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ADMINISTRAO GERAL
AUDITOR FISCAL DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL ESAF
PROFESSOR: BERNARDO CONRADO
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Muito bem, caro aluno. Se iremos estudar o planejamento estratgico,
nada mais justo do que entendermos o que estratgia, certo?
O conceito de estratgia, em grego strateegia, em latim strategi, em
francs stratgie... Os senhores esto anotando? Brincadeira meu querido
aluno. No estamos no Tropa de Elite. Mas temos uma batalha to dura
quanto. Por isso, mantenha-se acordado e vamos l.
Bom, brincadeiras afora, a estratgia surgiu no perodo das grandes
guerras. Por isso um conceito militar trazido para o ambiente organizacional.
Nesse contexto, um dos maiores autores sobre o assunto (Mintzberg) formulou
os 4 Ps da estratgia.
De acordo com o autor, existem vrias concepes acerca da estratgia
que podero ser teis para entender as opes de uma organizao.
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Reduz o impacto do ambiente externo sobre
organizao
Define parmetros de controle
Atua como fonte de motivao e comprometimento
Potencializa o autoconhecimento organizacional
Fornece consistncia tomada de deciso.
EXPLICANDO OS PALAVRES
Empirismo o processo de aprendizado pela tentativa e erro,
pela experimentao. Nega a existncia de axiomas
(paradigmas) e constri o conhecimento a partir do zero.
Metdico, por outro lado, o processo em que j se criou um
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A misso deve conseguir o comprometimento de todas as
pessoas da empresa e deve ser formulada de forma a motivlas, fazendo com que seja encarada como um desafio de toda a
organizao. Para isso, apesar de a formalizao da misso ser
de responsabilidade da alta administrao, fundamental a
participao de membros de todos os nveis organizacionais na
sua elaborao.
Viso
Os objetivos para o futuro da organizao no que ela pretende se
tornar precisam estar descritos na viso dessa organizao. A viso deve
refletir as expectativas dos administradores em relao ao negcio, e o que
eles pretendem realizar no futuro. Nesse sentido torna-se necessrio fazer um
planejamento estratgico, criando uma previso possvel do futuro da
empresa, baseada na misso que ela desempenhar.
Este um bom momento de analisar a sociedade e, se for o caso, fazer
as correes de rumo, de forma que a empresa se enquadre em uma nova
forma de praticar o marketing.
A viso deve espelhar o que a organizao se prope a ser no mercado,
o que ela almeja alcanar. Claro que esses objetivos devem estar sintonizados
com os de seus clientes alvo.
A viso, ento, a declarao do que a organizao deseja ser. Essa a
diferena entre misso e viso. Aquela a razo de ser da organizao, essa
o desejo da organizao, ou seja a posio que ela quer ocupar no futuro.
Dessa forma, a viso reflete as aspiraes da organizao, devendo ser
apresentada como um desafio para seus membros. A declarao de viso no
estabelece objetivos quantitativos, apenas fornece uma direo geral que
dever orientar o comportamento dos membros quanto ao futuro que a
organizao deseja construir.
Veja a viso da Petrobrs.
Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do
mundo e a preferida pelos nossos pblicos de interesse.
A misso e a viso so essenciais para o desenvolvimento de todos os
objetivos e planos subsequentes.
Entenda que a misso e a viso so objetivos, mas esto no topo da
hierarquia. a partir delas que se definem os outros objetivos. Esses sim, com
aspectos qualitativos e quantitativos.
(ATRFB ESAF 2012) Objetivos estratgicos so afirmaes amplas
que descrevem onde as organizaes desejam estar no futuro.
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a) 5, 10, 4, 3, 7, 6, 8, 2, 9, 1
b) 6, 9, 1, 3, 10, 2, 4, 5, 8, 7
c) 2, 4, 3, 5, 10, 6, 8, 7, 9, 1
d) 10, 9, 8, 7, 6, 5, 2, 3, 4, 1
e) 5, 9, 2, 3, 8, 1, 4, 6, 10, 7
1. Escola de design
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2. Escola de planejamento
nessa escola que a figura do planejamento
planejamento, portanto, deve passar por estgios:
toma
forma.
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No houve um afastamento das escolas anteriores, a no ser por uma
exceo-chave. Podemos dizer que houve uma reorientao da literatura.
