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INTRODUO ................................................................................................................................................... 3
ESTRUTURA DO PES ......................................................................................................................................... 6
ETAPAS DA ELABORAO E IMPLEMENTAO DO PES ....................................................................................... 7
Etapa 1 ............................................................................................................................................................ 7
Etapa 2 ............................................................................................................................................................ 7
Etapa 3 ............................................................................................................................................................ 7
Etapa 4 ............................................................................................................................................................ 8
Etapa 5 ............................................................................................................................................................ 8
PREPARANDO-SE PARA O PES .......................................................................................................................... 8
EFETUANDO A ANLISE SITUACIONAL DA SECRETARIA DE EDUCAO ............................................................ 8
LEVANTAMENTO DA SITUAO INSTITUCIONAL LSI......................................................................................... 9
ANLISE DOS DADOS ......................................................................................................................................... 10
DEFININDO A VISO ESTRATGICA E O PLANO DE SUPORTE ESTRATGICO ................................................... 11
VISO ESTRATGICA .......................................................................................................................................... 11
Valores .......................................................................................................................................................... 14
Viso de Futuro ............................................................................................................................................. 16
MISSO.......................................................................................................................................................... 17
Objetivos estratgicos ................................................................................................................................... 18
PLANO DE SUPORTE ESTRATGICO ................................................................................................................... 20
Estratgias .................................................................................................................................................... 21
Metas ............................................................................................................................................................ 26
Planos de Ao .............................................................................................................................................. 29
EXECUO, MONITORAMENTO E AVALIAO ............................................................................................... 30
INTRODUO
O planejamento estratgico uma ferramenta gerencial utilizada com o propsito
de auxiliar uma organizao a realizar melhor o seu trabalho: focalizar sua energia, assegurar
que seus membros estejam trabalhando visando aos mesmos objetivos, avaliar e adequar
sua direo em resposta a um ambiente em constante mudana. Desse modo, o
planejamento estratgico constitui um esforo disciplinado para produzir decises e aes
fundamentais que moldam e guiam o que uma organizao , o que faz e por que assim o
faz, com um foco no futuro. Entretanto, apesar de o foco estar no futuro, as decises devem
ser tomadas no presente.
Trata-se de planejamento porque implica estabelecer, intencionalmente, objetivos
e metas, ou seja, escolher um desejado futuro e desenvolver uma abordagem para que
sejam atingidos. estratgico porque implica ter clareza quanto aos objetivos e recursos da
organizao, combinando ambos para adequar-se criativa e eficazmente a um ambiente
dinmico. disciplinado porque exige certa ordem ou padro para que se mantenha
focalizado e produtivo. Refere-se a decises e aes fundamentais porque, sendo impossvel
realizar tudo o que necessrio, implica fazer escolhas sobre o que ou no mais
importante para a organizao.
No pode haver planejamento estratgico onde no h pensamento estratgico. O
pensamento estratgico implica ter um propsito definido para a organizao; compreenso
do ambiente, em particular das foras que afetam ou impedem que esse propsito seja
atingido; e criatividade para desenvolver respostas efetivas a essas foras. Assim, o
planejamento estratgico somente ser til se der suporte ao pensamento estratgico e
conduzir gesto estratgica, que constitui a base para uma organizao efetiva. Mas, o
pensamento estratgico no deve estar presente apenas nas organizaes, individualmente.
Deve, quando se fala da educao pblica, aplicar-se totalidade do sistema por ela
responsvel.
Muito se tem escrito sobre a ineficincia, a ineficcia e a iniquidade do sistema
educacional brasileiro. Embora melhorias importantes tenham sido registradas nos
indicadores quantitativos (universalizao do acesso educao bsica, reduo da
distoro idade-ano (srie), aumento nas matrculas do pr-escolar e ensino mdio), nos de
qualidade (como expressos, por exemplo, pelas avaliaes efetuadas pelo MEC, o estudo
PISA da OCDE e diversas avaliaes) as alteraes so mnimas.
