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Option : Sciences conomique et Gestion
Semestre : 2
Anne Universitaire : 2012/2013

Module : Technique et lEconomie des Entreprises
Matire : Management Stratgique

-

LUnion National des Etudiants Marocains
Comit de la Formation et de Soutien Educatif FSJEST
Option
: Sciences conomiques et Gestion
Module
: Technique et lEconomie de lEntreprise
Matire
: Management Stratgique
Semestre
:2
Type de document : Rsum.
Prix : 6DH
Anne universitaire 2012-2013

Management Stratgique - Rsum
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Semestre : 2

PRESENTATION DE LA MANAGEMENT STRATEGIQUES :

Le management est le mtier consiste conduire un groupe ayant atteindre des objectifs conformes aux
finalits de l'organisation d'appartenance.
Le management est un mtier spcifique, elle consiste faire travailler les personnes ensemble en vue d'un
mme objectif.
Le manager est celui qui dirige, qui rsout les difficults au jour et qui rflchit long terme aux choix
stratgiques.
La stratgie d'entreprise (ou management stratgique ou politique gnrale) est :
Selon Igor Ansoff : " le pilotage des modifications de relations du systme entreprise avec son
environnement et de la frontire de ce systme avec ce qui n'est pas lui."
Selon Michael Porter : " la ralisation des choix d'allocation de ressources (financires, humaines,
technologiques, etc.) qui engagent l'entreprise dans le long terme et la dotent d'un avantage concurrentiel
durable, dcisif et dfendable ".
Selon F. Leroy : " la fixation d'objectifs en fonction de la configuration de l'environnement et des

ressources disponibles dans l'organisation, puis l'allocation de ces ressources afin d'obtenir un avantage
concurrentiel durable et dfendable ".
La Stratgie est communment considre comme l'apanage du dirigeant d'entreprise mme si une approche
collgiale est envisageable.
La finalit de la stratgie nest pas seulement de dgager un profit ponctuel, mais d'assurer la prennit de
l'entreprise, mme si les cas d'entreprises dont la performance reste durablement suprieure au march sont
extrmement rares.
Enjeux du management : Le management consiste fondamentalement rpondre trois questions :
-
Quel modle de cration de valeur (V) utiliser afin d'assurer des profits durables l'entreprise (quel
est son modle conomique) ?
Peut-on viter l'imitation (I) de ce modle de cration de valeur par les concurrents, afin de dgager
un avantage concurrentiel ?
Sur quel primtre (P) ce modle de cration de valeur est-il dploy ?
Ces trois dimensions, Valeur-Imitation-Primtre (ou modle VIP), rsument l'essentiel des questions
stratgiques
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PARTIE 1 : LES THEORIES