O item mais notvel nesta escola foi uma ideia nica e revolucionria,
para o melhor e para o pior. Tanto a escola de planejamento como a do design
no impem limites sobre as estratgias que eram possveis, em qualquer
situao. A escola de posicionamento, ao contrrio, afirmou que poucas
estratgias-chave como posies no mercado so desejveis em uma
determinada indstria: as que podem ser defendidas contra concorrentes
atuais e futuros. Facilidade de defesa significa que as empresas que ocupam
essas posies tm lucros maiores que as outras empresas. E isto, por sua
vez, prov um reservatrio de recursos com os quais elas podem expandir-se
e, com isso, ampliar e consolidar suas posies.
Acumulando essa lgica, a escola de posicionamento acabou ficando com
um nmero limitado de estratgias, por exemplo, diferenciao de produtos e
escopo focalizado no mercado. Estas eram denominadas estratgias genricas.
Ao lanar seu livro, Porter desconstruiu uma premissa bsica da escola
do design que as estratgias devem ser nicas e sob medida para cada
organizao , a escola de posicionamento foi capaz de criar e aperfeioar um
conjunto de ferramentas analticas dedicadas a ajustar a estratgia correta s
condies vigentes (tambm vistas como genricas, como a maturidade ou a
fragmentao de uma indstria). Dessa forma, a chave para a nova
administrao estratgica est no uso de anlise para identificar as relaes
corretas.
Assim como nas outras escolas, a formao de estratgia continuou a ser
vista como um processo controlado e consciente, que produzia estratgias
deliberadas completamente desenvolvidas, a serem tornadas explcitas antes
da sua implementao formal. Contudo, aqui o processo concentrava-se mais
nos clculos. A noo de que a estratgia precede a estrutura tambm foi
mantida.
Mais uma vez, o executivo principal permanecia, em princpio, com o
estrategista, enquanto o planejador retinha o poder por trs do trono. Mas a
figura do planejador ganhou relevncia. Aqui, essa pessoa tornou-se um
analista (frequentemente um consultor externo), que acumulava e estudava
dados factuais para recomendar timas estratgias genricas. Porm, esse
analista no concebia as estratgias, mas as selecionava.
Premissas da escola de posicionamento
Estratgias so posies
identificveis no mercado.
genricas,
especificamente
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comuns
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O poder macro v a organizao como promovendo seu prprio bemestar por controle ou cooperao com outras organizaes, atravs do
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verbal, embora, s vezes, seja reforada por uma doutrinao mais
formal;
Ainda sobre a escola cultural, esta pode ser acusada de falta de clareza
conceitual. Os conceitos vm e vo com grande velocidade embora nem
sempre sejam diferentes entre si. Um problema desta escola que ela pode
desencorajar mudanas necessrias. Ela favorece a administrao da
consistncia, de se permanecer nos trilhos. Outro problema que a cultura
como estrutura explicativa iguala vantagem estratgica a singularidade
organizacional, e que o discurso de cultura em geral explica com muita
facilidade aquilo que j existe, ao invs de cuidar das questes difceis do que
pode vir a existir.
Por outro lado, trouxe algumas contribuies ao ambiente corporativo. A
escola cultural traz na sua fundamentao a importante dimenso coletivista
de processo social, assegurando um lugar para o estilo organizacional ao lado
do estilo pessoal e questionando a tendncia popular de se dividir tudo em
partes desconexas em favor da criao de perspectivas integradas.
Este tipo de estratgia se aplica a organizaes com natureza
missionria, com culturas ricas, e a organizaes grandes e estabelecidas, de
cujas culturas estagnadas reforam suas estratgias de longa durao. Esta
escola tambm parece melhor aplicvel em perodos da vida organizacional:
como o perodo de reforo, no qual uma rica perspectiva estratgica seguida
vigorosamente, talvez at a estagnao. Isto conduz a um perodo de
resistncia a mudanas, no qual as adaptaes estratgicas necessrias so
bloqueadas pela inrcia da cultura estabelecida, inclusive a perspectiva
estratgica. Existe tambm o perodo de recomposio, durante o qual uma
nova perspectiva desenvolvida coletivamente, e at mesmo um perodo de
revoluo cultural que tende a acompanhar as reformulaes estratgicas.
