Introduction la Gestion de

Projet Informatique
Abdelmajid EL ALAMI
2015-2016

1-Quest ce quun projet?

On appelle projet l'ensemble des actions entreprendre afin de
rpondre un besoin dfini dans des dlais fixs. Un projet est
une action temporaire avec un dbut et une fin, qui mobilise des
ressources identifies (humaines, matrielles et financires)
durant sa ralisation, qui possde un cot et fait donc l'objet
d'une budgtisation de moyens et d'un bilan indpendant de
celui de l'entreprise.
On distingue:
des projets-ouvrage dont le rsultat est unique (Ex : une
Application, le dploiement dune solution informatique),
et des projets-produit (un Nouveau Logiciel, un
ERP(Entreprise Ressource Planning)) dont l'objectif est la mise
au point d'un ou d'une gamme de produit(s) ou service(s), qui
sera diffus plus ou moins grande chelle.

1-Quest ce quun projet?

Le projet est un objectif extraordinaire (au sens littral
du mot) qui combine quatre aspects :
fonctionnel (rponse un besoin)
technique (respect des spcifications)
dlais (respect des chances)
cots (respect du budget).
Le projet peut galement faire partie d'un ensemble plus
complexe, souvent appel programme. Le programme
recouvre alors l'ensemble des composantes permettant
d'aboutir au rsultat final dans toutes ses dimensions :
juridique, marketing, informatique, technique, formation
des personnels, organisation, logistique, communication,
etc.

1-Quest ce quun projet?

Autre dfinition
Le terme Projet correspondra une situation
contrainte par:
DES OBJECTIFS
DES MOYENS
DES DELAIS

Objectifs

Moyens

Dlais
le triangle projet

2-Gestion de projet
La gestion de projet est une dmarche visant structurer,
assurer et optimiser le bon droulement d'un projet
suffisamment complexe pour devoir
tre planifi dans le temps
faire intervenir de nombreuses parties prenantes : c'est
l'objet des organisations qui identifient matrise d'uvre et
matrise d'ouvrage (voir galement fonctions de matrise
d'ouvrage)
responsabiliser le chef de projet ou le directeur de projet,
mettre en place un comit de pilotage ou de projet
suivre des enjeux oprationnels et financiers importants.
L'objectif est d'obtenir un rsultat conforme des normes
de qualit et de performances prdfinies, pour le moindre
cot et dans le meilleur dlai possible.

2-Gestion de projet
Gestion de la production

Objectifs

Moyens

Dlais

Gestion des ressources

6

Gestion du temps
le triangle gestion de projet

3-Le dcoupage dun projet

Le projet peut tre dcompos en lots ou en sousprojets ou encore en chantiers, afin d'obtenir des sousensembles dont la complexit est plus facilement
matrisable.
Le dcoupage d'un projet en sous-ensembles
matrisables est essentiel la conduite du projet et
donc son bon aboutissement et sa russite.
Le dcoupage du projet permet galement de procder
plus facilement sa planification.

3-Le dcoupage dun projet

Un projet peut tre dcoup de manire temporelle
(succession dtapes et de phases) ou structurelle
(modularisation).
Dcoupage temporel: un projet est dcoup en tapes;
une tape est dcoupe en phases; une phase est dcoupe
en tches.
Chaque tape, phase ou tche comporte une date de dbut et
une date de fin et produit un rsultat dfini.
Dcoupage structurel: un projet est dcoup en
modules, un module peut tre, son tour, dcoup en
modules.

3-Le dcoupage dun projet

Le dcoupage peut tre purement structurel: Product Breakdown
Structure (PBS)

3-Le dcoupage dun projet

Le dcoupage peut tre la fois structurel et temporel: Work
Breakdown Structure (WBS)

3-Le dcoupage dun projet

On parle de dcoupage organisationnel quand on indique les
responsables dunits: Organization Breakdown Structure (OBS)

3-Le dcoupage dun projet

3.1-Jalonnement
L'approche par jalons est un acte de direction, qui
permet de bien structurer le projet dans le temps, en y
apportant de nombreuses garanties pour le matre
d'uvre.
Phase prliminaire: la rflexion sur l'intrt du projet
en lui-mme, en terme d'opportunit stratgique,
suivant la manire dont se prsente l'avenir
Jalon de lancement du projet: on dcide (au niveau
"politique") qu'il y a lieu de lancer un projet spcifique,
et on y consacre un chef de projet, une quipe, des
moyens, un responsable et un budget.

