Sunteți pe pagina 1din 28

ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

UNIDAD # 2.
EL ENFOQUE DE SISTEMA EN LA ADMINISTRACIN
EMPRESARIAL.

UNIDAD #3.
EL CAMBIO Y DESARROLLO EN LAS ORGANIZACIONES.
COAUTORES:
* BUSTAMANTE PAREDES CRISTIAN.
* SUAREZ HURTADO VERNICA.
* VALAREZO PAREDES JOSELYN.
* ZAMORA ALAY CRISTIAN.
* VILLAMAR CALDERN MAYRA .
.

EL ENFOQUE DE SISTEMA EN LA
ADMINISTRACIN
EMPRESARIAL.
El enfoque de sistemas revolucion los
enfoques administrativos existentes. Concibe a
las empresas como sistemas sociales
inmersos en sistemas que se interrelacionan y
afectan mutuamente. La teora moderna de
sistemas se desarroll por los aportes de
Ludwig Von Bertalanffy, quin indic que no
existe elemento fsico o qumico
independiente, todos los elementos estn
integrados en unidades relativamente
interdependientes.

PRINCIPIOS DEL ENFOQUE


DEL SISTEMA:
Principio de la libertad asinttica: el
medio cambia ms rpido de lo que
el sistema podr adaptarse dentro
de su periodo de existencia.
Principio de simetra discreta: se
requiere un estudio profundo del
sistema investigado en base a la
estadstica.

LOS SISTEMAS SE PUEDEN


CLASIFICAR DE ACUERDO
CON:
El grado de interaccin con otros
sistemas: abiertos, semiabiertos o
semicerrados y cerrados.
Su composicin material y objetiva:
abstractos y concretos.
Su capacidad de respuesta: activos,
pasivos y reactivos.
Su movilidad interna: estticos, dinmicos,
homeostticos y probabilsticos.
Su grado de dependencia: independientes
e interdependientes.

TEORIA GENERAL DEL SISTEMA


DEFINA QUE ES SISTEMA?
LA PALABRA TIENE MUCHAS CONNOTACIONES: "CONJUNTO DE ELEMENTOS
INTERDEPENDIENTES E INTERACTUANTES; GRUPO DE UNIDADES
COMBINADAS QUE FORMAN UN TODO ORGANIZADO. EL SER HUMANO, POR
EJEMPLO, ES UN SISTEMA QUE CONSTA DE VARIOS RGANOS Y MIEMBROS;
SOLO CUANDO STOS FUNCIONAN DE MANERA COORDINADA, EL HOMBRE
ES EFICAZ. DE IGUAL MANERA, SE PUEDE PENSAR QUE LA ORGANIZACIN
ES UN SISTEMA QUE CONSTA DE VARIAS PARTES INTERACTUANTES.

APRENDERA LAS DIVERSAS TEORIA DEL SISTEMA.


LA TGS SE FUNDAMENTA EN
TRES PREMISAS BSICAS:

LOS SISTEMAS EXISTEN


DENTRO DE SISTEMAS:

Los sistemas existen dentro


de los sistemas.

Los sistemas son abiertos

Los sistemas son abiertos.


Las funciones de un sistema
dependen de su estructura.

Los sistemas abiertos se caracterizan


por un proceso de cambio infinito con su
entorno, que son los otros sistemas.
Las funciones de un sistema dependen
de su estructura

CONOCERA EL SUPRA SISTEMA


AMBIENTAL: MEDIO SOCIAL,
ESPECIFICO Y COMPLEJO.
Es un conjunto de rutinas y
procedimientos que le permiten a la
organizacin, gestionar adecuadamente
las relaciones entre sus actividades y el
medio ambiente que lo rodea:
Incorporar la variable ambiental en la
produccin de bienes y servicios.
Asignar recursos: materiales,
econmicos y el talento humano
necesarios y concretos, para la
consecucin de un estndar o nivel de
calidad ambiental esperado.

