriba hacia abajo y las
comunicaciones hacia arriba son muy limitadas.
e) Resolucin de conflictos.
En este sistema existe una situacin competencia entre individuos y grupos, y
en este sentido las tensiones son comunes. Debido a que se considera que la
produccin est primero que todo, cualquier circunstancia que la demore se
tiene como una barrera. Por tal razn se busca resolver cualquier conflicto
interpersonal en forma rpida. Sin embargo, desde el punto de vista del jefe,
los conflictos se resuelven haciendo uso de la autoridad, y lo mejor que puede
suceder es que los conflictos no surjan para no perder tiempo en su discusin y
perjudicar la produccin.

f) Resumen producir o morir.

Bajo el estilo 9.1 se considera a la gente como instrumento de la produccin.
Los supervisores recalcan los requerimientos de la tarea y del trabajo, y se
basan en una filosofa de producir o morir. Se persigue que los empleados se
ajusten y amolden a las caractersticas de los puestos y solo se les toma
control es el poder jerrquico basado en un sistema en el cual unos ejercitan
autoridad y otros obedecen. Las relaciones entre la gente estn limitadas a
aquellas instancias en las cuales se imponen debido a asuntos de trabajo.
Cuando surge algn conflicto entre los compaeros o con el jefe, la meta es
ganar.
2.- El estilo 1.9
En la parte superior izquierda del cuadro administrativo se encuentra el estilo
1.9. Aqu el 1 representa el inters por la produccin t el 9 el inters por la
gente. Igual que en el estilo 9.1, esta orientacin supone que el inters por la
produccin esta en contra de las necesidades de la gente. Un ejecutivo con
este estilo considera que, antes de nada, es necesario mirar las necesidades de
los miembros de la organizacin aun sacrificando la produccin.
a) La gerencia.
Si bien es cierto que bajo esta orientacin el gerente define tambin su funcin
como la de planear, dirigir y controlar las actividades de sus subordinados, lo
har de tal manera que evite presionar la produccin a un ritmo mayor del que
aceptan los miembros de la organizacin. En realidad dirige siguiendo lo que la
gente quiere. Al no darse tanta importancia a la produccin, se evitan algunos
de los conflictos que usualmente se generan.
b) Direccin y control.
Cuando se trata de dirigir, el gerente con una orientacin 1.9 adopta una
actitud de ayuda a sus subordinados. Suple sus deficiencias tcnicas o de
cualquier otro estilo dirigindolos y mostrndoles el camino y no les permite
que busquen y encuentren la solucin a un problema por s mismos.
c) Errores y faltas.
Bajo 1.9, un supervisor ante un error seguramente reacciona de la siguiente
manera: No lo tome tan duro; todos cometemos errores. Es posible que tenga
ms suerte la prxima vez. Se evita buscar y sealar al responsable y se trata
de olvidar y tapar los errores. Existe mucha flexibilidad en cuanto a sancionar,
horas de llegada y salida, caf, visitas durante el trabajo, ausencias
ocasionales, etc. El ejecutivo o supervisor, bajo 1.9, trata de ser buena persona
con la gente. Si debe tomar una decisin, o dar una orden que no le gusta a la

gente, tratar de evitarlo o tratar de persuadir buscando simpata hablando

del dilema en que se halla.
d) Comunicaciones.
El estilo 1.9 es completamente distinto del 9.1 en este aspecto. En nfasis en el
9.1 es aislamieto de los subordinados de los subordinados, mientras en el 1.9
existe sentido de asociacin y grupo. Las relaciones jefe-subordinados dejan de
ser uno a uno, para ser uno a todos.
El jefe 1.9 considera a sus subordinados como su producto mas importante y
trata de satisfacer en todo lo posible.
Bajo este sistema, las comunicaciones informales son muy importantes y las
comunicaciones a travs de los canales formales pierden importancia. Los
peridicos de la empresa, cuando existen, ponen un gran empeo en los
aspectos sociales.
Las carteleras contienen chistes y notas de humor, noticias sobre premios y
sobre naciones. E sntesis, el sistema de comunicacin proporciona un
magnifico vehculo para los aspectos sociales y emocionales delas relaciones
laborales.
e) resolucin de conflictos
Se busca evitar desacuerdos, emociones negativas, rechazos y frustraciones.
Se lucha por lograr relaciones armoniosas y se est dispuesto a pagar cualquier
precio por obtenerlas.
f) Resumen todos somos hermanos
Bajo la orientacin 1.9, el ritmo de trabajo es bastante confortable. A la gente
se le anima en vez de forzarlas. Se espera que los subordinados rindan algn
trabajo para evitar problemas. El jefe representa a un hermano mayor ms que
un padre fuerte, como en 9.1. El grupo, ms que el individuo, es la clave de la
organizacin, con gran amistad y armona entre los miembros.
III. El estilo
En este caso se unen tanto un bajo inters por la produccin, como un bajo
inters por las personas. Como en los estilo 9.1 y 1.9, se parte de la base de la
incompatibilidad entre el inters de la empresa y las metas de los individuos
miembros. Sin embargo, y puesto que el inters por ambos es tan bajo, el
dilema en que se encuentra el ejecutivo en este caso entre la produccin y la
gente es muy pequeo o nulo. Sencillamente no le importan las cosas, o mejor
an, ya aprendi a que no le importen y hacer solamente lo necesario para