3-Le dcoupage dun projet

3.1-Jalonnement
Phase d'Expression du besoin: la dfinition de ce que
l'on attend (les fonctions attendues), le primtre, ce
sur quoi on va valuer le projet, ce qui est important et
ce qui l'est moins.
Jalon de Validation du besoin: le "client" valide
l'expression de ses besoins (ainsi les volutions dans
l'approche des besoins pourront tre traces et
justifieront d'ventuels ajustements du plan projet), ce
sont les bases sur lesquelles le projet va tre bti.

3-Le dcoupage dun projet

3.1-Jalonnement
Phase de Faisabilit: l'tude de ce qui est
techniquement
et
conomiquement
faisable.
Consultation des matres d'uvres possibles,
comparaison des propositions techniques et financires
des ralisateurs possibles.
Jalon du Choix de la solution: signature du contrat
qui prcise ce qui sera fait et la manire de le faire.
Phase de dveloppement: le matre d'uvre
coordonne les travaux sur le "produit papier", pour
prciser ce qui doit tre fait jusqu'au dernier boulon.

3-Le dcoupage dun projet

3.1-Jalonnement
Jalon (ventuel) Lancement du chantier : quand le
"produit papier" est suffisamment dfini, on peut faire
le point avant de lancer les travaux de ralisation.
Phase de Ralisation: le chantier est lanc, les
travaux avancent pour transfrer le "produit papier"
dans le "rel".
Phase de vrification : (qui peut commencer trs tt,
sur le "produit papier"): sur le produit rel ou sur le
produit papier, on vrifie (ou on calcule) que les
caractristiques attendues sont bien au rendez-vous
(avec les carts ventuels, qu'il faut alors grer).

3-Le dcoupage dun projet

3.1-Jalonnement
Jalon de qualification: aprs vrification, la dfinition
de rfrence du produit "est la bonne" et ne sera plus
modifie (du moins, pas aussi facilement).
Jalon de Livraison (et recette): on remet le produit
entre les mains du client, qui en devient propritaire (et
peut mettre des rserves sur les carts constats).
C'est la fin du projet proprement dit.
Phase d'exploitation: qui commence le plus souvent
par la leve des rserves, et voit la fin de la relation
contractuelle.

3-Le dcoupage dun projet

3.2-Dcoupage en phase
Une mthode communment employe afin de
conduire un projet son terme en respectant les
impratifs de qualit, cot et dlai est le dcoupage du
projet en phases. Chaque phase est accompagne
d'une fin d'tape destine formaliser la validation de
la phase coule avant de passer la phase suivante.

3.2-Dcoupage en phase
3.2.1-Phase prliminaire ou pralable
Le but est de dterminer le primtre du projet et sa faisabilit,
c'est--dire de dfinir ce qui sera inclus dans les objectifs du
projet, ce qui ne le sera pas et si le projet doit bien tre lanc.
D'une part, on estime si les bnfices attendus seront en
proportion des investissements engags et du cot prvisionnel
du projet.
On analyse :
Les risques de faire : quelles sont les difficults auxquelles il
faut s'attendre dans le droulement du projet et les moyens de
les prvenir,
et les risques de ne pas faire : quels sont les enjeux pour
l'entreprise ou l'organisme si le projet n'tait pas lanc et men
terme.

3.2-Dcoupage en phase
3.2.2-Lancement ou initialisation

Cette phase de lancement est l'occasion de

dfinir :
L'organisation du projet, c'est--dire :
oLa composition de l'quipe projet mobiliser;
oLes diffrents experts solliciter, le cas chant la soustraitance laquelle faire appel;
oLe chef de projet ou directeur de projet nommer, la lettre
de mission rdiger;
oLe comit de pilotage constituer;

3.2-Dcoupage en phase
3.2.2-Lancement ou initialisation

Le planning des tches raliser avec leur

ordonnancement, leur dure, leur affectation de
ressources et les moyens techniques ncessaires,
les diffrents jalons (diagramme de Gantt, PERT);
L'environnement technique ventuel prparer;
Le budget du projet engager;
Les moyens de contrler les rsultats.

