PLANEACIN DEL MARKETING CORPORATIVO

Aspectos generales del Marketing1

1. CONCEPTO DE MARKETING
A largo de los aos se han dado diversas definiciones de marketing.
Por ello podemos decir que no existe alguna que sea de consenso.
Sin embargo sealaremos algunas que el autor considera
conveniente enunciar para entender a cabalidad la definicin y
alcance del marketing o de la mercadotecnia.
Marketing es un modelo de concebir e ejecutar la relacin de
intercambio, con la finalidad de que sea satisfactoria a las partes que
intervienen la sociedad, mediante el desarrollo, valoracin,
distribucin y promocin, por una de las partes, de los bienes,
servicios o ideas que la otra parte necesita (M. Sistemas. Trminos
de Marketing. Pirmide 1996. Pg. 531)
El marketing significa algo ms que vender. El marketing trata de
conseguir que la empresa tenga lo que el cliente desea. El marketing
busca satisfacer las necesidades y deseos del consumidor. El
marketing trata de crear o adaptar los productos a las necesidades
de los consumidores. La funcin del marketing en una empresa es la
de crear, estimular, facilitar ejecutar y controlar los intercambios con
los clientes. Lo que hace el marketing es influir o crear demanda, no
necesidades. El marketing estudia la relacin de intercambio, y por lo
tanto, no es un mtodo de manipulacin de seres humanos para
aprovecharse de ellos y lucrarse.
Marketing es el proceso de planeacin, ejecucin y conceptualizacin
de precios, promocin y distribucin de ideas, mercancas y trminos
para crear intercambios que satisfagan objetivos individuales y
organizacionales. (American Marketing Association 1985).
El marketing es una actividad humana cuya finalidad es satisfacer las
necesidades y deseos del ser humano mediante procesos de
intercambio. (Marketing. Philip Kotler 1989).
El marketing es la actividad que se desarrolla en el contexto
administrativo de organizaciones, dirigida a satisfacer las
necesidades de quienes conforman el mercado por medio del
proceso de intercambio. (Marketing. M. Lerner y A. Arana-Reyes
1993).
El marketing es el proceso social, orientado hacia la satisfaccin de
las necesidades y deseos de individuos y organizaciones, para la
creacin e intercambio voluntario y competitivo de productos y
servicios de utilidades. (Marketing Estratgico. Jean-Jacques
Lambin 1991).

1 Recopilacin de diferentes autores, Philipp Kotler, Fundamentos del Marketing, Editorial McGraw Hill,
Mxico 1995.

El marketing es un sistema total de actividades comerciales cuya

finalidad es planear, fijar precios, promover y distribuir productos
satisfactores de necesidades entre los mercados meta para alcanzar
objetivos corporativos. (American Marketing Association 1988).
Marketing es le proceso social y administrativo mediante el cual
individuos y grupos obtienen lo que necesitan y desean creando e
intercambiando productos y valor por otros. (Fundamentos de
marketing P. Kotler y G. Armstrong 1991).
El marketing es una orientacin administrativa que sostiene que la
tarea clave de la organizacin es determinar las necesidades, deseos
y valores de su mercado meta, a fin de adaptar la organizacin al
suministro de las satisfacciones que se desean, de modo ms
eficiente y adecuada que sus competidores. (Marketing. Laura
Fisher de la Vega. 1993).
El marketing es una ciencia del comportamiento, que tomando
conceptos de otras ciencias, trata de explicar las relaciones de
intercambio. Es una ciencia que se deriva de la economa. Su
contenido, relativo al intercambio se enmarca en el estudio del
comportamiento de los consumidores, vendedores, competidores,
instituciones y del entorno donde actan.
El concepto de marketing tambin puede entenderse desde el punto
de vista de las teoras micro y macroeconmicas ya sean positivas o
normativas. En este sentido, desde la ptica micro-positiva el
marketing intenta describir y explicar cmo se realiza el proceso
de intercambio y cules son sus causas; desde el nivel micronormativo, los diversos modelos de marketing son estructuras
relativas a sobre cmo se deben desarrollar o poner en prctica el
marketing para lograr los objetivos propuestos.
Por otro lado, desde la perspectiva macro-positiva el marketing
intenta describir y explicar cmo ella se desenvuelve en el
sistema econmico, ya que ella es un factor condicionante del
entorno y, al mismo tiempo, esta influenciada por dicho entorno.
Finalmente, desde el nivel macro-normativo, los modelos de
marketing definen cmo deben ser planeados y ejecutados los
procesos de el marketing para que la sociedad alcance sus objetivos.
Este marco conceptual permite sealar que, para que entender y
explicar a cabalidad el funcionamiento de la economa es necesario
que se estudie y analice el comportamiento del consumidor y por
ende el funcionamiento del mercado, ello ser posible si se
comprende todos y cada uno de los procesos de el marketing, con
relacin a la satisfaccin de las necesidades y deseos del
demandante va el intercambio de productos o satisfactores y que
simultneamente permitan lograr los objetivos que persigan los
negocios u oferentes en el mercado

GRAFICO 1.1. EL MARKETING

Para entender los conceptos anteriores, es necesario que se tipifiquen
los siguientes trminos:
A. NECESIDADES
La necesidad es un estado de carencia de algo que experimenta el
individuo. Es un sentimiento de privacin respeto a una satisfaccin
general ligada a la condicin humana.
La necesidad genrica esta ligada a la naturaleza humana y, por lo
tanto, no es creada por la sociedad y el marketing. Estn
limitadas en nmero y de acuerdo al nivel de vida del individuo.
La necesidad es una exigencia de la naturaleza o de la vida social. Si
la necesidad esta efectivamente sentida, la produccin de un
producto para satisfacerla es til, incluso si la necesidad es
totalmente ridcula. (La Era de la Opulencia. Galbraith 1961).
Segn el libro Ensayos y Persuasin, 1936, de John M. Keynes, las
necesidades pueden ser absolutas y relativas. Las primeras, son las
que experimenta el hombre, sea cual fuera la situacin de las dems
personas. Estas son saturables. Las segundas, son aquellas cuya
satisfaccin elevan al hombre por encima de las dems personas y
dan un sentimiento de superioridad frente a ellas. Son insaciables o
no saturables.
Las necesidades tambin pueden clasificarse en innatas y
adquiridas. A las primeras tambin se les denomina naturales o
genricas y son inherentes a la naturaleza o el organismo de la
persona. Las adquiridas tambin denominadas culturales y sociales
son las que dependen de la experiencia, de las condiciones del
entorno y de la evolucin de la sociedad.