sobrevivir. Poco a poco se ha ido situando en una posicin en la cual poco se

espera de e y poco o nada est dispuesto a dar.
a) La gerencia
En este estilo, el individuo asume responsabilidades solo de manera superficial.
Asigna trabajo a sus subordinados pero no se preocupa por darles nada o
controlarlos. Solo presenta los informes que se le solicitan y lo hace de una
manera completamente mecnica y formal, sin preocuparse por la veracidad
de los datos. Nunca contribuyen con nuevas ideas ni lucha por clarificar los
objetivos de la compaa.
b) Direccin y control
La orientacin del supervisor 1.1 es asumir el mnimo de responsabilidad y
busca el permanecer escondido. Sigue estrictamente las reglas y polticas de la
compaa, pues esto se le hace ms sencillo que tener flexibilidad de acuerdo
con la situacin y solucionar posibles problemas. Cuando dirige y controla, lo
hace apoyndose en sus superiores y, de esa manera en muchas
oportunidades se encuentra asumiendo el papel de mensajero.
c) Errores y faltas
Por lo general, en el enfoque 1.1 se ignora los errores y faltas a menos que sea
imposible hacerlo debido a su magnitud. El superior 1.1 busca culpar a sus
subordinados para descargar su responsabilidad es tpico de si estilo decir: y
les comunique oportunamente, pero ellos no hacer caso; yo no tengo la
culpa
En realidad no existe un claro concepto de objetivos de la compaa bajo la
forma 1.1. si algo existe es en funcin personal, no en funcin de la empresa.
Lo que le interesa al individuo es obtener su salario, prestaciones sociales,
casa, una pensin de retiro y obtenerlo con el menor esfuerzo posible y sin
asumir responsabilidades. No tiene ningn sentido de contribucin a la
empresa ni est interesado en aprender ms.
d) Comunicaciones
Las comunicaciones son mnimas, existe una situacin de aislamiento. En el
estilo 9.1 la preocupacin por la produccin une a los jefes; en el 1.9 existe
gran inters por el aspecto socia, pero en el enfoque 1.1 no existe ningn
punto comn.
e) Resolucin de conflictos
La solucin para el gerente 1.1 es evitar cualquier tipo de conflicto. No porque
el conflicto pueda perjudicar a la produccin o porque no pueda molestar a la

gente, sino porque al evitarlo representa la lnea de menos resistencia. Esto se

logra de varias maneras. Bien retirndose fsica o sicolgicamente de
situaciones conflictivas, o bien retardando la accin no decidiendo nada por
temor a despertar reacciones, o por ltimo, evitando dar opiniones por temor a
comprometerse.
f) Resmenes gerencia muerta
Un gerente o supervisor con una orientacin 1.1 ejerce una influencia mnima
en sus contactos con otras personas. Por lo general se limita a transmitir
rdenes y mensajes de sus superiores. Muchos supervisores con este estilo son
expertos en transferir la culpa a otros, aunque pocas veces inician la crtica
ellos mismos para evitar conflictos. Tpico de este estilo se trata de contribuir o
asumir responsabilidades.
IV.- El estilo 5.5.
La posicin media del cuadro administrativo est identificada por el 5.5. Existe
en ella una moderada preocupacin por la gente, acompaado de una
moderada preocupacin por la produccin, pero tambin se asume una
situacin de conflicto entre los dos propsitos.
En vez de resolver este conflicto, ya sea dando mayor importancia a la
produccin (9.1) o a las personas (1.9), o asumiendo una actitud de apata
(1.1), se pretende solucionar el conflicto asumiendo una situacin transaccional
o de equilibrio. En este estilo, no se est buscando la mejor solucin, ya sea
desde el punto de vita de la produccin o del inters de las personas, sino una
solucin intermedia que parcialmente satisfaga esos dos requerimientos.
a) La gerencia
El gerente con estilo 5.5 se preocupa algo por la produccin. Debido a que se
reconoce que la gente no puede ser completamente descuidada se concede
cierta importancia al factor humano dentro de la organizacin. Constantemente
el gerente est buscando una situacin de equilibrio y compensando cuando
uno de los dos factores mencionados se debilita.
b) Direccin y control
Bajo la gerencia 5.5, as como el sistema 9.1 se considera a la gente como un
instrumento de la produccin; sin embargo, se intenta reconocerla como
importante. Una actitud tpica de enfoque es: A la larga se tienen ms
problemas con la gente si a esta se le fuerza y obliga y no se le tiene en cuenta
y se pretende sacarle el mximo provecho. Es mejor no exprimirlos tanto y
considerar en algo sus necesidades personales.

