Aula 05

ADMINISTRAO GERAL
AUDITOR FISCAL DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL ESAF

PROFESSOR: BERNARDO CONRADO
AULA 05 - GESTO: GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Projetos so feitos para lidar com inovaes e problemas no rotineiros,
que ocorrem em qualquer organizao. Os projetos so diferentes das
atividades funcionais as operaes regulares de fornecimento de bens e
servios. Para realizar um projeto desde a fase da concepo intelectual at a
apresentao do resultado final, preciso utilizar tcnicas que abrangem todos
os campos da administrao.
O Project Manager Institute definiu o projeto como Um esforo
temporrio incumbido de criar um produto ou servio nico. Temporrio
significa que todo projeto tem um incio e um trmino bem definidos. nico
significa que o produto ou servio distingue-se substancialmente de todos os
produtos e servios existentes.
Os projetos so certos empreendimentos que se repetem, mas que, a
cada vez, resultam em um produto ou esforo diferente dos anteriores.
Os projetos so atividades ou empreendimentos que tm um
incio e um fim programados, e que devem fornecer um produto
final singular (resultado). O produto do projeto definido em
funo de um problema, oportunidade ou interesse de alguma
pessoa ou organizao, que o cliente do projeto. Para avaliar o
grau de sucesso do projeto, preciso verificar se o interesse do cliente foi
atendido.
O produto deve atender a requisitos, que por sua vez, so uma
disposio que expressa critrios a serem observados, e seu conjunto
geralmente registrado em especificaes.
Querido aluno, quando falo em produto, no quero dizer que do projeto
saia um produto (um creme dental novo, por exemplo), convencionou-se
chamar de produto o objetivo do projeto, seja ele um bem, um servio, uma
tcnica nova ou evento, beleza?
Noutro ponto, cliente aquele a quem o projeto serve. Se o projeto
demandado pela organizao em que ser realizado, essa organizao o
cliente do projeto. Ao contrrio, se o cliente um cliente externo da
organizao, esse ser o cliente do projeto. Quero dizer com isso que o cliente
do projeto pode no se confundir com os clientes da organizao. Belezinha?
Partes interessadas no projeto
As partes interessadas em projetos incluem:
Clientes/usurios. Pessoas ou organizaes que usaro o produto,
servio ou resultado do projeto. Os clientes/usurios podem ser internos
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interessada se ele tiver responsabilidade direta ou indireta pelo resultado
do projeto. O PMO pode oferecer, mas no se limita a:
o Servios de suporte administrativo, como polticas, metodologias e
modelos;
o Treinamento,
projetos;
aconselhamento
orientao
de
gerentes
de
o Suporte, orientao e treinamento em relao a como gerenciar

projetos e usar as ferramentas;
o Alinhamento dos recursos humanos dos projetos e/ou o
Comunicao
centralizada
entre
gerentes
de
projetos,
patrocinadores, gerentes e outras partes interessadas.
Gerentes de projetos. Os gerentes de projetos so designados pela
organizao executora para atingir os objetivos do projeto. Este um
papel conspcuo com grandes desafios, de grande responsabilidade e
com prioridades mutveis. Ela requer flexibilidade, bom senso, liderana
forte e habilidades de negociao, alm de um conhecimento slido das
prticas de gerenciamento de projetos. Um gerente de projetos precisa
ser capaz de entender os detalhes do projeto, mas gerenci-lo com uma
perspectiva global . Como responsvel pelo sucesso do projeto, um
gerente de projetos fica encarregado de todos os aspectos do mesmo
que incluem, mas no se limitam a: o Desenvolvimento do plano de
gerenciamento do projeto e todos os planos componentes relacionados;
o Manter o projeto na direo correta em relao ao cronograma e
oramento; o Identificao, monitoramento e resposta aos riscos e o
Fornecimento de relatrios precisos e oportunos das mtricas dos
projetos. O gerente de projetos o lder responsvel pela comunicao
com todas as partes interessadas, particularmente com o patrocinador ,
a equipe do projeto e outras principais partes interessadas. O gerente de
projetos ocupa o centro das interaes entre as partes interessadas e o
projeto em si.
Equipe do projeto. Uma equipe de projeto composta pelo gerente do
projeto, pela equipe de gerenciamento do projeto e por outros membros
da equipe que executam o trabalho mas no esto necessariamente
envolvidos com o gerenciamento do projeto. Essa equipe composta de
pessoas de grupos diferentes, com conhecimento de um assunto
especfico ou com um conjunto especfico de habilidades e que executam
o trabalho do projeto.
Gerentes funcionais. Gerentes funcionais so pessoas-chave que
desempenham uma funo gerencial dentro de uma rea administrativa
ou funcional do negcio, como recursos humanos, finanas, contabilidade
ou aquisio. Eles tm o seu prprio pessoal permanente para executar o
trabalho contnuo e tm uma diretiva clara para gerenciar todas as
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Descreve os processos relativos garantia de que o projeto inclua todo o
trabalho necessrio, e apenas o trabalho necessrio, para que seja terminado
com sucesso. Este inclui:
Coletar requisitos;
Definir o escopo;
Criar EAP;
Verificar o escopo;
Controlar o escopo.
Gerenciamento de tempo do projeto
Concentra-se nos processos relativos ao trmino do projeto no prazo
correto. Este inclui:
Definir atividades;
Sequenciar atividades;
Estimar recursos da atividade;
Estimar duraes da atividade;
Desenvolver o cronograma;
Controlar cronograma.
Gerenciamento de custos do projeto
Descreve os processos envolvidos em planejamento, estimativa,
determinao do oramento e controle de custos, de modo que o projeto
termine dentro do oramento aprovado. Este inclui:
Estimar custos;
Determinar o oramento;
Controlar custos.
Gerenciamento da qualidade do projeto
Descreve os processos envolvidos no planejamento, monitoramento,
controle e na garantia de que o projeto satisfar os requisitos de qualidade
especificados. Este inclui:
Planejar a qualidade;
Realizar a garantia da qualidade;
Realizar o controle da qualidade.
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Conduzir aquisies;
Administrar aquisies;
Encerrar aquisies;
A estrutura de um projeto formada pelos processos ou pacotes de