El investigador Abrahann Maslov en su libro Teora de las

Motivaciones Humanas 1943, agrupa a las necesidades en las
siguientes categoras:

Fisiolgicas: estas son fundamentales para la existencia

humana. Una ves satisfechas dejan de ser factores importantes de
motivacin y no influyen ya en el comportamiento del individuo.

De Seguridad: Seguridad fsica y psicolgica del individuo. La

preservacin del organismo del hombre. La conservacin de su
personalidad. De sentirse dueo de s mismo. De tener identidad
propia.

Sociales: La necesidad que experimenta ala persona de

integrarse a un grupo, de asociarse a sus semejantes, de
pertenencia al sentido comunitario. La necesidad de amar y ser
amado. La necesidad de ayuda.

De Estima: La dignidad personal. La necesidad de sentir que tus

objetivos son validos. La estima de s mismo. La confianza en s
mismo y en su capacidad. La estima que otros tienen por
nosotros. La necesidad de ser respetado, de consideracin, de
tener rango social.

De Realizacin: La necesidad de superacin, de utilizar todas

sus capacidades y de ampliar sus limites. Dar un sentido a las
cosas, encontrar su razn de ser. La auto realizacin. La
evaluacin personal.

B. BIENESTAR
Cuando la persona tiene un bien o servicio, un producto o satisfactor
que le permita satisfacer cada necesidad, no solo fsico sino
psicolgicas y sociales logra conseguir lo que se denomina bienestar.
El bienestar es la satisfaccin de una necesidad. La satisfaccin es
una especie de alejamiento de una experiencia que tiene el individuo
y que se denomina necesidad. La satisfaccin designa el estado del
individuo o consumidor de ser premiado en la situacin de compra por
el sacrificio hecho.
C. DESEOS.
El deseo es el privilegio de conocer una necesidad. El deseo humano
es la forma que adopta una necesidad humana, tal como la configura
la cultura y personalidad del individuo.
Los deseos se describen en trminos de productos o satisfactores que
han de satisfacer las necesidades. En la medida que una sociedad
evolucione, los deseos de sus integrantes van ha evolucionar.
Como los individuos se ven expuestos cada da a ms productos que
despiertan sus deseos, las empresas tratan de proporcionar ms

productos que lo satisfagan. El deseo no dice, obtn esto, y sers feliz

enseguida. Si no lo obtiene sufriremos. Si lo obtenemos, el deseo nos
propone de inmediato otro producto y ni siquiera vemos que hemos
sido burlados. Por ello, la persona con la misma necesidad siempre va
a desear un nuevo producto.
D. DEMANDAS
Cuando los deseos estn respaldados por el poder adquisitivo se
convierten en demandas. Los deseos se convierten en demandas
cuando stos estn respaldados por el poder y la voluntad adquisitiva.
Las demandadas son los requerimientos de productos determinados
que estn respaldados por la capacidad y voluntad de adquirirlos.
La demanda es una expresin cualitativa y cuantitativa de las
necesidades y deseos que experimentan las personas con relacin a
los productos que pueden adquirir a un determinado precio.
Las personas elegirn y demandaran aquellos productos cuya
satisfaccin le produce mayor bienestar.
La administracin de la demanda se enfrenta con los siguientes
estados distintos de la demanda:
DEMANDA NEGATIVA: disgusto del producto y paga por
evitarlo Ej. vacunas, odontlogos, operaciones. Drogadictos,
alcohlicos, etc.
DEMANDA LATENTE: deseo de un producto que ningn otro
existente puede satisfacer. Ej. Cigarrillos no dainos,
urbanizaciones con seguridad, vehculos que gasten menos
combustible.
DEMANDA DECRECIENTE: Ej. Menos catlicos, universidades
menos alumnos, etc.
DEMANDA IRREGULAR: la demanda vara por temporadas,
semanas, das u horas. Ej. Trasporte urbano de pasajeros,
museos, estadios, restaurante.
DEMANDA PLENA: los negocios estn satisfechos con este
tipo de demanda. Calidad y medicin permanente de
satisfaccin del consumidor.
DEMANDA EXCESIVA: demanda supera capacidad de oferta
del negocio. Desmercadotecnia medio para reducir la
demanda excesiva. No destruir la demanda si no bajar su nivel.
DEMANDA
DE
PRODUCTOS
NOCIVOS:
genera
organizaciones para desalentar su consumo. Campaas contra
las drogas, cigarrillos, alcohol, pistolas, pornografa, familias
muy numerososas.
AUSENCIA DE DEMANDA: consumidores metas no tienen
inters o son indiferentes al producto. Ej. Agricultores no tienen
inters por el riego por aspersin, universitarios no desean
estudiar idiomas, etc.
E. PRODUCTO.

El producto es lo que la empresa, la organizacin, el negocio o los

oferentes, sean estos individuos o entidades, ofrecen en el mercado
para satisfacer las necesidades del individuo o el mercado.
El producto es cualquier cosa que se ofrece al mercado para su
demanda, utilizacin o consumo y que permite satisfacer una
necesidad y deseo.
El producto en trminos generales puede ser un bien, servicio,
persona, lugar, actividades, ideas y organizaciones que se mercadean
o que pueden venderse en el mercado para satisfacer las necesidades
y deseos del individuo.

Bien: Televisor, computadora, bebidas, libros, etc.