En este casi el gerente evita ejercitar su autoridad formal en el sentido 9.1,

para lograr obediencia. En vez de eso, su estilo implica tratar de persuadir y
vender ideas. La siguiente fase es comn: No se debe dar rdenes sin
explicar por qu y antes de saber si la gente las aceptara.
c) Errores y faltas
Se busca que el subordinado conozca su tarea u que lo que se espera de el. Se
concede el beneficio de la duda cuando alguien comete un error, pero se deja
saber que la prxima vez se castigara. Cuando las acciones disciplinarias se
hacen necesarias se gradan de acuerdo con la magnitud de la falta.
En las relaciones diarias dentro de la empresa, el estilo 5.5 da importancia a
tradiciones, precedentes y normas previamente establecidas. Cuando las
acciones disciplinarias se hacen necesarias se gradan de acuerdo con la
magnitud de la falta.
En las relaciones diarias dentro de la empresa, el estilo 5.5 da importancia a
tradiciones, precedentes y normas previamente establecidas. La autoridad no
se ejerce directamente (como en 9.1), sino ms bien se hace constante
referencia a esas normas y procedimientos. Las siguientes frases son usuales:
Esta es la manera como lo hemos venido haciendo y hemos tenido xito. Si
ganamos as. la compaa quiere que esto se haga as, etc.
d) Comunicaciones
Bajo esta orientacin se da tanto peso a la organizacin formal como a la
informal. Se considera que toda organizacin debe tener sus normas,
procedimientos y polticas y se cree en la existencia de lnea de comando,
especializacin de tareas, unidad de mando, etc., pero se reconoce la
existencia de la organizacin informal; sin embargo, el tratamiento que se da a
esta ltima es el de pretender usarla para evitar que la gente se frustre.
e) Resolucin de conflictos
La actitud del gerente 5.5 bien puede estar resumida en la siguiente frase: En
razn de la naturaleza humana es imposible pretender la obtencin total de las
metas de produccin o la satisfaccin de las necesidades de la gente. En uno u
otro casi se crearan problemas. Es necesario ceder en ambos sentidos. El
progreso depende de lograr un equilibrio y es necesario renunciar a ciertas
cosas para obtener algo.
Cuando se presentan conflictos, lo mejor es no dejarlos progresar ni hacerles
frente directamente. Lo oportuno y sabio es lograr que cada una de las partes
ceda en algo y asi todo el mundo queda contento.

Una frase tpica del estilo 5.5 es De una parte es cierto que, pero es
necesario tener en cuenta que , etc.
f) Resumen gerencia tibia
El factor humano en la organizacin es tan importante como el factor
produccin. Es necesario guardar un balance entre los dos y esto se logra en la
orientacin 5.5. se presume que la gente colaborara si se le explica algo sobre
el objetivo de su tarea. Sin embargo, esta comunicacin solo se hace para que
la gente sepa alfo de lo que est haciendo y con el objeto de aminorar
resistencias, no porque se considere que los trabajadores tienen
verdaderamente algo importante para aportar. El enfoque consiste en dar a la
gente sentido de participacin, no en dejarla participar realmente en
decisiones.
V.- El estilo 9.9
En el Angulo superior derecho se encuentra el estilo 9.9. All una gran
preocupacin por la produccin se acompaa de un gran inters por la gente. A
diferencia de otros estilos gerenciales se parte de la base de que no existe
necesariamente conflicto entre las metas de produccin de la empresa y las
necesidades de la empresa. Bajo el enfoque 9.9 se logra una integracin
efectiva de los trabajadores con la produccin lo cual es posible
involucrndolos en la determinacin de las estrategias de trabajo. Las
necesidades bsicas de la gente de pensar, de aplicar esfuerzo mental, de
establecer buenas relaciones con sus compaeros, de realizar una tarea bien
hecha, son aprovechadas para logar objetivos organizacionales.
A diferencia del enfoque 5.5., el enfoque 9.9 est orientado a descubrir la
mejor solucin para una situacin dada, no simplemente la solucin que
indique la tradicin o la costumbre.
Utilizando tanto las facultades mentales de la gente como sus habilidades de
realizacin y ejecucin, se busca lograr el ms alto nivel de produccin. Este
nivel solo se alcanza a travs de situaciones de trabajo que satisfacen las
necesidades de superacin y desarrollo de los empleados.
Las motivaciones bsicas del individuo, y al mismo tiempo los aspectos crticos
de la organizacin, estn representados por el sentido de cumplimiento de una
tarea y el sentido de contribucin. Cuando el individuo contribuye y realiza una
labor importante se satisfacen tanto sus necesidades individuales como los
requerimientos de la organizacin.
a) La gerencia
En este caso el gerente retiene aun la responsabilidad de planear y dirigir, pero
al hacerlo utiliza los recursos y conocimientos de sus subordinados. Existe