3.2-Dcoupage en phase
3.2.3-Etude gnrale et tude dtaille
Le but de cette phase est de concevoir ou de spcifier
ce qui doit tre ralis ou fabriqu pour atteindre
l'objectif (on rdige ventuellement un cahier des
charges). Ces tudes associent La matrise d'ouvrage et
la Matrise d'uvre

3.2-Dcoupage en phase
3.2.3-Etude gnrale et tude dtaille
La matrise d'ouvrage (Le MOA (matre d'ouvrage) ou la
matrise d'ouvrage est une personne morale
(administration, entreprise, etc.), une entit de
lorganisation, responsable de lefficacit de l'organisation
et des mthodes de travail autour des systmes
d'information.)
Matrise d'uvre (ou l'organisation qui assure la matrise
d'uvre) est une personne physique ou morale (entreprise,
direction, etc.) garante de la bonne ralisation technique du
projet.

3.2-Dcoupage en phase
3.2.4-Recherche et dtermination de solutions pour le
gestionnaire de projet
Cette phase consiste tudier diffrentes solutions ou
architectures techniques et fonctionnelles en fonction de
contraintes de comptences, d'quipement, de dlais ainsi
que des aspects financiers et de commercialisation. Les
choix doivent tre ensuite valids par la ralisation de
maquettes ou de prototypes et ventuellement la mise sur
un march test. Les carts mesurs permettent de rectifier
les choix.
Dans les projets informatiques, cette phase prend en
compte les proccupations d'urbanisation et d'architecture.

3.2-Dcoupage en phase
3.2.5-Ralisation et contrle
C'est lors de cette phase que le projet est ralis ou
dvelopper, c'est--dire que les tches permettant de
mettre en uvre le nouveau produit, bien ou service sont
ralises.
Pour contrler l'avancement de ces tches et le respect des
dlais on utilise des outils de gestion de projet notamment
des logiciels qui permettent, en cas de retard ou
dpassement des dlais, de planifier nouveau la suite du
projet.
Dans cette phase sont galement raliss les tests : test
unitaire, test d'intgration, test de performance.

3.2-Dcoupage en phase
3.2.5-Ralisation et contrle
Test unitaire
En programmation, le test unitaire est un procd
permettant de s'assurer du fonctionnement correct
d'une partie dtermine d'un logiciel ou d'une portion
d'un programme.
Il s'agit pour le programmeur de tester un module,
indpendamment du reste du programme, ceci afin de
s'assurer qu'il rpond aux spcifications fonctionnelles
et qu'il fonctionne correctement en toutes
circonstances.

3.2-Dcoupage en phase
3.2.5-Ralisation et contrle
Test d'intgration
Un test d'intgration est un test qui se droule dans une phase
d'un projet informatique suivant les tests unitaires. Il consiste,
une fois que les dveloppeurs ont chacun valid leurs
dveloppements ou leurs correctifs, regrouper leurs
modifications ensemble dans le cadre d'une livraison.
Il s'agit d'tablir une nouvelle version, base soit sur une version
de maintenance, soit sur une version de dveloppement.
L'intgration fait appel en gnral un systme de contrle de
versions, et ventuellement des programmes d'installation.
L'intgration a pour but de valider le fait que toutes les parties
dveloppes indpendamment fonctionnent bien ensemble.

3.2-Dcoupage en phase
3.2.5-Ralisation et contrle
Test de performance
Un test de performance est un test dont l'objectif est de
dterminer la performance d'un systme informatique.

3.2.6-Recette
Ds la mise disposition ou la rception du livrable, il est
ncessaire de procder des vrifications de manire
contrler la conformit du rsultat fabriqu avec la commande
qui avait t passe lors des spcifications. Les contrles
s'effectuent sous forme de tests rigoureux partir des cahiers de
tests qui ont t prpars.
A l'issue de la phase de recette est sign un procs-verbal de
rception dfinitive.

3.2-Dcoupage en phase
3.2.7-Diffusion ou dploiement
Le produit est mis disposition du march ou des utilisateurs,
c'est ici qu'entre en action la politique de communication et
d'une manire plus gnrale ce qu'on dsigne par
l'accompagnement du changement.