trabalho a serem realizadas. Todos os trabalhos tcnicos, gerenciais e
administrativos do projeto so esquematizados e estudados sob a forma de
processos, sendo descritos em termos de entradas (insumos), recursos e
atividades (processamento) e sadas (resultados ou produtos).
O projeto um emaranhado organizado de processos. Esses processos
podem ser de dois tipos:
Processos de gerenciamento de projetos que descrevem, organizam e
completam o trabalho envolvido no projeto. Esses geralmente so aplicveis a
todos os tipos de projetos.
Processos orientados ao produto especificam e criam o produto do
projeto. Esses tipos de processo esto diretamente vinculados ao ciclo de vida
especfico de cada projeto. Ou seja, morrem quando o projeto morre.
Bom, se voc se pergunta o que so processos, processos so atividades
que possuem em sua configurao a entrada (insumos), processamento e
sadas (produtos). Cada micro atividade possui essa configurao. Os insumos
podem ser materiais ou intelectuais o processamento o que se faz com os
insumos para que se transformem nas sadas (produtos). Entendeu a?
Podemos dizer que todo projeto deve se pautar por trs
problemas iniciais: custo, prazo e escopo. A funo do gerente
de projeto administrar esses fatores de tal forma que a meta
possa ser atingida dentro dos parmetros citados. Convenhamos
n? De nada adianta eu conseguir realizar o projeto, mas
estourar o oramento, ou o prazo, ou estar fora de escopo.
importante que saibamos que no se pode alterar uma dessas
variveis sem que se altere outra, isso porque elas esto interligadas.
O escopo do projeto so as exigncias especificadas para o resultado
esperado, incluindo o que se pretende e o que no se pretende realizar.
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Aqui vale uma dica. Como estamos lidando com um assunto estudado
por vrios autores, s vezes, algum engraadinho resolve mudar o nome das
fases, ou colocar duas em uma s, mas no geral acaba no mesmo desenho que
est demonstrado acima. Por isso preciso contar com a sua sapincia, querido
aluno, para que saiba distinguir as fases e deixar o nome como uma sugesto.
Entenda muito bem as fases e saber determinar de qual fase o examinador
est falando quando perguntado na prova. Beleza?
Concepo (Planejamento do escopo)
Na concepo temos duas atividades emblemticas: Definio do Escopo
e a Declarao do Escopo. Definio do Escopo o processo necessrio para
desenvolver uma declarao do escopo detalhada do projeto como base para
futuras decises do projeto. Para se definir o escopo so usadas anlises de
fatores ambientais, opinio de especialistas, identificao de alternativas,
anlise de produtos e a anlise das partes interessadas. Desse estudo sair a
Declarao do Escopo do projeto que descreve, em detalhes, as entregas do
projeto e o trabalho necessrio para criar essas entregas. A declarao do
escopo tambm fornece um entendimento comum do escopo do projeto a
todas as partes interessadas e descreve os principais objetivos. Alm disso,
permite que a equipe do projeto realize um planejamento mais detalhado,
orienta o trabalho da durante a execuo e fornece a linha de base para avaliar
solicitaes de mudanas ou trabalho adicional e verificar se esto contidos
dentro ou fora dos limites do projeto. Qualquer que seja o processo de
trabalho, o resultado precisa ser (1) que o escopo tcnico seja estabelecido
(talvez no detalhadamente), (2) que as reas bsicas de responsabilidade de
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Desenvolvimento
Agora por a mo na massa, certo? Aps o desenho do projeto a hora
que o desenho sai do papel. Os trabalhos de coordenao, descentralizao,
controle, suprimentos e tudo mais acontecem aqui. Mas h um grande PORM!
O controle, certo? Sem controle os trabalhos perdem a eficincia, a eficcia e a
qualidade. O controle o processo necessrio para formalizar a aceitao das
entregas do projeto terminadas. Existem duas formas de controle:
Para verificao do escopo A inspeo inclui atividades como medio,
exame e verificao para determinar se o trabalho e as entregas atendem aos
requisitos e aos critrios de aceitao do produto. As inspees recebem vrios
nomes, como revises, revises de produto, auditorias e homologaes. Em
algumas reas de aplicao, esses vrios termos possuem significados
especficos e restritos.
Para realizar o controle da qualidade Uma inspeo o exame de um
produto do trabalho para determinar se ele est de acordo com as normas. Em
geral, os resultados de uma inspeo incluem medies.
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respeito desses aspectos em intervalos fixos na vida do projeto ou quando so
atingidos marcos tecnolgicos especficos. Na medida em que o projeto
realizado, naturalmente as certezas com relao ao final diminuem.
Com relao s informaes do projeto, pode-se dizer que existem duas
classes de risco: aquela referente aos fatores internos ao projeto e s
projees que so feitas com bases endgenas (com algum controle dentro do
projeto) e com bases exgenas (que no se tem controle algum).
Basicamente, as fontes endgenas de risco so aquelas associadas s
estimativas ou hipteses internas adotadas. Sobre esses valores, tais como
volume do investimento, custos, eficincia da operao, custos dos
financiamentos etc., a organizao pode exercer um controle maior.
As fontes exgenas de risco so aquelas sobre as quais a organizao
pouco tem controle, ou nenhum, e esto associadas s estimativas ou
hipteses externas, tais como situao econmica do pas, situao econmica
do setor, ritmo de mudana tecnolgica, preferncias dos consumidores etc.
Certeza, Risco e Incerteza