participacin real de los subalternos, no para darle sentido de la importancia,

sino que se considera que sus conocimientos son buenos y pueden contribuir a
mejores decisiones. La idea general en el estilo 9.9 es crear condiciones de
trabajo que faciliten a la gente la comprensin de los problemas y que est
involucrada en los resultados y en donde sus ideas impliquen verdaderas
contribuciones.
Cuando la gente puede pensar e influir en el resultado, no resiste, se muestra
complaciente. La creencia de que la gente es capaz de dar lo mejor de si, en
vez de buscar lo mejor para si, es definitiva en esta orientacin.
b) Direccin y control
Bajo la orientacin 9.9, direccin y control se logran permitiendo que los
subordinados participen en el sealamiento de los objetivos de la organizacin
y, por consiguiente, los entiendan y acepten. Posteriormente ser natural que
traten de hacerlos cumplir. La presuposicin bsica es que si los individuos
estn interesados en el resultado, no hay necesidad de direccin y control de
externos al individuo, ejercidos de la manera tradicional por un jefe que
manda y espera que sus subalternos obedezcan. Una buena gerencia permitir
un alto grado de autodireccin y auto-control.
c) Errores y faltas
Bajo el 9.9, si ocurre un error, esta circunstancia se convertir en una
oportunidad para aprender algo. El jefe dir: mala suerte, pero lo que
debemos hacer es estudiar el problema y aprender cmo hacer mejor las
cosas. Cundo nos reunimos para discutir el caso?
En primera instancia se supone que los errores se cometen por malentendidos,
no por malas intenciones. Se desprende, que hay que aclararlos buscando las
verdaderas causas y no solo los sntomas o la persona culpable, como ocurre
en 9.1.
d) Comunicaciones
Bajo esta orientacin, el jefe no es visto como el individuo que controla. El
subalterno se ve como un miembro que contribuye dentro de un sistema en el
cual todos se preocupan por cumplir con los objetivos de la empresa. El jefe es
la clave en cuanto al flujo de informacin que viene arriba. El subordinado es la
clave en cuanto a la informacin que debe ser transmitida arriba y el punto de
unin con niveles ms bajos. El jefe es visto como un consultor, consejero y
ayudante, en cuanto a los asuntos de importancia, y desde ese punto de vista
es ms que un individuo con autoridad en el sentido 9.1 o un animador en el
sentido 1.9, o un mensajero en el sentido 1.1, o por ltimo, un conciliador en el
sentido 5.5. se convierte en un verdadero recurso para todos los niveles,

desempea labores de instructor y en todo momento est preocupado por el

desarrollo de sus subalternos y por el desarrollo de su organizacin.
e) Resolucin de conflictos
Bajo 9.9 se considera que en algunos casos surgen conflictos debido a
desacuerdos lgicos en relacin a la mejor manera de hacer las cosas. En este
sentido es prctico considerar que los conflictos son inevitables. Sin embargo,
el punto importante es pensar que estos pueden ser resueltos favorablemente.
Es cierto que algunos conflictos pueden representar barreras para la obtencin
de resultados, pero no es menos cierto que en otros representan oportunidades
para promover innovaciones, creatividad y desarrollo de nuevas ideas. La clave
est en cmo manejar los conflictos y aprovechar sus aspectos positivos.
La orientacin 9.9 indica que los conflictos no se deben esconder, sino que se
deben enfrentar con valor y decisin. Deben sacarse a la luz, ponerse encima
de la mesa y hacer esfuerzos para resolverlos, analizando sus causas ms que
sus sntomas.
f) Resumen gerencia ptima
En la teora 9.9 se satisface una necesidad bsica de la gente. La necesidad de
estar involucrado y comprometido en la realizacin de un trabajo productivo e
importante. De esta manera se utilizan las capacidades de pensar y desarrollar
nuevas ideas. La orientacin 9.9 integra las necesidades de los individuos con
los requerimientos de la organizacin y hace posible obtener una organizacin
verdaderamente efectiva en satisfacer las necesidades de accionistas,
trabajadores, proveedores, clientes y de la sociedad en general.
2.- Motivacin
Todos somos seres que se comportan, se mueven o son impelidos por algo.
En la psicologa, la motivacin es la explicacin terica acerca de las causas del
comportamiento de las personas; sin embargo, cientficamente es bien
conocido que una explicacin tal es demasiado general y poco explicativa. Esto
se tratara de evitar al examinar la motivacin en los siguientes prrafos.
Como acabamos de anunciar, existe una explicacin general de las causas del
comportamiento de la gente; esta es la motivacin, y para comprender
trataremos primero acerca de los motivos.
Se llaman motivos o necesidades a los impulsos especficos que tienen un
efecto determinante sobre la conducta, tales como el hombre, la sed, el dolor,
la temperatura, etc.