Servicio: Educacin, salud, transportes, etc.
Persona: Catedrtico, animador de televisin, artistas, medico,
candidato poltico, etc.
Lugar: Playas de Molledo, Balneario de Tingo, Ruinas de Machu
Picchu, etc.
Actividades: Practicar un Deporte
Ideas: Planteamiento de un partido poltico, teoras de un
cientfico, etc.
Organizaciones: Cruz Roja, Club Nacional, Club Atltico
Universidad, Compaa de Bomberos, etc.

Cada producto tiene diferente capacidad para satisfacer las

necesidades del individuo. Lo que determina o gua al individuo a
elegir un producto es el valor que este tiene. El valor es la estimacin
que hace la persona de la capacidad total del producto para satisfacer
sus necesidades.
F. INTERCAMBIO
El intercambio es el acto de obtener en el mercado un producto
deseado y para lo cual se debe ofrecer algo a cambio. El intercambio
es el acto de obtener un producto deseado que pertenece a una
persona, negocio o empresa ofrecindole a cambio algo, que puede
ser dinero o un producto.
El intercambio es el ncleo o base del marketing. Para que s
de, debe haber, al menos dos partes, cada una de las cuales con algo
de valor para la otra. Asimismo, las dos deben estar dispuestas a
negociar entre ellas y ser libres para aceptar y rechazar su oferta.
Finalmente, las dos partes deben ser capaces de comunicarse y de
entregar productos.
La unidad de medida del intercambio es la transaccin. Una
transaccin es un intercambio de valores entre dos partes. La
transaccin puede ser monetaria y de trueque. La transaccin
monetaria es el intercambio de productos por dinero. La transaccin
por trueque es el intercambio de productos por productos. Ej.
Anuncios de televisin por servicios profesionales; productos agrcolas
por hora de tractor alquilado, etc.

G. MERCADOS
El mercado es el conjunto de compradores, demandantes o clientes
reales y potenciales de un producto. Un mercado se origina en torno a
cualquier cosa que tenga valor, se constituye en torno a un producto.
El mercado es el lugar donde se produce la relacin de intercambio.
No necesariamente es un lugar fsico, puede ser un lugar virtual, o de
cualquier otro tipo que se nos ocurra.
Mercado es un conjunto de personas, individuales u organizadas, que
necesitan un producto o servicio determinado, que desean o pueden
comprar, y sobre todo que tienen capacidad (econmica y legal) de
compra.
Un mercado esta conformado por todas las personas que comparten
una necesidad o deseo y que estn dispuestas y tienen la capacidad y
voluntad para realizar un intercambio que les permita satisfacer sus
necesidades y deseos.
El mercado es el conjunto de compradores o demandantes. La
industria es el conjunto de vendedores u oferentes. Ambos se
relacionan a travs del intercambio.
Como el mercado se organiza o constituye en torno a un producto, se
tiene la siguiente tipologa de ellos: mercados de necesidades,
mercado de producto, mercado de trabajo, mercado de dinero,
mercado geogrfico, mercado demogrfico, mercado de electores,
mercado de donantes, mercado de materias primas, etc.
El intercambio pone en juego el mercado y los mecanismos de
equilibrio entre demandantes y oferentes, entre consumidores y
productores, entre el mercado y la industria, entre la oferta y la
demanda.
En una economa moderna de intercambio, los tipos bsicos de
mercado son los siguientes:
MERCADOS

FLUJO
De
Consumidores
De Recursos
De Fabricantes
Gubernamental
De Intermediarios

DEMANDA
Producto/Dinero/Servicios

OFERTA
Recursos/Dinero/Impuestos

Recursos/Servicios/Dinero

Dinero/recursos/Impuestos/
Productos
Productos/Dinero/Impuestos
Productos/Dinero
Productos/Dinero

Recursos/Dinero/Servicios
Impuestos/Productos
Productos/Dinero

GRAFICO 1.2. TIPOS DE MERCADO

PLANEACIN DEL MARKETING CORPORATIVO2

La planeacin de gerencia de nivel medio especfica el diseo e
implementacin de los programas de marketing para los diferentes
productos; por su parte la alta gerencia es responsable de establecer la
direccin a largo plazo y unas metas ms amplias para la compaa.
La planeacin del marketing corporativo es el proceso mediante el cual
una organizacin establece sus prioridades a largo plazo con respecto a sus
productos y mercados, para ampliar el valor de toda la compaa.
Existen dos clases de decisiones por parte de la alta gerencia que inciden en
la planeacin del marketing corporativo:
La estrategia corporativa
La estrategia de la mezcla de productos
A su vez, dentro de la estrategia corporativa, la gerencia identifica los
negocios en los que se vincular la empresa en el futuro, mediante la
determinacin de:
- El rango de mercados que se van a servir
- Los tipos de productos que se van a ofrecer
Una vez se ha elegido la estrategia corporativa, la gerencia debe desarrollar
una estrategia de la mezcla de productos para identificar la funcin
esperada que desempear cada producto en la construccin del valor del
negocio y a su vez servir como gua para los gerentes del nivel medio
acerca de las expectativas de la alta gerencia. Especficamente, esta
estrategia especificar:
- El tipo de contribucin (como crecimiento rpido en ventas o alta
rentabilidad) que se espera de cada producto o lnea que contribuya a
incrementar el valor de la compaa.
- La participacin relativa de los recursos de la firma que se han destinado
para cada producto o lnea de producto.
Las estrategias corporativas deben derivarse del anlisis de tres
elementos:
* Examinar las amenazas y las oportunidades del entorno.
* Seleccionar objetivos corporativos que sean consistentes con estas
amenazas y oportunidades, y a su vez,
* Con las competencias distintivas de la compaa, es decir sus fortalezas y
debilidades.
La alta gerencia tiene a su disposicin una amplia gama de estrategias
2 Joseph Guiltinan y Paul Gordon, Gerencia de la mercadotecnia, Editorial McGraw Hill, Mxico
1994.