ESTUDIA EL SISTEMA ORGANIZACIONAL DE LAS METAS:


NATURALEZA, PROCESO Y RESPONSABILIDAD DE LA
DIRECCION.
Es un grupo de componentes interrelacionados trabajando juntos con un objetivo comn. Todo
sistema organizacional cuenta con una entidad abstracta denominada sistema de informacin. Este
sistema es el medio que permite a los datos, fluir entre los diferentes departamentos o personas que
integran la organizacin.
1. Los componentes bsicos del sistema organizacional son:
2. Estructura Organizacional.
3. Especializacin del Trabajo.
4. Cadena de mando
5. Tramo de control o tramo administrativo
6. Departamentalizacin
7. Centralizacin o descentralizacin en la toma de decisiones.

NATURALEZA DE LAS ORGANIZACIONES


La naturaleza de las
organizaciones radica
principalmente en las
actividades que realiza como
organismo para ubicarse en
la sociedad, y se refiere al
modo de interactuar entre
sus grupos de trabajo, as
como la cultura que practica
y los procesos
organizacionales que forma
desde su creacin.

RESPONSABILIDAD DE LA
DIRECCIN.
Compromiso de la Direccin
Punto focal en el cliente
Poltica de Calidad
Objetivos de calidad
Planificacin del Sistema de Gestin de Calidad
Autoridades y Comunicacin de las Responsabilidades
Responsabilidades y Autoridades
Representante de la Direccin y Comunicacin Interna
Revisin por la direccin: Datos generales
Input de la revisin
Resultados de la revisin

EJEMPLO: 1
UNA EMPRESA DE SERVICIOS, CON GRANDES PROBLEMAS INTERNOS GENERADOS POR UN ELEVADO NIVEL DE
ROTACIN EN PUESTOS DE NIVEL BAJO Y MEDIO DECIDE INVESTIGAR QU PASA. EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS
HUMANOS PROPONE A LA DIRECCIN DE LA EMPRESA REALIZAR UNA ENCUESTA DE CLIMA LABORAL PARA AVERIGUAR
QU ASPECTOS PREOCUPAN A LOS TRABAJADORES QUE HACEN QUE SE MARCHEN PARA AS INTENTARLE DAR
SOLUCIN. LOS NIVELES DE ROTACIN ESTN MUY POR ENCIMA DE LAS EMPRESAS DE LA COMPETENCIA.
LA DIRECCIN, A PRIORI, LES DA MARGEN TOTAL PARA PODER REALIZARLO Y PRESENTARLES EL INFORME LO ANTES
POSIBLE. SE DECIDE QUE LAS VARIABLES A MEDIR VAN A SER LAS CONDICIONES LABORALES, AMBIENTE LABORAL Y
DESARROLLO PROFESIONAL CON BASTANTES SU VARIABLES EN CADA UNO DE ESTOS APARTADOS.
SE REALIZA, EN PRIMER LUGAR, UNA INVESTIGACIN MINUCIOSA SOBRE LA LABOR DE COMUNICACIN DESDE EL
DEPARTAMENTO DE PERSONAL PARA EXPLICAR QU SE PRETENDE HACER CON ESTA ENCUESTA Y QU SE HAR CON
LOS RESULTADOS. SE INFORMA A TODOS LOS TRABAJADORES QUE LOS RESULTADOS GLOBALES SE HARN PBLICOS A
TODOS Y QUE SE INFORMAR QU ACCIONES SON LAS QUE SE VAN A ACOMETER POR LA DIRECCIN DE FORMA
URGENTE DE ENTRE LAS QUE SE VEAN QUE SON MEJORABLES.
LOS TRABAJADORES DECIDEN PARTICIPAR, RELLENANDO UNAS ENCUESTAS ANNIMAS Y TENIENDO UNA PEQUEA
ENTREVISTA CON LOS MIEMBROS DE RECURSOS HUMANOS PARA QUE PUEDAN MATIZAR PREGUNTAS QUE CREEN QUE
SON IMPORTANTES. POR SUPUESTO, EST GARANTIZADA LA CONFIDENCIALIDAD PARA EVITAR SUSPICACIAS DE
CUALQUIER TIPO. CONSIGUEN QUE PARTICIPE EL 99% DEL PERSONAL EN PLANTILLA.
TRAS LA RECOGIDA DE DATOS SE PASA EL INFORME A DIRECCIN Y SALE A LA LUZ QUE LOS MOTIVOS PRINCIPALES POR
LOS QUE LOS TRABAJADORES ABANDONAN LA COMPAA SON POR POSIBILIDADES DE DESARROLLO PROFESIONAL,
TEMA ECONMICO, PORQUE CONSIDERAN QUE SUS SALARIOS ESTN MUY POR DEBAJO DEL SECTOR, COMUNICACIN
INTERNA MUY CATICA Y ESCASA MOTIVACIN POR LA DESIDIA DE LA DIRECCIN HACIA SU PAPEL EN LA COMPAA.
(OVANDO, 2012)