Ahora bien, la motivacin es un estado general de impulsin en el organismo;

una persona puede cambiar contantemente de postura en su asiento y estar
hacindolo porque tiene hambre o porque esta aburrida por estar esperando a
un amigo impuntual. Se puede apreciar claramente la diferencia entre la
motivacin y motivos, pero adems es necesario que hagamos otra diferencia
esencial entre aptitudes y realizacin.
Comnmente pensamos que una persona no se realiza porque carece de
voluntad; este trmino significa una motivacin para algo; pero para que una
persona se realice no basta nicamente que este motivada, sino que posea los
recursos de comportamiento necesarios para que su realizacin sea eficaz;
estos recursos son las aptitudes.
Una aptitud es una dotacin gentica, ya sea en cuanto a capacidad muscular,
salud fsica o capacidad para emocionarse y tambin para resolver problemas;
dotacin que ha sido desarrollada a travs de la experiencia aprendida; en
palabras simples, se trata de la manera en que han sido educados sus recursos
naturales.
Una persona motivada que no tiene las aptitudes correspondientes para lograr
el xito u objetivo, generalmente se encuentra en un estado de ansiedad.
Acabamos de anotar que la realizacin corresponde a un consecucin exitosa,
ello se debe a que todos los motivos tienen dos componentes, una fuente de
motivacin y un objeto satisfactor de la motivacin. As, el hambre es una
sensacin motivante y el alimento es el objeto que satisface la necesidad. Por
lo tanto, si hay una persona que no posee aptitudes o bien que no las haya
desarrollado para conseguir alimentos, estar frustrada, ansiosa , y
seguramente podemos conjeturar que morir de inanicin.
Simplificando, cada motivo o necesidad es un factor que crea energa, activa la
conducta y la dirige a la consecucin de un satisfactor.
Hasta aqu hemos hablado de la motivacin como un factor impulsor de la
conducta, pero es necesario que analicemos ahora los motivos, que son los
componentes de esos estados generales que llamamos conducta motivada.
Los motivos pueden ser innatos o primarios, estos son los factores fisiolgicos
que determinan e impulsan el comportamiento sin relacin con las
experiencias aprendidas; este tipo de motivos, cuya naturaleza es puramente
fisiolgica, es poco frecuente y principalmente se manifiesta en el recin
nacido; con esto estamos anticipando que siempre existe una interaccin
marcada entre los factores genticos y los factores medioambientales. As
pues, el hambre (como motivo fisiolgico) a travs del aprendizaje, incorpora
elementos adquiridos, y en pocas de mayor desarrollo nos hace comer e