Certeza condio para tomada de deciso em que os
administradores tm informaes precisas, mensurveis e
confiveis sobre os resultados das vrias alternativas que
esto considerando.
Risco ocorre quando no podemos prever com
certeza o resultado de uma alternativa, mas temos informao suficiente para
prever a probabilidade de que ela ir levar situao desejada. Ou seja, o
risco a condio para tomada de deciso em que os administradores
conhecem a probabilidade de que uma determinada alternativa leve a um
objetivo ou resultado desejado.
Incerteza condio para tomada de deciso na qual os
administradores enfrentam situaes externas imprevisveis ou no tm as
informaes necessrias para estabelecer a probabilidade de determinados
eventos.
Turbulncia condio para tomada de deciso que ocorre quando as
metas no so claras ou quando o meio ambiente muda muito depressa.
Incertezas
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O Gerente de Projeto, portanto ser o responsvel por planejar,
conduzir, controlar e finalizar um projeto. Para isso deve conter habilidades
especficas.
Liderana tendo em vista que geralmente trabalhar com uma equipe
que no estava sob seu comando quando da estrutura funcional, essa
habilidade vem a calhar para o nosso gerente, certo?
Comunicao um projeto tocado com comunicao, por isso a
principal fonte de informaes o gerente do projeto, ele quem coordenar
todos os processos do projeto (compreendeu a?) e imprescindvel que saiba
ser emissor e receptor de forma clara, no ambgua e completa.
Negociao como algo totalmente novo, embates so inevitveis
porque no h paradigmas, no h amarras. O manda quem pode obedece
quem tem juzo funciona at certo ponto. Por isso a negociao to
necessria dentro de um projeto.
Resoluo de problemas alguma dvida que surgiro problemas?
Certamente que o gerente de projeto tem que ser especialista nisso. A nossa
trade escopo, custos e prazo est sempre em conflito. funo do gerente
administrar isso.
Claro que no acaba aqui, mas essas so habilidades imprescindveis e,
sem elas, h srio risco de que o projeto no atinja seu objetivo.
RESOLUO DE QUESTES
1. (ESAF 2012 Receita Federal ATRFB) Um projeto um esforo
temporrio empreendido para criar um produto, servio ou
resultado exclusivo. C
Resoluo
Os projetos so atividades ou empreendimentos que tm um incio e um
fim programados, e que devem fornecer um produto final singular (resultado).
O produto do projeto definido em funo de um problema, oportunidade ou
interesse de alguma pessoa ou organizao, que o cliente do projeto. Para
avaliar o grau de sucesso do projeto, preciso verificar se o interesse do
cliente foi atendido.
Gabarito Certo.
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Projetos so feitos para lidar com inovaes e problemas no rotineiros,
que ocorrem em qualquer organizao. Os projetos so diferentes das
atividades funcionais as operaes regulares de fornecimento de bens e
servios.
Como podemos perceber, se um esforo contnuo, uma atividade
funcional.
A atividade funcional aquela rotineira, que lida com assuntos que
sempre esto presentes na organizao, como contrataes, pagamentos,
produo etc.
Gabarito Errado
4. (ESAF - 2012 - Receita Federal ATRFB - rea Informtica) O Guia
PMBOK na sua verso 4 apresenta as reas de conhecimento. Uma
delas a de gerenciamento da integrao do projeto. So processos
desta rea:
a)) Desenvolver o termo de abertura do projeto; Encerrar o projeto ou
fase.
b) Orientar e gerenciar a execuo do projeto; Coletar os requisitos.
c) Sequenciar
mudanas.
as
atividades;
Realizar
controle
integrado
de
d) Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto; Desenvolver o