corporativas y slo mediante el entendimiento de los diferentes tipos de

estrategias disponibles, los gerentes pueden seleccionar las que sean ms
adecuadas para una situacin particular de la compaa.
Las organizaciones tienen dos direcciones fundamentales hacia las cuales
inclinarse cuando seleccionan una estrategia corporativa: crecimiento o
consolidacin.
Una estrategia de crecimiento es aquella en el cual el crecimiento de las
ventas se convierte en un vehiculo para alcanzar la estabilidad o el amento
de la rentabilidad. Por su parte, con las estrategias de consolidacin, las
compaas buscan alcanzar metas corrientes, tales como el aumento de sus
utilidades, a travs de mecanismos de no crecimiento.
En cuanto a las estrategias de crecimiento se pueden clasificar
dependiendo del mercado al que se dirigen, as:
Para mercados actuales:
* Penetracin del mercado: Consiste en aumentar ventas de productos
actuales en mercados actuales, generalmente, se logra mediante el
incremento del nivel del esfuerzo de marketing o con la reduccin de
precios.
* Desarrollo del producto: Implica la creacin de nuevos productos para los
mercados existentes con el fin de satisfacer las necesidades cambiantes del
cliente, compensar nuevas ofertas competitivas, tomar ventaja de la nueva
tecnologa y satisfacer las necesidades de segmentos de mercados
especficos.
* Integracin vertical: Esta estrategia se justifica si una empresa puede
mejorar su rentabilidad mediante el control de fuentes de abastecimiento o
de canales de llegada al mercado; esta estrategia persigue el crecimiento a
travs de un desarrollo que se puede orientar en dos direcciones:
integracin hacia atrs (cuando la compaa se convierte en su propio
proveedor) e integracin vertical hacia delante (cuando la compaa se
encarga de distribuir sus propios productos).
Para nuevos mercados:
* Desarrollo del mercado: Representa un esfuerzo para llevar productos
actuales a nuevos mercados, se emplea cuando los mercados existentes
estn estancados o saturados; esta estrategia se puede desarrollar
mediante la identificacin de nuevos usos o nuevos usuarios.
* Expansin del mercado: Implica dirigirse hacia una nueva rea geogrfica
de mercado, esta dirigida a lograr ventas mayores y crecimiento de las
utilidades. En la actualidad, es posible que las compaas expandan sus

mercados internacionalmente y se puede alcanzar en tres niveles:

estrategia regional, estrategia multinacional y estrategia global
* Diversificacin: Es una estrategia que involucra la creacin de nuevos
productos para ofrecerlos a nuevos mercados.
Por su parte las estrategias de consolidacin se pueden distinguir
de

tres

tipos:

* Atrincheramiento: Esta estrategia se opone totalmente al desarrollo del

mercado; generalmente, se sigue cuando una empresa ha experimentado
un desempeo desigual en diferentes mercados.
* Eliminacin de productos: Se presenta cuando una compaa reduce el
nmero de productos que ha estado ofreciendo en un mercado; esta
estrategia se opone al desarrollo de productos y ocurre cuando la compaa
decide que algunos segmentos del mercado son demasiado pequeos o
demasiado costoso para seguir en ellos.
* Retirase del negocio: se presenta cuando una compaa vende parte o
todo su negocio a otra organizacin.
La estrategia de mezcla de los productos es un elemento esencial en la
planeacin del marketing corporativo porque forma el puente entre la
estrategia corporativa y el desarrollo de las estrategias y los programas de
marketing sobre una base de producto-por-producto. La base para este
puente es el desarrollo de un enfoque estratgico que indique el objetivo
esperado por cada producto, y as contribuir al crecimiento futuro y los
requerimientos de rentabilidad de la compaa; a su vez, este enfoque
estratgico y los objetivos del producto que lo acompaan, deben estar
determinados sobre la base de una fortaleza competitiva de la compaa en
el mercado, y sobre el atractivo del mercado medido a partir de las
oportunidades por crecimiento y rentabilidad.
CASO N 1
CAMPBELL SOUP
El nombre Campbell Soup Co. Est estrechamente vinculado a sus muy
conocidas sopas y durante muchos aos se ha constituido en la fuente de
rentabilidad de la empresa. Sin embargo durante la dcada de los 80 su
situacin cambi cuando los altos ejecutivos no lograron manejar el negocio
y mantenerlo al da con los cambios registrados en el ambiente.
En 1990 el gerente David Johnson decidi revitalizar la empresa, para esto
se desplaz rpidamente hacia la reduccin de costos y el incremento de las
utilidades, clausur 20 plantas ineficientes, despidi al 16% de su planta

laboral. Todas estas acciones formaron parte de su estrategia de retorno

completo para llevar nuevamente a Campbell a la posicin de de sostenerse
y mantenerse en la industria de alimentos. Aunque sus acciones fueron
exitosas, los analistas comenzaron a preocuparse por el hecho de que
Johnson persista en su estrategia de reduccin de costos a expensas del
desarrollo de nuevos productos.
Por lo general, parte de una estrategia de sostenerse y mantenerse consiste
en invertir recursos para desarrollar nuevos productos con el fin de generar
y mantener la participacin en el mercado. Sin embargo, Jonson elimin
muchas de sus nuevas lneas de productos porque no eran rentables en ese
momento. Por otra parte, el presupuesto de publicidad se encuentra
paralizado.
Puesto que la empresa no desarrolla nuevos productos para sostenerse en el
futuro, los analistas temen que Jonson pueda aprovechar al mximo las
marcas existentes para incrementar las utilidades a corto plazo a expensas
de las utilidades a largo plazo. Si Johnson reduce su inversin para cosechar,
los analistas se preguntan qu ser de la empresa en el futuro?.
PREGUNTAS:
1. Qu hara usted en el lugar del Gerente Johnson ?.
2. Analice la estrategia de desarrollo de nuevos productos para la
empresa Campbell
3. Qu

pasar

con

la

empresa

de

sigue

una

estrategia

de

atrincheramiento?
4. Se podr aumentar la participacin del mercado e incrementar las
utilidades si el presupuesto para publicidad sigue paralizado? Qu
pasar en el futuro?
ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA
1. VENTAJA COMPETITIVA
En marketing y direccin estratgica, la ventaja competitiva es una
ventaja que una compaa tiene respecto a otras compaas
competidoras. Segn Michael Porter puede decirse que una empresa
tiene ventajas competitivas sobre sus competidores, si su rentabilidad
est por encima de la rentabilidad media del sector industrial en el
que se desempea.
Para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva debe ser:
1. difcil de imitar
2. nica
3. posible de mantener
4. netamente superior a la competencia