Diversos estudos comprovam que o nvel econmico e educacional das famlias
figura entre os principais determinantes do desempenho do aluno na escola. Apesar disso,
outros estudos e pesquisas demonstram que o chamado "efeito escola" tem sido
subestimado. Isto sugere que embora variveis extra-escola tenham influncia significativa
no desempenho dos alunos, h um importante espao de ao relacionado s condies de
funcionamento das escolas que pode e deveria ser melhor aproveitado.
Vrios fatores contribuem para que os resultados alcanados ainda no sejam os
esperados, mas um ponto frequentemente observado a baixa capacidade institucional das
agncias responsveis pela implementao dos objetivos educacionais. A baixa capacidade
vem acompanhada da ausncia de consistncia inter e intrapolticas nos diferentes nveis do
sistema educacional: tanto o alinhamento quanto coordenao das polticas tm-se
revelado insuficientes para promoverem maior efetividade dos sistemas; O alinhamento
teria que ser tanto horizontal, quanto vertical, integrando as polticas nos vrios nveis do
sistema. Horizontal, para dar suporte s estratgias e objetivos voltados aprendizagem.
Vertical, para que salas de aula, escolas, secretarias de educao e outras agncias recebam
mensagens e informaes consistentes sobre o que necessrio para o sucesso.
Nesse sentido, importante que as escolas disponham de estratgias que as
assistam na consecuo dos objetivos educacionais visados, focalizando o ensino e a
aprendizagem e que reconheam a heterogeneidade entre elas. necessrio tambm, e no
menos importante, adotar polticas que realmente funcionem, isto , testadas e aprovadas,
com potencial de escala, e assegurar fundos para elevar a capacidade do sistema.
Combinar as diferentes dimenses que podem promover a elevao da capacidade
institucional do sistema educacional requer combinar com criatividade, eficincia e eficcia
um conjunto de elementos que , em ltima instncia, responsvel por essa elevao: o
contexto institucional, a liderana, a viso, a estrutura, as pessoas, os programas e
processos, os recursos de infraestrutura, tecnolgicos e financeiros. E, como salientamos, o
fio condutor dessa combinao tem que estar ancorado no pensamento estratgico.
O papel da secretaria de educao fundamental, no s porque estabelece as
ESTRUTURA DO PES
O PES est estruturado em duas partes: viso estratgica e plano de suporte
estratgico.
Na viso estratgica, a Secretaria de Educao identifica os valores que defende;
sua viso de futuro, ou o perfil de sucesso que deseja alcanar no futuro; sua misso, que
constitui a sua razo de ser; e seus objetivos estratgicos, isto , os grandes alvos a serem
alcanados num perodo de 4 anos.
No plano de suporte estratgico, a Secretaria define, a partir de seus objetivos
estratgicos, o conjunto de estratgias, metas e planos de ao que transformaro a viso
estratgica em realidade.
A figura 1 mostra uma representao grfica do PES, cujos componentes sero
analisados em detalhe nos captulos seguintes.
Figura 1
Valores
Viso de Futuro
Viso estratgica
Misso
Estrutura
do PES
Objetivos Estratgicos
Plano de
suporte
estratgico
Estratgias
Metas
Plano de ao
Figura 2
Etapa 1
Preparao: nessa etapa, a secretaria de educao prepara-se para a elaborao do
PES, define os passos a serem seguidos, identifica as responsabilidades, promove estudo e
divulga o processo para todos os colaboradores.
Etapa 2
Anlise Situacional (auto-avaliao ou diagnstico): nessa etapa, efetuado o
levantamento sistemtico de dados e informaes sobre a qualidade da secretaria em seus
diferentes aspectos; a etapa em que a secretaria reflete sobre o significado desses dados e
informaes para obter uma melhor compreenso do que est sendo feito e do que deve ser
feito para melhorar o seu desempenho; a auto-avaliao condio indispensvel para que
a secretaria possa elaborar sua viso estratgica e seu plano de suporte estratgico.