3.2.8-Suivie des performances et de la qualit

Les outils de suivi ont t tablis ds la prparation du projet, en
mme temps qu'ont t dfinis les objectifs de performance et
de qualit

3.3-Dcoupage en tches
Une autre manire (complmentaire) d'aborder le dcoupage
d'un projet en sous-ensembles lmentaires consiste dcouper
le projet en sous-ensembles dactivit fonction simple : les
tches.

3.3.1-Les tches projet en pratique

Une Tche est une action mener pour obtenir un rsultat. A
chaque Tche que lon aura dfinie, il conviendra ensuite
dassocier :
Un objectif prcis et mesurable
Des ressources (personnel, matriel, locaux)
Un temps ou charge de ralisation
Une date de dbut et une date de fin
Un cot

3.3-Dcoupage en tches
Critres de dcoupage en tches
Tches dexcution dont la ralisation demande un
certain dlai
Par exemple :
Ecrire un programme
Former un utilisateur
Rdiger un appel doffre
Tches de coordination ou de dcision
Ces Tches correspondent le plus souvent des actions de
dcision, des accords dintervenants externes, des faits
ponctuels. Le temps de ralisation de ces Tches sera le plus
souvent ngligeable. Elles conditionnent souvent fortement
la suite des travaux.

3.3-Dcoupage en tches
Critres de dcoupage en tches
Par exemple :
Convocation une runion
Dclenchement dune commande
Coup de tlphone un intervenant pour dclencher une
action
Signature dun document

3.3-Dcoupage en tches
Niveau dintervention
Une Tche doit constituer une unit logique. On distinguera donc
les Tches de conception de celles de ralisation ou de mise en
uvre qui demande des comptences et des niveaux
dintervention diffrents.
Par exemple :
Programmation et tests pourront constituer des tches
diffrentes.
Llaboration dun cahier des charges et la recherche de
partenaires informatiques constitueront deux tches
diffrentes mme si elles sont ralises par la mme
personne.

3.3-Dcoupage en tches
Le temps
Une Tche doit tre courte dans le temps de faon ce que les
objectifs puissent tre perus facilement par ceux qui la
ralisent. Par ailleurs il semble plus motivant davoir de
nombreuses chances : leffort pour atteindre lobjectif
augmente considrablement lapproche de lchance. De
mme, la dure de la Tche doit rester lchelle de la dure
globale du projet.
Par exemple :
On ne dcoupera pas en tches de quelques heures un projet de
plusieurs annes : chaque tche durera plusieurs jours voire
plusieurs semaines. Il ne faut pas se perdre dans des dtails
inexploitables.

3.3-Dcoupage en tches
Les ressources
Pour des raisons de commodit de gestion, et donc defficacit,
on essayera de dfinir une Tche comme une entit utilisant des
ressources en continu.
Par exemple :
Pour raliser un cahier des charges, les ressources ncessaires
sont le chef de projet, lutilisateur, le directeur. Or ces diffrentes
ressources ne sont pas utilises en continu dans la tche
Elaboration du cahier des charges . On sera alors amen
affecter cette tche, par exemple, 10 jours de temps utilisateur,
2 jours pour le directeur et 20 jours pour le chef de projet. Ce
type daffectation des ressources ne permettant pas de bien
savoir qui fait quoi quand dans cette tche, on dcoupera cette
tche en plusieurs tches adaptes aux ressources.

3.3-Dcoupage en tches
3.3.2-Autres aspects de la dfinition des tches
Ladhsion des responsables des Tches
Lors de la dfinition des diffrentes Tches, il est trs souhaitable de
faire participer les diffrents responsables du Projet en leur
demandant de prciser :
Les temps dexcution quils prvoient
Les ressources quils pensent ncessaires

La dfinition dobjectifs prcis

Les objectifs peuvent tre divers : temps de charge, cots, dlais,

qualit,
Un responsable ne peut pas laborer une action si les critres de
mesure restent flous ou ambigus. Pour une planification, on peut
considrer que tout ce qui nest pas mesurable, valuable,
quantifiable, nexiste pas.