9. Escola ambiental
A viso ambiental favorece a considerao da organizao passiva, algo
que passa seu tempo reagindo a um ambiente que estabelece a pauta.
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em determinados comportamentos que do origem a um determinado
conjunto de estratgias.
Tais perodos de estabilidade so ocasionalmente interrompidos por
algum processo de transformao um salto quntico para outra configurao.
Os estados sucessivos de configurao e perodos de transformao
podem se ordenar ao longo do tempo em sequncias padronizadas, por
exemplo, descrevendo ciclos de vida de organizaes.
Por conseguinte, a chave para a administrao estratgica sustentar a
estabilidade ou, no mnimo mudanas estratgicas adaptveis na maior parte
do tempo, mas reconhecer periodicamente a necessidade de transformao e
ser capaz de gerenciar esses processos de ruptura sem destruir a organizao.
Deste modo, o processo de gerao de estratgia pode ser de concepo,
conceitual ou planejamento formal, anlise sistemtica ou viso estratgica,
aprendizado cooperativo ou politicagem competitiva, focalizando cognio
individual, socializao coletiva ou a simples resposta s foras do ambiente,
mas cada um deve ser encontrado em seu prprio tempo e contexto.
As estratgias resultantes assumem a forma de planos ou padres,
posies ou perspectivas ou meios de iludir, porm, mais uma vez, cada um a
seu tempo e adequado sua situao.
Contextualizando a escola da configurao, deparamo-nos com algumas
situaes das quais podem advir algumas crticas. A crtica mais aguda da
escola de configurao afirma que as configuraes representam uma
abordagem falha teorizao, precisamente porque so muito fceis de
entender e ensinar. Como o padro est no olho do observador, toda
agregao deve ser considerada algo arbitrria. Descrever a configurao
distorcer para explicar. A questo saber o quanto que uma forma de
distoro sria em comparao com outra.
Como contribuio esta escola trouxe ordem para o confuso mundo de
formao de estratgia, em particular, para suas enormes e multiformes
literaturas e prticas.
PLANEJAMENTO BASEADO EM CENRIOS
A partir do diagnstico estratgico (que pode ser feito, dentre outros,
pela anlise SWOT), a organizao adquire o conhecimento bsico necessrio
para entender e lidar adequadamente com as variveis ambientais e com os
fatores organizacionais. O processo de planejamento uma resposta global e
molar da organizao ao contexto ambiental que a circunda e s competncias
de que dispe.
Ainda que a organizao possua um conhecimento maior do ambiente,
no quer dizer que ele seja esttico. A sujeio aos riscos da mudana so
inerentes a qualquer organizao. Por isso h que se minimizar tais riscos
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O desenvolvimento de cenrios
H distino entre cenrios internos e externos. Os externos derivam de
modelos mentais comuns e consensuais do mundo exterior e buscam projetar
possveis eventos futuros do ambiente contextual, os quais so descritos
principalmente em termos de fatores incontrolveis. J os cenrios internos se
relacionam s antecipaes de estados futuros idealizadas por um indivduo a
partir das relaes entre o eu e o ambiente externo e representam mo mapa
cognitivo da pessoa. Os cenrios internos tendem a ser normativos, com
alguns resultados preferidos sobre outros refletindo nosso sistema de crenas
e metas que formam os paradigmas mentais.
As abordagens tradicionais de planejamento estratgico procuram
eliminar a incerteza da equao estratgica ao creditar aos pesquisadores e
especialistas conhecimento suficiente sobre o futuro mais provvel e associar
probabilidades a resultados especficos esperados. J o planejamento por
cenrios no se baseia apenas em probabilidades, mas resultado de um
raciocnio de causa e efeito, e depende, portanto, de uma compreenso
abrangente das estruturas envolvidas nas mudanas do ambiente.
Abordagens na construo de cenrios
Em 2006 o planejamento por meio de cenrios completou 40 anos de
existncia. Schwartz (1996:7) atribuiu a Kahn e Wiener (1967) o pioneirismo
de propor a tcnica dos cenrios como uma ferramenta metodolgica para o
planejamento e tomada de decises. Em seguida, durante a dcada de 1970,
observou-se um esforo analtico envolvendo pesquisadores americanos e
franceses, comprometidos com o objetivo de aprimorar a tcnica como
ferramenta de apoio deciso. A mobilizao dos pesquisadores resultou em
trs linhas metodolgicas distintas, as quais originaram as escolas de lgica
intuitiva, de tendncias probabilsticas e de anlise prospectiva.