DES ORGANISATIONS ET
DU MANAGEMENT.
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CHAPITRE 1 LECOLE CLASSIQUE DU

MANAGEMENT ET DES ORGANISATIONS
1- Taylor ET lOST:
Le contexte dapparition du taylorisme:
Lenvironnement conomique : La caractriser de fin de XIX sicle par lmergence dorganisation
conue pour la production de masse de produit faiblement diffrencis destins tre vendu sur le march
non segments./Les relations professionnelles : Un seule homme tait en mesure daccomplir un ensemble
des taches sans intervention aucune de la part des concepteurs.
Le contexte culturel: le scientisme Le modle de lentreprise tayloriste sinscrit dans un contexte cultuel
scientiste. Ce scientisme est dabord une confiance excessive dans les progrs de la science, dans leurs effets
bnfiques pour la socit. Mais connaissance scientifique doit permettre dchapper lignorance dans tous
les domaines
Le systme de Taylor : Taylor sinscrit dans un mouvement plus gnral de la rationalisation industrielle qui
se dveloppe fin du XIXe et dbut du XXe sicle.
Lanalyse des causses de la faible productivit :
Le problme rside dans le freinage volontaire et la flnerie systmatique.
Le but consiste concilier des salaires levs est un faible cout de travail
Le freinage apparait comme une stratgie rationnelle. Cest le systme qui rend (empirique)
Proposition en matir dorganisation du travail.
Proposition en matire dorganisation du travail : La base de son systme repose sur une analyse des temps,
des gestes de telle faon quen change dargent la pice considr comme stimulante, on arrive la
productivit maximale de louvrier. Mais cette manire dorganisation le travail ne peut se faire par les
travailleurs eux-mmes. Il faut sen remettre des experts en tude des temps
Alors ct des travailleurs il faut crer les bureaux des mthodes pour prparer le travail. Ainsi peut-on
hirarchiser lentreprise suivant une structure logistique des fonctions :
Opration de fabrication simple et rptitive ;
Agents de maitrise qui surveillent la bonne excution des rgles ;
Services de contrle pour apprcier les rsultats ;
Bureaux de mthode pour prparer le travail.
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La conception de lhomme au travail : lhomo conomique
Lost repose sur deux postulats de lhomme au travail. =>Dabord il est tre paresseux quil faut encadre en
vue datteindre la productivit, Taylor analyse les caractristiques de lorganisme humain comme sil
sagissait dune machine avec lobjectif de le rendre performant =>Il y a toujours une seule et bonne manire
dagence les ressources humains et techniques de lorganisation pour maximiser la productivit et par voie de
consquences le profil Trois consquences majeures de la gestion taylorien :
Louvrier perd le savoir technique au profit des experts en organisation.
Louvrier perd le contrle social du travail puisque la seule stratgie gagnante consiste pour lui se
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soumettre aux nouvelles rgles du jeu de la dfinition desquelles il est totalement exclu.
Louvrier perd le contrle de lorganisation et se trouve asservi des procdures dont le respect est assur
par la hirarchie.
Les principes fondamentaux de Taylor :
Division sociale du travail (division verticale) : sparation des taches dexcution et de conception.
Alors : la conception=direction et ingnieur. Le contrle=contremaitre et agents de maitrise.
Lexcution=ouvrier.
Division techniques du travail (division horizontale): parcellisation des taches de travail en opration
simple. Le travail est vid de son intrt et devient du travail miette.
Le travail est norm et chronomtr par les contremaitres. Les ouvrier doivent respecter les normes de
gestes es de temps. Cela permet de limiter la porosit du travail et les temps morts.
2- Henry Ford :
Lide gnrale de Ford consiste dans la fait que la meilleure manire de faire une automobile cest de faire
une automobile comme une autre automobile de les faire toutes pareilles alors que jusque-l les voitures
taient fabriques a faon en petites sries et rserver aux riches, il invente ainsi une industrie automobiles.
Les principes de modle fordiste :
Le travail la chaine : ce principe repose sur lide que ce nest plus louvrier qui circule autour du
produit quil fabrique mais cest le produit qui circule sur la ligne de montage devant une srie douvrier
fixe leur poste. Alors cette innovation consiste ter louvrier la maitrise du temps au profit de la
machine entirement mcanise le chaine apport le travaille louvrier au lieu damener louvrier au travail.
La standardisation des biens de production: H Ford galement la standardisation des pices dtaches.
Alors le systme la permet Ford de produire des automobiles un cout plus faible que ses concurrents. Sa
conception de lautomobile de masse uniforme a failli le conduire la faillite quand General Motors menac
par le succs de la T dcida de proposer ses clients de choisir la couleur de leurs vhicules alors que toutes
les Ford T taient noires.
Le principe du 5$ a day : au fond il partage la psychologie sommaire de Taylor sur la motivation de
lhomme au travail. Toutefois alors que Taylor lie automatiquement le salaire au rendement individuel, Ford
est plus prodigue sur le chapitre de largent. Cest un visionnaire Ford vise deux objectifs. Le premier face
une instabilit ouvrier dans sa compagnie il cherche fidliser ses ouvriers par un systme de rmunration
attractif. Le deuxime est de permettre aux ouvriers le pouvoir de pouvoir acqurir des automobiles quils
produisent par laugmentation de leur pouvoir dachat.
3- Henri Fayol :
Fayol dveloppe quelques annes aprs Taylor. Une thorie de lorganisation qui prend en compte toute la
complexit de ce quil appelle la fonction dadministrative. Il tenta de dgager des principes de gestion qui
permettraient aux ingnieurs et cadres diriger avec efficacit les travailleurs et les entreprises. En fait, il
cherchait cerner les composants dun enseignement et dune formation en administration et gestion des
entreprises Alors donc il considre lentreprise comme un tout organis (un corps social) Les fonctions (ou
activit) de lentreprise sont suivant, selon Fayol :
Fonction technique (production, transformation, fabrication)
Fonction commercial (achats, vents, changes)
Fonction comptable (enregistrement des oprations comptable)
Fonction financire (recherche et grance des capitaux).
Fonction de scurit et dhygine (protection des biens et des personnes)
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Fonction administrative (prvoyance, organisation, commandement, coordination, contrle)