3.3-Dcoupage en tches
3.3.3-La Notion de Charge et Dlai
La Charge : Cest la quantit de travail ncessaire pour accomplir
une tche. Elle sexprime gnralement en jours-homme,
semaines-homme, mois-homme ou annes-homme.
Le Dlai : Exprim en jours, semaines, mois ou annes, ou
dlimit par une date de dbut et une date de fin, cest la
traduction de la charge dans une priode.

3.4-Lordonnancement et la
planification
3.4.1-Lordonnancement
LOrdonnancement est llaboration dun plan daction
permettant de raliser un Projet en tenant compte de diverses
contraintes aprs avoir dcompos le projet en Tches et aprs
avoir dfini la dure de chaque Tche.
Remarques :
Les contraintes prendre en compte lors de lOrdonnancement
sont de plusieurs types.
Antriorit :Une tche ne peut tre effectue que si une ou
plusieurs tches sont termines.
Exemple : on ne pourra pas former les utilisateurs avant davoir
choisi les produits ni quip le local de formation.

3.4-Lordonnancement et la
planification
3.4.1-Lordonnancement
Localisation dans le temps : Elle impose un intervalle de temps
entre deux tches successives. Ou bien elle implique quune
tche commence aprs le dbut dune autre mais avant son
achvement.
Exemples :

La construction des murs suivra celle des fondations, mais,

pour le schage, un temps dattente obligatoire de quelques
semaines sera ncessaire entre les deux tches.
On pourra estimer quun intervalle de temps est ncessaire
entre deux squences de formation bien que matriellement les
deux oprations puissent se succder [pour des raisons de
disponibilit du personnel ou de saturation intellectuelle].
On pourra commencer lcriture des programmes avant
lachvement complet de lanalyse.

3.4-Lordonnancement et la
planification
3.4.1-Lordonnancement
Il faut prendre en considration les deux catgories de tches
suivantes :
Parallles : On peut raliser ces tches en mme temps
puisquelles ncessitent des ressources et des conditions
pralables diffrentes. Ces tches ne sont pas dpendantes les
unes des autres.
En srie : On doit accomplir ces tches dans lordre car elles
sont subordonnes la disponibilit des ressources et au respect
dautres conditions pralables.

3.4-Lordonnancement et la
planification
3.4.2-La planification
Cest lactivit qui consiste dterminer et
ordonnancer les tches du projet, estimer leurs
charges et dterminer les profils ncessaires leur
ralisation.
Les objectifs du planning sont les suivants :
Dterminer si les objectifs sont raliss ou dpasss
Suivre et communiquer lavancement du projet
Affecter les ressources aux tches

3.4-Lordonnancement et la
planification
3.4.3-La notion de WBS
La WBS (Work Breakdown Structure) est la structure
hirarchique des tches du projet.
La conception de la WBS passe par:
Ltablissement dune liste des rsultats de travail
(livrables) les + importants du projet
La division (si ncessaire) de ces livrables en sousensembles
Pour chaque livrable et sous-livrable, le listage des
activits qui sont ncessaires sa ralisation
La possibilit de diviser ces activits en sous-activits

3.4-Lordonnancement et la
planification
3.4.4-Le planning
Le planning correspond aux dates pour raliser les
activits, identifier les jalons et atteindre les objectifs
du projet. Cest lindispensable outil de la planification.
3.4.4.1-Les tapes successives
Prenons lexemple dun projet informatique.
Supposons quune entreprise souhaite implmenter un ERP
de type SAP (System Application Progiciel) ou GEAC (Geac
Computer Corporation). Ce type de projet comporte
plusieurs grandes tapes :

3.4.4-Le planning
3.4.4.1-Les tapes successives
Etude pralable dtaille (dfinition du primtre, cahier des
charges fonctionnel ...)
Dossier de Paramtrage
Ralisation du paramtrage et/ou Programmation
Conception des Jeux dessai pour prparer la recette de
l'application/du module
Recette (Ralisation des tests informatiques)
Rdaction des Manuels utilisateurs
Mise en production

3.4.4-Le planning
3.4.4.2-Dates au plus tt et au plus tard
Pour btir un planning, il faut associer chaque tche les dates
au plus tt (Dbut au plus tt et Fin au plus tt de lexcution de
la tche) et les dates au plus tard (Dbut au plus tard et Fin au
plus tard de lexcution de la tche). La dure de la tche est le
temps ouvr qui scoule entre le dbut et la fin de la tche.