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os administradores so capazes de se adaptar com flexibilidade sem perder a
orientao estratgica.
Escola da lgica intuitiva
Wack fundou a escola de lgica intuitiva, atuando como pesquisador na
Royal Dutch Shell (BRADFIELD et al., 2005). No ano de 1969, Wack (1985)
formulou dois cenrios para os preos do petrleo em um projeto denominado
Horizon Planning Initiative. Na ocasio, havia uma grande incerteza em relao
ao preo do petrleo, uma vez que, por um lado, a disponibilidade de reservas
nos EUA estava se exaurindo e, por outro, a demanda por petrleo era
crescente. O objetivo era observar o horizonte at o ano de 1985. Entre os
dois cenrios desenvolvidos em base experimental, um deles foi bem-sucedido
ao antecipar uma elevao nos preos para um perodo antecedente a 1975,
expectativa confirmada com o choque do petrleo provocado pela OPEP em
1973. O grande mrito do estudo foi a elaborao de uma ramificao coerente
envolvendo tendncias e eventos (SCHWARTZ, 1996).
Escola de tendncias probabilsticas
A escola de tendncias probabilsticas foi fundada por Helmer (1968), na
Rand Corporation, e por Gordon, Becker e Gerjuoy (1974) no Futures Group. O
primeiro props, em colaborao com Gordon, uma tcnica denominada
anlise de impactos cruzados, que consiste em um conjunto de relaes
causais associadas s probabilidades condicionadas entre pares de eventos,
que resultam em modelos de simulao. Neste caso, as probabilidades
subjetivas obtidas a partir das opinies dos especialistas so processadas, a
fim de se corrigirem incoerncias em seus axiomas.
O processo de construo de cenrios
Identificao e focalizao do tema
Essa etapa corresponde definio do tema central que justificar o
processo. Quais so os elementos predeterminados e seus eventos que esto
ocorrendo? Quais tendncias esto surgindo que tero impacto sobre os
negcios?
Identificao das foras motrizes
Nesta etapa a equipe de planejamento estratgico deve reconhecer quais
eventos identificados nos diagnsticos externos e internos ajudaro a
responder as questes elaboradas na etapa anterior. Esses eventos
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1. (ESAF - 2009 - ANA - Analista Administrativo - Administrao)
Segundo Henry Mintzberg, so dez as escolas de planejamento
estratgico:
design,
planejamento,
posicionamento,
empreendedora, cognitiva, aprendizado, poder, cultural, ambiental e
configurao. Relacione as colunas na tabela abaixo e selecione a
opo que representa a sequncia encontrada.
a) 5, 10, 4, 3, 7, 6, 8, 2, 9, 1
b) 6, 9, 1, 3, 10, 2, 4, 5, 8, 7
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modelo de planejamento
institucionalizada
ser
altamente
formal.
inovao
pode
ser
Estratgias so posies
identificveis no mercado.
genricas,
especificamente
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Oitava opo no quadro acima.
Premissas da escola do aprendizado
O poder macro v a organizao como promovendo seu prprio bemestar por controle ou cooperao com outras organizaes, atravs do
uso de manobras estratgicas bem como de estratgias coletivas em
vrias espcies de redes e alianas.
A terceira premissa nos conduz a nossa resposta. A escola do
poder tem como um dos pilares a negociao. Apesar de dar menos
importncia cultura, como na escola seguinte.
ltima opo no quadro acima
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Esta escola difere-se das demais, pois oferece a possibilidade de
reconciliao, tornado-se uma espcie de reconciliadora e integradora das
mensagens dos outros modelos.
Na maior parte das vezes, uma organizao pode ser descrita em termos
de algum tipo de configurao estvel de suas caractersticas: para um perodo
distinguvel de tempo, ela adota uma determinada forma de estrutura (das
descritas anteriormente) adequada a um determinado tipo de contexto, o que
faz com que ela se engaje em determinados comportamentos que do origem
a um determinado conjunto de estratgias.