cronograma.
e) Realizar o controle integrado de mudanas; Controlar os custos.
Resoluo
rea de gerenciamento da integrao do projeto
Define os processos e as atividades que integram os diversos elementos
necessrios ao gerenciamento de um projeto. Isso inclui:
Desenvolvimento do termo de abertura do projeto
Desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto
Orientar e gerenciar a execuo do projeto
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Gabarito Certo.
6. (ESAF - 2012 - CGU - Analista de Finanas e Controle) So reas de
Conhecimento do PMBOK:
a) Gerenciamento dos Custos do Projeto, Gerenciamento do Tempo do
Projeto, Gerenciamento da Iniciao do Projeto.
b)) Gerenciamento dos Custos do Projeto, Gerenciamento do Tempo do
Projeto, Gerenciamento de Aquisies do Projeto.
c) Gerenciamento do Planejamento do Projeto, Gerenciamento do
Tempo do Projeto, Gerenciamento de Aquisies do Projeto.
d) Gerenciamento dos Custos do Projeto, Gerenciamento das
Contrataes de Servios de TI do Projeto, Gerenciamento de
Aquisies do Projeto.
e) Gerenciamento do Controle do Projeto, Gerenciamento do Tempo do
Resoluo
Gerenciamento de integrao do projeto
Define os processos e as atividades que integram os diversos elementos
do gerenciamento de projetos. Este inclui:
Desenvolver o termo de abertura do projeto;
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto;
Orientar e gerenciar a execuo do projeto;
Monitorar e controlar o trabalho do projeto;
Realizar o controle integrado de mudanas;
Encerrar o projeto ou a fase.
Gerenciamento do escopo do projeto
Descreve os processos relativos garantia de que o projeto inclua todo o
trabalho necessrio, e apenas o trabalho necessrio, para que seja terminado
com sucesso. Este inclui:
Coletar requisitos;
Definir o escopo;
Criar EAP;
Verificar o escopo;
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Desenvolver a equipe do projeto;
Gerenciar a equipe do projeto.
Gerenciamento das comunicaes do projeto
Identifica os processos relativos gerao, coleta, disseminao,
armazenamento e destinao final das informaes do projeto de forma
oportuna e apropriada. Este inclui:
Identificar as partes interessadas;
Planejar as comunicaes;
Distribuir informaes;
Gerenciar as expectativas das partes interessadas
Relatar desempenho.
Gerenciamento de riscos do projeto
Descreve os processos envolvidos em identificao, anlise e controle
dos riscos do projeto. Este inclui:
Planejar o gerenciamento de riscos;
Identificar riscos;
Realizar anlise qualitativa de riscos;
Realizar anlise quantitativa de riscos;
Planejar respostas aos riscos;
Monitorar e controlar riscos.
Gerenciamento de aquisies do projeto
Descreve os processos envolvidos na compra ou aquisio de produtos,
servios ou resultados para o projeto. Este inclui:
Planejar aquisies;
Conduzir aquisies;
Administrar aquisies;
Encerrar aquisies;
Gabarito letra (b)
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8. (Cespe - 2010 - SECGEPE - Analista de Controle Interno) Algumas
organizaes estabeleceram polticas de padronizao para todos os
projetos, que devem ser desenvolvidos em um nico ciclo de vida,
ao passo que outras facultam equipe de gerenciamento de
projetos a escolha do ciclo de vida mais adequado aos objetivos de
cada projeto. C
Resoluo
Projetos demandam uma configurao especial, isso porque todo projeto
especial, nico e resultam em um produto nico. Isso no quer dizer que
os projetos sejam desprovidos de polticas e regras gerais. Sim, os projetos
podem ter regras gerais. Algumas empresas trabalham somente com projetos,
ou tm muitos projetos, ento a parte que pode ser padronizada, por vezes o
. No estou dizendo aqui que o projeto padronizado, estou dizendo que
parte dele pode ser padronizada.
Gabarito Certo.
9. (ESAF - 2010 - CVM - Analista de TIC) Segundo o PMBOCK, so
processos do Gerenciamento das Comunicaes do Projeto:
a) planejamento de projeto; distribuio de informaes; relatrio de
disponibilidade; gerenciamento dos riscos.
b) planejamento de comunicaes; distribuio de atividades; relatrio
de desempenho; identificao dos Stakeholders.
c)) planejamento de comunicaes; distribuio de informaes;
relatrio de desempenho; gerenciamento dos Stakeholders.
d) especificao de comunicaes; designao de unidades de
informao; mtricas de desempenho; gerenciamento dos processos.
e) planejamento de Stakeholder; distribuio de informaes; relatrio
de interlocutores; gerenciamento dos pontos de acesso.
Resoluo
Gerenciamento das comunicaes do projeto
Identifica os processos relativos gerao, coleta, disseminao,
armazenamento e destinao final das informaes do projeto de forma
oportuna e apropriada. Este inclui:
Identificar as partes interessadas;
Planejar as comunicaes;
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ADMINISTRAO GERAL
Resoluo
Ora, uma decorrncia da outra. Como que saberemos quanto estimar
de recursos se no sabemos onde alocar esses recursos? Imagine voc fazendo
a festa de 15 anos de sua filha e estimar que v gastar R$50.000. muito ou
pouco? No d pra saber. Pode ser muito ou pouco, depende de o qu voc se
prope a fazer e o que a sua amada filhinha deseja! Se ela quiser danar com
o Cau Reymond na valsa, s a j morrem os cinquentinha. Entendeu?
A estimativa de recursos financeiros depende da estimativa de alocao
de recursos, uma relao de causa e consequncia.
Gabarito Errado.
12. (Cespe - 2010 - SECGEPE - Analista de Controle Interno) Um
projeto cria entregas no exclusivas, que podem ser produtos,
servios ou resultados. E
Resoluo
Vamos ao conceito de projeto de acordo com o PMI:
Se o projeto cria um produto nico, a entrega exclusiva! No h duas
entregas de um mesmo projeto. Uma vez realizado o projeto ele acaba. Se h