3.4.4.3-Importance de chemin critique et des marges

Le chemin critique correspond la squence de tches qui dtermine
la dure totale du projet. Ce chemin est continu depuis le dbut
jusqu la fin du projet. Tout retard affectant une tche du chemin
critique est intgralement rpercut sur la dure du projet et donc sa
date de fin. La tche critique est une tche du chemin critique. Toute
modification sur la dure dune de ces tches critiques impacte
dautant plus la dure totale du projet.

3.4.4-Le planning
3.4.4.3-Importance de chemin critique et des marges
La marge est la possibilit qu une tche dtre retarde sans
impacter le projet. Les tches qui sont sur le chemin critique ont
une marge nulle.
La marge totale (MT) est gale la diffrence entre le dbut au
plus tard de la tche suivante la plus contraignante et la fin au
plus tt de la tche elle-mme. Cest aussi la diffrence entre les
dates au plus tard et les dates au plus tt de la tche elle mme.
La marge Libre (ML) est gale la diffrence entre la date de
dbut au plus tt du successeur le plus prcoce, et la date de fin
au plus tt de la tche elle-mme.

3.4.4-Le planning
3.4.4.4-Estimation des charges des tches et de la dure
du projet
Diffrents besoins destimation se font valoir au niveau du projet,
au niveau de la phase et au niveau des tches.
Au niveau projet, il faut estimer la charge du projet complet par la
dtermination dune enveloppe budgtaire.
Au niveau phase, il faut estimer la charge dune phase spcifique,
ajuster le dcoupage du projet et prvoir des ressources pour
planifier laffectation des intervenants.
Au niveau tche, Il faut estimer chacune des tches qui font
gnralement lobjet dune affectation individuelle.

3.4.4-Le planning
3.4.4.4-Estimation des charges des tches et de la dure
du projet
Les cots du projet doivent tre valus en fonction de leur
nature: cots en matriel, en ressources humaines internes, en
frais de dplacement, en personnel de prestataires extrieurs ...
Concernant les charges matrielles, il faut les estimer
prcisment: Besoins en locaux, en ordinateurs, serveurs,
logiciels...

3.4.5-Exemples des outils de

planification
Nous examinerons brivement un exemple du diagramme de
Gantt, de la mthode Pert (Program Evaluation and Review
Technique) et de la mthode du chemin critique, qui sont
implants dans la plupart des logiciels de gestion de projet.

3.4.4.5.1-Diagramme de Gantt
Le diagramme de Gantt est un outil utilis (souvent en
complment d'un rseau PERT) en ordonnancement et gestion de
projet et permettant de visualiser dans le temps les diverses
tches composant un projet. Il permet de reprsenter
graphiquement l'avancement du projet.

3.4.5-Exemples des outils de

planification
3.4.4.5.1-Diagramme de Gantt
Dans un diagramme de Gantt on reprsente :
en ligne les diffrents postes de travail (ou les diffrentes
tches),
et en colonne les units de temps (exprimes en mois, en
semaine ou en jours).
Ce diagramme permet :
de dterminer les dates de ralisation d'un projet,
d'identifier les marges existantes sur certaines tches,
de visualiser d'un seul coup d'il le retard ou l'avancement des
travaux.

3.4.5-Exemples des outils de

planification
3.4.4.5.2-Technique de Pert
Le graphique PERT (PERT : initiales de Program (ou Project)
Evaluation and Review Technique, litt. "technique d'valuation et
d'examen de programmes" ou "de projets".
Pour chaque tche, on indique une date de dbut et de fin au plus
tt et au plus tard. Le diagramme permet de dterminer le chemin
critique qui conditionne la dure minimale du projet.
Certaines de ces tches ne peuvent dmarrer avant que certaines
autres soient effectues, tandis qu'il existe des tches qui peuvent
s'excuter en parallle. Le graphe PERT est compos d'tapes et
de tches.