Tais perodos de estabilidade so ocasionalmente interrompidos por
algum processo de transformao um salto quntico para outra configurao.
Quinta opo no quadro acima
Gabarito letra (b).
2. (Esaf 2013 AFC Desenvolvimento Institucional) As assertivas a
seguir traduzem diferentes tipos de escolas sobre a formulao da
estratgia. Aps a leitura de cada uma delas, assinale a opo que
contenha a nomenclatura correta de cada uma das escolas na ordem
em que as assertivas foram apresentadas.
1. A estratgia pode ser definida como a determinao das metas e de
objetivos bsicos de uma empresa a longo prazo, bem como da adoo
de cursos de ao e alocao dos recursos necessrios consecuo
dessas metas.
2. A essncia da estratgia est no desenvolvimento da capacidade
organizacional para adquirir, criar, acumular e explorar o
conhecimento.
3. Estratgia o padro ou plano para integrar as principais metas,
polticas e sequncias de aes de uma organizao para uma postura
singular e vivel, com base em suas competncias internas relativas,
mudanas no ambiente antecipadas e providncias contingentes
realizadas por oponentes inteligentes.
a) Escola do posicionamento
aprendizagem.
b) Escola da aprendizagem
posicionamento.
/
/
escola
escola
do
do
design
escola
da
design
escola
do
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3. (Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administrao) Sabendo que a
estratgia fornece o caminho que a organizao deve trilhar visando
a atingir um objetivo, pode se dar, como exemplo de objetivo,
atingir, at o final de 2009, o nvel de excelncia na prestao de
servios ao pblico; e como exemplo de estratgia para atingir esse
objetivo, a capacitao dos servidores permanentes em ferramentas
de excelncia no servio pblico.
Resoluo
Exatamente assim que funciona o planejamento: definir os objetivos e
depois traar os planos para realizar os objetivos. Para isso as estratgias
devem ser coerentes com os objetivos e ser constantemente reavaliadas para
que se faa ajustes necessrios ao atingimento do objetivo.
Gabarito Correto.
4. (Cespe - 2010 - DPU - Tcnico em Assuntos Educacionais) No que
tange gerncia e viso estratgica das organizaes, assinale a
opo correta.
(a) A anlise do ambiente interno da empresa para construo do
planejamento operacional realizada pela gerncia intermediria.
(b) Entendem-se por pontos fracos as variveis externas e no
controlveis que criam condies desfavorveis para as empresas.
(c) Denominam-se oportunidades as variveis internas e controlveis
que propiciam uma condio favorvel para a empresa em relao ao
seu ambiente.
(d) Denominam-se ameaas as variveis externas e no controlveis
que criam condies desfavorveis para as empresas.
(e) Entendem-se por pontos fortes as variveis externas e no
controlveis que criam condies favorveis para a empresa.
Resoluo
Anlise SWOT
A anlise SWOT uma ferramenta gerencial para estudar, de forma integrada,
o processo de anlise estratgica, de pois de identificadas as oportunidades e
ameaas ambentais e os pontos gortes e gracos da organizao. A expresso
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Gabarito Certo
12. (CESPE - SESA ES 2011) Em razo de o envolvimento dos
colaboradores ser de extrema importncia na formulao da misso,
da viso e dos valores de uma organizao, essas etapas so
definidas no planejamento operacional.
Resoluo
A misso deve conseguir o comprometimento de todas as pessoas da
empresa e deve ser formulada de forma a motiv-las, fazendo com que seja
encarada como um desafio de toda a organizao. Para isso, apesar de a
formalizao da misso ser de responsabilidade da alta administrao,
fundamental a participao de membros de todos os nveis organizacionais na
sua elaborao.
A misso e a viso so os objetivos mais abrangentes da organizao,
por isso so feitos dentro do processo de planejamento estratgico.
Gabarito Errado
13. (CESPE - SESA ES 2011) A decomposio de objetivos,
estratgias e polticas estabelecidos no planejamento estratgico
subsidia o desenvolvimento do planejamento ttico.
Resoluo
Os planos tticos traduzem os objetivos gerais (firmados pelo plano
estratgico) em objetivos especficos de uma unidade da organizao,
geralmente uma rea funcional, como marketing, ou recursos humanos.