Les cinq premires groupes dactivits sont bien connus et appliques dans les entreprises, alors que pour les
activits administratives un effort de clarification et de conceptualisation est encore ncessaire afin den
optimiser lapplication.
Alors pour administration il faut :
Prvoir: c'est--dire scruter lavenir et tablir des programmes daction
Organiser : fournir les ressources ncessaires la ralisation des objectifs et mettre en place les
fonctions requises
Commander : cest donner au personnel limpulsion directrice.
Coordonner : cest assurer lintgration des activits, unir et harmoniser tous les actes et les efforts.
Contrle : veiller ce que tout se passe conformment aux rgles tablies et aux ordres donns.
Lart dadministration les entreprises est donc celui de prvoir, organiser, commander, coordonner,
contrle par les procds dont les uns ont une rigueur scientifique, les acteurs font appel des modes
de connaissance irrationnels, le flair, lintuition, le sentiment.
Les principes de Fayol :
Division : il faut rpartir le travail entre les employs et les services pour favoriser la spcialisation
des taches.
Autorit : lautorit doit toujours saccompagner dune responsabilit gale.
Discipline : il faut utiliser les sanctions pour encourager un effort collectif.
Unit de commandement : chaque employ ne doit se rapporter qu un seul.
Unit de direction : toutes les activits de lentreprise doivent viser un mme but.
Subordination des intrts personnels lintrt gnrale.
Rmunration : les travailleurs doivent recevoir un salaire quitable.
Centralisation : le pouvoir dcisionnel doit tre concentr aux plus haut chelons hirarchique.
Hirarchie : il doit exister une voie hirarchique bien dfinie du PDG o lopration.
Unit de personnel : il faut crer un climat social favorable au sein de lorganisation pour que le
personnel soit solidaire.
Ordre : cette rgle doit sapplique la fois aux ressources humaines et matrielles.
Equit : il faut tre geste avec le personnel.
Initiative : les cadres et les responsables doivent encourager leurs subalternes faire preuve
dinitiative dimagination et de crativit.
Stabilit du personnel : les chefs dentreprise doivent rduire le turn-over. Facteur dinsatisfaction
4- Max weber et la bureaucratique :

La bureaucratie nest nullement le signe de lincomptence de ses employes : il sagit bien plutt dun
ensemble de structures dont le fonctionnement a pour rsultat de gaspiller la comptence. Elle nest pas
limit uniquement aux pays sous-dvelopp, ni aux socits communistes ou capitalistes
La bureaucratique selon M. Crozier est un type dorganisation caractrise par :
Un dveloppement pouss des rgles interpersonnelles, du formalisme.
La multiplication des niveaux hirarchiques.
Une centralisation chronique des dcisions
Le modle Wbrien : Selon cet auteur, la bureaucratie a permis le dveloppement de la socit industrielle.
Elle est une ncessit rationnelle dorganisation du travail et des rapports humains
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Max Weber distingue trois dans son ouvrage le savant et le politique trois types de lgitimit :
La lgitimit rationnelle : elle simpose en vertu de la croyance en la validit dun statut lgale. Elle
recevoir le droit, lensemble des rgle impersonnelles qui rgissent un systme dadministration.
La lgitimit traditionnelle : elle prend sa source dans le pass, c'est--dire les coutumes sanctifies
par lhabitude enracine en lhomme de les respecter.
La lgitimit charismatique : le charisme repose sur la croyance dans les qualits exceptionnelles dun
individu ; il peut sagir dun prophte, dun saint voire un manager.
Le modle bureaucratique :
Les principes de bureaucratique :
Les fonctionnaires y sont personnellement libres et nobissent quaux devoirs objectifs de leur
fonction.
Dans une hirarchie solidement tabli.
Avec des comptences de la fonction bien dfinies.
En vertu dun contrat donc en principe sur le fondement dune slection ouverte selon la qualification
professionnelle.
Ils sont pays par des appointement fixes gradus suivant le rang hirarchique et les responsabilits
assumes.
Ils voient souvrir aux une carrire selon lanciennet ou les diplmes, ou selon les deux.
Ils travaillent spars des moyens de production
Ils sont soumis une discipline stricte et un contrle
Les avantages de la bureaucratique:
Cest la rationalit la science qui remplace lintuition et larbitraire.
La formulation de rgles formelles permet dimpersonnalit les relations du travail usage privilgi de
lcrit en tant que dispositif de lgitimation dofficialisation.
Discipline, rigorisme, justice et quit.
Les rgles accentuent la prcision, la permanence et liminent lincertitude.
Augmentent la productivit. Les principes de bureaucratique :
- Division du travail: permet daccroitre lefficacit lexpertise se dveloppe avec la rptition de la tache
- La communication verticale: permet la coordination des oprations du haut vers le bas de la hirarchie.
- Les normes crites: lchange dinformations seffectue par crit ce qui rduit les diffrences
dinterprtation.
La structure hirarchique: dterminer la communication et lautorit.
Le leadership est formel respect du niveau hirarchique.
Les rgles normalises : garantissent la standardisation du travail
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CHAPITRE 2 - LECOLE DES RELATIONS HUMAINS

1) Les expriences de la Western Electrique:
Elles ont t ralises entre 1924 et 1932 lusine Hawthorne de la Western Electrique. En dpit des efforts
dploys par la direction en matire des conditions physiques et des avantages sociaux; les rgnes
dinsatisfaction et de dmotivation taient nombreux: rotation du personnel, freinage, non-qualit, conflits ;
absentisme etc. et partir de 1928 quil refait des expriences semblables.
Mayo sest rendu compte quil ny avait pas les conditions matrielles qui entraient en ligne de compte
dans lexprience et qui celle-ci tait vaisemblement fausse par un effet de groupe.
En effet lquipe isole pour lexprience ntait plus et lensemble du ces expriences met en vidence
limportance des relations interpersonnelles. Dans la situation du travail E. Mayo a mis en vidence dune
part, le besoin social dintgration et dune autre part, la dynamique du groupe dans le domaine managrial,
leffet Hawthorne se traduire par les donnes suivants; on obtient de meilleurs rsultats:
-
Sen intressent ses collaborateurs.