Etapa 3
Definio da Viso Estratgica e do Plano de Suporte Estratgico: a etapa de
elaborao da viso estratgica (valores, viso de futuro, misso e objetivos estratgicos) e
do plano de suporte estratgico (estratgias, metas e planos de ao), para a
Etapa 4
Execuo: etapa em que as metas estabelecidas e os planos de ao elaborados
pela secretaria so implementados.
Etapa 5
Monitoramento e Avaliao: a etapa de verificao da execuo dos planos de
ao, dos resultados alcanados e de adoo de medidas corretivas, se necessrio.
educao de qualidade para todos os alunos. Precisa saber o que necessrio para se ter
sucesso, entender as necessidades e expectativas dos beneficirios de suas aes, conhecer
as melhores prticas existentes, tudo, enfim, que possa determinar o que necessrio para
o sucesso ser atingido. Assim, a secretaria precisa conhecer seus problemas, as causas que
os geram e tomar medidas para bloque-los, com o objetivo de melhor atender as partes
interessadas.
Um problema um desvio em relao a uma situao desejada. a diferena entre
o que se tem e o que se almeja (ex: taxa mdia de aprovao de 62% na 1 ano das escolas
do ensino fundamental, quando se deseja pelo menos 90%). Um problema deve ser sempre
enunciado como uma condio negativa (ex: baixa taxa de aprovao na 1 ano das escolas
do ensino fundamental).
preciso ter cuidado para no se confundir problema com causa do problema.
Problema sempre um efeito indesejado, uma caracterstica da qualidade de um
servio/produto, que est sendo prestado/oferecido e que no est atendendo s
necessidades/expectativas do usurio/beneficirio (cliente). Assim, o problema sempre
definido em funo do beneficirio/ usurio e se refere a algum processo que est sendo
executado e no est conseguindo alcanar o resultado desejado.
Causa o que determina o efeito observado, aquilo a que se deve esse efeito.
Quando se fala, por exemplo, "falta de...", est-se referindo as causas do problema e no ao
problema, que o efeito indesejvel observado resultante dessas causas. Assim, no exemplo
do problema (efeito indesejvel) "baixa taxa de aprovao na 1 ano das escolas do ensino
fundamental", as causas poderiam ser "falta de apoio tcnico-pedaggico por parte das
secretarias", "falta de professores qualificados" etc.
condies
materiais
de
funcionamento
(instalaes,
equipamentos).
Aps o processamento dos dados e das informaes, o grupo os analisa e sintetiza a
analise no documento Sntese da Analise Situacional, que deve conter, pelo menos, as
seguintes informaes:
Associao de cada problema identificado s suas causas provveis,
assinalando que aes pretendem tomar para combat-los.
Relao dos recursos financeiros disposio da secretaria de educao.
OBS: Toda a anlise deve ser feita com base em fatos e dados, sem "achismos",
fundamentada em evidncias. Evidncia, segundo o Aurlio, e "qualidade do que evidente;
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VISO ESTRATGICA
A viso estratgica da secretaria de educao expressa a percepo que ela tem do
seu passado, do seu momento atual e do direcionamento do seu futuro. Expressa o
conhecimento que a secretaria tem de si mesma: seus xitos, seus fracassos, suas
potencialidades, suas limitaes, suas certezas e os caminhos que pode e quer percorrer. A
viso d forma e direo ao futuro da secretaria, uma vez que mostra onde ela est e aponta
aonde ela quer chegar. Esse conhecimento fundamental para que ela se organize para
alcanar resultados cada vez melhores, de forma consistente e sustentvel. Sem
conhecimento do caminho percorrido e de onde se encontra, difcil para a secretaria
definir aonde quer chegar e como pode chegar l.
A viso estratgica d unidade aos esforos que a secretaria realiza para melhorar a
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qualidade dos servios que presta. Cria condies para a transformao de ideais em
realidade. Permite que todos os esforos que a secretaria realiza, em qualquer rea, tenham
unidade e sejam coerentes com o objetivo de se obter uns desempenhos superiores. como
uma bssola, mostrando a todos, de fora e de dentro da secretaria, a direo na qual est
caminhando.