invitar a comer alimentos especiales con contenido netamente

psicolgicamente adems del fisiolgico.
Existe otra clase de motivos, a los que llamaremos adquiridos o de medio
ambiente porque se adquieren a travs del aprendizaje, pero adems poseen la
caracterstica de no satisfacer ninguna necesidad fisiolgica de manera directa,
sino indirectamente, por ejemplo: el dinero, el prestigio, etc. Algunos autores
han propuesto una clasificacin: a los motivos primeramente expuestos, se les
llama motivos primarios, y a los segundos, motivos de medio ambiente.
Es notable que en cuanto interviene el aprendizaje, empezamos a introducir
factores psicolgicos; es necesario comprender esto en relacin a las
preferencias personales, que no son ms que la expresin de la interaccin
entre los elementos genticamente determinados y los elementos adquiridos
por el aprendizaje, dentro del contexto de una particular interaccin
bibliogrfica.
Al expresar nuestra motivacin y al comportarnos podemos hacerlo de una
manera adaptativa a los requerimientos circundantes, tanto sociales como
medioambientales; o bien, de una manera inadaptativa. Podremos algunos
ejemplos de los dos diferentes tipos de expresiones: se trabaja
adaptativamente para obtener medios econmicos para intercambiarlos para
satisfactores; compartir satisfactores es otra expresin compleja y adaptativa;
inadaptativamente se delinque o se desarrollan comportamientos neurticos y
psicticos.
Pero si hemos hablando de la motivacin como si fuera una forma de obtencin
y por lo tanto de acercamiento, hemos de anotar que la conducta motivada
tambin puede ser una evitacin o repulsin y, en ese caso, un alejamiento.
Este tipo de comportamiento simple no provoca ningn conflicto, pero se
manifiesta cuando el que se comporta tiene que hacer una eleccin entre dos
objetivos igualmente atractivos, o al elegir la manera de evitar dos eventos
igualmente repulsivos que actan en direcciones opuestas; existen adems
otras formas de conflictos, pero todas involucran la solucin de un problema
que plantea tres factores, a saber:
a) La motivacion propia,
b) Las caractersticas de las aptitudes y habilidades personales y
c) Las condiciones del medio ambiente
La solucin del conflicto siempre se hara de una manera personal, es decir,
dependiendo de los rasgos personales; por ejemplo se puede llegar a agredir
impulsivamente para obtener algo, o bien, a sublimar, es decir, postergar la
satisfaccin y construir creativamente hasta lograrla; o a sustituir el objetivo, lo
que comnmente conocemos como conformarse con algo parecido; las
personas pueden deprimirse y evadirse , lo cual constituir un abandono del

terreno y suspensin de los esfuerzos, dirigiendo la capacidad de personalidad

del que se comporta; esto es lo que nos explica por qu si los motivos nos son
innatamente comunes, se expresan de maneras diferentes en cada uno de
nosotros.
3. Satisfactores
De las modernas teoras de los satisfactores, hemos escogido las de Henry
Fayol y Herzberg, como las que solucionan la problemtica del hombre
moderno al considerar que ambos encontraron que ni el poder ni el dinero (una
forma de poder) eran la finalidad ms importante del hombre para obtener
felicidad. Su teora permite explicar el caso de multitud de ricos insaciables,
de poderes infelices, de miserables felices y de seres incomprensibles.
Si el hombre moderno no busca el dinero como finalidad, entonces, que
busca? Herzberg afirma que el hombre busca la autorealizacion, es decir, la
superacin personal en todos los ordenes; en otras palabras obtener lo que se
propone.
Con base en lo anterior cabra preguntarnos si el satisfactor es la forma de
cubrir una necesidad Dnde est la necesidad de superacin? Sugerimos
dividir las necesidades del hombre en tres tipos:
Necesidades primarias
Necesidades de medio ambiente
Necesidades personales ( o motivadoras)
Por lo tanto para su felicidad ser necesario el cumplimiento de tres, pero, y
esto es lo ms importante, conseguidos los primeros, aun en forma precaria,
los segundos pueden minimizarse; pero los terceros son indispensables, para
tener acceso a una razn de vivir.
Aplicando estos conceptos a un grupo de hombres, estos se unirn para
conseguir los tres, segn proponemos a continuacin:
4. El directivo
El directivo se mide por los resultados obtenidos; la inteligencia, la informacin
y los conocimientos son para l recursos vitales, pero nicamente tendrn
importancia los resultados obtenidos. Todo ejecutivo se enfrenta a 2 tareas
simultaneas, la de dirigirse a si mismo y la de administrar a otros. Dada la
caracterstica especial de que la labor de un ejecutivo no es manual, esta no se
puede valorar en trminos de cantidad.