En lui permettant de travailler dans une bonne ambiance.
2) Lentreprise comme systme sociale :

La fonction de lentreprise est double une fonction conomique qui set fournir des biens et des services et
une fonction de satisfaction de ses membres. Lentreprise comme organisation sociale se caractrise par une
organisation formelle et informelle. Lorganisation formelle se rattache lorganigramme, aux rgles
dictes par la direction lorganisation informelle rfre aux contacts et interaction c.--d. aux relations
interpersonnelles qui y existent.
Deux logiques traversent lentreprise:
1. Logique du cot et de lefficacit: organisation formelle.
2. Logique des sentiments: organisation informelle.
3) Type de management et de conception du travailleur :

On le sait maintenant la dcouverte des dimensions du facteur humains:
- Lhomme est m par dautres motivations plus fines que les services.
- Lhomme a un cur et pas seulement des mains.
- Il est ou non motiv par son travail.
- Il est satisfait ou non de ses conditions de travail.
Ceci dit, le gestionnaire doit maitriser le savoir du sociologue car cest des faits humains et sociaux quil
aura faire face bien plus que des problmes conomiques et techniques.
Et pour contrler le facteur humain dans lentreprise il est ncessaire:
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de motiver les salaris en leur montrant le sens de leur travail.

damliorer la cohsion du groupe de travail.
dattacher une importance linformation et la communication.
de crer des conditions de travail favorables.
de changer le mode management qui ne doit plus tre autoritaire ms encourageant.
4) Porte et limite de la thorie des ressources humains:

Lcole des relations humains ne remette que partiellement en cause le systme Taylorien. E. Mayo est un
expert pour les entreprises.
De notre point de vu, le management est bas sur les ressources humains se caractrise par un effort
douverture vers la dimension sociale si les relations humains reprsentent une thorie est une pratique son
aspect endoctrinent lidentifie une idologie qui transcende cette pratique et la consolide par ailleurs,
lcole des relations humaines ne se proccupait gnre de linfluence des relations entre les syndicats et la
direction sur les attitudes des groupes de travail.
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CHAPITRE 3 COMPORTEMENT ORGANISATIONEL

ET NFOT :
1- Les thories de la motivation: il est impossible ici de rendre compte de lensemble des
approches centres sur ltude de la motivation.
A- Abraham Maslow (1908-1970): son hypothse est que le comportement au travail ne peut tre productif
que sil trouve dans lentreprise une occasion de ralisation personnelle, de satisfaction de ses besoins.
Besoins physiologique : sont lis la survie, besoin de nourrir, de repos, de logement, etc.
Besoins de scurit : besoin de protection contre le danger, la menace
Besoins dappartenance : besoins de faire partie de divers groupes, dchanges avec les autres.
Besoins de reconnaissance : reprsentent le besoin davoir une bonne estime de soi et des autres.
Besoins dactualisation besoins de perfectionnement, utilisation maximale de ses aptitudes.
B- F. Herzberg : cet auteur affirme les travaux de Maslow, il pose deux questions ses employs :
1-quest-ce que vous aimez dans votre travail ?
2-quest-ce que vous naimez pas dans votre travail ?
En se basant sur les rponses obtenus : il a identifi deux catgories soient les facteurs dhygine et les
facteurs de motivation qui provoquent des effets positifs sur la satisfaction quil retire de son travail.
Selon Herzberg, Les facteurs de motivation ou les facteurs dhygine :
-
laccomplissement de soi ;
la reconnaissance ;
le contenu du travail ;
les responsabilits ;
lavancement politique de lentreprise efficace ;
les relations interpersonnelles ;
La rmunration ;
les conditions de travail ;
La supervision.
2- Les thories de comportement organisationnel : ces thories remettent en cause les

mthodes de gestion traditionnelle.
A-Douglas Mac Gregor(1906-1964): Mc Gregor sest fait connaitre grce sa thorie X et Y selon lui
lorganisation classique nutilise quune faible part du potentiel des individus dont la mesure o elle ignore
les besoins sociaux .Il oppose alors deux formes extrmes de management. Deux altitudes fondant le
comportement des dirigeants.
-
lun fond sur le contrle et la sanction ;