outra entrega do mesmo produto, j virou rotina. Passa a ser, portanto um
produto regular da companhia que no demanda mais a estrutura do projeto,
ao contrrio, demanda uma estrutura funcional. Certo?
Gabarito Errado.
13. (Cespe - 2010 - SECGEPE - Analista de Controle Interno)
Estrutura analtica do projeto corresponde ao procedimento de
criao de uma declarao de escopo detalhada do projeto, que a
base para futuras decises dos gestores. E
Resoluo
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ADMINISTRAO GERAL
15. (Cespe - 2010 - SECGEPE - Analista de Controle Interno) Entre os
elementos que, obrigatoriamente, devem constar no gerenciamento
de um projeto, inclui-se a seleo de ferramentas e tcnicas. E
Resoluo
Caro aluno, projeto algo nico, inovador, sem precedentes. As
premissas do projeto so: resultar em um produto, que esse produto seja
nico, que o processo tenha prazo (incio e fim). Fora isso, no h nada que
seja obrigatrio. Na verdade, as premissas fazem parte do conceito de projeto.
As ferramentas e tcnicas, por mais que estejam presentes na maioria dos
projetos, no so partes obrigatrias. Se o projeto for o de criao de uma
frmula matemtica para a resoluo de um problema qualquer, haver
somente uma tcnica nova, sem ferramentas.
Se que podemos dizer que h algo que todos os projetos necessitam
o prprio gerenciamento. Apesar de poder ser algo deliberado ou no, no vejo
como um projeto pode andar sem um gestor.
Gabarito Errado.
16. (Cespe - 2010 - SECGEPE - Analista de Controle Interno) O
escopo de um projeto no deve ser menor que o escopo do
ambiente no qual ser aplicado. E
Resoluo
De acordo com o PMBOK (Project Management Body of Knowledge), os
projetos e seu gerenciamento so executados em um ambiente mais amplo
que o do projeto propriamente dito. A compreenso desse contexto mais
amplo ajuda a garantir que o trabalho seja conduzido em alinhamento aos
objetivos da empresa e gerenciado de acordo com as metodologias e prticas
estabelecidas pela organizao.
Como o PMBOK o guia para projetos, reconhecido no mundo todo como
a manualizao mais completa sobre o assunto, por vezes a banca vai l no
livro e saca algum conceito sem maiores explicaes. Infelizmente ns,
concurseiros, estamos sujeitos a isso.
Gabarito Errado.
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ADMINISTRAO GERAL
Risco ocorre quando no podemos prever com certeza o resultado de
uma alternativa, mas temos informao suficiente para prever a
probabilidade de que ela ir levar situao desejada. Ou seja, o risco a
condio para tomada de deciso em que os administradores conhecem a
probabilidade de que uma determinada alternativa leve a um objetivo ou
resultado desejado.
No est ao alcance do administrador evitar o risco, cabe a ele prever e
se antecipar. Ningum gosta de risco, somos todos intolerantes ao risco, isso
no o afasta de ns.
Gabarito Errado.
20. (Cespe - 2011 - MEC - Gerente de Projetos) Os grupos de
processo so executados ou percorridos de forma uniforme e
demandam o mesmo esforo ao longo do ciclo de vida de um
projeto. Esse ciclo caracteriza-se pela sua temporariedade, pois
deve ter incio e trmino definidos. E
Resoluo
Os processos no so executados de forma uniforme. Cada etapa do ciclo
de vida do projeto demanda um esforo diferente. O projeto, o
desenvolvimento, o controle, nada disso uniforme.
Quanto ao ciclo, a questo est correta, pois temporrio e demanda
um incio e fim determinados.
Gabarito Errado.
21. (Cespe - 2011 - MEC - Gerente de Projetos) Os processos nos
quais a equipe de projeto est envolvida podem ser divididos em
dois conjuntos: processos especficos para o gerenciamento do
projeto e processos que tenham por objetivo a criao do produto
do projeto. C
Resoluo
Todo o projeto pode ser considerado como um agregado de processos.
Esses processos podem ser de dois tipos:
31
ADMINISTRAO GERAL
projeto e fundamental manter a conscincia dos riscos na mente
de todos os integrantes da equipe de projeto. C
Resoluo
Isso mesmo. Risco no acaba durante todo o projeto, por isso
imprescindvel que se mantenha conscincia do risco a todo tempo, alm de
informar a todos os integrantes do projeto sobre eles.
Gabarito Certo.
25. (Cespe - 2010 - TRE ES Analista de Sistemas) O controle de
mudanas um processo pelo qual so identificadas, avaliadas e
aprovadas ou rejeitadas mudanas no custo, no cronograma ou nos
benefcios do projeto. C
Resoluo
O controle de escopo o processo necessrio para controlar as
mudanas feitas no escopo do projeto.
Um sistema de controle de mudanas no escopo do projeto,
documentado no plano de gerenciamento do escopo do projeto, define os
procedimentos para efetuar mudanas no escopo do projeto e no escopo do
produto. O sistema inclui a documentao, os sistemas de acompanhamento e
os nveis de aprovao necessrios para autorizar mudanas. O sistema de
controle de mudanas do escopo integrado a qualquer sistema de
informaes do gerenciamento de projetos global para controlar o escopo do
projeto. Quando o projeto gerenciado sob um contrato, o sistema de controle
de mudanas tambm fica de acordo com todas as clusulas contratuais
relevantes.
As mudanas, portanto, devem passar por especialistas e chegar a um
entendimento sobre qualquer mudana no projeto. Perceba que o examinador
deu uma adaptada no trip do projeto chamando de cronograma e benefcios
do projeto o prazo e o escopo. Atente-se para os sinnimos ok?
Gabarito Certo.
26. (Cespe - 2008 - Serpro - Gesto Empresarial) Adquirir e pagar um
novo equipamento, desenvolver um sistema para atender a
demanda especfica, melhorar a qualidade de vida do corpo
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ADMINISTRAO GERAL
Podemos dizer, portanto, que o gerente agiu com coerncia ao propor