No olvidemos que al hombre se le juzga por lo que termina no por lo que

inicia. En muchas ocasiones tenemos grandes planes y los iniciamos para no
terminarlos nunca; esto es la muerte de un ejecutivo.
El directivo debe disponer de tiempo para pensar; para esto es necesario que
delegue funciones u comparta responsabilidades.
En la parte superior de la silla de los empleadores chinos, esta escrita una
palabra: Piensa. Esto no quiere decir que el ejecutivo no trabaje, ya que sus
resultados se miden a travs de si trabajo personal y del trabajo de los otros. El
ejecutivo no debe soar con colaboradores geniales, sino que debe obtener
buenos resultados con sus colaboradores falibles, subsanando sus defectos,
promoviendo sus cualidades, y sin pensar en lo bien que podran resultar las
cosas si tuviera un equipo que no se equivocara, que trabajara 24 horas diarias
y que leyera sus pensamientos; esto es soar y no pensar.
Por lo tanto, todo ejecutivo debe adicionar a todas sus acciones una
consideracin de imprevistos; es decir, debe vivir suponiendo imprevistos a
cada momento, debe preparar las acciones alternativas en caso de que ocurra
un imprevisto. No debe computar el tiempo de llegada a una cita, pensando
que el transito va a ser fluido porque el tiene mucha prisa; no debe planear el
desarrollo de un concurso, pensando que en esa semana no va a tener trabajo
adicional; no puede desarrollar el programa de entrega de una obra, pensando
que ese ao probablemente no llueva. Un gerente que no pueda mostrar
resultados, podr ser una magnifica persona, un buen padre de familia, pero
quiz lesivo para la organizacin; por lo tanto, esta no debe mantenerlo en ese
lugar.
No debemos olvidar que el directivo es un lder y que su arma primordial deber
se la persuasin y no el mando, y que en muchas ocasiones la familia del
ejecutivo sufre efectos de las frustraciones del mismo, adems de que en
muchos casos esa presin, por falta de resultados, provoca enfermedades
nerviosas y afecta sustancialmente a la salud del mismo. Aun cuando
exteriormente pueda aparentar que est realizando una labor importante y
obteniendo grandes logros, en su lucha interior siente un vaco por la falta de
autorealizacin. En algunos casos esta trampa mental lleva al directivo a
sentirse explotado, y esta puede ser la posicin ms negativa de cualquier
ejecutivo.
Cuando un directivo no produce resultados debera analizar las siguientes
elementos:
A. Tiempo
Peter Drucker nos dice que el tiempo es el recurso mas escaso, por lo tanto
deber ser el elemento mejor administrado. Nos dice tambin que el tiempo es

un recurso nico del cual todos disponemos la misma cantidad. No podemos

prestarlo ni pedirlo, ni atrasarlo, ni adelantar, ni almacenarlo; el tiempo es
totalmente inelstico e irremplazable.
Para escribir un reporte quiz necesitemos de 2 a 3 horas, sin embargo es
totalmente intil que le dediquemos 10 minutos diarios por semana. Como
recomendaciones para que el tiempo de un ejecutivo pueda ser aprovechado a
su mximo, podemos mencionar:
1. Saber en que empleamos nuestro tiempo
Es decir, registrar el tiempo; una cosa es sentir que no tenemos tiempo y
otra cosa es no tenerlo. Gran parte del desperdicio de tiempo esta relacionado
con hbitos que podemos modificar.
2. Planear nuestro tiempo
Los ejecutivos que se resisten a planear porque no tienen tiempo, estn
fallando al despreciar los grandes resultados que esta accin les podra
originar.
3. Administrar tiempo
Para esto sera conveniente:
a) Eliminar las coas que no es necesario hacer
b) Delegar aquellas que s necesitan hacer, pero que tienen importancia
secundaria.
c) Saber decir no puedo

B. Orden
en toda organizacin existe alguien que es ordenado. Sin orden, todas las
acciones humanas no podran tener un buen fin. La mejor inversin del tiempo
de un ejecutivo es el orden. Se consume el mismo tiempo en encontrar el valor
de un precio unitario en un papel cualquiera, que realizarlo en la papelera
apropiada y debidamente archivada.
C. Prioridad
A veces confundimos las cosas urgentes con las cosas importantes; algunas
decisiones que hemos diferido pueden llegar a convertirse en urgentes, y no
ser importantes; por lo tanto, debemos impedir que las cosas secundarias se
conviertan en urgentes.
Para poder tomar decisiones correctas tendremos que dar prioridades.
Recuerdo el caso hipottico aquel padre de familia que despus de naufragar

tena que decir a quien salvar, si a su madre o a su hijo, y a pesar de los

grandes conflictos morales a los que se enfrent, fue necesario dar prioridades;
salvo a su hijo, el cual tena una vida por delante.
Para la definicin y uso de prioridades es conveniente conocerla:
D. Ley de Pareto
Esta ley llamada asi en honor del economista italiano, del siglo XIX, Wilfredo
Pareto, establece que en un grupo de elementos dado, la distribucin de los
valores esta dada en la siguiente proporcin.
Un pequeo (20%) numero de elementos representa la mayora del valor del
conjunto (80%).
El resto (80%) contribuye con la minora del valor del mismo conjunto (20%)
Esta distribucin deficiente, Pareto la planteo matemticamente en la siguiente
ecuacin:
Este principio tiene muchas aplicaciones en la vida diaria de las empresas y
nuestras vidas particulares.
Podemos citar como ejemplos:
1. El sistema de control de inventarios ABC esta basado en esta ley; el
20% de los artculos representa el 80% del valor de inventarios.
2. El 80% del valor de nuestros contratos provienen del 20% de los clientes
3. El 80% del ausentismo por enfermedad lo causa el 20% de los
empleados.
4. El 80% de un presupuesto esta localizado en el 20% de los conceptos del
mismo.
Por lo anterior, algunos autores llaman a esta: Ley de 80/20.
Aplicando este principio a una lista de 10 actividades, si realizamos dos de
ellas, obtendremos el 80% del valor total de los resultados, siempre y cuando
estas sean las mas importantes.
Por consecuencia, al fijar prioridades en nuestra planeacin vigilemos aquellas
pocas actividades vitales que nos proporcionara el 80% de los resultados.
Otra implicacin de este principio es que los recursos y los esfuerzos tienden
normalmente a emplearse en el 80% de los eventos que prcticamente no
producen resultados tiles.
Por lo tanto deben seleccionarse los blancos ms productivos, fijarles una
prioridad y concentrar todos los esfuerzos y recursos en uno solo a la vez; los
resultados sern extraordinarios