Assim, identificam quais os principais objetivos e cursos de aes necessrios
para realizar as parte do plano estratgico. Geralmente os planos tticos tm
um horizonte temporal de um ano.
Gabarito Correto
14. (CESPE - 2011 - ECT - Analista de Correios / Bibliotecrio) O
planejamento estratgico deve possibilitar ao gestor avaliar com
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Gabarito Correto
17. (CESPE - 2011 - ECT - Analista de Correios / Bibliotecrio) O
planejamento estratgico, cujo objetivo consiste em aperfeioar
determinadas reas de resultado, de responsabilidade de todos os
nveis decisrios da instituio.
Resoluo
Os planos estratgicos referem-se organizao como um todo,
cobrem decises sobre objetivos e estratgias de longo prazo e servem de
base aos planos tticos e operacionais. Esse tipo de plano tem forte orientao
externa organizao e serve para posicion-la perante seu ambiente externo
(concorrentes, clientes, governo etc.). De modo geral, os objetivos so gerais
e os planos so pouco especficos no que diz respeito a atividades e recursos
necessrios.
Os planos tticos traduzem os objetivos gerais (firmados pelo plano
estratgico) em objetivos especficos de uma unidade da organizao,
geralmente uma rea funcional, como marketing, ou recursos humanos.
Assim, identificam quais os principais objetivos e cursos de aes necessrios
para realizar as parte do plano estratgico. Geralmente os planos tticos tm
um horizonte temporal de um ano.
O planejamento estratgico trata das questes mais amplas da
organizao, e de responsabilidade da alta administrao. O planejamento
ttico que o responsvel pelo aperfeioamento das diversas reas da
organizao, e de responsabilidade dos gerentes.
Gabarito Errado
18. (CESPE - 2011 - ECT - Analista de Correios / Bibliotecrio) O
planejamento estratgico aplicado ambincia das bibliotecas
universitrias considerado uma ferramenta para a resoluo de
problemas.
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O planejamento estratgico o nvel mais alto de abrangncia dos
objetivos e planos da organizao. Ele tm foco na organizao como um todo,
levando em considerao o ambiente externo, assim como o interno.
Gabarito Errado.
25. (AFRFB - ESAF - 2012) Entre as opes abaixo selecione a mais
correta.
a) No nvel institucional o planejamento envolve a determinao de
objetivos departamentais e operacionais.
b) No nvel intermedirio o planejamento ttico e trata da alocao
de recursos.
c) No nvel intermedirio o planejamento desdobra estratgias em
planos operacionais.
d) No nvel operacional o planejamento desdobra planos operacionais
em planos estratgicos.
e) No nvel operacional o planejamento desdobra planos estratgicos
em operacionais.
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Resoluo
A primeira fase, de acordo com Djalma Rebouas, o diagnstico dos
ambientes internos e externos organizao.
Gabarito Errado.
27. (Esaf 2013 Min. Fazenda Analista Tcnico Administrativo)
Sobre planejamento estratgico, correto afirmar:
( ) um processo sistmico, dinmico e contnuo.
( ) embasado
organizao.
essencialmente
nos
problemas
desafios
da
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A estratgia precisa ser flexvel e gil para aproveitar as novas
oportunidades e minimizar novas ameaas.
Essa a dinamicidade da estratgia. Cabe ao administrador perceber
quando sua estratgia factvel e quando mud-la. A estratgia engessada
impede a organizao de aproveitar as oportunidades que aparecem no meio
do caminho, bem como de se esquivar das ameaas antes desconhecidas. Item
certo.
A estratgia deve ser considerada altamente confidencial.
A estratgia deve ser amplamente divulgada entre os colaboradores. Ela
precisa ser trabalhada de tal forma que todos saibam que caminho trilhar. Ela
o ponto de convergncia, se ningum a conhece, os melhores esforos so
perdidos por falta de foco. Item errado.
Gabarito letra (b).
29. (Esaf 2013 AFC Desenvolvimento Institucional) A Coluna I a
seguir traz algumas das questes-chave em estratgia. A Coluna II
traz a descrio de cada uma delas.