A falta de viso comea no topo. Se a equipe da secretaria no mostrar um senso de
valores defendidos, viso de futuro, misso, objetivos, porque os lderes no possuem
nenhum desses elementos ou no conseguem comunic-los adequadamente. A falta de
viso da equipe tambm pode ser explicada por um gerenciamento inconstante, pelo
excesso de novidades. Em todos os casos, o papel da liderana fundamental.
A partir da viso estratgica (conjunto de valores, viso de futuro, misso e
objetivos estratgicos), a secretaria tem condies de elaborar o seu plano de suporte
estratgico, ou simplesmente plano estratgico, que envolve a definio de estratgias,
metas e planos de ao e responsabilidades (quem faz o qu, quando e como). O conjunto
da viso estratgica mais o plano de suporte estratgico define o planejamento estratgico
da secretaria de educao, que reflete o compromisso da secretaria em implementar seus
objetivos, num perodo de 4 anos.
A construo da viso estratgica da secretaria passa pela anlise e pela reflexo
sobre a qualidade dos servios que presta aos seus clientes externos (sociedade, pais,
alunos, escolas etc.) e internos (equipe que trabalha na secretaria de educao). Implica a
anlise cuidadosa (auto-avaliao) de seu posicionamento atual em face de uma secretaria
de qualidade, considerando-se os aspectos de fortalecimento da escola, desempenho do
sistema, gesto, clima, relao com parceiros, avaliao institucional e infraestrutura.
Para construir a viso estratgica, a secretaria de educao necessita:
identificar o conjunto de valores que permeiam todas as atividades e relaes
que ocorrem no seu interior, ou seja, explicitar as crenas e convices que
defende;
definir sua viso de futuro, isto , o que deseja ser no futuro, suas aspiraes;
identificar sua misso, isto , qual o seu propsito;
estabelecer seus objetivos estratgicos (objetivos de longo prazo), ou seja,
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Viso de Futuro
VISO
ESTRATGICA
Misso
Objetivos
Estratgicos
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Valores
So as ideias fundamentais em torno das quais se constri a secretaria de educao.
Representam as convices dominantes, as crenas bsicas que permeiam todas as
atividades e relaes existentes na secretaria e da secretaria com os seus clientes internos e
externos. Os valores descrevem como a secretaria pretende atuar, no cotidiano, enquanto
busca realizar sua viso.
Os valores constituem uma fonte de orientao e inspirao no local de trabalho.
So elementos motivadores que direcionam as aes das pessoas a na secretaria,
contribuindo para a unidade e a coerncia. Sinalizam o que se persegue em termos de
padro de comportamento. Os valores, para que sejam fonte de orientao e inspirao no
local de trabalho, devem ser aceitos e internalizados por todos os membros da secretaria.
As crenas e as convices fundamentais defendidas pela secretaria podem
estruturar-se em torno de alguns poucos valores bsicos:
convico de ser a melhor;
convico da importncia de seu patrimnio humano;
convico da qualidade do servio que presta;
convico da criatividade e do esprito inovador e solucionador de problemas
de seus colaboradores;
convico de prestar um servio de relevante interesse social.
Na redao de cada valor, deve-se identificar uma ou duas palavras-chave que o
definem e, logo a seguir, uma frase que explique o seu significado.
Exemplos de Valores
Os exemplos a seguir mostram os valores identificados por diferentes secretarias.
Muitas vezes eles so os mesmos para vrias delas. As definies para cada valor,
no entanto, correspondem ao significado atribudo a eles por cada secretaria.
Qualidade
Excelncia em todos os servios oferecidos aos nossos clientes.
Excelncia na realizao dos servios, assegurando a satisfao da
comunidade escolar.
Excelncia na oferta dos servios educacionais e nos resultados do ensino.
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Solidariedade
Fortalecimento do esprito coletivo, do comprometimento e colaborao.
Honestidade
Probidade nas aes e no uso dos recursos pblicos.
Compromisso
Coerncia das aes com os objetivos da instituio.