uma alterao no escopo ou no custo do projeto.
Gabarito Certo.
28. (Cespe - 2008 - Serpro - Gesto Empresarial) A declarao de
escopo do projeto, dos principais documentos de projetos,
contempla a autorizao formal para incio do projeto, que trabalhos
devero ser realizados e quais entregas devero ser feitas. E
Resoluo
Declarao do Escopo do projeto descreve, em detalhes, as entregas
do projeto e o trabalho necessrio para criar essas entregas. A declarao do
escopo tambm fornece um entendimento comum do escopo do projeto a
todas as partes interessadas e descreve os principais objetivos. Alm disso,
permite que a equipe do projeto realize um planejamento mais detalhado,
orienta o trabalho da durante a execuo e fornece a linha de base para avaliar
solicitaes de mudanas ou trabalho adicional e verificar se esto contidos
dentro ou fora dos limites do projeto. Qualquer que seja o processo de
trabalho, o resultado precisa ser (1) que o escopo tcnico seja estabelecido
(talvez no detalhadamente), (2) que as reas bsicas de responsabilidade de
desempenho sejam aceitas pelos participantes, e (3) que alguns cronogramas
e oramentos gerais experimentais sejam explicados detalhadamente. Isso
35
ADMINISTRAO GERAL
Vantagens
Potencializa as vantagens decorrentes da estrutura
funcional e da estrutura divisional.
Pode reduzir a multiplicao e a disperso de recursos e,
com isso, melhorar a eficincia.
Permite maior flexibilidade e adaptabilidade da
organizao ao ambiente mutvel.
Facilita
a
cooperao
interdisciplinar
entre
departamentos.
Promove o conflito construtivo entre membros da
organizao.
Desvantagens
Dificulta a coordenao em razo da autoridade dual, o