5. aplicable a variadas situaciones

Ejemplos de caractersticas de compaa que pueden constituir una
ventaja competitiva:
orientacin al cliente, valor de la vida del cliente
cualidad superior del producto
contratos de distribucin de largo perodo
valor de marca acumulado y buena reputacin de la
compaa
tcnicas de produccin de bajo coste, liderazgo en
costes
posesin de patentes y copyright
monopolio protegido por el gobierno
equipo profesional altamente cualificado
La lista de ventajas competitivas potenciales es muy larga. Sin
embargo, hay quien opina que en un mercado tan cambiante no
existen realmente ventajas competitivas que se puedan mantener
durante mucho tiempo. Se dice que la nica ventaja competitiva de
largo recorrido es que una empresa pueda estar alerta y sea tan gil
como para poder encontrar siempre una ventaja sin importar lo que
pueda ocurrir.
2. MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER3
El Anlisis Porter de las cinco fuerzas es un modelo elaborado por el
economista Michael Porter en 1979, en que se describen las 5 fuerzas
que influyen en la estrategia competitiva de una compaa que
determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un
mercado, o algn segmento de ste. Las primeras cuatro fuerzas se
combinan con otras variables para crear una quinta fuerza, el nivel de
competencia en una industria.
Las cinco fuerzas

3 Polticas y Estrategias de Negocios; p/ Administracin de Empresas, Captulo 2

Michael Porter desarroll este mtodo de anlisis con el fin de

descubrir qu factores determinan la rentabilidad de un sector
industrial y de sus empresas. Para Porter, existen 5 diferentes tipos de
fuerzas que marcan el xito o el fracaso de un sector o de una
empresa:
1. Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado o el
segmento no son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada
son fciles o no de franquear por nuevos participantes, que puedan
llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una
porcin del mercado.
2. La rivalidad entre los competidores. Para una corporacin ser ms
difcil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los
competidores estn muy bien posicionados, sean muy numerosos y
los costos fijos sean altos, pues constantemente estar enfrentada a
guerras de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y
entrada de nuevos productos.
3. Poder de negociacin de los proveedores. Un mercado o segmento
del mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn muy bien
organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer
sus condiciones de precio y tamao del pedido. La situacin ser an
ms complicada si los insumos que suministran son claves para
nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situacin
ser aun ms crtica si al proveedor le conviene estratgicamente
integrarse hacia delante.
4. Poder de negociacin de los compradores. Un mercado o segmento
no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados, el
producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy
diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que
pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor
organizacin de los compradores, mayores sern sus exigencias en
materia de reduccin de precios, de mayor calidad y servicios y por
consiguiente la corporacin tendr una disminucin en los mrgenes
de utilidad. La situacin se hace ms crtica si a las organizaciones de
compradores les conviene estratgicamente sindicalizarse.
5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado o
segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o
potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms
avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos
reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la
industria.
3. LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENRICAS DE PORTER
Porter describi la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas
o defensivas de una empresa para crear una posicin defendible
dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a las cinco
fuerzas competitivas que el autor indic como determinantes de la
naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y
que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento
sobre la inversin.
Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a se
resultado final, la cuestin resida en que para una empresa su mejor

estrategia debera reflejar que tan bien haba comprendido y actuado

en el escenario de las circunstancias que le correspondieron. Porter
identific
tres
estrategias
genricas
que
podan
usarse
individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa
posicin defendible que sobrepasara el desempeo de los
competidores en una industria. Esas tres estrategias genricas fueron:
El liderazgo en costos totales bajos
La diferenciacin
El enfoque
EL LIDERAZGO EN COSTOS TOTALES BAJOS
Esta fue una estrategia muy popular en la dcada de los 70s, debido
al concepto muy arraigado de la curva de experiencia. Mantener el
costo ms bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de
ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el
servicio, la reduccin de costos mediante una mayor experiencia, la
construccin eficiente de economas de escala, el rgido control de
costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia de
escrutinio frreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal se
evitaban y se buscaba la minimizacin de costos en las reas de
investigacin y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y en
general en cada rea de la operacin de la empresa.
Si la empresa tena una posicin de costos bajos, se esperaba que
esto la condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la
industria y la protegiera de las cinco fuerzas competitivas. En la
medida en que los competidores luchaban mediante rebajas de precio,
sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el
nivel ms prximo al competidor ms eficiente eran eliminados.
Obviamente, los competidores menos eficientes eran los primeros en
sufrir las presiones competitivas.
Lograr una posicin de costo total bajo, frecuentemente requera una
alta participacin relativa de mercado (se refiere a la participacin en
el mercado de una empresa con relacin a su competidor ms
importante) u otro tipo de ventaja, como podra ser el acceso a las
materias primas. Podra exigir tambin un diseo del producto que
facilitara su fabricacin, mantener una amplia lnea de productos
relacionados para distribuir entre ellos el costo, as como servir a los
segmentos ms grandes de clientes para asegurar volumen de
ventas. Como contraprestacin, implementar una estrategia de costo
bajo podra implicar grandes inversiones de capital en tecnologa de
punta, precios agresivos y reducir los mrgenes de utilidad para
comprar una mayor participacin en el mercado. Por aquella poca, la
estrategia de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del xito de
compaas como Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black &
Decker y Du Pont.
LA DIFERENCIACIN
Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo
que fuera percibido en toda la industria como nico. La diferenciacin