Identidade
Instituio refletindo os valores da cultura local, em conexo com a cultura
universal e com o ambiente natural.
Viso de Futuro
A viso de futuro define o que a secretaria de educao pretende ser no futuro.
Incorpora as ambies da secretaria e descreve o quadro futuro que se quer atingir. D,
assim, forma e direo ao futuro da secretaria.
A viso de futuro identifica as aspiraes da secretaria e cria um clima de
envolvimento e comprometimento com o seu futuro. A definio de onde se pretende
chegar permite entender com clareza o que preciso mudar na secretaria, ou como ela
precisa mudar para que a viso seja concretizada.
O enunciado deve ser claro e objetivo, positivo e inspirador, desafiador. Em geral,
expresso com verbo no futuro.
Exemplos da Viso de Futuro
Seremos uma secretaria de referncia nacional e internacional na prestao
de servios educacionais de qualidade.
Formaremos o aluno-cidado, assegurando uma escola com elevado padro
de qualidade, pela eficincia e eficcia dos servios educacionais prestados, pelo
respeito s pessoas, pela transparncia das aes, na perspectiva de sua
autonomia e da otimizao do processo de ensino-aprendizagem.
Seremos uma secretaria dinmica, moderna e eficaz na prestao de servios
educacionais.
Seremos uma secretaria de referncia nacional de qualidade na educao,
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MISSO
A misso uma declarao sobre o que a secretaria de educao, sua razo de
ser, seus clientes e os servios que presta. A misso define o que a secretaria hoje, seu
propsito e como pretende atuar no dia-a-dia.
Ao identificar a razo de ser da secretaria, cria clima de envolvimento e
comprometimento com o que se realiza na secretaria e com o seu futuro. A definio da
misso serve de critrio geral para orientar a tomada de decises, para definir objetivos e
auxiliar na escolha de decises estratgicas.
A misso deve refletir os valores compartilhados pela secretaria. Raramente muda,
estvel. A misso deve ser clara, sucinta e objetiva. Sua definio deve ser capaz de, num
nico pargrafo, esclarecer a qualquer pessoa, da secretaria ou de fora sobre o que a
secretaria e o que est tentando fazer.
Exemplos de Misso
Garantir o acesso de todos educao bsica, com participao da
comunidade escolar, igualdade de oportunidades e qualidade na ao educativa,
visando construo da cidadania.
Promover a universalizao do acesso educao pblica gratuita e de
qualidade garantindo a incluso social de crianas e de jovens.
Garantir o acesso de todos a um ensino efetivo para a construo da cidadania.
A misso da secretaria da educao garantir sociedade educao de
qualidade, proporcionando ao aluno conhecimentos, habilidades e formao de
valores, por meio de propostas inovadoras, num ambiente democrtico e de
valorizao humana.
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Objetivos estratgicos
So os alvos perseguidos ou as situaes que a secretaria de educao pretende
atingir em 4 anos. Refletem aquelas poucas prioridades estratgicas (no mais do que
quatro ou cinco), ligadas viso de futuro e misso, que direcionaro o trabalho da
secretaria, galvanizando o compromisso da equipe e determinando, assim, para onde a
secretaria deve prioritariamente dirigir os seus esforos.
Os objetivos estratgicos indicam aquelas poucas reas em que a secretaria
concentrar os seus esforos para ter um desempenho de excelncia.
Definem o compromisso da secretaria e determinam o rumo a ser seguido no longo
prazo. Servem como parmetro para a atuao da secretaria e como garantia de um
caminho sem turbulncias e frequentes alteraes de rota, num clima de ordem e disciplina.
A definio dos objetivos estratgicos ocorre aps a identificao dos valores, da
viso de futuro, da misso e das situaes no desejadas a serem superadas, que foram
detectadas a partir da anlise situacional.
O enunciado dos objetivos, sempre de natureza qualitativa, isto , sem
quantificao, deve ser claro e simples, comea com verbo no infinitivo e limita-se no
mximo a cerca de dez palavras. Deve ser claro, simples e objetivo.