que pode causar frustrao e confuso.
Trata-se de uma forma estrutural complexa, com
potenciais focos de conflito e desequilbrios de poder
entre os dois lados da matriz.
Perda excessiva de tempo em reunies para discutir
problemas e solucionar conflitos.
Muita dificuldade para apurar os responsveis por
problemas.
Exige um conjunto de competncias de relacionamento
interpessoal e maturidade dos gestores.
37
ADMINISTRAO GERAL
Esse o organograma de uma organizao com uma estrutura funcional.
A estrutura funcional produz bons resultados quando os objetivos
organizacionais dependem da especializao funcional, da eficincia e da
qualidade. uma estrutura mais eficaz em ambientes mais estveis, tendo em
vista que a especializao gera a alienao do funcionrio com relao ao todo.
Vantagens
Permite economias de escala e torna mais eficiente o uso
de recursos.
Cria condies para centralizar o processo de tomada de
deciso.
Facilita a direo unificada e o controle da organizao
aos administradores de topo.
Possibilita o aperfeioamento de funcionrios e
administradores em suas funes.
Facilita a comunicao dentro das reas funcionais.
Desvantagens
Estimula
uma
viso
limitada
dos
objetivos
organizacionais, muito focalizada nos objetivos de cada
rea funcional.
Dificulta a coordenao e a comunicao entre
departamentos funcionais.
Diminui a velocidade de resposta s mudanas externas
em virtude da centralizao da tomada de deciso.
Dificulta a avaliao da contribuio de cada rea
funcional para o desempenho da organizao como um
todo.
Dificulta a apurao com preciso dos responsveis por
um problema ou situao.
Conforme explicado acima, a diviso funcional baseada na especializao das