lautre reposant sur des objectifs labors de manire concentre des responsabilits.
Lattitude du dirigeant y entraine la libert daction qui se traduit par lapplication du travail qui incite la
prise des responsabilits et linitiative.
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B-Kurt Lewin et la dynamique de groupe: les travaux de Lewin sont pratiquement consacrs aux
problmes de leadership et la dynamique des groupes.
les diffrents modes dexercice de leadership :
- le leadership autocratique : use des ordres pour diriger les activits du groupe et se tient lcart du groupe.
- le leadership dmocratique vise encourager les membres du groupe faire des remarques, des
suggestions.
- le leadership laisser faire ne simplique pas dans la vie du groupe.
la dynamique des groupes : le groupe est un ensemble vivant en ensemble de personne
interdpendantes, il nest pas une simple collection dindividus mais un ensemble dont les lments
entretiennent de multiples relations ;Luis dcouvrait que le degr dimplication est plus important
dans un petit groupe en discussion que dans une assemble passive amenez chez les participants des
modifications de comportement plus importantes et plus durables.
C- Le modle de Rensis Likert: Likert affirme que cest en recourant la gestion participative que lon peut
inciter les travailleurs atteindre un haut niveau de performance la notion dquipe et de maillon remplace
celle de la hirarchie :
La base thorique qui soutient cette forme dorganisation comprend :
- Lorganisation ;
- les groupes en situs en sommet de la pyramide ;
- le style de gestion des dirigeants ;
- lautoritarisme ;
- le paternalisme ;
- la consultation et la participation.
3- Lapproche sociotechnique : selon cette approche, social et la technique sont en interaction

constante. leurs travaux reposent sur un double critique :
1-la premire critique concerne les conceptions classiques de lorganisation qui considre lE/se compte un
systme ferm.
2-le deuxime sadresse lcole des relations humaines qui a tendance sparer et faire coexister le systme
formel et le systme informel de lorganisation.
A- Organisation en groupes semi-autonomes de production: la mise en vidence de ce projet constitue
la premire exprience de travail en quipe semi-autonome.
B- Lexemple de VOLVO en sude: en 1971, dbut le projet de construction dune nouvelle usine
dassemblage de voiture Kalmar cest un exemple dquilibre sociotechnique russi comme le rappelle
Gyllenhammar.
4- Les NFOT :
Les NFOT ont pour objectif, tout la fois laugmentation du rendement de lentreprise par la modification
des variables de productivit ainsi que lhumanisation des conditions du travail dont le but de favoriser
laccomplissement individuel. En fait les NFOT sintressent tout particulirement lorganisation du travail
et par consquent rejoignent directement la structure organisationnelle et son influence.
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CHAPITRE 4 LAPPROCHE SYSTEMIQUE.

1) Lapproche classique vs lapproche systmique :
La systmique nest pas une thorie de lorganisation, il sagit dune altitude desprit particulire. La
systmique est une boite outils intellectuels mieux adapt que les concepts de la logique classique pour
penser la complexit.
lapproche classique :
Cest un systme ferm ou en trouve une division en lment simples et une causalit c.--d. mthodes
analytique mais par contre lapproche systmique se caractrise par un systme ouvert et une analyse des
interactions des lments de systme avec lenvironnement. Et une causalit circulaire ou holiste .lapproche
classique essaie dexpliquer lobjet en le dcomposant et en recherchant les lments simple qui constitue la
base.
les caractristiques des systmes :

- Louverture de systme : car le systme est une unit complexe donc on ne peut prdire son
comportement uniquement partir de ces lments constitutifs. Le systme est galement une unit
paradoxale car considr sous langle des constituants.
- Linterdpendance : le systme est compos de plusieurs sous-systmes interrgne*lis.
- La dynamique : le systme nest pas statique.il change sous la contrainte pour sadapter aux volutions de
son environnement
lentreprise un systme ouvert :
Appliqu lentreprise lapproche systmique conduit identifier 5 lments caractristiques :

- Les lments diffrencis : ce sont les ressources matrielles humaines et financires les informations etc.
- Lenvironnement : Lentreprise ouverte dans un contexte o elle change des produits ou des services
avec des organismes externes.
- Les procdures de rgularisation : ce sont les dcisions prises par les dirigeants et ses membres pour
recruter son fonctionnement en fonction des objectifs.
- Lobjectif : Lentreprise est orient vers latteinte de ses objectifs son valuation est fonction de ses
rsultats
- Linterdpendance : les sous-systmes de Lentreprise sont interdpendants dont il faut tenir compte.
- La complexit : Lentreprise doit faire face la complexit croissante des phnomnes conomiques,
sociaux et technologique.
- Ouverture : toute entreprise est imbrique dans son environnement dont elle dpend pour atteindre ses
objectifs.
- Evolution : Lentreprise comme systme ouvert volue au sein dune socit et interagit avec des
organisations concurrentes.
En dernier la thorie de systme a de nombre consquence pour Lentreprise :
* Lentreprise est un systme complexe dlments en interrelations.
* La finalit du management nest pas concevoir un ordre parfait mais de trouver un chemin entre lordre et
le dsordre.
* Lavenir de Lentreprise est li sa capacit dadaptation lenvironnement : elle doit anticiper son
volution et le transformer.
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CHAPITRE 5 - LES ECOLES MODERNES