EL CAMBIO Y DESARROLLO
EN LAS ORGANIZACIONES
Entorno de cambios acelerados en todos
los rdenes, conocer las causas que los
generan y las posibilidades de desarrollo
en las organizaciones para enfrentarse a
ellos, ocupa un lugar predominante en el
estudio de los fenmenos
organizacionales.

IDENTIFICAR LAS FUERZAS


INTERNAS Y EXTERNAS DEL
CAMBIO.
Internas
Provienen de dentro de la organizacin, surgen
del anlisis del comportamiento organizacional
y se presentan como alternativas de solucin,
representando condiciones de equilibrio,
creando la necesidad de cambio de orden
estructural
Ejemplo: Las adecuaciones tecnolgicas,
cambio de estrategias metodolgicas, cambios
de directivos, etc.

IDENTIFICAR LAS FUERZAS INTERNAS Y


EXTERNAS DEL CAMBIO.
Externas
Provienen de afuera de la organizacin,
creando la necesidad de cambios de
orden interno
Ejemplos: Los decretos
gubernamentales, las normas de
calidad, limitaciones en el ambiente
tanto fsico como econmico.

LOS FACTORES DE RESISTENCIA AL


CAMBIO DE LAS EMPRESAS.
Se pretende dar a conocer porque la
mayora de empresas que desean dar un
cambio en la estructuracin industrial y/o
sistemtica, tienen grandes problemas
con sus empleados; los cuales se
resisten a este cambio.
Esta resistencia conlleva a que el cambio
sea lento, demorado y muchas veces
con pocos resultados.

RESISTENCIA AL CAMBIO, CAUSAS


COMUNES Y MANERA DE MINIMIZARLA.
Al discutir la resistencia al cambio, debe diferenciarse
entre los cambios tecnolgicos de consideracin y los
cambios consuetudinarios que se efectan en el lugar de
trabajo; los primeros cuyo exponente es la introduccin de
la mecanizacin en la industria, consisten en una
innovacin tecnolgica extensiva que afecta a las
poblaciones enteras y que, si no es bien manejada,
origina grandes problemas econmicos y sociales.

CAUSAS ESPECIFICAS COMUNES DE LA


RESISTENCIA AL CAMBIO DE LAS
PERSONAS
Inercia, especialmente
cuando el cambio es
repentino o radical.

Incertidumbre, en
cuanto el cambio pueda
proporcionar; este
puede no querer correr
el riesgo de una
situacin

Ignorancia de la
necesidad o propsito
del cambio; en pocas
ocasiones suelen
explicarse los cambios
a los trabajadores.

No comprender el
nuevo mtodo o
poltica, puede originar
sospechas o un
sentimiento de
inseguridad.

LA POLTICA DEL CAMBIO

Desarrollo
RESISTENCIA INDIVIDUAL

FACTORES ECONMICOS.

SEGURIDAD.

Las fuentes de la resistencia para propsitos de anlisis, las


hemos categorizado en fuentes individuales y organizacionales.
Las fuentes individuales de resistencia al cambio residen en las
caractersticas humanas bsicas como percepciones,
personalidades y necesidades..