funes. Quando h um projeto, o que feito buscar especialistas de vrios
departamentos e aloc-los provisoriamente no projeto. Isso tem o impacto
negativo de dar pouca legitimidade ao gerente de projeto, porque ele no o
gerente dos especialistas de fato, somente par aquela tarefa. Alguma medida
mais dura fica difcil de ser tomada. Por isso a questo est certa.
Gabarito Certo
39
ADMINISTRAO GERAL
Bato nessa tecla pra que voc compreenda que as bancas vo por esse
caminho. O projeto um esforo a fim de um produto (resultado) nico e com
tempo certo para acabar.
Gabarito Certo.
34. (Cespe - 2013 ANS Analista Administrativo) Os riscos e

incertezas so maiores na fase de execuo do projeto em
comparao s fases de incio e encerramento. E
Resoluo
Quanto mais recente no projeto, mais incerteza e risco se tem. Isso
porque a prtica diminui as incertezas, e na fase inicial no h nada de
concreto ainda, somente projetos, estimativas e oramentos. medida que se
avana no projeto a certeza e o risco diminuem, isso porque o material
palpvel aumenta.
Gabarito Errado.
35. (Cespe - 2013 ANS Analista Administrativo) A organizao
que pretenda se estruturar para a gesto de projetos a partir de
uma metodologia prescritiva poder se basear no PRINCE2. C
Resoluo
O PRINCE 2 um mtodo de gesto de projetos tal qual o PMBOK.
relativamente recente, por isso comea a aparecer em provas agora.
Entendendo a diferena
PMBOK
O PMBoK (Project Management Body of Knowledge), conhecido como a
bblia em Gesto de Projetos, em sua ltima verso de 2008(4 edio)
lanado pelo PMI(Project Management Institute) dos EUA, possui 42 processos
distribudos em nove reas de conhecimento:
41
ADMINISTRAO GERAL
que um rgo do governo britnico ligado ao Gabinete de Governo (Cabinet
Office) desde Junho de 2010.
O PRINCE2 baseado em sete princpios:
Justificativa comercial
Lies aprendidas
Papeis e responsabilidades
Gesto por etapas/estgios
Gerenciamento por exceo
Produto focado
Ajuste/Adaptao
As abordagens para a concretizao destes princpios esto descritos em
sete temas:
Caso de negcio (Por qu ?)
Organizao (Quem ?)
Qualidade (O Qu?)
Planos (Como, Quanto e Quando?)
Riscos (O que fazer se?)
Mudanas (Qual o impacto?)
Progresso (Onde estamos agora?)
O fluxo descrito por meio dos processos subjacentes:
Iniciando um projeto
Direcionando um projeto
Iniciar um projeto
Controlando um estgio
43
ADMINISTRAO GERAL
projeto sempre ser executado em um ambiente mais amplo que o
do projeto em si. C
Resoluo
De acordo com o PMBOK (Project Management Body of Knowledge), os
projetos e seu gerenciamento so executados em um ambiente mais amplo
que o do projeto propriamente dito. A compreenso desse contexto mais
amplo ajuda a garantir que o trabalho seja conduzido em alinhamento aos
objetivos da empresa e gerenciado de acordo com as metodologias e prticas
estabelecidas pela organizao.
O projeto traz para o papel um pedao do mundo real, um problema, na
verdade. Quando se analisa um problema, se exclui algumas variveis e se
trabalha dentro de um grau de previsibilidade. Essa reduo ao projeto faz
com que se ache a soluo que servir para boa parte do problema, o
problema em si permanece.
O ambiente do problema algo imenso, isso nos remete teoria dos
sistemas, em que tudo est interligado. S de pensar nisso agente tem um n
na cabea. Mas esse o intuito de um projeto, trabalhar com a previsibilidade
e resolver a maioria dos casos, mas o problema continua e vai continuar.
Imaginem o problema de abastecimento de gua no semirido
nordestino. O Governo Federal desvia o Rio So Francisco e irriga reas do
nordeste. O problema acabou? E se agente tiver uma seca ao longo do leito do
Rio? Entendeu?
O ambiente do problema algo incontrolvel e muito maior do que o
projeto se prope a resolver.
Gabarito Certo.
QUESTES COMENTADAS EM AULA
1. (ESAF 2012 Receita Federal ATRFB) Um projeto um esforo
temporrio empreendido para criar um produto, servio ou
resultado exclusivo. C
2. (ESAF - 2012 - Receita Federal ATRFB - rea Informtica) Com
relao ao Escritrio de Projetos (Project Management Office, PMO),
a verso 4 do Guia PMBOK informa que ele um corpo ou entidade
45
ADMINISTRAO GERAL
c) Gerenciamento do Planejamento do Projeto, Gerenciamento do
Tempo do Projeto, Gerenciamento de Aquisies do Projeto.
d) Gerenciamento dos Custos do Projeto, Gerenciamento das
Contrataes de Servios de TI do Projeto, Gerenciamento de
Aquisies do Projeto.
e) Gerenciamento do Controle do Projeto, Gerenciamento do Tempo do
7. (ESAF - 2012 - CGU - Analista de Finanas e Controle) No PMBOK o
processo que agrega os custos estimados de atividades individuais
ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos
custos o de:
a) Estimativa de Custos.
b) Planejamento da Qualidade.
c) Desenvolvimento do Cronograma.
d) Estimativa de Investimento e Custeio.
e)) Oramentao.
8. (Cespe - 2010 - SECGEPE - Analista de Controle Interno) Algumas
organizaes estabeleceram polticas de padronizao para todos os
projetos, que devem ser desenvolvidos em um nico ciclo de vida,
ao passo que outras facultam equipe de gerenciamento de
projetos a escolha do ciclo de vida mais adequado aos objetivos de
cada projeto. C
9. (ESAF - 2010 - CVM - Analista de TIC) Segundo o PMBOCK, so
processos do Gerenciamento das Comunicaes do Projeto:
a) planejamento de projeto; distribuio de informaes; relatrio de
disponibilidade; gerenciamento dos riscos.
b) planejamento de comunicaes; distribuio de atividades; relatrio
de desempenho; identificao dos Stakeholders.
c)) planejamento de comunicaes; distribuio de informaes;
relatrio de desempenho; gerenciamento dos Stakeholders.
d) especificao de comunicaes; designao de unidades de
informao; mtricas de desempenho; gerenciamento dos processos.
e) planejamento de Stakeholder; distribuio de informaes; relatrio
de interlocutores; gerenciamento dos pontos de acesso.
47
ADMINISTRAO GERAL
andamento das atividades, entender apenas do contexto
relacionado ao ambiente do projeto ao qual foi designada, visto que
a focalizao uma das qualidades das equipes. E
19. (Cespe - 2011 - MEC - Gerente de Projetos) Na concepo
moderna de gerenciamento de projetos, a tolerncia ao risco
considerada nula. Ou seja, nenhum grau de risco pode ser aceito,
pois as recompensas que poderiam ser obtidas a partir de
determinada falha originada em funo do risco assumido seriam
desprezveis. E
20. (Cespe - 2011 - MEC - Gerente de Projetos) Os grupos de
processo so executados ou percorridos de forma uniforme e
demandam o mesmo esforo ao longo do ciclo de vida de um
projeto. Esse ciclo caracteriza-se pela sua temporariedade, pois
deve ter incio e trmino definidos. E
21. (Cespe - 2011 - MEC - Gerente de Projetos) Os processos nos
quais a equipe de projeto est envolvida podem ser divididos em
dois conjuntos: processos especficos para o gerenciamento do
projeto e processos que tenham por objetivo a criao do produto
do projeto. E
22. (Cespe - 2010 - TRE ES Analista de Sistemas) O gerenciamento
da qualidade do projeto, que engloba o gerenciamento do projeto e
o
produto
do
projeto,
aplica-se
a
todos
os
projetos,
independentemente da natureza do produto. E
23. (Cespe - 2010 - TRE ES Analista de Sistemas) Um projeto pode
ser definido como o esforo temporrio empreendido para se criar
um produto, servio ou resultado, e o seu trmino somente
alcanado quando se atingem os objetivos. E
24. (Cespe - 2010 - TRE ES Analista de Sistemas) O controle de
riscos um processo contnuo ao longo de todo o ciclo de vida do
projeto e fundamental manter a conscincia dos riscos na mente
de todos os integrantes da equipe de projeto. E
49
ADMINISTRAO GERAL
32. (Esaf - 2013 - Min. Fazenda - Analista Tcnico Administrativo) O
gerenciamento de um projeto inicia-se pela definio de um plano
de aquisies de bens e servios. E
33. (Cespe - 2012 - CAPES - Analista em Cincia e Tecnologia Jnior)
A temporalidade e a unicidade de objeto so as principais
caractersticas de um modelo de gesto de projetos. C
34. (Cespe - 2013 ANS Analista Administrativo) Os riscos e

incertezas so maiores na fase de execuo do projeto em
comparao s fases de incio e encerramento. E
35. (Cespe - 2013 ANS Analista Administrativo) A organizao

que pretenda se estruturar para a gesto de projetos a partir de
uma metodologia prescritiva poder se basear no PRINCE2. C
36. (Cespe - 2013 ANS Analista Administrativo) Os custos do

projeto (recursos materiais, financeiros e pessoal) so elevados na
fase de iniciao e diminuem gradativamente at o encerramento do
projeto. E

projeto sempre ser executado em um ambiente mais amplo que o
do projeto em si. C
51

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