se consideraba como la barrera protectora contra la competencia

debido a la lealtad de marca, la que como resultante debera producir
una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba sacrificar
participacin de mercado e involucrarse en actividades costosas como
investigacin, diseo del producto, materiales de alta calidad o
incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta situacin de
incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se
daba en todas las industrias y haba negocios que podan competir
con costos bajos y precios comparables a los de la competencia.
Compaas que se distinguieron en su momento por adoptar alguna
forma de diferenciacin fueron: Mercedes-Benz (diseo e imagen de
marca), Caterpillar (red de distribucin) y Coleman (tecnologa), entre
muchas otras.
EL ENFOQUE
La tercera estrategia, consista en concentrarse en un grupo
especfico de clientes, en un segmento de la lnea de productos o en
un mercado geogrfico. La estrategia se basaba en la premisa de que
la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratgico
ms reducido en forma ms eficiente que los competidores de amplia
cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender
mejor las necesidades de un mercado-meta especfico, o reduciendo
costos sirviendo a se mercado, o ambas cosas. The Martin-Brower
Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los Estados
Unidos, fue un ejemplo en la adopcin de la estrategia de enfoque
cuando en su poca, limit su servicio solamente a las ocho
principales cadenas de restaurantes de comida rpida (Hoy slo le
distribuye a McDonalds).
Las tres estrategias genricas de Porter eran alternativas, maneras
viables de enfrentar a las fuerzas competitivas. La empresa que fallara
en desarrollar su estrategia en por lo menos una de stas directrices,
quedaba atrapada en el centro, como la empresa C de la figura,
situada en una posicin estratgica extremadamente pobre (una
empresa con precio alto para productos percibidos como de baja
calidad). Porter describa a ste tipo de empresa con fallas en su
participacin de mercado, en su inversin de capital y con limitada
capacidad de maniobra para ejecutar la estrategia del bajo costo, de
la
diferenciacin
o
del
enfoque.
La Empresa L tiene precio y calidad bajos. La Empresa M tiene precio y
calidad altos. La Empresa C est atrapada en el centro pues la
mayora de los clientes se preguntarn por qu deben comprarle a C
cuando pueden obtener mejor calidad al mismo precio de la Empresa
M, u obtener (ms o menos) la misma calidad de los productos de C y
a menor precio comprndole a L. Como entre L y M el espacio es
grande, la situacin de C podra complicarse an ms si aparece un
nuevo competidor que llegue a ocupar el espacio vaco, atacando
adems a L y M o si uno de los competidores actuales se mueve hacia
una estrategia de lnea completa.
PREGUNTAS:

1. Cmo las organizaciones pueden lograr una ventaja

competitiva en el mercado?
2. Presente un esquema resumen del modelo de las cinco
fuerzas de Porter
3. Qu es la estrategia de diferenciacin en el mercado?
Mencione dos ejemplos de estrategia de diferenciacin de
empresas Bolivianas
4. Qu es la estrategia de liderazgo en costos? Mencione dos
ejemplos de estrategia de diferenciacin de empresas
Bolivianas
5. Qu es la estrategia de concentracin o enfoque en el
mercado? Mencione dos ejemplos de estrategia de
diferenciacin de empresas Bolivianas
PROCESO DE CREACIN DE VALOR HACIA EL CLIENTE
SEGMENTACIN DE MERCADOS
INTRODUCCIN
Un mercado se compone de personas y organizaciones con necesidades,
dinero que gastar y el deseo de gastarlo. Sin embargo, dentro de la mayor
parte de los mercados las necesidades y deseos de los compradores no son
las mismas.
Una empresa debe profundizar en el conocimiento de su mercado con el
objeto de adaptar su oferta y su estrategia de marketing a los
requerimientos de ste. Cmo puede la empresa adaptarse a tanta
diversidad? La segmentacin toma como punto de partida el reconocimiento
de que el mercado es heterogneo, y pretende dividirlo en grupos o
segmentos homogneos, que pueden ser elegidos como mercados-meta de
la empresa. As pues, la segmentacin implica un proceso de diferenciacin
de las necesidades dentro de un mercado..
La identificacin y eleccin de los segmentos de mercado plantea el
problema de decidir la posicin que desea la empresa ocupar en dichos
mercados, es decir, elegir un posicionamiento para sus productos. Uno de
los factores fundamentales en el xito de los productos que se enfrentan a
mercados competitivos se encuentra en un adecuado posicionamiento. En
cierta forma podra hablarse del posicionamiento como la manera en que
daremos a conocer nuestro producto o servicio y como pretendemos sea
percibido por nuestro mercado meta. A continuacin desarrollaremos estos
dos temas tan importantes para el marketing.
DEFINICION
Definiremos el segmento como un grupo amplio e identificable dentro de un
determinado mercado que se caracteriza por tener en comn los mismos
deseos, poder adquisitivo, localizacin geogrfica o actitud y hbitos frente
a la compra (Formacin de grupos homogneos de consumidores).
La segmentacin es un enfoque a medio camino entre el marketing de
masas y el marketing individualizado. Los compradores de un mismo

segmento son considerados como similares en cuanto a deseos y

necesidades. Sin embargo nos entraremos con que no existen dos
consumidores iguales.
Los requisitos para una buena segmentacin son:

Homogeneidad en el segmento

Heterogeneidad entre segmentos

Estabilidad de segmentos

Los segmentos deben ser identificables y medibles

Los segmentos deben ser accesibles y manejables

Los segmentos deben ser lo suficientemente grandes como para ser

rentables

SEGMENTACION DE MERCADOS:
Dividir un mercado en grupos distintos de compradores, con base en sus
necesidades, caractersticas o comportamiento, y que podran requerir
productos o mezclas de marketing distintivos.
Los consisten en compradores, y los compradores difieren en uno o ms
sentidos. Las compaas dividen mercados grandes y heterogneos en
segmentos ms pequeos de los que se pueden llegar, de manera ms
eficaz con servicios y productos adaptados a sus necesidades singulares.
NIVELES DE SEGMENTACION DE MERCADOS:
Los compradores tienen necesidades y deseos nicos, podra ser un
mercado individual, y aunque algunas compaas tratan de servir a los
compradores individualmente.
MARKETING MASIVO:
Durante la mayor parte del siglo XX, las compaas se aferraron al
marketing masivo, y este es el que crea el producto el mercado potencial
ms grande, el cual tiene los costos ms bajos. Lo que se puede traducir en
precios ms bajos o mrgenes ms amplios.
MARKETING DE SEGMENTO:
Este asla segmentos amplios que constituyen un mercado y adaptar el
marketing de modo que coincida con las necesidades de uno o ms
segmentos. Reconoce que los compradores difieren en sus necesidades.
MARKETING DE NICHO:

Contraerse en subsegmentos o nichos con caractersticas distintas que

podran estar buscando una combinacin especial de beneficios. Los
segmentos de mercado suelen ser grandes.
MICROMARKETING:
La prctica de adaptar los productos y programas del marketing a los
gustos individuos y lugares especficos; incluye el marketing local y el
marketing individual.

MARKETING LOCAL: Adapta marcas y promociones

necesidades y deseos de grupos de clientes locales.

MARKETING INDIVIDUAL: adapta los productos y programas de

marketing a las necesidades y preferencias de clientes individuales,
tambin se conoces como marketing de mercados de uno, y
marketing uno por uno

las

SEGMENTACION GEOGRAFICA:
Dividir un mercado en diferentes unidades geogrficas, como naciones,
estado, regiones, municipios, ciudades o barrios.
SEGMENTACION DEMOGRAFICA:
Dividir un mercado en grupo con bases en variables demogrficas, como
edad, sexo, tamao de familia, ingresos, ocupaciones, ocupacin, religin,
raza y nacionalidad.
SEGMENTACION PSICOGRAFICA:
Dividir un mercado en diferentes grupos con base en clase social, estilo
de vida o caractersticas de personalidad. Divide a los compradores en
diferentes grupos y estos pueden tener muy diferentes caractersticas
psicograficas.
SEGMENTACION CONDUCTUAL:
Dividir un mercado en grupos con base en conocimientos, actitudes, uso
o respuesta de los consumidores a un producto. Muchos mercadlogos,
creen que las variables conductuales son el mejor punto de partida para
formar segmentos de mercado.
USO DE MULTIPLES BASES DE SEGMENTACION:
Los mercadlogos pocas veces limitan sus anlisis de segmentacin a
una o a unas pocas variables. Uno de los avances ms prometedora en la
segmentacin
segn
mltiples
variables
es
la
segmentacin
geodemogrfica.
Las variables utilizadas para segmentacin incluyen:

Variables geogrficas
o

Regin del mundo o del pas

Tamao del pas

Clima

1. Variables demogrficas

Edad

Gnero

Orientacin sexual

Tamao de la familia

Ciclo de vida familiar

Ingresos

Profesin

Nivel educativo

Estatus socioeconmico

Religin

Nacionalidad

Variables Psicogrficas
o

Personalidad

Estilo de vida

Valores

Actitudes

Variables de comportamiento
o

Bsqueda del beneficio

Tasa de utilizacin del producto

Fidelidad a la marca

Utilizacin del producto final

Nivel de 'listo-para-consumir'

Unidad de toma de decisin

Cuando muchas variables se combinan para proporcionar un conocimiento

profundo del segmento, se le conoce como segmentacin profunda. Cuando
se da suficiente informacin para crear una imagen clara del miembro tpico
del segmento, se llama perfil del comprador.
DIFERENCIN DE LA OFERTA
PRODUCTO
CONCEPTO.
Un producto es cualquier cosa que pueda ofrecerse a la atencin de un
mercado para su adquisicin, uso o consumo, y que adems pueda
satisfacer un deseo o una necesidad. Abarca objetos fsicos, servicios,
personas, lugares, organizaciones e ideas.
NIVELES DEL PRODUCTO
Los planificadores de productos deben considerar tres niveles al desarrollar
bienes y servicios:
1. Producto central o medular; Es el nivel ms bsico, contesta la
pregunta: Qu est adquiriendo realmente el comprador? Consiste
en los beneficios cruciales que resuelve el problema, lo que los
consumidores buscan cuando adquieren un producto.
2. Producto real o formal; El planificador de productos debe disear un
producto real alrededor del producto central. Los productos reales
pueden tener hasta cinco caractersticas: Un nivel de calidad,
funciones, diseo, marca y empaque.
3. Producto aumentado; Son los beneficios adicionales que se ofrecen al
consumidor a parte del producto real.
CLASIFICACIN DE PRODUCTOS
Los productos se clasifican en dos con base a los tipos de consumidores que
los usan: Productos de consumo y productos industriales.
Productos de consumo.
Son aquellos que los consumidores finales adquieren para consumo
personal, usualmente clasifican esos bienes con base en los hbitos de
compra del consumidor.

1.- Productos de conveniencia; Bienes que el consumidor compra con

frecuencia, inmediatamente y con el mnimo de esfuerzo en la comparacin
y la compra (tabaco, jabn, peridicos).
2.- Productos de Compra; Bienes que el consumidor, durante el proceso
de seleccin y compra, compara caractersticamente de acuerdo con la
idoneidad, calidad, precio y estilo (muebles, ropa, automviles).
3.- Productos de especialidad. Bienes con caractersticas o identificacin
de marca muy especiales; estn destinados a un grupo selecto de
compradores a quienes no les importa mucho el precio (artculos de lujo,
automviles lujosos).
4.- Productos no buscados. Bienes que el consumidor conoce o
desconoce, pero que no piensa normalmente en adquirir (seguro de vida,
lotes de cementerios, enciclopedias).
BIENES INDUSTRIALES.
Son aquellos que los individuos y las organizaciones compran para
procesamiento o para usar en la direccin de un negocio, se clasifican en
trminos de cmo entran al proceso de produccin y su costo relativo.
1.- Materiales y partes. Bienes que entran por completo en el producto
del fabricante (materias primas, materiales y partes manufacturados).
2.- Bienes de capital. Bienes que entran parcialmente en el producto
elaborado (instalaciones y equipo accesorio).
3.- Suministros y servicios. Artculos que no entran para nada en el
producto elaborado (suministros de operacin y servicios a los negocios).