No recomendvel ultrapassar o nmero de quatro ou cinco objetivos de longo
prazo. Para a sua elaborao, devem ser considerados as caractersticas de participao,
liberdade, co-responsabilidade e compromisso.
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Exemplos:
Fortalecimento da Escola: autonomia escolar (qualificao e seleo
de diretores, conselhos escolares, transferncia direta e regular de recursos para
a escola), gesto escolar.
Desempenho do Sistema, (resultados): taxas de escolarizao,
aprovao, reprovao, abandono, distoro idade-srie, satisfao das escolas e
outras partes interessadas, indicadores de melhoria das metas de gesto,
cumprimento das metas estabelecidas.
Gesto: planejamento estratgico, mtodo gerencial definido,
informaes gerenciais, existncia de indicadores.
Clima: liderana, compromisso, motivao, atmosfera geral da
secretaria.
Recursos Humanos: excelncia da equipe para o desempenho das
funes, profissionais capacitados.
Relao com Parceiros: cooperao institucional com partes
interessadas (municpios, famlias, empresrios, outras associaes).
Avaliao Institucional: medio sistemtica da qualidade dos servios
prestados.
Infraestrutura: condies materiais de funcionamento (instalaes,
equipamentos).
Por sua grande importncia, a secretaria ter interesse de sempre
incluir entre os objetivos estratgicos selecionados os referentes ao
fortalecimento da escola e ao desempenho do sistema.
A definio de objetivos deve obedecer a uma sequncia tal que permita o
estabelecimento de um raciocnio claro e efetivo por toda a secretaria. Esses objetivos sero
posteriormente desdobrados em estratgias, metas e planos de ao que daro suporte
estratgico viso da secretaria.
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ESTRATGIAS
METAS
PLANO DE AO
Estratgias
As estratgias emanam dos objetivos estratgicos (e estes, da definio dos valores,
da viso de futuro e da misso). Nesta fase, avalia-se e decide-se sobre os caminhos
alternativos que permitem atingir os objetivos estratgicos.
Cada objetivo estratgico deve gerar de duas a trs estratgias expressivas, listadas
de acordo com uma ordem racional ou de prioridade. As estratgias tem vida relativamente
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escolas estaduais
Estratgia 2.1: Transferir recursos financeiros e materiais s escolas estaduais
Estratgia 2.2: Adequar, equipar e mobiliar os prdios escolares segundo os padres
mnimos definidos pela secretaria de educao.
de ensino
Estratgia 2.1: Aumentar a produtividade
Estratgia 2.2: Reduzir a taxa de analfabetismo
Estratgia 2.3: Corrigir a distoro idade/srie
Estratgia 2.4: Garantir a expanso do ensino mdio
qualidade de ensino
Estratgia 4.1: Expandir o sistema de avaliao do desempenho escolar
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4.2:
Otimizar
parcerias
com
rgos
governamentais
no-
governamentais
Objetivo
Estratgico
5:
Implementar
sistemtica
de
avaliao
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proposta
pela
meta
se
quando
meta
for
atingida
as
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do seu responsvel, das datas de incio e de trmino e de quanto em quanto tempo ser
revista. O responsvel pela meta deve ser nomeado pelo nome ou pelo cargo que ocupa na
secretaria, preferencialmente pelo primeiro. A pessoa responsvel deve considerar possvel
a definio da meta e dos prazos. A definio de responsabilidades responde s perguntas:
como mediremos o progresso?
quem tem a responsabilidade principal?
quando as metas devem estar concludas?
Assim, no PES da secretaria, a meta deve sempre apresentar as seguintes
caractersticas:
estar relacionada claramente a um problema que se quer resolver, identificado
na anlise situacional;
atender s necessidades/expectativas dos beneficirios;
ser especfica, isto , sem ambiguidade;
ser mensurvel, ou seja, ser quantificvel;
ser realista, isto , estar na esfera de possibilidades da secretaria, em termos
humanos e materiais;
ter um responsvel;
ter um prazo de execuo.