Correlacione as colunas e, ao final, assinale a opo que contenha a
sequncia correta para a Coluna I.
a) 1, 2, 3
b) 2, 1, 3
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e
inesperadamente,
ocasionando
comportamento do sistema.
impacto
importante
no
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32. (ESAF - 2009 - MPOG - EPPGG) Para a construo de cenrios em
um contexto de incertezas e mudanas rpidas, a abordagem
prospectiva prefervel abordagem projetiva.
Resoluo
Cenrio Projetivo
So previses clssicas-determinsticas, baseadas na hiptese de que o
futuro ir se comportar exatamente como o passado e o presente, realizadas
atravs de anlises estatsticas de dados histricos ou pesquisas, com o
objetivo de indicar tendncias. As variveis so estatsticas, os dados
objetivos, comprovados e existentes, e a continuidade de tendncias atuais ou
de uma cadeia esperada de desenvolvimentos determinaro uma nica
hiptese de futuro. No se leva em conta que agentes podero alterar o curso
das coisas, mas que o futuro nico, determinado em sries temporais de
acontecimentos. Cenrios projetivos no preparam as empresas e os gestores
de risco para enfrentar movimentos e acontecimentos gerados por fatores
inesperados e incontrolveis do mercado, e tambm no levam em conta que
ocorrncias e fatos futuros podero ser modificados ou determinados por
diferentes aes do presente.
Algumas dificuldades para a formulao de Cenrios Projetivos:
Cenrios Prospectivos
So a visualizao de situaes futuras possveis dentro de determinado
horizonte temporal que podem romper com a tendncia (projetiva), levando
em considerao a possibilidade de influenciar o futuro atravs da ao do
homem no presente, abrindo espao para que a organizao possa ajustar a
sua ao presente para alterar a probabilidade de uma ocorrncia futura e para
preparar a organizao para enfrentar os acontecimentos que no podem ser
alterados.
O ritmo das rupturas de tendncia tem aumentado em funo das
mudanas tecnolgicas, sociais e econmicas e a abordagem prospectiva a
mais adequada para alicerar as decises em um ambiente incerto. Na
elaborao de cenrios prospectivos devemos definir quantos e quais modelos
sero definidos: provvel, tendncia, ideal, otimista, pessimista, no mnimo
trs modelos. Os mltiplos cenrios formulados esto baseados na idia da
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a) 5, 10, 4, 3, 7, 6, 8, 2, 9, 1
b) 6, 9, 1, 3, 10, 2, 4, 5, 8, 7
c) 2, 4, 3, 5, 10, 6, 8, 7, 9, 1
d) 10, 9, 8, 7, 6, 5, 2, 3, 4, 1
e) 5, 9, 2, 3, 8, 1, 4, 6, 10, 7
2. (Esaf 2013 AFC Desenvolvimento Institucional) As assertivas a
seguir traduzem diferentes tipos de escolas sobre a formulao da
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(a) A anlise do ambiente interno da empresa para construo do
planejamento operacional realizada pela gerncia intermediria.
(b) Entendem-se por pontos fracos as variveis externas e no
controlveis que criam condies desfavorveis para as empresas.
(c) Denominam-se oportunidades as variveis internas e controlveis
que propiciam uma condio favorvel para a empresa em relao ao
seu ambiente.
(d) Denominam-se ameaas as variveis externas e no controlveis
que criam condies desfavorveis para as empresas.
(e) Entendem-se por pontos fortes as variveis externas e no
controlveis que criam condies favorveis para a empresa.
5. (CESPE - 2012 - TC-DF - Auditor de Controle Externo) A definio
dos procedimentos internos a serem seguidos de forma padronizada
pelos auditores um exemplo de planejamento operacional.
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uma providncia fundamental para que se d incio ao processo de
planejamento estratgico dessa unidade.
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c) E - C - E
d) C - C - C
e) E - E E
28. (Esaf 2013 AFC Desenvolvimento Institucional) Partindo do
princpio de que a estratgia a definio do melhor futuro para a
sua equipe ou organizao, o mapeamento da rota para alcan-lo e
a sua clara comunicao, analise as assertivas a seguir
classificando-as como verdadeiras(V) ou falsas(F). Ao final, assinale
a opo que contenha a sequncia correta.
( ) A estratgia um exerccio terico.
( ) importante que, na formulao da estratgia, a
escolha o maior nmero de prioridades possvel.
organizao
as novas
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