Plusieurs courants ont particip laborer la thorie moderne des organisations.
1- Le courant mathmatique :
C'est utilisation des modles mathmatiques pour comprendre et rsoudre certains problmes complexes qui
se posent au gestionnaire. Il n pendant la deuxime guerre mondiale pour rpondre aux besoins, des armes
en matire de logistique.
Il s'est dvelopp ensuite dans le domaine de la gestion des entreprises.
Il repose sur des mthodes quantitatives de gestion et l'usage de gestion et l'usage de l'ordinateur assure une
prparation scientifique et rapide des dcisions.
Ces mthodes quantitatives se composent plusieurs disciplines comme :
* la recherche oprationnelle.
* le calcul statistique et les mathmatiques financires.
* la thorie de la dcision dans un environnement certain.
* la thorie de la prise de dcision en univers incertain, alatoire ou hostile.
Les mthodes quantitatives sont lies :
- La gestion des oprations : elle concerne la rsolution des problmes relatifs la production, etc.
- Le systme d'information de gestion : ils permettent aux managers d'obtenir des renseignements qui aident
prendre les dcisions.
2- L'cole no-classique :
C'est une synthse entre l'cole classique et l'cole de relations humaines. Elle adopte double approche :
- normative : proposition de "recettes" simplistes applicable toutes les entreprises.
- pragmatique : elle est oriente vers la pratique et sans thorisation.
A- F. Peter Ducker :
Il explique la russite de l'entreprise dpend d'une bonne organisation de la responsabilit de ses membres et
la garantie de la scurit d'emploi et du revenu.
Il prconise la DPO : fixer des objectifs aux employs attendre.
Il dfinit les tches accomplir par le manager et qui sont :
* La fixation des objectifs ;
* L'organisation du travail ;
* La motivation du personnel ;
* Le contrle par les normes ;
* La formation du personnel ;
L'instauration des systmes d'information et de communication.
B- O. Glinier et la DPPO :
Pour lui, l'efficacit de l'entreprise repose sur trois rgles : l'innovation, la concurrence et la finalit humaine
pour assurer cette efficacit, il prcise les tches de la direction gnrale. Cette dernire doit dfinir :
* La politique gnrale : c'est choisie les buts l'aide de politiques et d'objectifs.
* La structure des responsabilits : elle doit tre lgre, compose des organes ayant des objectifs mesurables
et motivants.
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CHAPITRE 6 LE MODELE JAPONAIS

1) la thorie Z: partant des rsultats considrs comme impressionnants des entreprises japonaises dans les
annes 70 .il y trouve 6 caractristiques fondamentales:
1-1 caractristique de la gestion la japonaise:
*lemploi vie une fois par an, les grandes firmes procdent au recrutement des laurats, une fois engag le
nouveau recru reste dans lentreprise jusqu sa retraite.
*lvolution et la promotion se font pas lintgration on groupe: quel que soit son garde chaque employ
appartient simultanment plusieurs groupes du travail dots chacun dune mission particulire.
*des carrires non-spcialistes: lentreprise nipponne pratique systmatiquement la rotation des fonctions.
*le ring : la prise de dcision: quand il faut prendre une dcision important, tous ceux qui se trouvent
impliqus sont invits participer.
*valeurs collective: les japonaise ont un sens collectif de la responsabilit et nutilisent pratiquement jamais
des stimulants individuels tels que la rmunration a la pice.
*prise en charge totale de lindividu: lentreprise japonaise tisse des relations inclusives englobant la vie
sociale et lconomie. Elle constitue en fait une structure paternaliste.
A Comment faire face au dfi Japonais Z:
lemploi long terme: lentreprise Z cherche retenir son personnel puisquelle a investi en le formant
travailler de manire efficace.
Le dveloppement de la carrire: lentreprise ne met pas plusieurs annes voluer son personnel et lui
offrir une promotion.
lexistence dune philosophie de gestion : lexplicite et limplicite forme une sorte dquilibre dans
lentreprise.
la prise de dcision participative: la prise de dcision dans lentreprise Z est typiquement participative et
se fait selon un consensus.
Lgalitarisme: Il implique que chacun puisse jour dune certain discrtion et de lautonomie parce quon
japon permet la mise en uvre de 3 qualit dans le travail :
1. La confiance: la confiance de la part des salaires valoir les rapports de travail.
2. La subtilit: de manire mettre laccent sur toutes les dimensions implicites des relations de travail.
3. La proximit pas de grande distance hirarchique entre suprieure et subordonn.
2) Le Taylorisme (ou lOhnisme): Selon OHNO est:
*La production juste temps
*lauto-activation de la production, qui est base sur la dspcialisation et la polyvalence des ouvriers
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Semestre : 2