No confundir as metas do PES com o trabalho de rotina da secretaria. As metas
tm um comeo e fim bem definido, um objetivo claro, um resultado nico e suas fronteiras
ultrapassam, geralmente, os limites de uma rea ou setor. O trabalho de rotina, ao
contrrio, um processo contnuo realizado ao longo do tempo, com diversas "entregas" de
produtos ou resultados (que podem ser variados) e realizado normalmente num mesmo
setor da secretaria. Portanto, na secretaria coexistiro metas estratgicas (objeto do PES) e
metas de rotina (que tm a ver com o dia-a-dia da secretaria).
Como saber que a meta foi atingida ou no? necessrio estabelecer um ou mais
indicadores para verificar a execuo de cada uma. A dificuldade de medir no pode ser
desculpa para no medir. Caso contrrio, nunca se saber se a meta foi ou no alcanada.
As metas devem ser sucintas e sua redao deve comear com verbos "firmes", no
infinitivo, como implantar, implementar, estabelecer etc. Essa palavra deixa clara o que a
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mencionados, mas foram selecionadas apenas algumas: somente duas foram citadas, a ttulo
de exemplo.
Planos de Ao
A cada meta corresponde um plano de ao. Se, num dado objetivo estratgico,
houver duas metas, dois planos de ao devero ser elaborados, um para cada meta.
Como o plano de ao o detalhamento das metas em aes, preciso assinalar,
para cada ao, o perodo de realizao, o responsvel, o resultado esperado, o indicador
para medir a ao, uma estimativa de seu custo (aberto em custos correntes e de capital), e
quem financia.
As aes do plano de ao devem ter encadeamento lgico. Assim, deve-se
perguntar: o que devemos fazer em primeiro lugar para que tal meta seja atingida? E em
segundo lugar? E em terceiro lugar? E assim por diante.
O plano de ao pode ser mais ou menos detalhado. Aconselha-se que se coloquem
neles apenas as aes consideradas crticas para o alcance das metas. Uma ao
considerada crtica quando indispensvel para o alcance da meta e quando tem que ser
realizada num dado momento, e s nesse momento, sem o que o cumprimento da meta
ficaria comprometido. Se houver necessidade de um maior detalhamento da ao (em
tarefas e atividades), como frequentemente o caso, o detalhamento dever ficar de posse
dos membros da equipe do plano de ao da meta em pauta, em particular com o
responsvel pela execuo daquela ao.
Vale, para o enunciado das aes, as mesmas recomendaes feitas para as metas.
Para que um plano de ao seja efetivo/ os seguintes pontos devem ser observados:
Identificar corretamente o problema e a meta (o resultado que se quer
alcanar) a ele associado. Isso ajuda a visualizar o resultado final desejado. O que
ser diferente? Qual necessidade, de qual cliente, estar sendo satisfeita pelo
plano de ao?
Identificar as causas do problema e selecionar as mais relevantes e que
estejam na esfera de governabilidade Se no se conhecer as causas do problema,
no h como identificar as aes que devem ser realizadas para solucion-lo.
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VALORES
Excelncia
Transparncia
Participao
tica
VISO DE FUTURO
Seremos uma Secretaria de Educao reconhecida nacionalmente pela excelncia dos servios
educacionais prestados populao, desenvolvendo aes com a participao da comunidade
escolar e dos demais colaboradores, e atuando com tica e transparncia nos atos gestionrios.
MISSO
Nossa Secretaria tem por misso a garantia do acesso e a permanncia com sucesso do aluno
em nossas escolas, visando uma aprendizagem de qualidade, atuando em parceria com as
partes interessadas, visando o atendimento das necessidades e expectativas da populao por
ns atendida.
Objetivo Estratgico 1
Objetivo Estratgico 2
Objetivo Estratgico 3
Objetivo Estratgico 4
Melhorar o
Desempenho do
Sistema
Fortalecer as escolas
Modernizar a gesto da
secretaria de educao
Melhorar as condies
de funcionamento das
escolas
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