3.4.5-Exemples des outils de

planification
3.4.4.5.2-Technique de Pert
Exemple:
A : prparer le menu (30 min)
B : acheter les ingrdients (90 min)
C : prparer l'apritif (30 min)
D : nettoyer la table (10 min)
E : mettre la table (10 min)
F : prparer les ingrdients (30 min)
G : cuisiner les plats (60 min)
H : servir le repas (10 min)

3.4.5-Exemples des outils de

planification
3.4.4.5.2-Technique de Pert

3.4.5-Exemples des outils de

planification
3.4.4.5.2-Technique de Pert

3.4.5-Exemples des outils de

planification
3.4.4.5.2-Technique de Pert
Pour dterminer la date au plus tt d'une tche, il faut parcourir
le diagramme de gauche droite et calculer le temps du plus long
des chemins menant du dbut du projet cette tche.
Pour dterminer la date au plus tard d'une tche, il faut
parcourir le diagramme de droite gauche, et soustraire de la date
au plus tard de la tche suivante la dure de la tche dont on
calcule la date au plus tard. S'il y a plusieurs sous-chemins, on
effectue le mme calcul pour chacun et on choisit la date la plus
petite.
La diffrence entre la date au plus tt et la date au plus tard
d'une tche s'appelle la marge totale.

3.4.5-Exemples des outils de

planification
3.4.4.5.2-Technique de Pert

Les tches possdant une date au plus tt gale leur date au

plus tard font partie du chemin critique, c'est--dire le chemin sur
lequel aucune tche ne doit avoir de retard pour ne pas retarder
l'ensemble du projet.

3.4.5-Exemples des outils de

planification
3.4.4.5.2-Technique de Pert
La marge libre est le dlai de retard maximum que l'on peut
apporter la mise en route d'une tche, sans pour autant que les
tches suivantes en soient affectes. Elle est gale la diffrence
entre :
La plus petite date au plus tt des tches suivantes
La date au plus tt de la tche dont on calcule la marge
laquelle on rajoute sa dure

4-Le concept Ressources de projet

Les ressources du projet servent la ralisation des
produits et des livrables du projet, le pilotage efficace de
ces ressources humaines et matrielles est
indispensable sa russite.
Les ressources humaines du projet sont lensemble des
acteurs du projet.
Au cours du projet, les besoins en ressources matrielles
peuvent voluer et il faut pouvoir rpondre rapidement
de nouveaux besoins et grer les risques lis dventuelles
indisponibilits.
Lindisponibilit dun environnement informatique est par
exemple un facteur bloquant quil faut savoir grer.

5-Dfinition du concept Livrables

de projet
Un livrable est tout rsultat, document, mesurable,
tangible ou vrifiable, qui rsulte de lachvement
dune partie de projet ou du projet.
Exemples : Un cahier des charges et une tude de
faisabilit sont des livrables.

6-La Charte de projet

La Charte de projet est souvent formule sous forme dun
document contractuel entre le directeur de projet dune
part et les instances dcisionnelles du projet dautre part
(comit de pilotage et comit stratgique du domaine).
La Charte de projet est initie en phase de dfinition du
nouveau systme dinformation relative au projet. Sa dure
de vie est celle de la phase de dveloppement du systme
dinformation. En phase de maintenance, la Charte de
projet est remplace par la Charte de maintenance dont le
rle est quivalent pour la dure de vie du systme
dinformation.
La Charte de projet peut tre mise jour en fonction des
vnements intervenants sur le projet au cours de la phase
de dveloppement.

7- Le Comit de projet
Le comit de pilotage est un groupe de personnes
charges de veiller au bon fonctionnement d'un projet
au sein d'une entreprise.
Un comit de pilotage peut tre cr pour
planifier,
analyser,
dcider,
des actions entamer sur un processus de
diminution des cots,
suivi de projet logiciel,
d'amlioration des processus Qualit

7- Le Comit de projet
Dans le cadre de projets complexes ou importants, on
peut distinguer :
un comit de pilotage, vocation oprationnelle
(suivi rgulier de l'avancement du projet, prises des
dcisions relevant d'un champ de dlgation, ...)
un comit directeur, vocation plus stratgique,
regroupant souvent les dirigeants de l'entreprise ou de
l'organisation, en mesure de rendre des arbitrages qui
dpassent les responsabilits des participants au
comit oprationnel.