Lobjectif est attendu lorganisation optimale et la production en sries restreintes de produits diffrencis et
vraies. Il sagit donc de la contrainte de la mthode de Ford qui visent rduire les cots des voitures en
quantit croissances et de produit identique, pour Taylor la mthode consistait dans la rationalisation et
intensification du travail, pour OHNO. IL sagit partir du stock pour liminer les sous-effectifs et rationaliser
la production.
3) Principe et techniques du modle:
A- Deux principes de base: auto-activation et Jat.
*Lauto-activation: est base sur la dspcialisation et la polyvalence des ouvriers. Elle a pour objectif
dviter les rebuts et les dfauts de fabrication.
*Le juste temps: cette mthode de production constitue le 2me grand principe du toyotisme. Lide de
base est de considrer que les stocks sont une source de couts inutiles. Lobjectif de JAT est llimination des
gaspillages et la rduction des couts.
4.) le modle dentreprise japonaise: Les principaux arguments avancs en faveur de la figure de la firme
japonaise.
- Les caractristiques de lentreprise japonaise: Lentreprise japonaise conue en fait partir du modle
Taylorien est lien daffirmation dun ensemble dinnovation dans en gestion du travail dans les usines. Elle
met avant:
lignes de communication transfonctionnelles.
Rapports entre firme conu comme un rseau de relations entre firme mme et ses fournisseurs et
sous-traitants.
Coordination du travail.
Les intrts des employs comme ceux des actionnaires sont pleinement pris en compte.
La flexibilit interne.
Primat du march et des impratifs de la commercialisation.
On peut dire comme conclusion qui le Taylorisme est contre la flnerie des hommes, Le Fordisme contre la
flnerie des machines ms lohnisme, la Japonisation contre la flnerie des stocks.
Pour russir la mise en place de ce modle de gestion, son adaptation lenvironnement local est
indispensable cette adaptation requiert une double analyse:
La sparation des lments managriaux et des lments socioculturels du modle japonais.
Lidentification des lments socioculturels locaux.
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Semestre : 2

PARTIE 2 : LE
PROCESSUS DE
MANAGEMENT.
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CHAPITRE 7 LA PLANIFICATION
La planification est une activit banale et quotidienne qui fait partie du notre vue. Si je prvois daller passer
les vacances IFRANAE. Une certaine planification est ncessaire, elle moblige dterminer lobjectif vis
et mettre en uvre les moyens pour lattention la planification consiste dterminer de quelle faon les
ressources dune entreprise seront utilises pour obtenir les rsultats escomptes.
1) Lvolution de la planification: La planification nest pas un concept neuf. En des missions de
ladministrative des entreprises, nous distinguons 4 priodes importantes pour la planification.
1. Pendant la moiti du XXe sicle, la planification reste un stade embryonnaire, elle se limite la mise en
place de budget et de systme de contrle court terme.
2. Aprs la seconde guerre mondiale et du fait de la croissance conomique et dveloppement rapides des
march les entreprises ont peu pour souci de se donner les capacits de satisfaire quantitativement la
demande croissante des biens.
3. Aprs les trente glorieuse la planification a connu une vritable remise en cause. On peut observer des
approches plus globales plus ractives et stratgiques.
4. Les annes nonante sont le prolongement du la priode prcdent. Lincertitude va entrainer une vague de
scepticisme et de dsillusions lencontre de la planification stratgique.
2) les tapes du processus de planification: Il nexiste pas de procder de planification universelle. Chaque
entreprise doit rechercher et adapter ses mthodes de la planification sa structur et son organisation.
A- le diagnostic: la planification est le rsultat dun diagnostic ce dernier est permet de faire le point sur une
situation le quelles on est confront.
Lanalyse de lenvironnement: En sinspirant de la systmique, nous considrons lentreprise comme un
systme ouvert entretenant des relations des relations avec son environnement.
a) Les composantes de lenvironnement: lenvironnement conomique comprend les lments suivent:-le
march: type de march, volution, stratgique des concurrents.
- Le technologie: variable selon les secteurs, en volution plus on moins rapide.
- La rglementation conomique cadre juridique de la concurrence et des ententes, taux dinflation fiscalit,
etc.
b) La mesure de lvolution les facteurs suivant:
- La concurrence existant: il faut identifier la volont daction de chaque concurrent et de formuler des
hypothses sur la stratgie quil pourrait mettre en uvre et sur ses raction tel ou tel vnement.
- Concurrence potentiels: la concurrence ne sarrte pas aux entreprises existantes on doit les possibilits de
nouveaux arrivants disposant de ressources importantes.
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Semestre : 2