CADENA DE VALOR4
Cadena de valor
La cadena de valor fue descrita y popularizada por Michael E. Porter en su
best-seller de 1985: Competitive Advantage: Creating and Sustaining
Superior Performance. New York, NY The Free Press.
Todas las empresas buscan lograr Ventajas Competitivas (VC) en su negocio,
y hay muchos modos distintos de hacerlo. Las VC no se pueden comprender
analizando a la empresa como un todo, ya que en general se encuentran en
el modo en que una empresa realiza sus actividades: comprar mejor, tener
mejor logstica o un marketing de mayor calidad, etctera.
Para analizar las fuentes de VC de una empresa, un modelo til es el de la
CADENA DE VALOR, desarrollado por el Prof. Michael Porter, de la
Universidad de Harvard, en los aos 80.
DEFINIENDO VALOR
VALOR es la cantidad de dinero que los clientes estn dispuestos a pagar
por los productos o servicios de la empresa.
ACTIVIDAD DE VALOR es cada actividad que desempea la empresa y que
agrega valor para los clientes. Hay actividades que no lo agregan.
MARGEN es la diferencia entre el valor total y el costo total.
CADENA DE VALOR (CdeV) es la disgregacin de la actividad total de la
empresa en actividades individuales diferentes. Esta clase de anlisis
permite comprender los costos de la empresa, y hallar fuentes de
diferenciacin.
El SISTEMA DE VALOR combina la CdeV propia con las de los proveedores,
canales de distribucin y clientes, considerando que el producto de la
empresa
es
parte
de
la
CdeV
del
cliente.
Diferentes empresas del mismo sector tienen diferentes cadenas de valor
dependiendo de su historia, estrategia, posicin en el sector, recursos,
etctera.
COMPONENTES DE LA CADENA DE VALOR
Segn Porter, las actividades de una empresa pueden ser:
-

ACTIVIDADES PRIMARIAS
Logstica interna
Produccin (Operaciones)
Logstica de salida
Marketing y ventas
Servicio

ACTIVIDADES DE APOYO
Abastecimiento
Desarrollo de tecnologa
RRHH
Infraestructura

4 Obtenido de "http://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_valor"

Cadena de Valor

OTRA FORMA DE CLASIFICAR LAS ACTIVIDADES

Las actividades tambin pueden ser clasificadas en:
DIRECTAS: Fabricacin, ventas, diseo
INDIRECTAS: Hacen posible las actividades directas: mantenimiento,
etc.
DE CALIDAD: Aseguran la calidad de las anteriores
Para emplear el modelo de CdeV, en cada actividad primaria (por ejemplo
Marketing) se debe aislar sus ACTIVIDADES INDIVIDUALES: administracin
de marketing, promocin, publicidad, administracin de la fuerza de ventas,
operaciones de ventas, capacitacin en ventas, etctera, y analizar tanto el
valor que agrega cada actividad, como nuevos modos de hacerla.
Los criterios para aislar cada actividad de la CdeV es:
Actividades con diferentes economas
Actividades que pueden usarse para la diferenciacin
Actividades que representan costos importantes o crecientes
Un anlisis cuidadoso de la CdeV brinda la ocasin de volver a pensar el
papel de las actividades tradicionales. Por ejemplo en muchos negocios,
tales como el monitoreo de alarmas, puede usarse el entrenamiento y
reentrenamiento
de
clientes
como
herramienta
de
marketing.
Muchas veces, la misma funcin puede hacerse de distintos modos. Cules
son? Cunto cuesta cada uno? Qu valor agrega cada uno al cliente?
En otras ocasiones, puede mejorarse el desempeo en las actividades
directas, por ejemplo operaciones o servicio, introduciendo mejoras en las
indirectas, por ejemplo en capacitacin o infraestructura.
ESLABONES DE VALOR

Llamamos eslabones a las relaciones entre distintas actividades de la CdeV.

En ocasiones, por ejemplo, no tenemos problemas en logstica, sino en el
modo en que se relacionan logstica y operaciones.
Es particularmente valioso concentrarse en el anlisis de los ESLABONES
VERTICALES, las relaciones entre nuestra cadena de valor y la de nuestros
proveedores
y
clientes.
El anlisis de eslabones verticales no es un "juego de suma cero". No es que
cuando nosotros ganamos algo, ellos lo deben perder. En ocasiones ambas
empresas pueden ganar. Por ejemplo, la programacin conjunta del tiempo
y forma de entrega de ciertos insumos -por ejemplo uniformes- puede hacer
ganar tanto a la empresa de Seguridad como a su proveedor.
El anlisis del sistema de valor, la relacin entre la CdeV propia y la de los
clientes, es extremadamente importante. Y cada punto de contacto entre
ambas, que da lugar a lo que Ian Carlzon llama "momentos de la verdad",
puede
ser
una
fuente
de
diferenciacin.
Brinda la oportunidad de CREAR MS VALOR:
a) Disminuyendo los costos
b) Aumentando el desempeo para el cliente
c) Creando alguna ventaja competitiva, para la empresa o el cliente
Finalmente, el separar las actividades que realiza la empresa para
analizarlas individualmente, brinda oportunidades de mejorar la calidad con
que se las realiza, hallar modos de hacerla mejor o de agregar ms valor
para el cliente... o de dejar de hacerla si encontramos actividades que son
parte de la rutina pero ya no agregan valor.