Los cambios en las tareas de los puestos o rutinas


establecidas de trabajo tambin pueden despertar temores
econmicos

Es posible que la gente con una gran necesidad de seguridad se


resista al cambio porque amenaza su sensacin de seguridad.

LAS ALTENATIVAS PARA EL CAMBIO EN LAS


EMPRESAS.
Muchos cambios estn ocurriendo a nivel mundial,
exigiendo una nueva por parte
de las organizaciones.
No se pueden quedar observando y dejar que las
cosas sucedan sin nada que
Hacer, pues esto puede acarrear inseguridad en
cuanto al propio futuro de la
Propia organizacin.

LAS FUERZAS EXTERNAS E INTERNAS


PARA EL CAMBIO

COMO PONER EN MARCHA EL CAMBIO EN


LAS EMPRESAS Y SUS EVALUACIONES.
Los cambios en una organizacin no solo
implican aplicar estrategias o tecnologas
nuevas, sino que los cambios pueden ser
jerrquicos, personales y grupales, la
organizacin debe realizar cambios que
los ayuden a superar obstculos que le
impiden crecer en el mercado.

EJEMPLO
EL CANAL DE PANAM
El Canal de Panam, es que durante el proceso de transicin hacia una nueva estructura organizacional
debieron resolver quin deba dar la noticia a los empleados de que salan de un equipo de trabajo para
unirse a otro. Del intercambio de opiniones surgi la idea de que ambos gerentes deberan estar
presentes. El que entregaba a sus actuales colaboradores y el que los reciba en su equipo. El
primero, para agradecer su contribucin; el segundo, para dar una clida bienvenida e invitarlos a trabajar
juntos hacia nuevos e interesantes retos. Visto en perspectiva, este paso se asemeja bastante al trnsito
de los casi 14 mil barcos que cada ao transitan por el Canal, los que dejan atrs una esclusa para dar el
paso a un nuevo estadio en su camino, que les abre la que sigue. Durante el proceso de alineacin
organizacional hubieron momentos significativos, para enfrentar el mayor proyecto de construccin bajo
gestin panamea: el Proyecto del Tercer Juego de Esclusas, con un costo estimado de 5.250 millones de
dlares. Fue un desafo mayor, si se considera que las actividades de transporte comercial a travs del
Canal que funciona ininterrumpidamente, representan alrededor del 5% del comercio mundial. El principal
objetivo del proceso fue fortalecer la capacidad de la organizacin para llevar a cabo un proyecto de
construccin sumamente importante. Para su ejecucin se dise un plan de trabajo cuya cabeza fue el
Equipo de Alta Direccin, a travs de un Comit Orientador, apoyado por un equipo coordinador y
ejecutor, que defini la metodologa y asegur el cumplimiento del cronograma. A ellos se sumaron
equipos departamentales y funcionales de las reas de RR.HH., Tecnologa, Contabilidad, Presupuesto,
Sistemas Financieros y Comunicacin. Este comit defini como metas de la alineacin una mejora en los
procesos crticos consolidando funciones con sinergia; el enfoque en el negocio medular; centralizar la
administracin de programas y proyectos; y fortalecer el tema de riesgo en toda la organizacin.

RESULTADO:
Luego de implementado, El Cambio Organizacional con las nuevas
identificaciones e incorporaban a nuevos integrantes, en un ambiente
de cohesin y objetivos comunes. La nueva organizacin construyo su
nueva identidad y visin diseada segn las nuevas estrategias y las
nuevas metas. Hoy en da El Canal de Panam es una empresa
reconocida por su eficiencia y prestacin de servicios con una escala
salarial distinta al resto del Pas, con un servicio plenamente
identificado hacia un fin, mejorando la calidad y el servicio prestado, lo
cual ha permitido el incremento de las tarifas por lo parte del Canal si
tener problemas con sus clientes, pues el servicio prestado da un valor
agregado adicional, Mejora en la Atencin. Se han incrementado los
ingresos y ha permitido incrementar los aportes al fisco nacional.