E. Concentracin
Si existe el secreto de efectividad, este es la concentracin. La concentracin
es la clave de los resultados econmicos, es la clave de los resultados
personales. Los ejecutivos eficaces hacen primero las cosas importantes y
hacen una sola cosa a la vez, aun el mejor cirquero puede tener varias bolas en
el aire solo por un tiempo determinado y en algn momento se le caen. Es
necesario concentrarse y concentrar las fuerzas de los recursos humanos en
las mejores oportunidades, solo as podemos conseguir resultados. Los
ejecutivos que hacen una sola cosa a la vez, al final necesitan menos tiempo
que los dems; los directivos que nada logran, menudo trabajan mas que los
dems, subestiman el tiempo que una tarea determinada requiere. El ejecutivo
eficaz se da un margen de tiempo de imprevistos, mientas que el directivo
ineficaz corre y grita, y desafortunadamente estas acciones lo dejan atrs. Los
ejecutivos eficaces no corren, fijan un paso moderado pero constante, no se
comprometen ms all de la tarea en la cual estn concentrados en ese
momento; despus de cumplirla, revisa situaciones y toma la siguiente en
primer lugar; termina lo que empieza, no ando picoteando aqu y all sin
concentrarse en un asunto; la concentracin, es el coraje y la voluntad de
imponerse al tiempo y a los imprevistos para realizar lo que realmente
producir resultados. Cuando el presidente de la Betlechem Steel, Sr. Schwabs
consulto al asesor Ivy Lee acerca de un medio para lograr hacer ms cosas
disponiendo del mismo tiempo, Lee le dijo;
1. Tome usted una hoja de papel y anote las 6 cosas ms importantes que
piensa hacer maana.
2. Numrelas en el orden de importancia que tenga
3. Cuando llegue al da siguiente a su oficina, empiece de inmediato con la
1, no siga adelante mientras no haya terminado completamente.
4. Una vez terminada, prosiga con la numero 2, y as sucesivamente.
Lee le acoto: si cualquiera de estas tareas le toma todo el da, no se
preocupe, concntrese en ella siempre y cuando tenga la seguridad que
es la ms importante, y si no puede terminar todas sus tareas,
probablemente tampoco lo podra hacer por ningn otro medio.
5. Haga de esto un hbito cada da de trabajo.
6. Cuando lo domine, haga que sus empleados adquieran este hbito.
Como elemento anecdtico recordamos que al final de la carta, el Sr. Lee
le deca y despus enveme un cheque por la cantidad que usted crea
adecuada al valor de estos conceptos
Algunas semanas despus el Sr. Schwabs le envi al Sr. Lee un cheque por
25,000 dlares, con una nota que deca: esta leccin es la ms provechosa que
jams he aprendido.
F. La decisin

La decisin es un juicio, es una eleccin entre varias alternativas; es raro hacer

elecciones entre lo correcto y lo equivocado. Finalmente existen 3 verdades: la
tuya , la mia y la verdadera; esto se debe que la decisin representa un riesgo
y la solucin del problema depender del anlisis correcto del mismo.
A veces no es posible asegurar su una decisin es realmente necesaria. La
alternativa elemental (a veces la ms conveniente), es no hacer nada; con esto
no queremos decir que la indecisin es lo conveniente (esta es el mayor ladrn
de tiempo del ejecutivo) y cuando buscamos disculpas a esa indecisin
empeoramos las cosas. No olvidemos que es mejor una mala decisin que una
indecisin; primero debemos identificarla, saber si es necesaria y, si lo es,
avaluarla, analizar las alternativas, discriminar, extrapolar resultados. Una vez
tomada la decisin olvidese de las otras alternativas atngase a la
seleccionada y prubela. No tenga miedo a cometer errores: Solo aquel que
nada hace, nunca comete errores. Impngase a un plazo para tomar
decisiones.