Analyse interne: le but de lanalyse interne est de bien connaitre lentreprise et dvoluer sa capacit
oprationnelle.
a) Caractre de lentreprise : nature de lentreprise activit - structure.
b) Les critres de planification:
* les critres commerciaux: ils situent lentreprise par rapport ses marchs ses concurrents EXICA, part
de march
* les critres financiers: ils apprciant la rentabilit de la structure financire de lentreprise.
* les critres industriels: il porte sur la structure industrielle. Ex : nombre dusines leur fabrication.
c) La stratgie: la stratgie sappuie sur les points forts de lentreprise et sefforce de corriger les faiblesses.
Une stratgie est une action possible permettent darriver la rsolut du problme.
Llaboration de la stratgie: la direction de son gnrale disposant dune connaissance suffisante de
lentreprise et de lvolution de son environnement va laborer sa stratgie en cherchant les voies daction
qui souvrent elle.
a) Examen de la comptitive du champ dactivit:
Dans un contexte caractris par lintensification de la concurrence, par la stagnation du pouvoir dachat, le
suces repose sur la comptitivit de lentreprise.
b) Recherche des vecteurs de croissance:
*la spcialisation: elle permet de consacrer lexploitation dun territoire limite, taille la mesure de ses
ressources et de ses aptitudes.
*la diversification: les raisons diversification est multiple on citera saturation de march, obsolescence des
produits, diminution de la rentabilit la firme atteint ses objectifs mais ses possibilits financires excdent
ses besoins
*linternationalisation : dans le cadre de la mondialisation de lconomie toute entreprise qui possde un
avantage distinctif valable est conduite envisager lextension de ses activits au plan international.
*la croissance interne : elle signifie la cration par lentreprise dune capacit nouvelle base
essentiellement sur la technologie.
*limpartition : est une coopration entre partenaires complmentaires dsireux de dvelopper leur crativit
en dgageant une synergie commune.
*la croissance externe : lentreprise au lieu de crer des actifs, les acquiert par prise de participation, fusion,
absorption peut ainsi accder rapidement au leadership.
c)la planification proprement dite : deux niveaux de planification peut tre distingu :
1- la planification stratgique : est le processus par lequel les dirigeants laborent les objectifs gnraux, les
politiques et les stratgies qui faciliteront lutilisation et laffectation des ressources .on distingue deux
conceptions en matire de planification stratgique :
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Semestre : 2

*planification diffrenci : lcart stratgique est mesur en terme financiers et commerciaux

*planification intgre : cette conception traite de manire intgre des problmes stratgiques et
oprationnels.
2- la planification oprationnelle: seffectue par les cadres intermdiaires et infrieurs, elle consiste
dterminer les moyens dexcuter les plans stratgiques au niveau oprationnel des services.
3- les outils de planification:
*la prospective : elle part du postulat que le futur nest pas le prolongement passe, elle conduit lanalyse
des diffrentes causes qui font voluer le monde moderne.
*la prvision : la prvision part du pass et du prsent pour explorer lavenir, cest une condition ncessaire
pour llaboration de la planification oprationnelle et des budgets.
*la veille stratgique : pour tre totalement sur son environnement, lentreprise met en place une veille
stratgique ce systme permet de comprendre et saisir toute les occasions sur le march ; observer les
concurrents pour gagner les contrats, ajuster les plans immdiatement.
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Option : Sciences conomique et Gestion

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Matire : Management Stratgique

: Sciences conomiques et Gestion

: Technique et lEconomie de lEntreprise

Type de document : Rsum.

Anne universitaire 2012-2013

Option : Sciences conomique et Gestion

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PRESENTATION DE LA MANAGEMENT STRATEGIQUES :

Selon F. Leroy : " la fixation d'objectifs en fonction de la configuration de l'environnement et des

Management Stratgique - Rsum

Option : Sciences conomique et Gestion

Anne Universitaire : 2012/2013

PARTIE 1 : LES THEORIES

Management Stratgique - Rsum

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CHAPITRE 1 LECOLE CLASSIQUE DU

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Matire : Management Stratgique

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Fonction administrative (prvoyance, organisation, commandement, coordination, contrle)

4- Max weber et la bureaucratique :

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Management Stratgique - Rsum

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Matire : Management Stratgique

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CHAPITRE 2 - LECOLE DES RELATIONS HUMAINS

Sen intressent ses collaborateurs.

2) Lentreprise comme systme sociale :

3) Type de management et de conception du travailleur :

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de motiver les salaris en leur montrant le sens de leur travail.

4) Porte et limite de la thorie des ressources humains:

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Matire : Management Stratgique

CHAPITRE 3 COMPORTEMENT ORGANISATIONEL

2- Les thories de comportement organisationnel : ces thories remettent en cause les

lun fond sur le contrle et la sanction ;

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3- Lapproche sociotechnique : selon cette approche, social et la technique sont en interaction

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CHAPITRE 4 LAPPROCHE SYSTEMIQUE.

les caractristiques des systmes :

lentreprise un systme ouvert :

Appliqu lentreprise lapproche systmique conduit identifier 5 lments caractristiques :

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CHAPITRE 5 - LES ECOLES MODERNES

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